安徽财经大学 MBA 课程——
《管理信息系统与电子商务》
案 例 集
案例 1 案例 2 案例 3 案例 4 案例 5 案例 6 案例 7 宝供的信息化发展之路 信息化建设与管理变革的融合 渤海港务公司知识管理 中国石油 ERP 的十年艰难之路 酒水销售的“新媒渠”商业模式 网络服装销售的商业模式演进 从传统走向网络的 ZOCAI 珠宝
上课教师：王
平
安徽财经大学工商管理学院 二零一四年九月
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
1 案例正文：
宝供的信息化发展之路1
摘 要：本文讲述了宝供信息化从无到有的渐进式发展历程。按照宝供信息化发 展的时间顺序介绍了信息化的三个阶段， 展现了我国物流行业对信息化建设的迫 切需求以及在信息化建设过程中可能遇到的困难。宝供在信息化建设过程中，以 企业业务导向为指导，注重实效，针对不同客户建立不同的信息化模式，使信息 化成为宝供的核心竞争优势。宝供信息化建设的成功经验，为我国现有的大量物 流公司以及民营企业的信息化建设提供借鉴之处。 关键字：宝供信息化；物流管理系统；业务导向；宝供物流；CIO
0 引言
TOM 系统已经成功上线，喜讯频频传来，公司的劳动效率得到快速提高、 订单处理速度翻了三倍、业务收入大大增加……，标志着宝供多年来的信息系统 集成成功。回顾公司近十年的信息化发展过程，刘总感慨万千，宝供的信息化经 历了基于网络的内部物流管理信息系统建设、 与客户的数据对接到系统集成等三 大阶段。在这过程中遇到了很多困难，但是峰回路转之间为企业在信息化方面积 累了很多宝贵经验和知识。经过不断的实践和探索，走出了一条符合自身发展规 律的信息化道路，使得信息化成为推动宝供管理进步、提高竞争力的有效利器， 没有信息化建设就没有宝供做大做强的这一天……
1 宝供物流企业集团有限公司
宝供物流企业集团有限公司是一家中型民营物流公司。创建于 1994 年，注 册资金 100 万，总部设在广州。1999 年经国家工商局批准，成为国内第一家以 物流名称注册的企业集团。在十多年的成长历程中，宝供集团一直坚持秉承“为 客户提供优质高效的供应链一体化物流服务，不断为客户创造价值” 的经营理 念，致力成为国内领先的供应链服务商。
1.本案例是在大连理工大学管理学院仲秋雁老师的指导下，由大连理工大学管理学院学生莫佳卉撰写而 成。版权归大连理工大学管理学院案例中心所有，未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手 段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 1
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
目前，宝供已在全国 65 个城市设有 7 个分公司、8 个子公司和 50 多个办事 处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际 化物流运作网络和信息网络，为宝洁、联合利华、飞利浦、卡夫、三星、TCL 等世界五百强企业和国内大型制造、 零售企业的近百家客户提供专业的供应链一 体化物流服务。 集团公司下设人力资源部、行政后勤部、总经理办、市场营销部、IT 部、 运营管理部、质量管理部、财务会计部等八个部门，共有员工 1500 多人，其中 管理人员占 12.3%，工程技术人员占 23.6%，大学以上学历者达到 70%，且拥有 包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才。此外，公司还聘请了 国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团， 以提高企业的咨询、 决策水平。 宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通 加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2004 年，宝供物流运作货 物过 10 亿件，总量近 550 万吨，比上年增长 30％，主营物流服务收入超过 5.5 亿元，比上年增长 52％，实现利润 2500 多万元，比上年增长 60％，是目前我国 最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。 宝供公司早在 1997 年就开始进行信息化建设，大致分为三个阶段。第一阶 段初步建立基于互联网 （Internet） 的物流信息系统； 第二阶段完成电子数据交换， 与客户实现数据对接， 并且建立了 B2B 平台；第三阶段完成了基于 TOM 平台的 系统集成。在近十年的信息化进程中，宝供成功地完成了从无到有的系统建设。 这些系统的实施是卓有成效的，为宝供的发展起到了至关重要的作用。 从 1999 年至今宝供先后被评为：34 所“我国物流发展重点联系企业”之一、 “中国物流示范基地”、“中国 5A级物流企业”；2003-2005 年连续三年荣膺“中国 企业信息化 500 强”，2006 年荣获“中国信息化奖——政府信息化企业创新奖”； 它还获得了国际间的好评和认可， 被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物 流企业。宝供总经理刘武先生也因为个人对物流行业的特殊贡献，2001 年，被 中央电视台、 《国际商报》等五家物流主流媒体授予“中国十大物流风云人物”称 号； 2004 年 12 月，被中国物流与采购联合会授予“2004 年度中国最具影响力的 民营物流企业领袖”。 刘武早年在一个供销社就职，后来承包了一个货运中心，并且先后成立了宝 供储运公司、物流集团等。他勇于创新，在接触过信息化建设后，由于逐步了解 了信息化的益处，在公司中大力推行信息化建设。在他的推动下，宝供多年来始 终坚持走一条循序渐进、逐年完善的道路，形成了以业务为导向、追求实效、循 序渐进的信息化建设轨迹。
2
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
2 第一阶段——内部物流管理系统
宝供物流的前身是一个规模不大的铁路货物转运站，凭借着经营的灵活性， 进入中国市场的宝洁公司将物流业务交给这家小小的转运站。 与宝洁合作初期，宝供还没有计算机，业务流程全部采用人工方法处理。宝 洁用计算机打印出订货单，用传真机传给宝供，然后由宝供将货物运往目的地。 在客户签收后，宝供将具有客户签字信息的接货单返传给宝洁，再由宝洁的入员 录入计算机系统。 为满足宝洁“一条龙服务”需要，宝供在成都、北京、上海、广州设立 4 个分 公司，却遇到了四个分公司之间联系频繁的通讯问题，考虑到宝洁利用计算机进 行管理的便捷，刘总便指定储运部部长黎东明为公司引入计算机。 黎东明是计算机专业的硕士毕业生，1995 年就到了宝供，当时公司上下只 有他这么一个比较精通计算机的人，就由他买进了宝供第一台计算机。为了保证 低成本运行业务，在他的指导下，1996 年在公司建立了一套基于 DOS 平台的用 电话线连接的内部网络。但在实际运作过程中，这种通讯方式没能提高公司的办 事效率。例如，总公司在与成都分公司通过计算机通讯的时候，往往由于电话线 路紧张而失败；另外也存在着操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁 没有“接口”等问题。 到 1996 年，宝供进一步吸引客户，业务环境发生巨大的变化。除了宝洁， 开始与联合利华等国际大公司合作，在全国已经有将近 30 万平方米的仓库，每 天的发运量非常大， 运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客 户的要求在规定时间之内发运出去、到达目的地的时间、破损率是不是在控制范 围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况怎么样等等。黎东明对此感受颇 深，他说：“我得天天拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻 那个本子看一下，哎！这个货还没到，得打电话去问问；那个货有破损，要发个 传真调查一下。每天单子都很多，眼睛都发花。以前客户少还能应付，现在客户 越来越多，真的很难应付！” 这些繁琐的工作， 仅仅靠人工是很难完成的。 因此， 面对迅速扩大的业务量， 如何提高运行效率以及分公司之间的沟通与协调问题，成为宝供的当务之急。 刘总考虑通过信息化来解决公司的重重问题。 引入信息技术需要有懂信息技 术的人， 当时宝供信息化程度太低， 没有专门的 IT 经理负责整个公司的 IT 规划， 公司的信息化建设与业务发展严重脱节， 急需一名能够为企业的业务发展提供全 面信息技术支持的人才。刘总准备聘请信息技术专家。
3
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
1996 年夏天，刘总到珠海参观首届国际航空航天博览会，在此结识了唐友 三教授。唐友三 1964-1997 年在中科院数学研究所、计算中心、信通集团等单位 任助理研究员、高工、教授级高级工程师等职，规划、设计、开发过十几个部级 MIS 及 OA 系统，具有三十多年计算机系统设计及网络设计经验。本次航展中的 Web 建设就是由他主持的，这个项目开创了 Airshow 站点的先例，受到国内外新 闻媒体的关注。两人在企业信息化建设上谈得很投机，刘总决定聘请唐教授帮助 宝供进行信息化建设。在刘总真诚的邀请下，唐友三于 1997 年 4 月正式加盟宝 供，成为宝供信息技术顾问，后来为了能和管理层同坐一桌讨论问题，被提升为 电脑部主任。 唐教授进入宝供后发现数据传递不畅严重制约宝供的发展，这是宝供信息化 建设的瓶颈问题。在怎样建设宝供信息化上，唐教授认为，信息化要以企业业务 为导向，信息化战略要符合企业战略的发展，注重实效。考虑到宝供目前的资金 情况、业务需要以及员工的素质，唐友三没有采取面面俱到、撒胡椒面的方式， 而是根据需求有步骤地推进宝供的信息化建设。该见解赢得了刘总的认同。 经过多方考察，唐友三决定先从建立基于网络的物流管理信息系统做起。由 于当时宝供IT团队没有能力自行开发系统， 而SAP、 ORACLE等系统资金太昂贵， 不适合中国物流行业的特点，唐友三将系统软件设计外包给专业的软件公司。经 过选择最终确定由北京英泰奈特公司负责开发宝供的物流系统。 大家都没想到系统的诞生会那么艰难。物流行业涉及的储运环节多，流程管 理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。光是系统分析就 用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。 系统设计的如期完成令唐友三感到欣慰，但是投入使用遇到了很大的困难。 公司的业务部门习惯旧的管理模式，并且对系统的稳定性存在疑虑，在加上很多 员工计算机水平低，对学习系统有困难，开始阶段大多数人都持保留态度，有些 人还有较强的抵触情绪。信息部针对他们的疑虑，提出在保留原有手工模式的前 提下进行试点，试点成功后再推广。 系统的推行得到了刘总的支持。他坚持大家要按照唐友三的要求做，在公司 开起了电脑培训班还带头参加学习。在刘总的带动下，系统逐渐在公司中推行开 来。业务人员慢慢适应了用系统来进行工作的流程，应用水平迅速提高，甚至挑 出系统的许多毛病。有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能 产生所要表格等等。在业务员的帮助下，系统不断的得到完善。并于 1998 年 10 月开发完成宝供信息系统建设的报表自动生成系统， 通过将运输查询功能授权开 放给客户，实现了运作信息与客户共享。
