工商管理硕士（MBA）学位论文基于权变理论的DHL公司组织架构优化研究
Organizational Structure Optimization Research of DHL Company based on Contingency Theory
A Dissertation Submitted to
Nanjing University Of Finance & Economics For the Academic Degree of Master of Business Administration
BY
Huang Weili
Supervised by
Associate Professor Kong Qun Xi
School of Business Administration
Nanjing University Of Finance & Economics
December2014
学位论文独创性声明
本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。
作者签名：日期：
学位论文使用授权声明
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作者签名：导师签名：日期：
摘要
2008年，全球金融危机的爆发扰乱了整个世界的经济发展秩序，受金融危机影响而爆发的欧债危机更是将世界经济置于动荡不安的境地。受到经济贸易市场不景气以及中东局势持续紧张的影响，国际航运业市场虽然几经反复，但目前依然在低估徘徊。2011年年底，航运业的发展状况依然让人极度担忧，航运企业的亏损面逐渐扩大，行业整体净利润也较上年同期下降，供需状况严重失衡。2012年上半年，航运业状况虽有微改观，但依无法走出低谷、重现繁荣景象，全球航运业正面临巨大危机，很多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低员工工资、并购重组等诸多节省成本的方法为很多著名的外资企业广泛采用，其中不乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐渐意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从根本上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL也采取相应的组织变革来来渡过金融危机影响的低迷的航运市场；构建合理的组织架构是大型物流企业发展过程中普遍面临的一个薄弱环节，愈演愈烈的国际国内经济形式对大型物流企业提出了越来越高的管理要求。尤其是在欧债危机的强烈影响下，如何降低运营成本，提高工作效率是大型物流企业必然要面对的挑战。因此大型物流企业必须提升管理水平，以尽可能减少各种不利因素的影响，提高公司适应环境变化和规避风险的能力，除了积极改变经营模式，更重要的是构建合理高效的公司组织架构。
本文以权变理论为基础，运用案例分析的方法，分别从DHL公司内部结构缺陷、文化背景冲突、客户满意度下降等方面下手，结合DHL公司组织结构和企业文化情况，深入分析并研究了目前公司存在的一系列关键问题，最终总结出问题产生的主要原因和解决方法。认为一场组织结构的变革势在必行，通过对DHL公司原有的组织架构进行优化，帮助公司解决在运营中可能出现的实际问题，以增强其生存力和核心竞争力。希望对DHL公司今后的发展及其它处于变革期的企业能有一定的借鉴作用。
关键词：权变理论、组织架构、环境分析、
Abstract
With modern technology, management and information technology is widely used in the logistics system, the logistics industry has become one of the economic development of the market for basic industry, therefore, we must use a new thinking and ideas, from the perspective of the entire logistics system to look at and discuss the development of Chinese production, distribution, consumption, and other
socio-economic activities. In the past planned economy, economic activity in the production and circulation are isolated from each other as the two elements are divided into a number of transport links is not an organic process. Now, with the gradual establishment of a socialist market economic system, this pattern has changed, the boundaries between them began to be broken. All aspects of production and consumption, and the two are closely linked to the flow of economic activity will be "logistics" integrated together to form for market-oriented, to meet customer requirements for the purpose of obtaining the total system efficiency optimized adaptation modern social and economic development of emerging industry needs.
Build a rational organizational weaknesses large logistics enterprise development process generally faced intensified international economic forms of domestic large logistics companies made increasing regulatory requirements. Especially under the strong influence of the European debt crisis, how to reduce operating costs, improve work efficiency is bound to challenge large logistics companies face. Therefore, large-scale logistics enterprises must enhance the management level, in order to minimize the impact of various adverse factors, improve the company's ability to adapt to environmental changes and to avoid risks, in addition to positive changes in the business model, more importantly, the company is to build a rational and efficient organizational structure. In this paper, contingency theory, through the analysis of existing organizational problems and the company DHL adverse effects resulting proposed DHL company organizational structure optimization program, and to provide more detailed painting ideas and optimize the design. By DHL company's existing organizational structure optimized to help companies solve real problems that may arise in the operation, in order to enhance its viability and core competitiveness.
