财险公司IT服务台建设思路（初稿）导读
一、背景
1．服务台系统的定位与作用
2．人寿集团公司成员单位服务台建设情况
二、财险公司信息技术部工作现状分析
1．财险公司信息技术部职责分工现状分析
2．财险公司信息技术部组织模式分析
3．财险公司信息技术部对外服务接口、内部流程分析4．财险公司信息技术部服务成熟度分析
三、财险公司信息技术部IT服务台的建设目标
1．操作可行性
2．总体目标和建设目标
四、IT服务台的建设的规划建议
五、IT服务台建设构想
1．事件/服务流程建设构想
2．变更流程建设构想
六、其他关注点、下一步工作建议、费用概算
财险公司IT服务台建设思路（初稿）
财险公司信息系统经过3年的建设，已经初步解决了信息系统的可用性问题，有效的支撑了公司业务的快速开展和行业监管需求。信息技术部的主要职责也由以全面建设为主逐步向综合服务、完善提升的方向发展。2010年公司提出了精细化管控的经营思路，如何提高公司信息技术服务能力，为业务部门提供良好的信息服务接口、为系统内信息技术部提供一个协作的平台、为信息技术部各级领导、主管提供可视化的管控工具，成为了信息技术工作中贯彻精细化管控的一个重要方面。在前期调研的基础上，信息技术部初步整理了IT服务台建设思路。
一、背景
1．IT服务台简介
ITIL 是由CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 业界的服务管理标准库,它把英国各个行业在IT 管理方面最好的方法归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用效率和质量。ITIL 最初是为解决英国政府部门IT 服务质量不高的问题而开发的，但后来它很快在英国的企业中得到广泛的认同和应用。ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure
Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理。
服务管理模块是ITIL架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法最不同的地方，即以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配臵管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。
服务台与其它十大ITIL 管理流程不同，没有严格定义的执行流程，它是连接用户和IT 部门的一个信息交换平台，它能起到双向信息反馈的作用，并且与多个服务管理流程密切相关，为用户提供与问题、变更、服务级别、发布、配臵、IT 服务持续等管理流程的接口，它还是提供高效率的IT 营运服务所不可或缺的关键环节。可以将服务台的作用归纳为以下几个方面：
（1）服务台是用户与IT部门的首次联系点，服务台扮演了“前台”的角色：
◆当客户（或用户）有问题、抱怨或疑问的时候，服务台需要先
对所有来自客户（或用户）的问题进行记录，即对于发出的错
误报告、服务请求、变更请求等事故进行记录，起到“记录台”
的作用。这不仅要求服务台从业者有较好的沟通能力，更要有
非一般的耐心和忍耐力。
◆一个成熟的IT服务台还能够在无需联系专家的情况下处理一
些客户询问，服务台建立的知识库成为了服务台工作人员的得
力助手，服务台成为了一台“应答机”。在上面的基础之上，还
要求从业者有较好的学习能力和一定的技术基础。
◆IT服务台通过截取不相关问题和容易回答的问题，将那些真正
必要的呼叫请求转到二线和三线支持，充当了一个“过滤器”，这样可以有效地降低其他IT服务支持部门的负担，提高了IT
服务运作的整体效率。
◆作为一个首次联系点，服务台在处理客户请求时应该具备一定
的专业性，从而确保客户不会无休止地寻求解决问题的方法。
（2）服务台是用户与IT部门的唯一联系点，可以从用户和IT 部门两个角度来看IT服务台的价值：
◆对于用户来说，服务台作为唯一联系点，用户在其碰到任何问
题或需要支持时应当呼叫服务台。这样既可以使二、三线技术
人员将更多的精力放在处理重要问题上，还可以保证事件不被
遗露。
◆对于用户来说，服务台还需要与第三方硬件和软件的维护供应
商进行联系。这时服务台就成为用户与供应商的“联络点”。
◆对于用户来说，服务台跟踪用户的事故请求，并将其提交给后
台支持，当事故处理完毕，再由服务台宣布事故的完成，并将
其处理的结果记录到数据库中，因此，可以形象地称服务台是
用户服务请求的“终结者”。
◆对IT部门来说，服务台是和用户进行信息交互的平台，这时
IT服务台就成为了IT部门面向用户的一个“发布台”。
2．IT服务台系统国内的应用情况
从公开的网络信息中我们可以看到IT服务台在各行业的信息系统建设中正在得到广泛应用。
◆金融行业：银行（各大银行数据中心、总行信息管理部门等）、
保险公司（平安、人寿股份）
◆工业、制造业：汽车制造（一汽）、中国石油（全部加油站）
◆轻工业：安踏运动鞋（全部零售门店），佐丹奴
◆服务行业：中铁快运
◆IT行业：IBM、HP、ORACLE（metalink）
◆https://www.doczj.com/doc/771412825.html,/networks/zhuanti/ITSM/
3．人寿集团公司成员单位服务台建设情况
（1）集团公司：2009年开展集团公司统一IT服务体系研究。
（2）股份公司：
目前在XX股份由上海数据中心负责IT服务台处和IT服务管理及系统研发项目，该项目是XX信息技术重点项目之一，已评为“2008信息化最佳IT项目实施奖”，并被国家信息化评测中心评定为“最佳IT服务管理奖”。
经过了三期的项目建设，目前的ITSM系统正在由IT服务管理平台向全面的业务服务管理平台转变，全面支撑人寿股份公司的IT系统运行和业务的运行。
◆现有系统功能架构如下：
人寿股份现有ITSM运维模式和使用规模：
附图2. 人寿股份现有ITSM运维模式
附图3. 人寿股份ITSM平台使用规模 现有系统的业务量：
附图4. 人寿股份ITSM业务量