4
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
该信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操 作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝 供的营运质量有了很大提高， 以前货物从广州到北京需要 15 天， 现在只要 10 天。 很多员工都很兴奋，感到系统给公司带来了新希望。营运管理部的经理何召 普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候像是一个作坊，现 在我们是一个比较现代化的工厂了。” 刘总也很欣慰的说：“尽管建设系统投入多，但从长远来看，还是非常值得。 另外，这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规 范管理，人员的素质也要提高，在无形之中提高了企业的综合素质。”
3 第二阶段——与客户的数据对接
从“作坊”到“工厂”的进化让刘总非常满意，他越来越重视 IT 部门的作用。 为了推动信息化建设，刘总多次提升唐教授在公司中的地位。从计算机中心主任 到信息技术部经理，一步步提升到 CIO 的职位。唐教授推行信息化，要动用很 多资金，经常受到财务部的干预，为了支持唐教授的工作，刘总甚至让唐教授的 资金条不需经过财务部直接交由总经理本人审批， 这种信任与支持让唐教授非常 感动。 宝供第一阶段的信息系统建设非常成功，不但提升了宝供品牌的认知度，也 从本质上提升了宝供对客户的服务能力。 信息化已经成了宝供经营中的一个关键 成功因素，很多客户为此深化了与宝供的合作。 随着服务的深化，很多客户不但要求货物及时送达目的地，还要求有及时的 信息反馈并且要提供详细的库存等信息，以便调配生产和销售。为此，唐教授决 定基于物流信息系统，建立仓储管理系统。1999 年，宝供再度和英泰奈特合作， 开发了基于互联网的仓储信息管理系统，该系统同样向客户授权开放，使客户坐 在办公室里上网就能查到全国各地仓库的最新进出以及库存情况， 这充分满足了 客户及时了解仓管情况的要求。 信息化的成功建设推动了宝供业务的整合与发展， 使业务远远超过了原有的 储运业务范畴，如仓储服务延到原料质检、库存查询与补充，及各种形式的流通 加工服务等；运输服务延伸到选择运输方式与路线，安排货运计划，确定配载方 法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输以及货款的回收等；配送服 务延伸到集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。为了向 完整的物流服务商发展，1999 年，刘总在广州注册了宝供物流集团公司。新的 发展战略也浮出水面：提供集成的、网络化的供应链全过程服务。宝供认为物流
5
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
要做得深入， 必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间 的桥梁，帮助制造业打通零售环节，实现真正的第三方物流。 在此战略的支持下，宝供不断延伸业务。随着业务的延伸，宝供出现了供应 链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透 明等问题。原有的信息系统带来的信息共享已经不能满足公司以及客户的需求。 面对这些问题，唐教授颇有感触地说：“物流行业面临的主要挑战是跨企业 的信息系统集成。物流毕竟不是一个企业内部的问题，宝供有很多客户，由于这 些客户大多是跨国公司，它们都有自己的内部系统，而且它们的物流服务提供商 也并不只有宝供一家。在这张庞大的网中，宝供做好自己的信息化管理，只是这 张网中很小的一部分。更重要的是要推动这张网四通八达。” 为了解决这一系列问题，2000 年，宝供建立了基于 VPN 的跨企业电子数据 交换平台，采用 XML 技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现与客户 数据的无缝交换与连接。这个数据交换平台的实现，使宝供得以更灵活的为客户 量身定制个性化的物流信息服务。根据不同客户的实际需求，创造了宝洁模式、 飞利浦模式以及红牛模式。 由于深化合作，宝洁把华南分销仓库交由宝供管理，一方面宝洁授权在宝供 仓库安装了宝洁AS/400 客户端程序，由宝供仓管员经过培训后直接操作宝洁的 系统；另一方面，宝供IT部开发数据导出程序，将宝洁系统进出仓数据自动导出 到宝供系统中， 使宝供仓管员也能够进入功能更加全面并且操作更加简便的宝供 仓储系统。这种模式服务于希望完全采用自己系统，愿意将自己系统的终端开放 给宝供办事处的客户。 但物流行业的客户种类繁多，系统集成性需求多样化。有些大型客户不但要 求进行数据对接，还要求基于第三方公司搭建信息交互平台。出于安全性和稳定 性考虑，飞利浦就提出了这样的要求。假如飞利浦更换物流商，后来者只需要跟 第三方平台对接就可以了。为此，宝供又基于第三方信息交互平台与飞利浦进行 数据对接。 一般地，飞利浦将电子订单从第三方平台上导入宝供的系统，按照订单流向 实现自动分流，如属于飞利浦武汉仓库的就自动分到武汉。武汉仓库的数据员收 到订单后，将实发货物的信息录入宝供系统，再通过第三方平台导入飞利浦的系 统。这个过程，比以前依靠手工抄录、传真发送的做法，在效率上提高很大。此 次对接非常成功，飞利浦（中国）的家电业务几乎所有的仓库和运输、甚至包括 苏州制造基地的中心仓和外仓的管理都交给了宝供。 这种模式服务于那些愿意通 过FTP、 E-Mail， 或通过第三方公用对接平台等方式与宝供系统进行对接的客户。
6
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
尽管数据对接使宝供的物流服务更上一层楼， 但是在与一些国内企业合作的 过程中遇到了一些问题，主要由于国内的一些企业缺乏有效的信息系统。 2003 年，跟宝供合作了 5 年的红牛饮料就遇到了问题。红牛饮料公司虽然 了解全国的销售情况， 却因为缺乏有效的仓管系统而对库存和市场终端的随时反 应缺乏了解。为此，在仓储和物流基础上，宝供为红牛量身定做了一套针对其物 流业务的订单管理系统，通过这套系统与宝供系统的对接，红牛可以随时掌握各 区域终端卖场对产品的反应。 这个被红牛认为是“从低级合作到高级合作”的增值 服务，使红牛放心的将全国全部 29 个区域和仓库的全部物流业务全部外包给了 宝供。由此创造了红牛模式。 唐教授兴奋得说：“现在我们各种模式是应有尽有，新客户要求什么对接方 式，我们就提供什么方式。” 对接工作的完成使得宝供的客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同 区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，宝供 在对接的基础上实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大 地简化了商务流程，提高了业务运作效率。
4 第三阶段——系统集成
公司在不同时期建立了很多孤立的系统，到 2002 年已经建成了 OMS（客户 订单管理系统） 、SMS（仓库管理系统） 、TMS（运输业务管理系统）等。 在开发这些系统时，主要由各业务部门制定相应的流程，但是这些部门流程 的制定不是以客户为中心， 而主要是从部门需要出发。 由于部门局限、 职能矛盾、 利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据 不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓 库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的 事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息不共享和滞后导 致工作效率低、 出错率高、 响应速度慢， 没有充分发挥信息流提高物流服务水平、 降低物流成本的功效，直接影响了总体业务运作质量，降低了上层对业务的监控 能力。 基于对上述情况的思索，宝供集团决定建立一套真正适用、有效，并能够起 到统筹和支撑作用的物流一体化信息系统。 最初， 唐教授等人试图采取全部外购的方式， 并先后邀请 SAP、 Oracle、 JDE、 用友、金蝶等知名软件公司前来进行产品介绍和系统演示，但目前国内外较为成 熟的 ERP 系统一般都是针对于制造企业，行业特性是不可逾越的障碍。此外，
7
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