Key words：Contingency theory; Organizational structure; Environmental analysis;
目录
第一章引言 (4)
1.1研究背景与意义 (4)
1.1.2研究背景 (4)
1.1.2研究意义 (5)
1.2国内外文献综述 (6)
1.2.1国内外组织结构理论综述 (6)
1.2.2 国内外权变理论的文献综述 (8)
1.3研究方法与技术路线 (9)
1.3.1 研究方法 (9)
1.3.2 技术路线 (9)
1.4本文创新 (10)
第二章权变理论与物流企业组织架构选择 (12)
2.1权变理论的发展脉络 (12)
2.2物流企业常见组织架构比较 (15)
2.2.1职能型组织架构 (15)
2.2.2事业部型组织架构 (16)
2.2.3矩阵型组织架构 (17)
2.3基于权变理论的物流企业组织架构模式选择 (18)
2.3.1 组织架构设计中的权变思想 (18)
2.3.2 权变理论指导下的物流企业组织架构分析 (20)
第三章DHL公司组织架构现状及存在问题研究 (23)
3.1DHL公司的背景介绍 (23)
3.2DHL公司事业部门组织架构现状 (24)
3.3DHL公司组织架构存在的问题 (25)
第四章DHL公司组织设计的权变因素分析 (30)
4.1DHL公司环境因素分析 (30)
4.1.1 政治环境 (30)
4.1.2 经济环境 (31)
4.1.3 社会环境 (32)
4.2DHL公司战略因素分析 (33)
4.3DHL公司文化因素分析 (36)
4.4DHL公司区域因素分析 (36)
第五章基于权变理论的DHL公司组织架构优化设计 (35)
5.1DHL公司组织结构优化的原则与目标 (38)
5.1.1 DHL公司组织结构优化的原则 (38)
5.1.2 DHL公司组织结构优化的目标 (38)
5.2DHL公司组织结构调整的优化设计(中国区域) (40)
5.2.1行政划分 (40)
5.2.2客户产业划分 (41)
5.2.3优化组织架构图 (43)
销售部门组织架构 (44)
产品部门组织架构 (41)
操作部门组织架构 (44)
客户服务部组织架构 (45)
5.3研究结论与展望 (46)
第一章引言
1.1 研究背景与意义
1.1.2研究背景
DHL稳做行业翘楚的发家史是依托融资并购迅速在业界立足，DHL是由快递，瑞士的丹沙中福货运代理有限公司和英国的金鹰国际货运有限公司并购而成，背后有实力雄厚的德国邮政为其供资。
最早起源于闻名于世广告全球效应的快递，DHL快递公司于1969年由三位朝气蓬勃的青年Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和Robert Lynn共同创建，起初他们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这便是最初的快递模式，多年后DHL拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL 对自身进行了重组。今天，DHL的国际网络已经连接了世界上220多个国家和地区，员工达到300，000人。1986年，DHL快递与中国对外贸易运输集团总公司以各注资50%成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。1998年德国邮政成为DHL的股东，到2002年底，德国邮政完全持有100%的DHL 股权。丹沙公司（Danza）成立于18年，总部设在瑞士的巴塞尔，丹沙的服务范围包括海运，空运及陆路运输和供应链管理。丹沙海空运于1991年在中国设立第一家代表处，1998年与中方合作伙伴中福实业正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。经过十多年的努力，截止到2003年底公司己发展为拥有550多名雇员，在全国大中城市设立了18间分公司的大型外资物流企业。2003年公司年营业额超过人民币16亿。公司业务范围涵盖空海运，仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流管理服务。丹沙公司于2000年被德国邮政全球网络收购。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌DHL，并于2005年12月，以55亿欧元并购了英国的物流品牌金鹰国际货运。金鹰国际货运在全球135个国家拥有约100，00名员工于1984年进入中国市场，成立于1996年5月，由中外运空运公司与英国空运（远东）有限公司各占50%股权组建而成。公司主要经营海运、空运进出口货物的国际运输代理业务。至此，德国邮政的并购计划暂时告一段落，而形成了今天大家熟知的三大模块：DHL GLOBALFORWARDING