（3）其他成员单位：养老险公司探索IT服务台建设。
4．小结：
（1）IT服务台是ITEL体系、服务提供环节的关键因素。
（2）IT服务台已得到较为广泛的应用。
（3）集团公司各成员单位已开展服务体系建设，股份公司在服务体系建设中已经初步形成体系。
二、财险公司信息技术部工作现状分析
1．财险公司信息技术部主要工作内容
2．财险公司信息技术部职责分工现状分析
随着核心业务系统的基本稳定，大规模的项目性系统建设告一段落。信息技术部的职能也发生了相应改变，除了担任企业系统信息系统的升级改造、完善性开发、日常系统运维外，同时也需要兼顾面向各使用单位的对外服务。相应的，信息技术部的定位逐步向为各业务
部门提供应用的建设与改进和为各级IT部门提供高质量的IT管理服务转变。
信息技术部定位的转变，从根本上要求建立面向客户、服务客户的IT服务平台，以客户的需求和感受为导向，逐步树立高质量、高满意度的IT服务形象。这是信息系统充分发挥作用的必要途径，同时也是提升信息技术部在企业内部形象、地位的必要途径。
上述工作中，实际已经体现了如下的服务类别：
◆数据服务：对外数据发布；对内数据提供；异常数据处理等
◆应用开发服务：应用系统完善性修改；应用系统开发需求；行
业性需求开发等
◆技术规划和培训服务：业务系统建设IT方案；对外发布IT系
统信息；信息技术专题培训；
◆语音、视频服务：视频会议支持
◆用户支持服务：终端设备报修；设备借用；OA、邮件系统日常
问题；热线电话等
◆权限申请：业务系统权限申请；
◆基础平台服务：监控服务；故障申报；问题处理；备份服务；
系统部署；
◆安全服务：安全评估；安全培训；
◆测试类：用户测试支持；功能测试；性能测试
上述服务类别只是一个初步的划分，在服务台建设中还需要按照
一定的方法论进行详细的梳理。
3．财险公司信息技术部组织模式分析
财险公司目前主要以组织形式的方式为主，通过相应职能，划分了各个职能处室，开展日常管理、服务工作。如下图的说明。
（1）组织结构图
（2）参考材料：职能型组的一般分析 优点：
每个雇员都有一个明确的上级。
雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高 项目成员有“家（稳定的工作位臵）”，有安全感。
项目规划
应用运维
硬件网络
T 服务提供者
开发二处
开发一处
◆问题：
部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；
缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；
项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动
4．财险公司信息技术部对外服务接口分析
（1）对外服务接口
◆电话：桌面服务热线电话；一般电话沟通；
◆OA：数据提取/修改、权限申请、视频会议、月报、应用开发需
求等；
◆邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；
◆口头交流：桌面维护、笔记本申请；
（2）对内服务接口（IT人员内部）
◆开发JIRA平台：系统开发任务；性能问题；修正性问题开发等。
◆运维JIRA平台：系统运行问题上报；运行咨询；系统变更；网
络变更；数据库变更等。
◆邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；
（3）服务接口情况分析
总公司目前有两套运维管理工具在支撑运维管理流程的运行：OA系统和JIRA平台，已经实现流程管理的电子化，并取得明显效果。
OA系统：除承担公文流转的职责外，在运维管理和应用管理领域，还承担着需求采集、审核会签和外部流程跟踪的职责。主要面向业务部门和分公司IT部门。扮演着面向业务部门的需求采集窗口的角色。
运维JIRA平台：承载基础设施运维的相关流程，主要包括：权限申请、数据修改、数据提取、系统缺陷及错误上报、疑难咨询的处理（含硬件网络调整需求及问题上报）。主要面向分公司IT 和总公司应用/网络硬件维护部门，扮演着基础设施运维管理流程承载者的角色
开发JIRA平台：承载应用开发的相关流程，主要包括：需求开发、系统缺陷修改、项目性开发、数据提取。主要面向应用开发处室和应用开发商，扮演着应用开发管理流程承载者的角色
现有工具平台示例：
◆接口方式除较规范的流程平台外，还存在较多的口头、电话等
方式，使具体服务内容、服务时间、服务质量无法跟踪，存在服务水平上的风险。
◆服务接口没有统一的统计分析，无法全面的展现信息技术部对
外服务质量，也无法使各级主管、领导掌握服务进展情况。
◆目前的平台更多的是承载了工作流转的功能，在管理要求的固
化和强化方面的功能还有待进一步开发。例如故障管理流程对于故障处理时间、响应时间的自动化监控、对于跨部门分派次数的自动监控和升级等。
◆目前很多流程环节是在两个平台中交叉完成，不便于统一管理。
运维管理相关的流程应该统一纳入运维管理流程平台，而OA 系统更为专注的面向公文流转。
运维管理流程平台没有与周边相关系统的集成。例如与监控系统的集成可以对重要告警进行全程跟踪和管理；与邮件和短信平台的接口可以实现及时告知，提高工作效率；
5．财险公司信息技术部内部流程分析
（1）目前总公司运维流程已经建立起一套多级支持体系的运维流程体系，现有的核心应用运维和基础设施运维流程将
县支公司、中支公司、省分公司、总公司四级机构纳入统
一流程进行管理，各级公司可以在总公司的统一管理要求
下进行很好的协同工作，保障了运维流程的执行效果和效
率。
（2）目前总公司在IT服务管理方面建立起了核心应用开发、核心应用运维、基础设施运维等管理流程，较好的覆盖了
公司日常运维管理中的相关工作，应用开发和运维管理两
条线的重点工作已基本纳入管理流程中，较好的解决了管
理与协调的问题。
（3）现有的管理流程更多的来源于日常运维工作需要，严格意义上讲，现有的流程主要是实现了工作流转的功能，更多
的是实现了“用”，距离“管”和“控”还有较大差距。
需要在立足自身需求的同时，借鉴最佳实践，对流程进行
重新设计，完善流程的管理要求和管理规则，明确用户、