中国物流业又存在太多的特色因素，加大了系统移植的难度。可见，目前市场上 并不存在一套能够为中国第三方物流企业使用的现成系统。于是唐教授下决心， 自主开发建设以 TOM(全面订单管理系统)为核心平台的第三方物流 ERP 系统。 在这个平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基 础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业 务流程进行梳理。 建立订单管理模块， 所有订单信息经该模块进入平台后， 运输、 仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库 与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物 流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心 的订单管理模式保障了流程一体化的实现， 也为满足客户的物流服务需要提供了 坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及 时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需 要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高 效、适应性强的一体化流程。 为了推动 TOM 系统的运行，公司进行了业务流程以及组织改革。打破传统 部门边界，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构。改变传统的金字塔形的等 级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化；管理的任务委托到更低的层次； 管理组织体现专业分工与人力资源整合的原则。 TOM 上线之后，充分提高了劳动生产率。订单处理速度从 50 票/小时提高 到 150 票/小时，每年可节省成本 150 万，每年新增运输业务收入 850 万，增值 服务收入 50 万，平均每年新增营业收益 257 万，财务结算也由手工结算转变为 自动结算。 大大方便了业务处理过程， 并且使公司能够实时掌握公司的业务情况。 随着外部专业分工的细化，企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力， 越来越多的业务被外包出去， 希望物流公司对他们的整个物流体系提出一个一揽 子解决方案，这推动着物流企业向供应链方向靠拢。 在这种背景下，宝供准备向供应链方向转型。刘总提出“企业信息化的高级 阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化供应链管理流程。” 为了确保转型，宝供在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地， 面对大型立体仓库，仅靠自己开发仓存管理软件不能满足需要，因此从 2002 年 底，宝供通过招标买入了 IBM 公司承包的国际上先进的仓库管理系统 WMS 以 及引入专门适合第三方物流企业使用的 WMS－Exceed 3.3。 从而使宝供的物流信 息系统更能符合现代化物流企业的需求。 至此形成了以 TOM 为信息总平台，仓库管理系统（WMS-EXE） 、ERP 财务
8
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
模块、 客户管理系统 （CRM） 、 配送管理系统等相结合的宝供集团物流 ERP 系统。 从供应链优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单 处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、信息处理等为一体的综合服务。 转型成功后，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去， 将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业 经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝 供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的条件下，获得 了一个新的主要利润来源。
5 宝供信息化展望
作为一家民营企业， 宝供集团早在 1997 年就迈出了企业信息化建设的步伐， 经过 10 年的努力，今日的宝供集团已经完成了基于TOM系统为平台的比较完整 的ERP系统建设， 在整个供应链中借助信息化纽带初步实现了将制造企业和分销 商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，为客户带来了成本降低、订单完 成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处。进一步巩 固和提高了在行业内的竞争地位，成为行业内信息化管理的领跑者。但是，刘总 意识到宝供未来的路还长，他说：“今后我们将继续以顾客为中心，以市场需求 为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供应链全面管理，并为客户提供 更多的增值信息服务。 ” 宝供未来的信息化发展之路仍将是一条不断探索的奋斗 之路……
（案例正文字数：8550）
思考题： １．物流行业对于信息化建设有哪些独特的要求，宝供是如何针对物 流行业特点进行信息化建设的？ ２．宝供推行信息化过程中，遇到了哪些困难，是如何解决的，领导 对于解决这些困难起到了哪些作用？ ３．宝供在不同阶段推行信息化建设的业务需求是什么？有哪些成功 经验？这些经验是否适用于其他行业的企业？ ４．宝供在信息化建设的全过程中，ＣＩＯ扮演了什么角色？ ５．请你为宝供下一步信息化建设的提供一些建议？
9
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
案例正文： ２
昊华宇航公司案例：信息化建设与管理变革的融合1
摘 要：本案例描述了昊华宇航公司近年来在中国化工集团、昊华股份公司的
统一安排部署下实施的 ERP 项目建设情况，系统的分析了信息化建设项目在实 施和落地期间的关键因素，以及在实际运行过程中发生的问题和采取的相应措 施，进而引出管理变革如何指引企业开展信息化建设工作，信息化建设如何进 一步固化管理变革成果的话题，通过推动企业信息化建设与管理变革工作更加 深入有效的展开最终实现相互融合，带动昊华宇航公司整体管理水平和运营能 力得到持续提升。 关键词：ERP；信息化建设；管理变革；融合
1 前言
“今年的专项工作突出贡献奖颁发给公司 ERP 项目组。 ”昊华宇航化工有限 公司孙振峰总经理在 2012 年公司年度表彰大会宣布， “该项目组自 2012 年 5 月 8 日项目启动工作开展至今，共同奋战了整整 188 天。在这半年多的时间里， 由埃森哲咨询顾问、昊华宇航关键用户组成的项目组及各级、各部门、各单位 领导克服了种种困难，各团队团结协作，密切配合，迎难而上，终于使得 ERP 系统得以正式上线并成功运营，对全面提升我公司管理水平、经营水平、运营 效率和加快资金周转都具有极其重要的意义。 ” 公司年度工作会议上的表彰决 定：2012 年，按照昊华总公司 ERP 试点项目工作要求，公司 ERP 项目组成员历 时 8 个月，克服了生产区域分散、数据量大等诸多困难，圆满完成了现状调研、 流程梳理、蓝图设计、系统测试等各阶段工作，保证了 ERP 项目于 2012 年 11 月 12 日顺利上线，标志着公司在信息化应用，提升企业管理效能方面取得了新 的突破,对 ERP 项目建设有关人员奖励 18 万元。 “公司 ERP 系统能够得以正式上线并成功运营，关键在于公司高度重视， 从人、财、物等各方面全力保障项目实施所需；另一方面，得益于公司前期流 程优化、管理体制的创新。如果企业的流程管理不尽规范，没有进行一些必要
1.本案例由河南理工大学经济管理学院的王挺撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。 2.本案授权中国管理案例共享中心使用， 中国管理案例共享中心享有复制权、 修改权、 发表权、 发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 1
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
的流程改造，没有进行相应的组织结构的变革，那么实施 ERP 项目只能是“头 痛医头，脚痛医脚”的短期行为，无法彻底发挥 ERP 系统的真正作用，也不能 充分体现信息化对企业管理的辅助和支撑作用。 ”项目组负责人、公司管理信息 处副处长王超在总结项目成功经验的时候谈到这样的体会。确实，目前我国很 多企业在进行信息化应用与实施的过程中并非一帆风顺，不少企业盲目跟风上 马信息化项目，但是却因为与企业原有的管理观念、决策方式、组织流程等不 相契合，而最终导致重金投资的信息化管理项目石沉大海。而昊华宇航公司的 成功是否能给我们带来一些启示呢？
2 公司 ERP 项目——信息化建设之路
昊华宇航化工有限责任公司是中国昊华化工集团股份有限公司所属的生产 型企业，是以氯碱为主业的国家大型综合性工业企业、中国化工 500 强、河南 省百户重点工业企业、综合实力百强企业和百户高成长企业，年销售收入在 40 亿元以上。主导产品离子膜烧碱、聚氯乙烯树脂年规模分别为 54 万吨、50 万 吨，产能居河南省第一位。自经历 2008 年全球金融危机冲击以来，国内氯碱市 场环境日趋严峻，企业经济效益明显下滑，昊华宇航公司在中国化工集团公司 和昊华股份公司的领导下，及时制定和调整了企业发展战略。 自 2010 年开始， 昊华宇航公司逐步推行并实施了一系列的管理变革与信息 化建设项目。管理变革主要体现在组织与流程优化、采购变革、销售变革、持 续改进、人力资源管理变革等方面。信息化建设逐步从生产运行监控转向经营 业务流程管控层面，开展并实施了经营 ERP 系统（浪潮 ERP 管理软件：PS10.0 网络版） 、企业协同办公平台、视频会议系统、能源管理中心、IT 基础设施标 准化改造、SAP ERP 系统等项目。虽然这些环节都采用了先进的产品，但由于 没有构建在统一的信息平台上，造成各环节相对独立，信息不能共享。而且， 在化工行业，采购业务和物资存储涉及商务、仓库、业务等多个部门，环节多， 跨度大，流程管理十分困难。同时，为了满足内部绩效管理，财务人员要对内 部众多部门进行指标考核，工作量庞大，信息收集十分困难。 2012 年 5 月，按照中国化工集团公司信息化建设战略部署和昊华总公司氯 碱板块 ERP 项目实施计划， 作为试点企业之一， 昊华宇航公司开展了企业 SAP ERP 系统的建设工作。5 月 8 日昊华宇航公司共遴选出 17 名关键用户和 2 名内部顾 问成立项目组，参加了在山东德州实华新厂区召开 ERP 试点项目启动会，为了 配合 ERP 项目实施，该项目组接受了 2 个月的培训工作。 2012 年 7 月份昊华宇航 ERP 项目团队成员从德州现场返回公司进行了为期 两天的业务蓝图方案宣讲。12 日上午 9 点，公司领导、各职能处室和生产分厂