（包括丹沙、金鹰），DHLSUPLYCHAIN（森泰飞货运）及DHLEXPRESS（中外运敦豪），以上3家集团下属公司在中国均为独立核算及运营的兄弟公司。
今天的DHL物流包括了丹沙和金鹰两家货运公司，母公司德国邮政已于2007年成功买下中外运空运所持的50%股权，至此金鹰国际货运成为独立的外企，并100%由德国邮政控股。丹沙公司和金鹰公司的全球合并，促使DHL货运一跃成为全球最大的物流供应商。现如今物流业己成为国际经济体系的重要组成部分。物流是经济全球化的必然产物，也是推动经济全球化发展的重要服务业。近年来，物流业在世界范围内呈稳步增长态势，欧洲、美国、日本己成为当前全球范围内的主要物流基地。物流业在中国起步较晚，伴随着国民经济的迅猛发展，物流业的市场需求持续增长。尤其进入21世纪以来，在国家不断加强和改善宏观调控政策的影响下，中国物流行业始终保持较快增长速度，物流体系持续完善，行业运行日渐成熟和规范。其中知名三大国际货运企业DHL、德讯（K&N）和新客（Schenker）另外，国际物流公司在国内的市场份额占到60%左右（尤指进出口业务），其余的40%市场份额主要集中在国内当地的物流公司手里，而且多以出口预付为主。传统的观点认为交通运输是国家经济发展的基础。随着社会、经济、技术的高速发展，各种基础设施的不断完善，全球经济一体化趋势和市场竞争程度日益增加，人们对这一传统观点的认识发生了变化。近些年来，物流管理与物流技术在工业发达国家得到了广泛的承认、应用和发展。人们已经认识到，包含交通运输在内的、包括了产品的生产、流通和消费过程中诸环节的物流系统，己成为国家经济在高起点上持续发展的重要基础。随着现代科技、管理和信息技术在物流系统中的广泛应用，物流行业已成为适合于市场经济发展的基础产业之一因此，我们必须用一种新的思维与观念，从整个物流系统的角度来看待和探讨中国生产、流通、消费等社会经济活动的发展。在过去计划经济体制下，经济活动中生产和流通被当作两个彼此隔绝的要素，运输也被分割成许多不能有机联系的过程。现在，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，这种模式已经发生变化，相互之间的界限开始逐渐被打破。生产与消费，以及将两者紧密联系起来的流通等经济活动的各个方面将被“物流”综合在一起，形成为以市场为导向、以满足客户要求为宗旨、获取系统总效益最优化的适应现代社会经济发展需要的新兴行业。
1.1.2研究意义
对于大部分外贸及物流行业来说，08年至今年整个大的贸易环境从举步维艰到低利润平缓发展，经济危机突然到来，让太多的企业措手不及，这其中自然也包括在物流业中首屈一指的DHL中国物流公司，第一季度只完成即期目标的
20%，较往年同比下降50%以上，众观整体市场环境，进出口量急剧下降，不论海运还是空运市场，运费价格都只达到前一年同期的三分之一，几乎创下近十年来的最低水平，这一系列惊人的数字，引起公司高度重视，很多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低员工工资、并购重组等诸多节省成本的方法为很多著名的外资企业广泛采用，其中不乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐渐意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从根本上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL 也采取相应的组织变革来来渡过金融危机影响的低迷的航运市场.