业务部门、信息技术部在流程中承担的角色，建立一套IT
服务管理流程体系，真正意义上做到--对外实现面向客
户、对内强化服务管控。
（4）现有流程示例：
开发流程：
中国人寿保险的企业文化 企业文化，或称组织文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化在现代企业中越来越得到重视，越来越多的经理人认识到企业文化对企业发展的重要性。那么，企业文化到底有哪些作用呢？ 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、
如何做好保险公司团队建设 一、关怀 一位经验丰富的保险精英人士谈到团队管理时表示：“我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋;第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的，而有些老业务员做得倒不一定好。” 当谈到管理销售团队有怎样的体会时，对方如是说：“第一是要求业务员都成为‘舵手’、‘医生’，‘舵手’能够把握全局，而‘医生’能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。第二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。第三是给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。第四是告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对公司都充满希望。这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 二、执行 销售人员最应该看重的是品德，一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，进行培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。可以要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 三、责任心 保险代理人是保险公司的中流砥柱，险企到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。 构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。可经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。 好的销售团队都有非常强的向心力，要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。 四、激励 很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢?很简单，只需广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。 二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30 天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。 还有一点是注意树立领导的形象，让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了? 五、沟通 沟通比什么都重要，构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
如何做好保险公司团 队建设
如何做好保险公司团队建设 一、关怀 一位经验丰富的保险精英人士谈到团队管理时表示：“我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋;第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的，而有些老业务员做得倒不一定好。” 当谈到管理销售团队有怎样的体会时，对方如是说：“第一是要求业务员都成为‘舵手’、‘医生’，‘舵手’能够把握全局，而‘医生’能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。第二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。第三是给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。第四是告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对公司都充满希望。这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 二、执行 销售人员最应该看重的是品德，一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，进行培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。可以要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 三、责任心 保险代理人是保险公司的中流砥柱，险企到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。 构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。可经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。 好的销售团队都有非常强的向心力，要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。 四、激励 很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢?很简单，只需广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。 二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30 天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。 还有一点是注意树立领导的形象，让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了?