2
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
负责人、企业各级管理人员代表、埃森哲顾问代表等共计 100 余人参加了蓝图 宣讲启动会议。会上，埃森哲顾问介绍了 ERP 项目实施背景及目标、项目总体 进度及下一步工作安排，对 ERP 和 SAP 基础知识进行了现场讲解和培训，并结 合数据收集工作现状，强调了数据收集质量对 ERP 系统实施的重要性。公司总 经理孙振峰作了重要讲话，首先，他肯定了项目团队成员的工作成果，感谢埃 森哲顾问团队的辛勤努力；其次，他简单介绍了公司近年来在信息化建设方面 的投入和成效，强调实施 ERP 项目是公司实现持续发展的必经之路；最后，他 要求各级干部职工全力支持和配合 ERP 项目组的工作，确保宇航公司 ERP 系统 按时顺利上线。会后，各业务模块关键用户利用两天时间分组向主管领导和同 事汇报了 ERP 业务蓝图报告内容，重点梳理了各模块设定的业务流程，使得企 业各级人员对 ERP 项目实施的认识得到明显提升。 昊华宇航公司高度重视 ERP 试点项目， 除遴选出 19 名关键用户和内部顾问 在德州项目组现场办公外，在公司内部通过网站、培训、宣讲等形式广泛进行 宣传动员，确保 ERP 项目的顺利实施。 自 2012 年 6 月份 ERP 项目数据收集工作正式启动以来， 公司专门成立了数 据质量组，由副总经理李延辉任组长，各机关职能处室和分厂厂长任工作协调 人，相关单位专职和兼职参与 ERP 系统各模块数据收集人员达到 100 多人，虽 然受到生产厂区办公分散、原始数据记录不集中、基础数据信息量大等诸多不 利因素的影响，但相关数据收集人员克服困难各司其职，主动加班加点，有效 确保了数据收集工作的进度和质量。 截至 10 月底， 物料主数据已完成收集 13145 条，其中 9260 条进入复核编码阶段，顺利提报中国化工信息中心 MDM 平台 400 余条，并对部分未收集的物料进行了补充提报。设备主数据共收集 24932 条， 全部完成校验和复核。此外，按照昊华宇航 ERP 项目组整体要求，公司设备资 产对应清理和动态数据收集工作也正式启动， 除组织相关人员参加视频培训外， 公司还专门召开了工作安排布置会议，由相关处室负责牵头协调，各涉及单位 安排专人参与清理和收集，要求对企业现有各类设备资产进行全面摸底盘查， 将设备实物、台帐和资产卡片进行一一对应，物料盘点数据、未清检修工单、 未清销售订单、在制品、资产明细账等各类动态数据也正按照设置转换策略进 行紧张收集。按照 ERP 项目组数据收集工作计划，各类数据收集、审核和导入 工作将持续到 11 月份， 宇航公司已提前进行安排， 在保证数据收集进度的同时， 将严格控制数据收集的质量，为年底前 ERP 系统顺利上线奠定基础。 11 月 12 日，昊华宇航公司 ERP 系统正式上线运行，标志着公司在应用信 息化手段、提升管理效能上取得了新的突破。该项目采用全球领先的管理软件
3
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
SAP 系统，共实施了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和 设备管理六大模块。它全面覆盖了公司本部 12 个处室、4 个厂区和 13 个分厂 的业务流程，并优化了部分工作流程，成功的使公司内部的资金流、物流、信 息流达到高度的集成和实时共享，促进各项业务逐步实现流程化、规范化、标 准化、精细化，有效提升了企业管理能力，实现了企业管理理念、方法的创新。 在昊华宇航公司此次 ERP 项目建设的过程，由于涉及对企业整个管理流程 进行分析、重组、改造的过程，这就必然牵扯到企业部门之间利益的重组和调 整，这种流程优化、管理体制的创新必然触动一部分人特别是相当一部分管理 人员的利益，从而引起信息化工作开展遇到阻力。这主要表现在：一是配套的 组织变革落地实施效果不明显，由于昊华宇航公司机关处室人员异地办公，限 制了岗位职数进一步压缩的空间，同时工作职责、业务流程和管理制度需要在 试行过程中进一步理顺和完善等；二是 ERP 各模块之间衔接仍存在不足，尤其 是能源管控系统、生产系统和 ERP 系统衔接不紧密，致使采购变革、销售变革 项目部分策略无法落地实施；三是企业各级管理人员普遍对推行管理变革与信 息化建设的重要性认识不足，例如公司某位副总曾在一次流程管理的培训会上 说，“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚：流程是什么， 为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?相对于流程来说，我们的领 导们更熟悉各种制度和规范性文件。”；四是 IT 基础设施标准化管控未能实现 全公司覆盖，未能将生产网和办公网融合，虽实行完全物理方式隔离，但安全 防护措施有效性有待检验。
3 企业管理变革——以流程优化为基础
面对重重阻力， 公司总经理孙振峰在 2012 年企业 ERP 项目建设现场会上指 出，一流管理在一定程度上体现在企业是否通过实施以流程为核心的信息化建 设，使企业实现了信息化管理，并让信息化为流程管理提供支撑和服务。很多 企业上 ERP 系统不是很成功，根源不在技术问题，而在于管理问题，即是流程 改造不到位的问题。ERP 本身是一套先进的管理思想，所以公司上 ERP 不仅仅 是实施一个信息系统， 而是推广和运用先进的管理理念和管理模式， 是一场“管 理的革命”。 按照坚持“信息系统固化流程、流程指引系统建设”的方法，自 2010 年开 始，昊华宇航公司邀请埃森哲、IBM、BMGI 等全球知名管理咨询公司帮助企业 实施组织架构和业务流程的优化，针对企业管控的重点环节开展专项的业务管 理变革，力图在企业内控管理水平、市场竞争力和经营效益方面取得新的突破。 为及时有效的固化管理变革成果，昊华宇航公司信息化建设工作也随即展开，
4
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
在做好企业 IT 基础设施标准化建设的同时，实施了相应的业务管理系统，以市 场和顾客为导向，注重过程梳理，把优化企业核心业务流程放在突出位置，关 注跨部门、跨业务的流程节点管理，进一步理顺工作接口，清晰岗位职责，提 高运行效率，实现流程增值，促进企业管理由职能管理向流程管理转变。纵向 要提高业务流程的专业化水平，横向要通过流程运行实现跨部门、跨岗位的工 作协同，通过流程打通管理节点，推动管理整合，一定程度上企业管控能力和 管理效率得到了明显提升。 （1）组织与人力资源变革 按照中国化工集团、昊华股份公司组织变革工作统一部署，在埃森哲公司 组织与流程优化项目成果报告的基础上，昊华宇航公司结合企业实际，制定了 《昊华宇航化工有限责任公司组织变革实施方案》 ，经报请昊华股份公司批准， 于 2011 年 9 月 20 日予以实施。组织变革取得的效果包括：一是压缩了管理层 级，实现扁平化管理。通过组织变革的实施，管理层级由原来的五级压缩为三 级，同时，对管理以上人员进行了精简，变革前，昊华宇航公司中层以上干部 共有 159 人，管理人员 236 人，调度 46 人，变革后中层以上干部 108 人，管理 人员 212 人，调度 35 人，变革前后管理以上人员共精简 86 人。基本实现了机 构精简、结构优化、高效统一，促进了工作效率的提高。二是机构设置与总公 司和氯碱板块实现对接。通过管理变革的实施，机构设置进一步简练，各处室 职责更加清晰，管理职能得到进一步明确，管控力度得到加强，实现了上下对 接统一、工作运转高效，为下一步昊华股份公司 OA 协同办公平台项目等信息化 建设工作打下了坚实的基础。三是干部职工思想稳定，促进生产经营。通过管 理变革的实施，提升中层干部的管理意识、提高管理人员的竞争意识，促进生 产经营等各项管理工作的提升。 昊华宇航公司人力资源管理优化服务项目于 2012 年 5 月开始实施， 聘请北 京华新博维管理咨询公司提供人力资源管理优化服务，项目时间为 22 周。昊华 宇航公司借助项目实施建立科学高效的人力资源激励分配和员工发展机制，促 进公司可持续健康发展，项目主要包括人力资源诊断、岗位管理优化、薪酬管 理优化、绩效管理优化、以及职业生涯发展设计等内容。项目实施完成后，达 成以下预定目标：一是编写岗位说明书，设计岗位序列，拓宽员工发展空间， 加大关键人才粘度。二是变革薪酬体系，实现“内求公平、外求竞争”的双重 目标，薪酬向关键人才倾斜。三是通过科学有效的绩效管理，赏罚分明并及时 到位。四是拓宽员工的职业生涯发展通道，实现“事业留人”。 （2）采购变革
5
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