本文运用人力资源管理、组织行为学、市场营销等相关理论，着重从组织变革的角度，剖析了问题产生的原因，并提出相应的解决方案；DHL在2006年与金鹰公司全球范围内的合并，中国区在编员工人数激增，而两家合并公司在业务构成方面有太多重合的地方，导致合并后机构臃肿，人员众多，过于人性化的人力资源管理方法在这个特殊的历史时期早已显得力不从心，但之前并未引起管理层的重视，随着经济危机的爆发，机构的整改问题也被提到了日程。2014年DHL再度变革，不同于以往的兼并扩大路线，DHL在竞争激烈的外贸金融大环境下，耗资2亿欧元投资上线新NFE新系统，伴随DHL Express CEO的执政，DHL组织架构，管理体制，系统运营全部重新调整；论文将通过对DHL全球组织变革的案例研究论证DHL组织结构的成功变化对企业战略意义、绩效影响、生命周期等多方面的影响.
1.2 国内外文献综述
1.2.1国内外组织结构理论综述
（1）20世纪70年代中期以前组织架构理论演变的基本脉络
从20世纪初到50年代后期，在组织架构理论领域中，占支配地位的理论是古典管理论，它的组织架构理论可以称为古典组织架构理论。它认为：所有组织都共同拥有一种最好的架构模式，这就是通过一种层级制的安排，组织由计划和制度来支配。泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论的大师们都提出了比较系统的组织架构理论，对组织架构理论作了许多开创性的研究。泰勒主张实行职能管理制，不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担1-2项管理职能，提出了权力下放的例外原则，在上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事务授权下级管理人员去处理，而只保留对例外特殊管理事务的决策权和对下级工作
的监督权。法约尔提出了直线职能制的组织模式，设计了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即所谓的“法约尔跳板”韦伯（Maxweber）则用合理合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性。他认为。官僚制的组织架构应该分为3层：顶端是主要负责人，主要职能是决策；中间层是一般管理人员，主要职能是执行决策；底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务工作。古典组织架构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织架构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。
（2）20世纪70年代中期以来组织架构理论发展的主要趋势
20世纪70年代中期以来，组织架构理论有了新的发展，除了在此之前己经出现的组织架构理论的发展外，还出现了四个与架构权变理论争鸣的新模式，它们是制度组织理论!总体生态理论!资源依赖理论和组织经济学"从20世纪70年代中期到90年代中期，组织架构理论的发展呈现出以下三个主要趋势：一是在古典组织架构理论开创的道路上继续发展组织架构理论。泰耶尔（Thayer）的非层级架构模型!黑格的组织控制理论继续对组织架构的权责架构进行了更为深入的分析。
二是在人际关系和行为科学的组织架构理论开辟的理论传统上进一步发展组织架构理论。斯梅尔斯克（Smircich）的组织符号主义、费恩（Fine）的组织文化理论、费古逊（Ferguson）的男女平等主义组织理论、沙通（Sutton）和拉发里（Rafaeli）的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复杂性的角度分析非正式组织架构的运作过程和功能。