营销团队的文化建设 对于一个营销团队来讲，要提高营销员的绩效，在营销团队中创建和培育一种正确的、积极向上的文化至关重要，而团队主管必须要有建立团队文化的意识。团队文化的建立，必须由团队中最高主管来担任这个重任，他需要提出适合本团队发展特点的核心观念，并经过与下属主管的探讨后进行改进，最终提出城乡的核心理念。所以，营销团队文化的培育工作是贯穿所有营销活动管理之中的一项重要工作，其建设过程需要着重从一下五个方面抓起： 招募，当一个营销团队已经形成了自身的文化，他就应该尽可能挑选迅速适应这一文化的新成员，这样可以提高获得高绩效人员的机会，而且可以减少今后的培训成本。各级主管在招聘时要阐明团队的营销文化，从而能确保招聘到符合团队文化要求的人。就像是一个推崇团结合作精神的队伍，不应该选用过于独立、看我行我素的营销员；一个提倡进取精神和顽强意志的团队，要避免聘用内向、温和、缺乏自信的营销员等。因此，虽然有着不同的个险、形象、心理特点的营销员都有可能获得成就，但对于营销团队整体来说，只有符合团队文化价值标准的人员才能给团队带来持续的高绩效。 培训。培训的目的是培养一支精干而卓越的营销队伍，以提高公司的业绩。受过良好培训的营销员可以建立、改善
和保持公司与客户之间的和谐关系，提高公司的美誉度。因此，团队文化与营销技巧是营销人员培训中同等重要的内容。通过培训，可以帮助营销人员建立强烈的归属感和荣誉感，培养爱岗敬业的责任心和事业心，增强团队的合作意识和组织纪律性。最重要的是使他们明确团队文化所倡导的价值观与非书面的规则，提高职业道德水平，自觉改变个人行为方式以摄影营销团队发展的需求，从而确保团队文化得到普遍认同。 早会。每天的早会都是一个宣导文化、灌输营销团队精神理念的重要讲坛。通过充满激情的歌曲、晨操、公司政策的传达、信息的沟通、心得交流、经验分享、答疑解惑、学习培训、业绩督导等内容，持续不断地强化团队文化的内涵，譬如坚定地意志、正面的人生观、不断突破的进取心、肯定自我的信心、开拓的心胸、关心他人的意识等，从而提高营销人员的心理素质和思想素质，使他们第一积极的心态去面对每一天的挑战。 激励。在营销团队中建立一套完善的竞争激励机制，有助于把团队文化进一步深入。首先，通过将开展业务竞赛等活动，营造一支奋发向上、努力拼搏的文化氛围，激发营销人员的展业热情和百折不饶的斗志；其次，通过树立先进典型，倡导团队文化。用优秀营销员的先进事迹来激励、教育、引导广大营销员，实际上是对团队文化的进一步肯定和强
收展团队组建规划报告 尊敬的分公司领导： 关于2012年收展部扩展团队的计划，我们做了一下规划，请领导指教。 要发展团队人才是关键，要建设好团队关键在于选材，我们在招募上必须投入绝大部分的精力，通过大面积的、深入的个别面谈来达成团队的组建目标。我们将在一季度以自身增员为主,具体途径有人才市场、网络资源、缘故及转介绍、广告宣传等多方面进行的人员招募。目标三个月时人力达到20人以上,与此同时筛选首批初级主管,初步完成团队的基本构架。 培养初级主管是二季度最重要的工作。在我们寿险行业初级主管是最基层的管理层，同样也是最广泛的业务精英.在一个团队里初级主管的数量、稳定和业绩方面的情况直接决定了整个大团队的走势。所以标准化的初级主管学习内容及各种会议的具体运作等都是给他们培养的对象。同时我们也将全面地对团队进行亲情管理：营造“家”的氛围，用包容、和谐、全面、彻底的亲情管理，将团队中的每一个人融合为极具凝聚力、战斗力、说服力的收展服务团队。只有这样我们才能在稳定团队架构上取得保障，初步计划我们要在二季度末完成团队人力40人。 在三季度我们的工作重点为：销售，销售细节辅导，销售细节辅导对象为团队所有成员。 首先：精心设计晨会，把诚信教育作为重点强化培训，全面执行
收展职业经理人基本制度，制定并执行收展员学习制度、收展员学习制度是我们团队建设的基本动作。每一天的早会我们都需要以能带给每一位收展员的真正成长为原则来进行经营，这样我们才能留住人，并且是留住人的心与魂而不是躯体。 其次：用成长留人，用成长聘才，就必须有很好的教育。早会，需要我们解决收展员每一天在外面遭遇的拒绝留下的疑惑，让他们每一天都带着真正的信心与成长上路，所以打造真正的学习型的团队是我们团队健康、正常、持续发展的唯一基础 在未来的工作中，我们必须坚持： 一、对客户进行全方位服务，并不仅仅是销售与售后服务方面； 二、有效开拓和有效培育客户市场； 三、深层挖掘和二次开发老客户，锁定和固化资产； 四、开拓进入高端客户市场。 在团队中，真正植入“做保险，就是做人”的观点，不断地强化“活动量定江山”的观点，唯有活动量才会给我们的收展员带来真正的成长与机会，而活动量的基础是正确的活动方式与销售模型和从业心态，真正导入“推销始于被拒绝”的观点。 在坚持以上工作原则的前提下，四季度真正达到合格人力50人，准组经理10人，组经理5人，全体收展员平均佣金不低于1500元。所以我们要求新人前期全面销售健康型产品，在销售行为中，宣传真正的保险观念，真正传播寿险的真谛。在团队中进行全方位的模拟演
渠道建设方案 一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。 渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。 渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二:目标市场分析 锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄 厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三:目标客户群体分析