2010 年 11 月昊华股份公司正式启动了采购变革项目，昊华宇航公司积极 组织人员参加相关调研、访谈、会议和培训，签订大宗物料战略采购协议，参 与辅料材料集中招标，并做好了战略采购（CP）系统上线前的测试与准备，以 及上线后具体业务的录入和审批。 至 2012 年，采购变革一期项目三类物料、二期项目五类物料在昊华宇航公 司均顺利进入实施阶段。通过多次参加相关培训活动，昊华宇航公司各类别采 购人员业务技能和综合素质得到明显提升。参与昊华股份公司物料集中采购招 标活动，提高了议价能力，降低了采购成本。此外，规范企业采购职能，将大 宗原材料、辅料材料、设备、备品配件的采购职责统一划归物资管理处。 实施采购变革，大幅降低了采购成本。长期以来，昊华宇航公司物资采购 方式较为原始、分散，直接导致了采购成本的上升。采购变革项目对所有采购 人员进行了战略采购（CP）系统上线操作、采购流程等集中培训，使采购人员 掌握了先进的采购方法、采购技术和应用能力，同时分五个类别对电石、工业 盐、燃煤、三剂等进行协同采购。在此基础上，这一项目又对所有物资进行了 重新分类，对主要供应商签订了新的框架协议和采购合同，对物资采购工作进 行了集中归口管理，将设备、安环和各分厂自采的物资集中到物资管理处进行 集中采购。 采购变革， 不仅规范了物资采购的流程， 而且降低了采购成本。 2012 年，昊华宇航公司降低电石、工业盐、燃煤等采购成本 1.03 亿元。 （3）销售变革 实施昊华销售变革项目首先是中国化工集团“以信息化为先导，引入全球 化工行业最佳业务实践”的战略发展需要，其次是顺利推进氯碱事业部业务整 合变革、确保昊华股份公司顺利上市、以标杆企业为试点实现最佳实践快速落 地的有力支撑，最终实现氯碱板块销售资源有效整合，提升昊华品牌和产品的 市场竞争力，以及昊华氯碱企业的市场话语权，增加氯碱板块整体经济效益。 作为系统内的标杆企业，自 2010 年 5 月项目启动，宇航公司就抽调专人参与项 目实施过程。项目一期重点关注在市场与销售能力方面存在的机会，以促进氯 碱板块效益提升，包括销区划分、客户管理、定价管理、品牌策略等四个维度。 昊华公司所属 5 家氯碱企业分布在 5 个省区，由于行业产能过剩，2010 年 后 PVC 产品市场就陷入持续低迷的状态，产品价格倒挂，企业效益严重下滑。 昊华公司及时提出“统一销售，形成拳头”的工作思路，以推进管理变革为重 要突破口，变革组织，设置氯碱事业部和销区两级销售管理机制，明确销售计 划、协调渠道资源、统一管理产品价格。同时，按照客户地域以及供货合理性 原则，成立东北、华北、华东和华南 4 个销区，对客户进行统一划分，明确了
6
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
销区对客户的集中管理，促进了区域销售协同。对东北销区存在着昊华的两家 企业的现状，改变传统营销模式，加大统筹销售，以“公司间转储”或者“公 司间交易”等方式来优化生产和营销。 2012 年， 昊华宇航公司在充分认识销售变革管理理念后， 在 “大干一百天， 实现开门红”销售竞赛活动中，灵活运用摩立特六项营销工具，取得了较好的 收益。通过调整客户结构，烧碱中小客户比例由 4.52%提高至 6.85%，吨产品提 高售价 115 元，增加收益 30 万元。通过调整产品结构，提高高浓度烧碱销量近 万吨，吨产品售价也提高 85 元，增加收益 90 万元。PVC 省内销售比例由 30% 提高至 32%，直销用户比例由 25%提高至 37%，特种树脂销量也明显增加。
4 企业信息化建设与管理变革的融合
昊华宇航公司自 2010 年开始推行管理变革与信息化项目建设工作。 管理变 革主要体现在组织与流程优化、采购变革、销售变革、持续改进、人力资源变 革等方面。信息化建设逐步从生产运行监控，转向经营业务流程管控层面，开 展并实施了经营 ERP 系统、企业协同办公平台、视频会议系统、能源中心、IT 基础设施标准化改造、SAP ERP 系统等项目。如今 ERP 系统的成功上线运行， 实现以“一体化、标准化、流程化、资源化”为核心，涵盖财务、生产、物资、 销售、设备、质检等核心业务在内的一体化网络管理平台集成，较大幅度的改 变了昊华宇航公司原有业务流程和操作模式，取得了较为明显的经济收益。 （1）信息化促进销售变革项目取得成效 通过 ERP、OA 等信息化工具，实现昊华宇航公司与昊华股份公司氯碱事业 部在职能和业务方面的充分对接，做到了客户、价格和销售订单的业务由事业 部全面统筹。借力 ERP 项目建设实施销售变革，全面优化销售过程管理成为销 售管理变革重要内容。从中国化工集团“大干一百天”销售提升活动中汲取摩 立特系列分析工具的精华，创新开发出数据收集模板，建立自己的销售数据库， 将数据收集模板以增强功能模块形式整合入 SAP 系统，摩立特工具所需的基础 数据随时都可以从系统中轻易获得，消除了困扰该工具推广的数据采集瓶颈； 开发了包含“销量结构、客户结构、产品结构、销售人员”4 个维度的平均落 袋利润对标分析模型，提高了实用性，使管理层真正实现了“用数据说话” 。 昊华宇航公司运用摩立特咨询公司制定的产品、客户结构数据库，使用产 品、客户结构跟踪模型等工具，重点做好华南销区和省内直销工作。在营销变 革过程中，昊华宇航将所有订单实时数据录入模型，制备客户结构图并按月更 新，同时对所有客户从成长性、信用风险度以及战略匹配度等多个维度进行分 级管理，并根据客户分级情况制定个性化销售对策，提高优质客户比例，淘汰
7
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
风险客户，健全稳定客户体系。此外，昊华宇航对所有产品建立销量、利润率、 价格、竞争对手等信息数据库，根据市场情况，结合产品利润率的变化、企业 生产状况及时调整产品销售结构。2013 年前 4 个月，昊华宇航烧碱省内销售比 例占到 85%，直销比例占到 99%；PVC 销售将省内客户销售比例由去年的 25%提 升至 30%，直销客户比例由去年的 38%提高至 45%。2012 年 9 月，昊华宇航在行 业内率先使用了吨包包装，即 PVC 包装由 25 千克一袋变为 1 吨一包装，吨包装 成本每吨比纸袋包装成本节约 29 元。这不仅大幅减少了漏粉、破包等问题，而 且降低了下游生产厂家的卸车费用，深受客户青睐。2012 年 9 月，昊华宇航还 对液氯充装系统进行改造，增加液氯槽车充装装置，拓宽了销售渠道。2013 年 前 4 个月，昊华宇航烧碱产量为 16.6 万吨、液氯产量为 2.7 万吨，同比分别增 加产量 3.6 万吨和 0.7 万吨，增加销售收入 833 万元。此外，昊华宇航公司还 将摩立特的报价单工具引入价格管理流程，开发了新的形象化的图形报价单， 实现了监控销区产品销售定价的科学性和合理性。同时通过 ERP 等信息化系统 将规则固化，避免违规操作。 精细化组织方式、ERP 工程的有效实施，为昊华宇航公司实现销售工作全 程管控提供了前所未有的良好条件。在售前阶段，把重点工作放在计划管理和 价格管理上。建立了年度计划、月度计划、临时计划调整 3 种机制，实现了长、 中、短周期内的销售计划与生产计划的有效衔接，提高了销售计划和预算的准 确性；在售中阶段，实现了对销售过程的跟踪，通过销售达成、回款情况等管 理报表，事业部能够实时了解各销区的目标达成、销售回款等情况，以便及时 调整计划，快速适应市场变化，确保销售既定目标的实现；在售后阶段，重点 做好利润核算工作，借助于系统工具，把已“落袋利润”作为核心指标，通过 对客户、产品、销售人员进行多维度获利分析，实现了售后利润核算，有效制 订差异化的产品策略和客户策略，从而指导后续销售工作的改进。 在销售变革推进过程中，昊华宇航公司制订了一系列制度规范销售管理， 特别是《客户分群管理制度》摒弃了用销售量和地域对客户进行分群的传统做 法，改为以利润最大化为指导的客户分群办法。依据此办法，2013 年上半年先 后淘汰了数家不良客户，避免了销售损失。 （2）战略采购系统助力变革项目顺利落地 为保证采购变革项目顺利落地实施，基于中国化工集团管理与信息化变革 项目的整体规划并借鉴其他采购变革的成功经验，昊华宇航公司采购变革项目 从两个阶段七项内容全面展开项目工作。如图 4-1 所示。
8
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
图 4-1 采购变革项目实施阶段图
Fig.4-1 Procurement transformation project implementation phase diagram
采购信息化平台支持建设的主要工作：项目期间，将根据业务需要进行采 购信息化系统（主要是 ERP 实施前的过渡应用系统）进行选型。项目组对采购 流程信息化进行支持。将集中采购体系设计后的采购活动和采购审批通过信息 化平台的实施加以固化，提升采购运营标准化、规范化、透明化，并提高工作 效率。在集中采购信息化平台构建、测试和调试运行过程中提供采购业务咨询 和密切的沟通，提出集中采购的功能性，引导应用软件的功能开发通过前瞻性 的需求梳理，确保信息化平台可以与未来的 ERP 系统对接。 在建设过程中，重点关注以下几个方面：一是采购业务信息平台的建设结 合新的集中采购组织与相应的业务流程；二是支持新的集中采购业务在系统中 的固化；三是确保信息与采购流程与未来 ERP 业务流程模板相匹配；四是确保 采购业务信息平台可以从技术的角度配合业务变革；五是确保采用开放、共享、 通用的技术平台确保未来可能的技术升级。 此次采购变革项目聘请国内外知名的 IBM 咨询公司、乐华建公司分别为项 目咨询和信息平台实施商，对各级采购人员就采购变革项目的主要理念、项目 内容、工作方法、变革内容、战略采购(CP)系统上线操作、采购流程等进行集 中培训 200 多人次，使采购人员掌握了先进的采购方法、采购技术和提高了应 用能力。 （3）ERP 项目体现管理变革与信息化高度融合 ERP 项目的实施和运行，对宇航公司的管理是一个大提升。通过 ERP 的运 行，实现了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和设备管理
9
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
六大业务模块的集中管控，通过优化业务流程，使得企业内部资金流、物流、 信息流达到了高度的集成和实时共享，对全面提升管理水平、经营水平、运营 效率和加快资金周转起到了重要作用。截至 2013 年 6 月，财务凭证准确率达到 98.9%，物料凭证准确率达到 99.5%、销售发货凭证准确率达到 99.2%、生产报 工凭证准确率达到 97.7%、设备检修工单完工及时率达到 95%、质量检验批完成 及时率达到 98.9%，财务月结时间也由原来的 4-5 天缩短为 2-3 天。尤其在质 量管理上，ERP 质量模块实施后，企业内部质量数据的报送由纸质传递改为系 统传输， 数据的统计由手工改为系统自动运算， 相关处室和分厂都可以通过 ERP 系统查询原料、成品、中控、环保等质量数据，提高了工作效率。今年上半年， 公司主要产品烧碱、聚氯乙烯的合格率均达到 100% ，聚氯乙烯优等品率达 98.8%，同比提高 2.63%。实践证明，ERP 项目的实施是实现集中管控的重大举 措，是促进管理提升的重要途径，是应对严峻市场形势的必然选择。