三是架构权变理论有了进一步的发展。架构权变理论产生于20世纪60年代，在70年代中期以后受到各种新的组织理论的冲击，逐渐失去其支配地位"尽管如此，在80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推崇，并有很大的发展，并对信息处理模型和网络组织的研究也取得了一些成果。
（3）组织架构理论的评价
这些组织架构的不同理论大体分为五个派别，尽管由于相互作用和相互影响，彼此之间有很多的交叉和重叠，但在基本的理论取向上的分歧还是明显可见的：
古典组织架构理论类别强调对一些科学的组织原则的概括和分析，认为这些组织原则是普遍适用的，是相对准确的，它们仍然坚持用科学国有商业物流企业组织架构优化研究的准确性和普遍适用性来分析组织架构的变化规律；行为科学组织架构理论类别认为，正式的组织架构的作用是有限的，要重视组织成员个人的情，需要和整个组织的文化特性对正式组织架构的制约作用，它们坚持用一些心理因素和文化因素来解释整个组织架构的变化；而权变组织架构理论类别在一
定程度上综合了古典组织架构理论类别和行为科学组织架构理论类别的观点；环境决定组织架构理论类别提出，组织的外部环境主导了组织架构的变革；而经济学组织架构理论类别则认为，管理者不会从组织的总体利益出发进行积极的组织架构变革，这两个理论类别都否定了管理者在组织架构变革中的积极主导作用。
1.2.2 国内外权变理论的文献综述
权变理论（ContingencyThcory）是国际上70年代发展起来的管理观念。他的主要思想是在环境的多样性、管理对象特征的多样性、管理主体的多样性的条件下，不可能寻找到一种管理模式是永远有效的，不存在所谓的，最佳的管理模式，只有特定管理环境之下的最适用的管理方式。权变具有以下特征：即管理方式随管理者的特性而变化、随管理对象的特征而变化、随管理的环境而变化。管理者的任务在于根据具体的环境变量和管理变量，选择具体的管理模式，或对己有的管理模式进行改造、调整，其衡量标准是企业运行的效率，即绩效。
权变理论（Contingency theory）源于管理学领域，它的内容很庞杂，较好而又权威的表述权变理论内容的是卢桑斯。他认为，权变关系是两个或两个以上的变量之间的一种函数关系，权变管理就是考虑有关环境的变量同相应的管理观念和技术之间的关系，使所采用的管理观念和技术能有效地达到目标。他把权变关系看作是一种“如果—那么”的函数关系，“如果”是自变量，“那么”是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。权变理论就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效地达到目标的相应管理观念和技术联系起来。管理者可以通过环境因素，管理和技术因素，寻求一种有效的匹配，即两者的权变关系来确定适合本企业的管理模式。权变理论研究中包含了两个权变变量：环境变量和管理变量。
横坐标是自变量，纵坐标是因变量该图所表达的理论意义是：权变管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效实现目标的相应的管理观念、方法与技术联系起来，从而为特定的管理任务确定一种管理模式。当然，这个图只是一个概念模式，实际情况要比理论分析复杂得多。
（2）权变理论的发展
在20世纪初至20世纪50年代期间，古典管理学派占据这一学术领域的主导地位并且对组织管理产生了深远影响。但是，相比较于20世纪初期的商业环境，当今的组织是在一个更加复杂的环境条件下运行。激烈的全球竞争，快速的技术进步以及资源的稀缺，这些都迫使组织努力创新，以便能够壮大和保持竞争力，从而能够生存下去。根据Walke和Roering（1985）的理论，没有一个单一的、一成不变的最佳结构适用于所有的组织，这很明显是对古典学派观点的挑战。