终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。 分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客 户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同 时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。 四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场
保险行业文化建设 为响应和贯彻落实保监会、总公司关于《加强保险行业文化建设》的工作，各分公司在总公司的倡导下，积极行动，按照要求有序开展实施并组织落实。各分公司在第一时间召开了员工大会，学习文件精神并结合保险市场情况进行了深入的研讨，从开展保险行业文化建设的原因、现存问题、建设方向、如何建设、建设过程中易出现的问题等多方面在员工中展开大规模讨论。各分公司的每位员工都非常积极的参与，举事实讲道理，深挖目前保险行业中存在的个别不良文化氛围的根源，讲述如何从自身做起，加强保险行业文化建设，加强公司文化建设。 文化，是人类社会的精神财富，是人类后天习得，为特定社会群体所共有并认同的一切观念和行为，是知识和智慧的交融。不论是对于一个国家或是一个民族，或是一个行业或企业，文化都是一种软实力的体现，软实力正是文化以及意识形态吸引力体现出来的力量。对于一个行业来说，也是同样的道理。 一、开展保险行业文化建设的原因和存在的问题 我们为什么要开展保险行业文化建设？建设先进的保险行业文化是我国保险业健康、稳定的基石。保险行业文化既有其他行业文化共有的特点，又因其特殊性而具有自己鲜明的特色。目前我国保险行业的基本制度框架已经建立，但与发达国家相比还存在许多不足之处。 针对存在的问题，上海分公司就保险行业目前存在的问题和形势做了详细的阐述。上海分公司主要谈到当前我国保险业正处于一个蓬勃发展的新时期，随着保险市场的进一步开放，保险市场的竞争也愈来愈激烈，一些发展中的问题也在凸显，如销售误导、理赔难、队伍素质有待进一步提高等等，而部分老百姓对于保险行业的看法，也是始终存在着误解与偏见。由保险文化缺乏导致的行业社会形象缺失，已经成为制约行业发展的瓶颈。在这样的形势下，上海分公司明确了当前及其今后的重要战略任务——加强保险行业文化建设。 陕西分公司也指出了保险文化存在的不足之处，突出反映在以下几个方面：1、诚信体系不健全加深了社会对保险的误解。保险经营的是一种承诺式产品，社会对保险业的诚信要求不仅大于一般工商业，而且还要高于其他部门。近年来，我国保险市场的诚信问题逐步凸显出来。2、服务质量参差不齐。服务是保险企业文化的体现，保险企业必须注重服务文化的建立，使售前、售中、售后环节都具有保险企业的特有服务文化。3、营销团队管理不完善。团队文化是保险企业文化的保障，由于保险公司是非常需要团队合作的企业，其营销队伍的庞大，更需要加强团队文化，进而增强企业凝聚力。但由于公司发展速度较快，行业挖角，跳槽升职，缺乏背景调查，以业绩为唯一考核升职标准等用人现象普遍存在，使许多没有相应
收展团队组建规划报告尊敬的分公司领导：关于2012年收展部扩展团队的计划，我们做了一下规划，请领导指教。 要发展团队人才是关键，要建设好团队关键在于选材，我们在招募上必须投入绝大部分的精力，通过大面积的、深入的个别面谈来达成团队的组建目标。我们将在一季度以自身增员为主,具体途径有人才市场、网络资源、缘故及转介绍、广告宣传等多方面进行的人员招募。目标三个月时人力达到20人以上,与此同时筛选首批初级主管,初步完成团队的基本构架。 培养初级主管是二季度最重要的工作。在我们寿险行业初级主管是最基层的管理层，同样也是最广泛的业务精英.在一个团队里初级主管的数量、稳定和业绩方面的情况直接决定了整个大团队的走势。 所以标准化的初级主管学习内容及各种会议的具体运作等都是给他们培养的对象。同时我们也将全面地对团队进行亲情管理：营造“家”的氛围，用包容、和谐、全面、彻底的亲情管理，将团队中的每一个人融合为极具凝聚力、战斗力、说服力的收展服务团队。只有这样我们才能在稳定团队架构上取得保障，初步计划我们要在二季度末完成团队人力40人。 在三季度我们的工作重点为：销售，销售细节辅导，销售细节辅导对象为团队所有成员。首先：精心设计晨会，把诚信教育作为重点强化培训，全面执行收展职业经理人基本制度，制定并执行收展员学习制度、收展员学习制度是我们团队建设的基本动作。每一天的早会我们都需要以能带给每一位收展员的真正成长为原则来进行经营，这样我们才能留住人，并且是留住人的心与魂而不是躯体。 其次：用成长留人，用成长聘才，就必须有很好的教育。早会，需要我们解决收展员每一天在外面遭遇的拒绝留下的疑惑，让他们每一天都带着真正的信心与成长上路，所以打造真正的学习型的团队是我们团队健康、正常、持续发展的唯一基础 在未来的工作中，我们必须坚持： 一、对客户进行全方位服务，并不仅仅是销售与售后服务方面；