4 结尾
企业信息化与管理变革是相辅相成、相互促进地向前发展。一方面，信息 化是企业管理变革的“催化剂”。企业管理变革是由于企业经营环境的变化与 管理理论的进步而产生的，并不完全是因为信息技术的产生而产生的，技术只 是促使管理变革产生的一部分原因。信息化能够充分利用各种信息技术，使管 理变革能够更加顺畅地实现，同时也使得许多先进的管理理论在实践中变得可 行，如零库存、精准营销、客户关系管理等；另一方面，企业管理变革的发展 又反过来促使信息化产品模块的更新换代，因为信息技术自身只有反映了人类 的先进管理思想才能有应用的价值，而企业管理模式的变化也必将带动更多更 新的一体化信息产品的出现。当然，昊华宇航公司在企业信息化与管理变革融 合过程中仍存在着很对困难需要克服，对企业来讲这条路看起来还很漫长。
（案例正文字数：9478）
思考题： １．实施 ＥＲＰ 对企业的作用和意义？ ２．昊华宇航公司在实施 ＥＲＰ 项目中遇到的问题有哪些？ ３．从那个突破点解决昊华宇航公司的问题？ ４．成功实施 ＥＲＰ 系统，昊华宇航公司的流程管理有哪些变化？ ５．昊华宇航公司的信息化建设与管理变革的经验是什么？这种经 验能被别的企业复制么？
10
反向保理典型案例 一、核心企业基本概况： A白色家电制造集团产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口 创汇7亿美元。2010年，集团总资产187亿元，实现总营业收入超过372亿元，净利润超过3亿元。 目前，A白色家电制造集团基地研制的主要产品及产能情况：空调年产能650万套；生活电器年产能1500万台；冰箱年产能为400万台，洗衣机年产能300万台，洗碗机年产能150万台。A白色家电制造集团基地不仅是世界领先的白色家电整机制造、研发中心， 相关家电核心配件的自我配套能力同样达到国际领先水平。 二、行业分析 2013年1-11 月份我国家用电器和音像器材零售总额达6225 亿元，同比增长14.9%；预计2014 年家电需求量总体较为平稳，但受益于产品升级、均价提升预计家电零售额仍 能保持增长，但增速或将放缓。2013 年1-10月我国家电行业出口额同比增长18%，高于 全国外贸出口增速10.2 个百分点。从供货方来看，明年出口的产品结构将继续优化；从需求端来看，随着欧洲经济稳步复苏以及新兴国家需求稳定增长，预计明年家电出口将延续回 升态势。 从上游原材料价格来看，大宗商品金融炒作因素有望下降，金属价格更多地回归产业属 性和供需基本面影响，预计原材料价格大幅上行的可能性不大，行业的毛利率将继续稳中有 升态势。
三、核心企业基本财务数据 1、资产结构分析 （1）货币资金：2012年末余额59716万元，较2011年末略有增加，2013年9月末余额74548万元，较年初增加25%。主要由于集团2013年的销售业绩有一定增长，销售回款增加所致。 （2）应收帐款：2012年末余额651934万元，较2011年末下降14.69%，由于2012年集团销售额较2011年大幅下降，降幅达到23.16%；2013年9月末余额728705万元，较年初增长12%，由于2013年的销售业绩增长所致。 （3）其他应收款：2012年末余额395712万元，较2011年末增加29.38%，2013年9月末余额355861万元，较年初约下降10%。 （4）存货：2012年末余额233549万元，较2011年末下降14.54%，2013年9月末余额179032万元，较年初下降23.34%。存货总额呈现逐年下降的趋势，一方面是因为销售收入下降，另一方面集团加 强存货管理，生产效率提高。 2011年2012年2013年9月 材料44705 - 33781 在产品167807 - 25694 产成品60758 - 119557 合计273270 233549 179032 2、负债结构分析 1、短期借款：2012年末余额45539万元，较2011年末降低44.57%，一方面由于集团销售下降，融资需求减少，另一方面由于偿还了到期的银行融资。2013年9月末余额为74798万元，较年初增加64.25%，主要由于集团2013年订单逐渐增多，下属公司增加了贸易融资借款和流动资金借款。
物业管理经典案例分析小区住户失窃物业公司管理被追责 物业公司收取了业主得管理费,却未尽到应尽得管理职责,致使业主家中失窃。近日，湖南省湘阴县人民法院对该县首起因物业管理疏漏导致住户失窃得物业服务合同纠纷案作出一审宣判，判决由湘阴精密物业公司赔偿业主何女士夫妇30%得失窃损失3510元。 【案情回放】 何女士夫妇就是湘阴县精密现代城小区得业主。２010年7月２1日,何女士向湘阴精密物业公司缴纳了自20１０年7月至2011年７月得物业费609元。2010年7月27日上午,怀孕得何女士出现分娩前兆,家人连忙将其送往湘阴县康复医院分娩。下午7时许何女士得父亲回家取东西时,发现家中大门敞开,挂在客厅得液晶电视不见踪影,房间里得衣服等物品翻得乱七八糟，一片狼藉。何父马上意识到：“家中很可能被盗了”,于就是立即报警，湘阴县公安局得干警到达现场后做了询问笔录与现场勘验检查笔录并对现场进行了拍照。由于现场留下得线索有限,该盗窃案至今尚未侦破。 【法院说法】 盗窃案发生之后,何女士家人找到物业管理处,要求物业管理处赔偿损失。但就是由于双方对于过错程度得
认定及损失金额得确定存在较大得分歧,最终未能协商一致。于就是,何女士一纸诉状递交到法院,请求法院给个说法。 何女士认为，被告物业公司收取了业主得管理费，却未尽到应尽得管理职责,致使业主家中失窃,所以应当承担责任。根据调查了解，案发前精密物业公司所管理得精密现代城小区１５栋至21栋之间靠西边围墙有一段缺口(案发后已修复),物业公司没有对这一段缺口进行修复,而且,物业公司得保安也未对进出小区得车辆与人员进行登记管理，从而推定物业公司未尽到应尽得管理责任。 被告物业公司认为自己已经履行了义务,没有过错。何女士得损失，应该由犯罪嫌疑人也就就是小偷来承担,而不应该由物业公司承担。 湘阴县人民法院审理认为，原告何女士依约按时向精密物业公司交纳物业费,物业公司应当对小区内住户得财产尽到合理、谨慎得注意义务。但就是精密物业公司在其管理得小区内围墙有损坏时，既没有派人及时修复也没有派人采取必要得安全防范措施,而且对进出小区得车辆与人员没有进行适当得管理,门岗值勤形同虚设,其工作存在重大疏漏,对何女士家中财物被盗所造成得损失负有过错,应当承担30％得赔偿责任。遂依法判决作出前
国际保理案例 经营日用纺织品的英国Tex UK公司主要从我国、土耳其、葡萄牙、西班牙和埃及进口有关商品。几年前，当该公司首次从我国进口商品时，采用的是信用证结算方式。最初采用这种结算方式对初次合作的公司是有利的，但随着进口量的增长，他们越来越感到这种方式的烦琐与不灵活，而且必须向开证行提供足够的抵押。为了继续保持业务增长，该公司开始谋求至少60天的赊销付款方式。虽然他们与我国出口商已建立了良好的合作关系，但是考虑到这种方式下的收汇风险过大，因此我国供货商没有同意这一条件。之后，该公司转向国内保理商Alex Lawrie公司寻求解决方案。英国的进口保理商为该公司核定了一定的信用额度，并通过中国银行通知了我国出口商。通过双保理制，进口商得到了赊销的优惠付款条件，而出口商也得到了100%的风险保障以及发票金额80%的贸易融资。目前Tex UK公司已将保理业务推广到了5家中国的供货商以及土耳其的出口商。公司董事Jeremy Smith先生称，双保理业务为进口商提供了极好的无担保迟期付款条件，使其拥有了额外的银行工具，帮助其扩大了从中国的进口量，而中国的供货商对此也应十分高兴。虽然出口商会将保理费用加入到进口货价中，但Jeremy Smith先生认为对进口商而言，从某种角度看也有它的好处。当进口商下定单时，交货价格就已确定，他们不须负担信用证手续费等其他附加费用。而对于出口商十分关心的保理业务中的合同纠纷问题，相对而言，虽然理论上说信用证方式可以保护出口商的利益，但实务中由于很难做到完全的单证一致、单
单一致，因此出口商的收汇安全也受到挑战。Jeremy Smith先生介绍，该公司在与中国供货商合作的五年时间里仅有两笔交易出现一些货物质量方面的争议，但问题都很快得到解决，且结果令双方满意。日本轮胎制造商Shimano公司为了开拓北欧这一新市场，于1984年首次采用出口保理的结算方式。目前该公司已对许多国家的出口采用了此方式。据公司的一位发言人介绍，出口保理作为一种价廉高效的结算方式，帮助公司抓住了出口机遇，改善了公司的资金流动性，减少了坏帐，同时也节省了用于销售分户帐管理、资信调查、帐款回收等管理费用。该公司认识到，仅靠公司规模以及产品声誉不足以应付跨国贸易中的各种问题，与日本出口保理商的合作以及FCI全球网络提供的服务构成了公司成功开发海外市场的一个组成部分。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
小区物业消防管理5 个经典案例 小区物业消防管理5 个经典案例 一、小区居民燃烟花致火灾，物业公司被法院判赔 浙江省永嘉县一居民乔迁时在小区燃放烟花，致小区另一居民新房失火受损，永嘉县人民法院一审判决认定小区物业公司管理不善，判令其承担15%的损害赔偿责任，赔偿73529.85元。近日，温州市中级人民法院作出维持原判的终审判决。2007年2月5日浙江永嘉人陈文丰搬家时，在永 嘉华达大厦大院内燃放鞭炮、大烟花，其中威力大的烟花二个各25发，射程超过24层高。当天上午，华达大厦另一业主黄玲玲刚装饰完毕的B幢1503室失火严重受损，有关家具、电器、装璜损失及整修费用达490199元。永嘉法院一审认定，涉案火灾系由陈文丰违规燃放烟花爆竹引起，且华达大厦的物业公司即温州市大管家物业管理公司（下称大管家物业公司）对此存在管理不善，遂判决陈文丰赔偿黄玲玲财产损失416669.15元；大管家物业公司赔偿黄玲玲财产损失73529.85元。随后，大管家物业公司等提起上 。 法院终审认为，本案系燃放烟花爆竹引起损害赔偿纠纷，大管家物业公司在物业管理中没有完全履行职责，对在大院内燃放烟花爆竹制止不力，缺乏相应的应急救火的预案，对该起火灾事故的发生存在一定的过错，应承担相应的赔偿责任，