Lawrenc和Lorsch（1976）的研究就更为明显，他们的研究表明，如果官僚式管理和机械式结构在一个稳定且特定的环境中，能够实现最优的目标输出。然而，如果不在这样的环境中，这种结构就会非常危险。古典理论的管理方法显然不能适应这种变化，因为他们的观点集中在组织可能发生的内部环境中（Rob-bins和Barnwell，2002）。随着环境的变化和发展，古典学派观点的不适用性越来越明显，权变理论应运而生（唐旭东，1987）Dill（1958）早期的案例研究可能是首次尝试探索组织结构在环境因素下的变化。该理论强调在给定一个环境或者技术条件下，一个特定的组织结构是合理的（Johannes，1975）。1961年，随着Burnsｓ和Stalker开创性研究的问世，关于“没有一成不变的方法来管理一个组织”的观点逐渐成为大量不同领域研究模型的基本假设。Thompson（1967）发现一个组织可以认为是受环境和技术条件影响的一个开放系统。Lawrenc和Lorsch（1976）发现，一个成功的组织往往在环境变化的条件下使其结构差异化。Holt（1999）也指出，虽然古典学派仍然在管理实践中占据一席，但在当今复杂变化的社会中，许多组织从有机系统中获益。古典理论假设存在一个适用于所有组织的最优方式并认为组织管理是一个封闭的系统，并不需要考虑外部环境的因素。而比较和总结权变理论的发展，一个普遍的观点认为，对所有的组织来说，没有一个单一的、一成不变的组织结构是持续有效的。
1.3 研究方法与技术路线
1.3.1 研究方法
论文将通过对DHL 全球组织变革的案例研究，采用案例分析的手法，对体制至上而下由改革到镇痛适应到积极接受到高效创利的过程中所产生的问题和主要采取的相应策略进行分析，运用人力资源管理及组织行为学，市场营销等相关理论，PEST 分析法、迈克尔.波特的五力模型及SWOT 矩阵分析方法着重从组织变革的角度，剖析了问题产生的原因，并提出相应的解决方案。从而促进企业的持续健康发展，提高企业综合竞争力。
1.3.2 技术路线
1.4本文创新
本文的主要贡献和创新主要体现在以下几点:
第一，国内既有的关于物流企业组织架构优化的研究仅限于定性的研究和逻
辑的推演，很少有文献通过构建模型分析物流企业组织架构的优化。本文在战略导向的分析框架下，通过构建模型分析物流企业可以通过扁平化实现组织架构的优化。并且通过模型分析，也对物流企业所推行的事业部制和业务单元制给出理论解释。
第二，国内学者在探讨物流企业组织架构扁平化时，往往把扁平化直接简化为“总行管理部门—底层业务部门”，本文通过模型构建对物流企业在扁平化过程中应采取的组织架构模式进一步地分析和探讨，并给出有益的启示和建议。
第三，在理论学习和模型分析的基础上，本文提出了物流企业组织架构优化的几个原则，并提出了物流企业在扁平化、垂直化和矩阵式改革的具体模式设计。
此外，运用案例分析等管理学研究方法，以佐证论文的研究结论也是本文的一个亮点。
第二章权变理论与物流企业组织架构选择
2.1权变理论的发展脉络
关于组织问题的研究，一直到19世纪将要结束时才有学者对其进行全面系统地研究，其中比较有代表性的是法约尔，泰罗，韦伯等人，他们在研究组织结构时，提出了许多全新的意见，这些见解形成了古典组织结构理论。有“科学管理之父”美称的泰罗，在组织结构方面认为应该设立专门的机构管理各个组织的职能，即实行职能管理制度。以此制度为基础，对于组织的内部职能管理，要遵循一定的标准，并且更加专业化。泰罗的观点对组织结构理论产生了极大的影响，也为组织结构的建立提供了灵感，他还提出了例外原则，这个原则为以后的现代分权理论奠定了基础。
法约尔吸纳了泰罗的理论思想，并且进一步拓展了他的思想，法约尔致力于创立一种具有普遍性的组织理论，以便该理论可以适用于任何组织。他从劳动分工、统一命令与指挥、权利与义务相当等角度总结归纳了14条关于管理的原则。另外，他在泰罗的组织职能化理论的基础上融入了统一指挥原则，形成了直线-职能的组织结构模式，该模式一直沿用至今。法约尔还提出了许多创新性的观点，比如设立参谋机构，这个机构没有等级，没有权限，只是辅助管理者更好的管理组织。另外，他提出的“跳板”原则，又名为“法约尔桥”，这个原则弥补了泰罗的“职能工长”中的不足，完善了层级原则。