试论保险公司企业文化建设 [关键词]：保险公司；企业文化建设；诚信意识；服务意识；以人为本； [摘要]：本文重点从保险公司企业文化及其内涵、目前保险公司企业文化建设的现状、核心内容、构建中国特色的保险公司企业文化体系和加强企业文化建设应注意的几个问题几个方面进行论述，阐明了保险公司企业文化建设的重要性和必要性。 保险企业要实现稳健、健康的增长,需要技术、制度和文化理念的和谐发展。保险是经营和管理风险的特殊行业,是需要永续经营的特殊行业,是关到国计民生的特殊行业。先进的技术、完善的管理制度和优秀的企业文化,毋庸置疑是保险企业成功的基石。但是,相对而言,技术和制度可以从先进的国家和地区移植和复制,而要培养和塑造优秀的企业文化,却需要企业管理层的远见卓识与身体力行,需要长期、系统的执行来保证。因此,优秀的企业文化建设,已经成为许多保险企业突破增长瓶颈的重要挑战 一、保险公司企业文化及其基本内涵 企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的,带有本组 织的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,是这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 所谓保险公司企业文化,实际是企业文化的一个行业分支。保险企业文化是保险公司在长期经营活动中所自觉形成的,并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。 二、目前保险公司企业文化建设的现状 当前,尽管各保险公司逐渐重视企业文化建设,但客观地讲,我国保险业企业文化建设水平还相对落后,存在着诸多不足,主要表现为: (一)对企业文化建设认识不到位。 导致其相对缺位一些保险公司在企业文化建设中没有明确的文化发展规划,泛泛而行,笼统地理解企业文化概念,没有结合公司实际和原有的管理基础,没有把握企业文化建设的要义,结果导致企业文化建设“名存实亡”。 (二)企业文化建设与经营管理脱节,存在“架空”现象。 只有扎根于日常经营管理过程中,才能培育出真正的企业文化,否则企业文化只能是“空中楼阁”,经不起市场的考验。然而,目前有的保险企业文化建设未同本企业的管理工作有机地结合起来,特别是一些分公司没有真正贯彻总公司的企业文化理念,没有把企业文化融入到各项管理工作中,没有将企业管理的各项规章制度和措施具体化。总之,“重业务发展,轻质量文化建设”的观念没有得到太大的改观。 (三)企业文化建设缺乏员工的积极参与。 一方面是员工对企业文化的认识存在偏差,大多数员工对企业价值观缺乏准确深刻的理解,忽视自己在企业文化建设中应承担的责任、履行的义务;另一方面由于企业文化制度的僵硬、脱离实际经营管理或者过于形式化,使企业文化建设自上而下被架空,员工对此毫无兴趣。 三、保险公司企业文化的核心内容 企业文化的核心内容是企业运营的价值观,是企业所有员工共同的内在诉求。保险公司营销的是一种服务型产品,更是一种文化产品。而且,保险产品不是即买即所得的文化产品, 而是带有期权性质的金融文化产品。保险产品的这些特性决定了保险公司企业文化的核心内
保监会关于印发《关于加强保险行业文化建设的工作方案》的通知 保监发〔2012〕30号 各保监局、机关各部门、中国保险行业协会、中国保险学会、各保险公司： 现将《关于加强保险行业文化建设的工作方案》印发给你们，请结合实际，认真抓好贯彻落实。 中国保险监督管理委员会 二○一二年四月十八日 关于加强保险行业文化建设的工作方案 为贯彻落实党的十七届六中全会精神，大力培育和发展先进保险行业文化，提升行业发展软实力，树立保险业良好社会形象，促进保险业科学发展，现就加强保险行业文化建设工作提出本方案。 一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真贯彻党的十七大和十七届六中全会精神，积极践行社会主义核心价值体系，构建具有时代精神和保险特色的行业文化体系，充分发挥文化在提升行业凝聚力和创造力方面的重要作用，为推动行业加快转变发展方式、不断提升行业服务能力和水平、切实保护保险消费者利益、增强行业的核心竞争力、促进保险业科学发展提供强大的精神动力和文化支撑。 二、主要目标 力争用3年左右的时间，体现保险行业核心价值理念的行业文化体系初步建立。保险行业核心价值理念逐步渗透和融入保险经营管理和服务全过程，较好地体现在各项制度和规范之中，在行业内深入人心，成为广大从业人员共同的价值追求和行为准则。文化激励约束功能有效发挥，行业凝聚力和创造力显著增强。从业人员文明程度和道德素养明显提升，队伍整体素质不断提高。保险行业服务能力和水平明显提升，人民群众对保险的认知度和满意度显著提高，保险行业形象明显改善。 三、基本原则 （一）坚持服务大局与促进发展相结合。坚持从服务经济社会发展大局来谋划保险行业文化建设，切实提高保险业服务经济社会发展的能力水平，努力提升人民群众保险保障程度。按照建设现代保险强国的目标，着力从文化层面促进解决行业发展和服务等方面存在的突出矛盾和问题，促进保险业持续健康发展。
保险文化建设 摘要：企业文化对于企业竞争力的提升，经营目标的实现具有重要意义，保险业企业文化的建设有利于保险公司内部管理的规范，团队凝聚力的提升，客户关系的巩固、品牌形象的塑造。然而，由于历史原因以及企业文化本身的复杂性和综合性，企业文化并没有很好的贯彻到公司日常经营中去,导致对于竞争力的拉动作用有限，需要在工作中进一步加强建设、逐步完善。 关键词：企业文化、保险、竞争力、提升 一、保险行业核心价值理念“守信用、担风险、重服务、合规范” 守信用，是保险经营的基本原则。诚信是保险业生存之本，是行业发展的生命线，也是保险业最基本的道德规范和行为准则。担风险，是保险的本质属性。保险业是经营风险的特殊行业，要为经济社会分担风险损失，提供风险保障，参与社会管理，支持经济发展，充分发挥保险的“社会稳定器”和“经济助推器”功能作用。重服务，是保险价值的实现途径。保险业属于金融服务业，保险是无形产品，服务是基本手段。合规范，是保险市场健康运行的前提条件。保险机构和从业人员必须严格遵守国家法律法规、行业规则规范、职业道德准则，并在具体工作中时时、处处规范行事。 二、保险企业文化是保险公司发展的重要组成部分 广义上保险企业文化是指保险活动中的一切文化内容、现象，是各种以保险业务活动为基础形成的精神文化和物质文化财富的总和、狭义的保险文化是指保险公司在发展中形成和具有精神文化财富。加强保险企业文化建设对于实现保险业健康长期发展至关重要。加强保险企业文化建设的现状对于保险企业文化建设的认识不够，部分企业还没有把企业文化建设提升到战略的高度予以认识和重视，保险企业文化建设业务拓展关联度不高，企业文化未能渗透到企业的日常运作各个环节中，良好的企业文化对企业的作用未能充分体现。对企业文化建设的认识不清。由于部分企业对企业文化的建设从在着各种各样的错误认识，是的企业文化无法发挥其真正的作用。对企业文化的错误认识会导致企业也文化建设存在着短期性、趋同性、表面性，无法体现企业的特色深层次文化。 三、建设合规文化的现实意义 建设合规文化的现实意义是合规能够创造价值。我们知道，公司的最终目标是追求价值的最大化。一家成熟的保险公司不仅要会做“加法”，更要会做“减法”，控制和减少损失也是创造价值的过程。加强合规文化建设，至少可在四方面为公司创造价值:一是可以减少因风险管理不当所造成的经济和品牌损失；二是通过风险成本、流程导向的合规管理，可促进流程化建设，夯实管理基础，提