原审判决大管家物业公司承担15%比例的赔偿责任并无不当。遂判决驳回上诉，维持原判。 二、物业一业主家中失火消防栓无水物业管理企业判赔18万 一栋小高层楼房失火，消防员赶到却发现消防栓没水，火势造成业主严重损失。昨日从武汉市中院获悉，小区物业公司被判赔偿失火住户18.4万余元。除夕夜放鞭炮，12楼业主家中遭殃2011年2月2日是除夕，23时许，住解放公园路某小区12楼的李萍送走亲友，准备买点食品回家，突然接到小区物业打来电话：你家房屋失火了！李萍赶紧回身上楼，物业人员已拨打火警电话，10分钟后消防车到达，消防员跑上楼，将水带接上该层消防栓，却没水。只得下楼，从一楼接水灭火。50分钟后大火扑灭，但李萍家的物品绝大部分烧毁，客厅顶部烧得露出钢筋，靠近阳台的墙体装饰物也被烧脱落。经勘查发现，失火原因为外来鞭炮为何消防栓无水？次日，物业公司人员回复消防询问：消防联动系统发生故障。消防栓无水延误灭火时机，业主将物业公司告上法庭李萍将物业公司告上法庭，认为物业公司管理不善致消防设施无法使用，贻误扑救火灾最佳时机，要求赔偿因火灾造成的全部损失。经调查，物业公司与李萍所在小区业主委员会签订《物业管理委托合同》，约定物业公司应保持“消防设施设备完好，可随时启用，消防通道畅通”。李萍提供被烧物品的部分发票
案例一 一、企业和项目概况 1、企业概况：企业的主要产品为高压变频器，主要面向电厂、水泥厂、制药厂进行销售或提供节能服务。企业的关联企业为。一家集团公司、一家设备生产公司、一家节能服务公司。 2、财务状况：2011年销售收入为1.5亿元，应收账款为1.4亿元。账期为9个月-1年。名义上，企业的销售合同签订的是3:3:3:1的方式。但实际上，电厂往往不按合同支付，而是在年底进行统一支付。企业形成的应收账款，以企业开票为标志，开完票之后9个月才能付款。企业的销售毛利率为30-40%，有的甚至达到50%，但是企业的净利润率只有10%左右。企业目前有银行授信为3000万左右。 3、商业模式：企业去年成立了节能公司，开始变传统的销售产品为提供节能服务，即用EMC的方式收取节能效益分成。利用这种方式，企业1-2年就能收回成本，而一般的合同期为5-8年。合同能源的销售方式为：公司先期提供设备，并进行调试安装，试运行2-3个月，双方成立测量小组，对节能效果进行评估，然后按照节能效果确认节能标准。 4、股改上市。引入了国内某著名投资公司，目前正在做股改。 二、融资难点 1、企业下游都是比较强势的国电、国网等大型的电力公司，公司的应收账款质押或转让不能很好的得到下游客户的配合，包括应收账款确认、公证送达等，而通过下游开出商票进行贴现的方式也不适用，因为下游的客户资信相对较好，开出来商票他们可以直接转让给上游。 2、企业的应收账款的回款很不稳定。由于下游都是电力公司，回款的支付很少按照合同来落实，而更多的是年底支付。且每年大约有20%左右的逾期账款。一般银行很难接受这样的应收账款作为质押方式。 3、如果采用融资租赁方式来购置节能设备，只能由节能服务公司作为融资主体来进行融资，而这样就不能享受到相关政府部门的资金支持。 三、初步融资方案 1、采用应收账款第三方暗保理的方式。即不需要下游客户确认应收，也不需要监管回款账户。但是需要提供第三方担保，加上大股东回购。目前可行的方案是由母公司进行担保。 2、对公司采用EMC模式进行节能服务的部分，引入融资租赁公司，为企业设定2-4年的融资租赁期限，能及时帮助企业收回投资。为了降低成本，我们计划对接外资背景的租赁公司，计划名义成本为8.5%左右。 案例二 案情： 浙江苏泊尔厨具有限公司从1988年开始生产厨具，目前已成为中国厨具第一品牌。随着企业的快速成长，苏泊尔出口导向日益明显，年出口额飞速增长。日益激烈的国际市场竞争加之客户对信用证结算方式的排斥使其认识到，无论你的产品质量与公司声誉如何卓著，事业的成功还取决于为客户提供适当的支付条件的能力。因此，在其大胆的市场营销策略中，苏泊尔为其客户提供赊销条件。然而，在赊销过程中，公司不得不面对海外客户的清偿能力风险，国际收账的困难以及资金周转的问题。而国际保理成为公司解决上述问题的当然选择。
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
保理融资业务基础知识及案例 保理业务就是指卖方、供应商或出口商与保理商之间存在得一种契约关系。根据该契约,卖方、供应商或出口商将其现在或将来得基于其与买方(债务人)订立得货物销售或服务合同所产生得应收账款转让给保理商,由保理商为其提供贸易融资、销售分户账管理、应收账款得催收、信用风险控制与坏账担保等服务中得至少两项。 中文名 保理业务 适用范围 金融 使用人群 卖方、供应商 类别 交易方式 实质 契约关系 不同得国际保理其参与得当事人就是不同得。在国际双保理得情况下,会形成出口商与进口商、出口商与出口保理商、出口保理商与进口保理商、进口商与进口保理商之间得四层关系。fAaVWhv。 1.在出口商与进口商之间就是货物买卖合同关系。1VQoqmj。 2.在出口商与出口保理商之间就是根据出口保理协议建立得一种合同关系。 出口保理协议就是国际保理交易中得主合同。依该协议,出口商应将出口保理商协议范围内得所有合格应收账款转让给出口保理商,使出口保理商对这些应收账款获得真实有效而且完整得权利,以便从实质上保证应收账款就是有效得与具有相应价值得并且不存在也不会产生任何障碍。MrLZHYP。 3.出口保理商与进口保理商之间就是相互保理合同关系。进出口保理商之间 应签订得相互保理协议,双方得关系具有债权转让人与受让人间得法律关系,即出口保理商将从供应商手中购买得应收账款再转让给进口保理商即再保理而形成法律关系。lSZnxef。 4.在进口商与进口保理商之间就是一种事实上得债权债务关系。从法律意义 上说,进口商与进口保理商之间没有合同上得法律关系,但由于进口保理商最终收购了出口商对进口商得应收账款,只要出口商与进口商之间得买卖合同或其她类似契约未明确规定该合同或契约项下所产生得应收账款禁止转让,保理商就可以合法有效地获得应收账款,而无需事先得到进口商得同意,与进口商之间事实上形成债权债务关系。FoEGmMf。 详细情况 国际统一私法协会《国际保理公约》对保理得定义upF51eO。 贸易融资 销售分户账管理
9种典型物业纠纷典型案例 类型一、物业公司不是“第二警力 案例：2004年5月，陈某与某物业公司签订了入住协议书。某日，陈某晚上下班后将自己的摩托车未加防盗装置就停放在了小区内，等第二天上班时，陈某发现自己的摩托车已不在停放点了，便立即报了警，但至今未破案。今年10月，陈某起诉至法院，请求法院判令物业公司赔偿摩托车的损失。 分析：陈某在入住后，与物业公司签订了入住协议书，该合同是物业公司对陈某提供物业管理服务的承诺和陈某愿意接受服务和物业管理的明确表示。双方并未就陈某的财产由物业公司保管签订过保管合同或有其他约定，物业公司无保管陈某摩托车的义务。尽管物业公司对小区的安全负有日常管理的义务，但其所承担的小区安全防范的义务只是协助义务。 点评当前，业主与物业公司的纠纷不少已经开始转移到家庭财产的失窃方面。由于业主家里的财产被盗事件经常发生，于是许多业主片面理解物业公司就是小区的“第二警力”，一旦自己家庭财产遭遇损失动辄就将物业公司推上被告席，然而这并不代表物业公司必须承担业主失窃的后果。 类型二、业主与业主直接对簿公堂 案例：王某与李某是邻居关系，2004年7月中旬，王某未将其空调室外机安装在物业指定位置，而安装在正对李某房门的位置，空调机启动后，热风从窗户吹进邻居房内，加之噪音影响，扰乱了李某的休息。所以李某就一纸诉状将邻居王某告上了法庭，要求王某拆除空调室外机并赔偿精神损失。 分析：王某作为小区业主对自有房屋依法享有权利，但必须接受相应的限制。王某将空调器的室外机移至房屋的北侧外立面，违反了《民法通则》的关于相邻关系的有关规定，李某得到法院的支持也在情理之中。
目前，业主与业主之间因相邻关系而引发的纠纷正呈逐步增多的趋势，其现象不外乎业主违章搭建或擅自改变房屋结构和使用功能以及侵占公共区域等方面。以前，有的业主不了解，有的业主出于私心或碍于邻居的情面一般不愿直接与邻居对簿公堂，而是选择由物业公司出面处理，如物业公司不肯协调，则大多以拒付物业服务费相要挟，无形中物业公司做了他们的“替罪羊”。 类型三、物业管理费要明示 去年4月，某物业公司正式进驻某高档小区，行使前期物业管理权。根据商品房预售合同附件约定，物业公司每月应收取每平方米4.5元的物业管理费，当业主入住该小区后，就发生有的业主以隔壁相近楼盘每平方米只收2.4元为由，拒付物业费并投诉到物价管理部门。物价管理部门接到投诉后，经过调查作出了处罚通知书，某物业公司不服，提出行政复议。 分析：根据物业管理条例的相关规定，新建商品房物业管理费的收取标准应由建设单位与购房人协商确定，并应在预售合同的附件中予以明示，物价管理部门只是登记备案而已。 点评当前，有关因物业管理收费标准问题而发生的纠纷成为了老生常谈的话题。这当中既有物价管理等政府部门如何转换角色的问题，又有物业公司如何规范收费服务以及业主如何适应市场规律，遵守市场游戏规则的问题。总的来说，物业管理作为市场化的产物则应完全由市场来决定价格。 类型四、业委会擅自打官司 案例：本市东部某小区业委会今年共打了5起官司，四输一赢。赢的是夺得了一间业委会办公用房，业委会委员们再也不用到小区隔壁的咖啡馆碰头开会了。输的官司里有一个是侵害了物业公司的商誉，须赔偿几万元，业委会希望每家每户分摊几百元钱，但遭到绝大多数业主的反对，理由是这5起官司中没有一起征得过业主大会的表决通过。因此，业主表示
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
案例一: 1999年初, 我省一家外贸进出口公司(以下简称 A 公司) 向我行申请 办理一笔出口保理业务, 该业务进口商为美国一家化工公司, 我行随后选择了美国一家银行的保理公司作为进口保理商。1999年3 月,A公司获得了美国进口保理商核准的25万美元的信用额度后, 我行即与A 公司签订了《出口保理协议》, A 公司开始陆续出运货物。1999年9月28日A公司将该保理业务项下的一笔金额为6.78万美元, 付款日为1999年11月15日的应收帐款转让给我行, 我行随即将该项下的货物发票转寄美国的进口保理商。发票到期后, 进口商没有按期付 款,2001年1月27日进口商通过进口保理商发来质量争议通知, 2000年7月11日进 口保理商发来应收帐款的反转让(REASSIGNMENT)通知,免除其作为进口保理商在发票付款到期日后第 90天应作100%发票金额赔付的责任。 我行作为出口保理商, 接发来的贸易纠纷通知后, 立即通知了A公司, 并按照国际保理商联合会制定的《国际保理业务惯例规则》第十四条的规定, 对A公司做了耐心解释。尽管如此,A公司仍坚持认为：买方提出争议的该笔货物质量没有问题； A公司与我行签订的《出口保理协议》中未明确规定适用《国际保理业 务惯例规则》, 而国际惯例的适用应以当事人的选择为条件, 不能当然成为当事人之间的权利义务关系；约束进出口商双方是否履约的只能是《销售合同》, 外贸公司与美国进口商签订的《销售合同》中约定的质量异议期限为“货到目的港后20天”, 事实上进口商在货物到达目的港后20天内并未提出质量异议, 因而进口商提出的争议是无效的；所以, 既然A公司已将货物发票合法有效地转让给了银行, 如果进口商不付款, 那么进出口保理商就必须付款。 由于A公司与我行的认识始终不能达成一致, 进口商又一直未能付款, 进口保理商也认为已依据《国际保理业务规则》免除了赔偿责任, 此案纠纷至今未能获得最终解决。 案例二:1999年5月, 我省另一家外贸进出口公司（以下简称B公司） 向我行申请办理出口保理业务, 出口西药原料到意大利, 我行随即 联系一家意大利银行作为进口保理商, 并于1999年5月18日得到正式 额度核准通知, 金额为20万美元, 循环使用。我行与 B公司签定了出