古典组织结构在解释关于组织机构及管理问题时坚持科学性以及普遍性原则，在古典组织机构理论中认为组织只是一个机械的系统，这个系统由合法的权威进行控制以及计划，所以可以使用一种理论模式适用所有的组织系统。“职权系统-金字塔”模式就是一个具有等级阶层的严格的治理组织完整体系。在与时俱进的同时，改变了组织生产效率下降的趋势，并且加快了生产力的前进步伐。
到了21世纪20年代，由于组织动力系统的不足，组织效率一直无法提高。在古典组织理论中，对于组织的激励方式只是经济报酬，但是随着时代的发展，根据各个相关的调查数据显示，这种激励方式已经不再适用，组织里矛盾重重，工作的效率也呈现出下降的趋势。此时，相关研究者关注到了一个以前一直被忽略的因素，那就是“人”。组织学家们开始研究人的种种行为对于一个发展中的组织能够起到多大程度的作用。人与人之间交往准则体系就是由这里而开始，而这一交往准则体系在50年代时，正式成为了公认的行为科学理论，又经过了10年，组织行为学在此基础上产生。这个理论的产生对于组织结构的建立产生了极
大的影响，被称为行为科学组织结构理论。这个学派中比较突出的有阿吉里斯，梅奥，立克特等。这些学者都认为在这个群体里，人的动作方式是会被社会心理体系所改变的，因此，把一部分精力放在外界作用和交往关系上是非常有必要的。同时，这俩方面也都是提高劳动效率的重要因素。
梅奥的“霍桑实验”表明人的发展不单单只是为了满足经济利益，他们还有更多的追求，即人是“社会人”而不只是一个简单的“经济人”。社会环境的变化以及人心理的变化都会影响人做事的积极性，而人的积极性影响到了组织中的工作效率。所有组织的激励方式不能仅仅只通过物质激励，要根据人的需求以及人的不同特点决定激励的方式。
赫茨伯格关于组织结构理论的观点是，用“职务丰富化”代替传统的“工作合理化”从而充分利用人力资源。职务丰富化指的是增大职务的范围，在他的“激励-保健”理论中也提出了相应的看法即激励因素的扩充，这样就能使得员工产生工作动力，提高工作的积极性，职务丰富化既满足了个人发展的需求也提高了组织的工作效率。
巴纳德是社会系统学派的代表人物，他并没有对传统组织结构理论进行创新，但是他总结了组织结构的发展规律，影响了组织结构理论的发展。巴纳德在分析问题时将个体与组织融合在一起分析问题，他主张：人与人之间的相互作用组成了组织，人们在组织中可以调整自己的行为，还可以贡献自己的力量。他的这个主张打破了传统组织结构理论中认为组织中的人都是原子式的观点，对许多方面都产生了极大的影响。在此基础上，他再次提出了一个新的观点，即建立一个系统在组织间互帮互助，在他看来，组织系统、社会系统、物质系统以及人的系统共同构成这个系统。这四部分不是一一相互分离的，而是以组织系统为核心，相互作用的。信息的联系，共同的目标以及协作的愿望是组织系统形成的充分必要条件。巴纳德认为在这三个条件中，信息的联系在组织系统中出现支配的地位。只有将目标转化为行动，并通过信息传递给组织中的每一位成员，成员之间相互协作才能使得组织的目标得以实现。为了确保信息在传递过程中仍保持与最初的信息统一，组织中应该选出一名成员成为信息的传递通道，也就是选出一位领导。每个组织中的领导的管理范围是有限的。当然，随着组织的不断发展，信息的传送工作日益繁重起来，但是因为带头人存在一定的局限，不能达到起初选取领导的目的，这时就需要增加一个新的组织，再选出一位新的领导，以此类推，最终组织机构便形成了金字塔模式，这就是等级制组织结构的源头。
美国以卡斯特和约翰逊为代表的部分学者则从工商业的组织模式着手分析，他们认为企业的相关活动不是死板的，一成不变的，而是具有灵活性的特点，但是任何企业的组织形式则是有一定稳固性。企业的组织框架属于一个完善的体
系。