如何做好保险公司团队 建设 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
如何做好保险公司团队建设 一、关怀 一位经验丰富的保险精英人士谈到团队管理时表示：“我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋;第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的，而有些老业务员做得倒不一定好。” 当谈到管理销售团队有怎样的体会时，对方如是说：“第一是要求业务员都成为‘舵手’、‘医生’，‘舵手’能够把握全局，而‘医生’能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。第二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。第三是给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。第四是告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对公司都充满希望。这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 二、执行 销售人员最应该看重的是品德，一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，进行培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统
一的灌输。要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。可以要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 三、责任心 保险代理人是保险公司的中流砥柱，险企到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。 构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。可经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。
渠道结构 1、酒店渠道： 酒店渠道仍是中高档白酒营销的必不可少的渠道，但受消费者自带酒水和终端费用提升的影响，其边际效用在减弱，特别是省会城市的作用低于地级城市，地级城市低于县级城市。 2、名烟名酒店渠道： 名烟名酒店渠道是新兴起的白酒消费渠道，值得重视。未来，特别是随着“品牌化名烟名酒店”的兴起，这一渠道的作用将更加突出。（例如江苏的徐州同枫） 3、商超渠道： 商超渠道是最重要的礼品销售和节日促销渠道，其促销常态化，针对性的产品设计和促销力度是关键。 4、流通渠道： 流通渠道仍然是低价位白酒运作的主渠道，二级商的作用日益明显。渠道下沉，强化二级商服务和协销是关键。 5、其它渠道： 团购公关、网上销售等新型销售渠道出现。 区域结构 我国传统白酒生产大省，除了四川、贵州外，还有安徽、山东、河南、江苏等省。高档白酒集中的川、贵两省连续提高吨酒价格，与苏、皖、鲁、豫地区差距拉大。但从长远角度看，主产区之间吨酒价格、吨酒利润之间的不平衡不会长期存在，苏、皖、鲁、豫等中部地区吨酒价格和盈利水平有较大提升空间。 换另一个角度来理解，能够支撑苏、皖、鲁、豫、湘、鄂、赣等中部地区较大白酒产量的是因中部地区存在巨大白酒消费市场。中部地区相比东部经济发达地区收入水平低，但相比西部地区高。从“收入水平支撑消费水平”的逻辑来考虑白酒消费市场的分布，大致状况是：高档白酒在东部地区市场最大，中高档白酒在中部地区市场最大，中低档白酒在西部地区市场最大。 白酒流通渠道市场
资料来源：中国产业竞争情报网 终端白酒市场 终端市场，就是处于从生产企业流向消费者这个流通过程的终端环节，它是消费者直接认识、购买、消费的最终场所。对白酒而言，终端渠道包括商超渠道：如传统商场、国际大卖场、连锁店等；小店区域渠道：如干杂店、便民店、酒类专卖店等；餐饮渠道：如酒店、宾馆等；特殊渠道：包括大型企事业单位、军队、政府部门等。 终端渠道的开发是一个极其复杂而又有序工作工程，他需要耗费大量的人力和物力。一个白酒公司不可能对全国的每一个城市都去做深度开发，他必须选择有代表性、有战略意义的重点城市，并以此来影响或带动其他市场的开发。因而重点城市的终端渠道的开发对一个白酒厂家来说是相当重要的。我认为要做好一个终端渠道应从以下几个环节去考虑。 1、全面调查目标市场 调查其经济实力和消费水平，白酒现实的和潜在的销售市场状况，终端渠道建设和费用状况，消费者购买行为等等，从而确定是否有必要做市场深度开发。 对于白酒企业而言，调查一个城市的经济实力和消费水平，主要是调查其有无著名的大型企业，市民的平均收入，商业和交通发不发达，与外界的连续是否紧密等等。 2、调查目标客户，选择适合配合自己做终端渠道的客户 （1）通过对酒类批发市场、小卖店、卖场的调查了解市场上几家较有实力的目标客户 （2）通过对目标客户的登门拜访了解其硬件设施以及合作兴趣 不管什么样的客户，必须要适合公司的客户才是最好的客户。 3、制定适合做终端渠道的方案 这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。 直销模式 传统经销模式