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
附件4—１ A公司客户案例分析 Ａ公司主要产品有组合机床动力部件和矿用防爆柴油机械两大类。产品包括三大系列分别是矿用防爆柴油机钢轮普轨机车、防爆柴油机无轨胶轮车及防爆柴油机。（ＣＣＧ）长城轨道机车的前三个字母,作为长城机械普轨机车的企业标准代号，在2001年由国家安监总局组织相关专家确认为国家标准(试行）沿用至今。客户自有技术先进,财务制度严谨,经营业绩良好,是我行优质存量客户。我行依据客户需求为企业配制了流动资金贷款、有追索权国内保理业务、企业高版网银、高级管理人员贷记卡、代发工资等服务产品。 一、客户经营情况分析 客户基本情况A公司成立于1996年6月,位于吉林省永吉经济开发区吉桦路3６7号,注册资本20０0万元人民币。该客户法定代表人、董事长、总经理范建武从事机械制造行业多年,具有丰富的工作经验。现有员工98人,专业技术人员35人，其中高级工程师6人,中级职称15人,助理工程师9人，客户从事产品研发的人员30人，占企业人数的32%，为产品开发和质量保障提供了强有力的技术支持。客户现具有年产各种防爆柴油机普轨机车２０0台，组合机床及组合机床动力部件２００台(套）的能力。客户目前在国内三十家同业中在牵引车（ＣCG系列）产品方面占有绝对的领先地
位。 生产工艺分析总装车间承担防爆柴油机运输机车（以下简称“机车”)的部件分装和机车总装的转配、调试、检测、试车等工作。 车体、零部件在经过机加车间、焊装车间等车间加工后进入总装车间,进入总装车间后采用天车将大型工件吊起，放置到指定的总装工位，装配以手工为主、专用工具为辅的方式进行组装。完成总装的整车下线后，进入测试工位,对整车的装配质量、整车性能按规范要求进行系统的检验、测试和调整。合格后进入原有涂装车间。 涂装车间承担整车车身的涂装任务,包括白车身的前处理、底漆、涂焊密缝胶、喷涂抗石击涂料、喷中漆、面漆、检查修饰等工作内容。根据工艺设计要求,采用“三涂层”装饰工艺,各工序间转运以人工在轨道上推送为主。 室外磨合运行。因机车动力源为柴油机，为方便客户使用，减少机器故障率,即机车装配下线后在公司道轨环线进行一周磨合运行,出厂后客户即可正常使用。 整体装配过程属于流水作业,单车单独生产需要三天一台。 工艺流程简图
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
华通公司出口双保理案例分析 一案例介绍： 2009年美国哥伦比亚服装公司（COLUMBIA FABRIC INC.）想从我国华通公司（某从事服装纺织类商品的制造）进口一批服装，金额约为USD7668000。此次美国哥伦比亚服装公司想用D/A at 90 days进行结算，但是我国华通公司在D/A方面涉及较少，并认为资金稍大，占用时间较长，会使自己资金吃紧，影响与其他合作伙伴的合作，因此提出使用出口双保理，双方达成协议同意使用出口双保理。华通公司随即选择了中国银行浙江某分行签订《授信协议》和《扣款申请书》,约定有追索权公开型出口保理授信额度RMB 40000000。双方通过签订《国际保理业务合同》约定对该额度的具体使用并且依《授信协议》约定，签订多份相关文件，约定保理届至日即为保理合同买方应付款日。美国方面的进口保理商为美国远东国民银行（Far East National Bank）。华通公司于2009.4.16和2009.5.18日向中国银行浙江分行提交两份出口单据（INV.2054,INV.2055）总计USD7668000元提出融资申请，按照《国内保理业务合同》的约定，中国银行浙江分行向华通公司支付了3787万元的收购款，受让了华通公司对美国哥伦比亚服装公司所享有的RMB48,348,036元的应收账款债权。保理合同约定原告基本收购款按照应收账款债权的78.1%的比例计算。双方共同向美国方面发出了《应收账款债权转让通知书》，美国哥伦比亚服装公司在签收回执上盖章确认并承诺向原告履行付款责任。然而，2009年8月5日，中行收到美国远东国民银行发来的争议通知，内容为此公司年初发给美国进口商托收项下的货物其中部分由于质量与要求不符问题，所以美国哥伦比亚服装公司拒绝付款总计USD 7668000.00的合同货款，并随即附上质量检验证明书。中行立即通知该公司争议内容，希望其与美国公司协商，并要求其返还已付的收购款，华通公司拒绝偿付，认为已经将发票等票据卖给了中国银行浙江分行，进口商不付款是应该由中国银行浙江分行承担。后来由法院判定要归还，华通公司处于无奈只能与进口商协商以1/3的市场价求对方接受有质量问题的部分商品，自己损失部分。 二案例分析： 1.选择保理业务的动机分析： 在本案例中，华通公司和美国哥伦比亚服装公司在业内有良好的声誉并且双方一直有贸易联系，此次交易金额为USD7668000，较为巨大，华通公司虽然从自身的角度并不想接受D/A这种远期的支付方式，但由于对方坚持，并不想错失这次的合作而接受，所以为了保障自己的收款时效而选用了自己不太了解并几乎从未使用过的出口保理，对此业务不熟悉为之后的失败埋下了伏笔。 在国际金融危机之后，许多的企业的流动资金受到了限制，所以传统的部分预付货款到货后偿付所有的方式渐渐的不被进口商所选用（除非少量的卖方市场的商品），同时出口商为了可以提高自身的竞争力也愿意接受D/A或是O/A，但是卖方自身的资金流压力和风险都比之前更为的不利，所以很多企业虽然之前未接触保理，福费廷，出口押汇等较复杂的支付方式，现在也一一开始尝试。 2.案例中的融资过程分析： 双保理业务基本流程： ①美国哥伦比亚服装公司与华通公司签订买卖合同。 ②华通公司向中国银行提出初步信用评估的申请，出口银行向进口地保理商传递评估 申请，进口保理商对进口商进行信用评估 ③进口地保理商将结果传回给出口地保理商，出口地保理商将结果通知出口商 ④签订保理协议，申请信用额度并反馈
附件4—1 A公司客户案例分析 A公司主要产品有组合机床动力部件和矿用防爆柴油机械两大类。产品包括三大系列分别是矿用防爆柴油机钢轮普轨机车、防爆柴油机无轨胶轮车及防爆柴油机。（CCG）长城轨道机车的前三个字母，作为长城机械普轨机车的企业标准代号，在2001年由国家安监总局组织相关专家确认为国家标准（试行）沿用至今。客户自有技术优秀，财务制度严格，经营业绩优良，是我行优质存量客户。我行依据客户需求为企业配制了流动资金贷款、有追索权国内保理业务、企业高版网银、高级管理人员贷记卡、代发工资等服务产品。 一、客户经营情况分析 客户基本情况A公司成立于1996年6月，位于吉林省永吉经济开发区吉桦路367号，注册资本2000万元人民币。该客户法定代表人、董事长、总经理范建武从事机械制造行业多年，具有丰盛的工作经验。现有员工98人，专业技术人员35人，其中高级工程师6人，中级职称15人，助理工程师9人，客户从事产品研发的人员30人，占企业人数的32％，为产品开发和质量保障提供了强有力的技术支持。客户现具有年产各种防爆柴油机普轨机车200台，组合机床及组合机床动力部件200台（套）的能力。客户目前在 国内三十家同业中在牵引车（CCG系列）产品方面占有绝对的领先地位。 生产工艺分析总装车间承担防爆柴油机运输机车（以下简称“机车”）的部件分装和机车总装的转配、调试、检测、试车等工作。 车体、零部件在经过机加车间、焊装车间等车间加工后进入总装车间，进入总装车间后采用天车将大型工件吊起，放置到指定的总装工位，装配以手工为主、专用工具为辅的方式进行组装。完成总装的整车下线后，进入测试工位，对整车的装配质量、整车性能按规范要求进行系统的检验、测试和调整。合格后进入原有涂装车间。
战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
典型物业纠纷案例解析 1、物业收费纠纷解析 相关法律法规： 《物业管理条例》第七条： 业主在物业管理活动中，履行下列义务： 遵守管理规约、业主大会议事规则； 遵守物业管理区域内物业共用部位和共用设施设备的使用、公共秩序和环境卫生的维护等方面的规章制度； 执行业主大会的决定和业主大会授权业主委员会作出的决定； 按照国家有关规定交纳专项维修资金； 按时交纳物业服务费用； 法律、法规规定的其他义务。 《物业管理条例》第三十六条： 物业服务企业应当按照物业服务合同的约定，提供相应的服务。 物业服务企业未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。《物业管理条例》第四十二条： 业主应当根据物业服务合同的约定交纳物业服务费用。
业主与物业使用人约定由物业使用人交纳物业服务费用的，从其约定，业主负连带缴纳责任。 《中华人民共和国民法通则》第一百零六条： 公民,法人违反合同或者不履行其他义务的,应当承担民事责任. 《合同法》第一百零七条： 当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。 《物权法》第七十二条： 业主对建筑物专有部分以外的共有部分，享有权利，承担义务；不得以放弃权利不履行义务。 物业收费纠纷中不得不注意的三个常识： 常识一：物业管理服务不到位业主就拒交物业管理费的主张是不合理的 物业管理企业向业主收取物业管理费包括很多具体项目，如保洁费、保安费、绿化费、生活垃圾外运费、化粪池清淘费、电梯费、高压水泵费、共用电视天线费等等. 业主认为物业公司管理不到位通常是指保洁、保安、绿化方面，如果这些方面确实与物业服务合同约定的标准差距明显时， 根据有关规定，业主可以要求减收物业服务费，但不能拒