保险营销三高团队建设31页 ? 万一网制作收集整理，万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 1
我们的劣势 推销能力 KPI 指标 辅导训练沟通 劣势 基础管理动作 会议管理 ? 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，未经授权请勿转载转发，万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究违者必究 留存系统 2
推销能力 低产能业务员仍较多，试用员工月均人均件数较低，理想指标为2.5?3件；试用人员技能与绩优人员距离在拉大；一部分老员工推销技能未有大的突破。 3
增员、留存系统增员、 粗放式的，基本不加选择，或仅依靠LASS测试粗放式的，基本不加选择，或仅依靠LASS测试 LASS 增人口的模式基本没有自己营业部的增员轮廓、增员专业化方案基本没有自己营业部的增员轮廓、 1. 谁增员 2. 新人轮廓一次、 3. 一次、二次决定性面谈 新人上岗后的追踪、辅导、训练新人上岗后的追踪、辅导、三个月转正率低 13个月留存率低 13个月留存率低 <30% ? 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，未经授权请勿转载转发，万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究违者必究 4
辅导、辅导、训练与沟通 对新人的有针对性的辅导不到位；对新人的有针对性的辅导不到位；个别主任在辅导与训练方面技能不足、个别主任在辅导与训练方面技能不足、责任心欠缺；任心欠缺；与老员工在沟通方面技能不足，与老员工在沟通方面技能不足，问题处理能力需提高针对性训练、示范十分欠缺；针对性训练、示范十分欠缺；针对性员工训练训练计划十分欠缺。针对性员工训练训练计划十分欠缺。 5
渠道建设方案大纲 一、渠道建立的必要性： 幼教市场竞争加剧，各地厂商产品层出不穷，难免形成鱼目混珠现象，而同时各地代理或经销商信息相对闭塞，资源有限，很难做大、做强；如何快速、有效收集信息，如何快速并扩张终端市场商业模式（控制市场终端的全国幼教行业商业联盟平台）的已成为当务之急。 二、渠道建立的目的： 1、通过互联网平台整合全国各地的幼教产业的代理或经销商资源，汇集各地的优 秀的产业信息、经营理念、营销方法等，给代理或经销商提供最全、最新的信 息，并大力（产品、营销模式创新、资金等全方位）扶持他们做大、做强，使 之成为区域行业领头羊。 2、在此基础上，和全国各地的代理或经销商达成坚固和长期的战略合作关系，形 成幼教产业联盟，通过联盟，打造全国幼教商业平台，快速占领终端市场，使 之在行业内形成绝对的话语权，成为国内行业领头羊。 三、渠道价值： 1、主导联盟走向，具有强大的行业影响力，左右幼教产业的走向。 2、覆盖面广，针对性强，传播速度快，易于推行公司的产品。通过平台减少代理 商的运营成本，尤其是物流及人工成本。 3、拥有终端市场就拥有未来，平台附加值高，就如腾讯公司，其增值业务产生的 收益远远高于主营收益。 四、整个建设分成前期调研阶段（预计一个月左右）、平台建立阶段、增值服务阶段三个 阶段： 1、前期市场调研，对现有代理商和大区经理进行摸底调研，主要为代理商销售时 的困惑点？我们提供的价值点？市场的切入点？ 2、平台搭建，扶持各地代理商做大、做强，无代理商的区域寻找愿意从事幼教行 业，愿意和公司一起成长发展的企业或个人进行合作，扶持其做大、做强，成 为区域领军企业。在此基础上，整合各区域代理或经销商形成一个全国幼教行 业的联盟，增强行业内影响力，最终成为国内最大的幼教联盟。 3、在全国有影响力的3-4个区域（如长三角、珠三角、北京等）联盟成功，最后 即大力发展增值服务，如：制定行业标准，最新产品信息、幼教理念共享，设 置上游厂商进入行业门槛等等。而上述增值业务都可以源源不断为企业带来收 入，同时，更可以为代理商提供更加强大的产品和信息支持。
2016年最新销售团队建设方案 第一章总则 第一条宗旨 为更好地适应市场和公司发展要求,完善销售体系,建设一支蓬勃向上有竞争力的销售队伍，促进公司持续健康协调发展，特制定本考核细则。 本办法将促进业务销售从个人展业为主转向个人展业和团队营销并重，鼓励优秀人才带团队，对团队负责人注重团队业绩考核，分配与绩效挂钩，建立与现行的经营管理、内勤服务体系相配套的统一规划、分类指导、动态考核的运行系统。 第二条基本原则 （一）共同发展原则。实现公司与员工的良性互动，成就公司，成就员工，求企业发展，求员工成长。为团队成员创造公平、公正、公开的工作环境和成长环境。 （二）精简高效原则。提高人均产能，坚持唯才是举，按绩分配，努力吸引销售精英加盟，保持人才适度流动，实行优胜劣汰。 （三）市场导向原则。根据市场需求，实现销售管理手段创新和销售绩效不断提升，使销售人员拥有市场竞争优势。 第三条适用对象及名称释义
本细则所称“销售团队”指按团队组建标准建立，以销售为主要职责，经上级组织按权限审批确认的销售组织。 本细则所称“团队负责人”指按规定程序产生，履行对所在销售团队的管理职责，对团队业绩负责，收入与团队绩效关联的人员。 本细则所称“团队成员”指专职从事保险产品销售工作并被编入销售团队的人员。 第二章团队管理 第四条团队组建 鼓励团队成员新组建团队，人员数量3人以上，当年实收业绩规模达到350万元以上，符合以上两条标准，并按规定程序产生一名团队负责人，即可组成销售团队。新组建团队应提供该团队年度发展计划、增员目标及业务市场或目标客户情况，团队负责人的个人资历及过往业绩等情况，经本人申请公司研究批准后团队方可设立。 第五条团队人员的管理 （一）、团队各级人员必须遵守公司的各项规章制度，若有违反将根据制度规定执行。团队成员的招聘、录用、解除、终止均参照公司的相关管理制度。公司严格遵守《劳动合同法法》，团队成员发生下列情形时，公司可以随时解除劳动合同： 1、严重违反公司劳动纪律或规章制度。 2、违反《劳动合同法》； 3、违反法律、法规，受到有关部处罚； 4、对本公司有欺骗行为；严重损害本公司信誉；