在决策学派中，最能展现该学派的传统思想的就是西蒙。西蒙从现代的角度出发，他发现了传统组织理论中的缺陷，在对其进行批判后，又提出了一系列的弥补这些缺陷的独特观点。首先，他提出，单位在建立组织结构时不能脱离了决策过程，部门化原则是不能遵循的。他还指出，在设计组织结构时，分工要明确，既要实现部门独立，又要促进部门之间相互交流。在一个组织中应该根据组织的最终决策决定还组织是分权还是集权。针对传统组织结构理论中的直线和参谋理论，他认为，即使某位组织人员有了自己的任务，仍然可以继续接受其他上级人员分配的其他任务，当然，在这些任务存在时间不当时，就只能按时完成其中一个上级分配的任务。这就是所说的“狭义的指挥统一”。在每一个企业里，都会让某一个部分享有全权待遇。在组织结构层级理论方面，西蒙与其它传统学者的观点相似。他将组织结构的层级管理比喻为一块蛋糕，这个蛋糕有三层，第一层是高层管理者，属于非程度化决策，主要负责组织中各个目标的确立，并且监督目标的实施；第二层是中层管理者，属于程序化的决策过程，主要负责任务的分配自己组织的日常活动；第三层是劳动者，属于程序化决策，主要负责完成上级分配的任务。
以戴尔，德鲁克，斯隆等人为代表的经验主义学派，总结归纳了所有的组织结构模式。经过他们的总结，组织机构模式共分为5种，即“联邦式”模式，矩阵结构模式，集权模式，模拟性分权结构以及系统机构。对于组织结构的归纳为实际工作提供了参考，斯隆在实践的过程中建立了事业部制。
一直到了70年代，组织结构理论又迎来了全新的发展阶段。弗瑞曼和汗南的总体生态理论，沙兰西客和帕弗尔提出的资源依赖论，还有祖克尔，罗万以及迈耶尔提出的制度组织论，共同组成了环境决定组织结构理论。在该理论中，认为组织结构形式的改变是由于组织所处外部环境的变化。
詹森和麦克林的委托代理理论、威廉姆森的交易费用理论共同组成的经济组织结构理论却更为深入地研究了组织结构出现新走向的本质原因，并给出了前所未有的创新观点。我们可以将委托代理看作双方签订契约进行某项活动的一种方式，这种方式要求委托人授权给代理人，将委托人的权益作为出发点采取一些行动，代理人将会获得一部分决策权。詹森和麦克林就是发现了组织中所有权和经营权二者分离这一情况，才得出了以下的问题：有什么方法可以使委托人付出最少的代价得到最多的回报，此处的“回报”是指经营者作为代理人为达到委托人的目的、维护委托人的利益而付出的心血；他们就这一问题，总结得出了数学模式并运用具体实例对此进行了研究。委托代理理论对于现代企业具有重大意义，在激励员工方面发挥了至关重要的作用。
美国经济学家科斯是现代交易费用理论的奠基人，在他之后，钱德勒和威廉姆森这两位经济学家深入研究，补充和发展了这一理论。针对最近十年以来组织结构所展现的“网络关系”，“虚拟结构”和“内部市场”等全新模式，现代交易费用理论分析了导致这一走向的深层原因，得出结论：这是企业缩减交易费用的本质需求。交易费用的内涵十分丰富，涉及面很广，简单来说就是所有间接产生于物质生产过程之中的成本。所有的组织协调和管理费用都是交易成本。现代企业组织没有消亡的原因在于市场能够被企业组织内部的协调机制所替换，进行资源分配，最终减少交易开支，增加效益。从理论上说，在企业的活动界限不断扩张的过程中，企业内部组织附加交易的开销和通过其他渠道进行相同交易的开销最终会达到一致，这时就到了企业规模的平衡点。这就是威廉姆森所说的“企业的效率边界”。组织规模的不断扩充，内部管理层的持续增加，都将导致组织内部交流控制等交易开销越来越大，一旦高于组织可以缩减的市场费用，在理论上就算是到达了效率边界。如此一来，组织将面临被迫分散或者重新组建的窘境。借鉴内部市场机制、网络模式的种种经验都要以现代信息技术进步为前提的，为了减少交易费用才应运而生。新制度经济学利用制度理论以及交易费用理论对组织结构进行分析，并得出了结论，这是组织结构理论的一次创新，在其观点中，组织结构被看作一种制度安排，企业组织制度为了减少交易费用不得不作出变动，组织结构就是随着企业组织制度的变化而变化的。
2.2 物流企业常见组织架构比较
2.2.1职能型组织架构
职能型组织是指工作和部门按物流企业的职能和它们所需要的技能划分和组织起来。其设计思路就是把某方面的专业人士及其任务置于同一部门之中。整个组织进行了比较严格的纵向分割，各部门各司其职，相互合作较少，专业性强。对物流企业来说，其基本特征在于将物流企业按职能的不同划分成若干部门，每一个部门均由物流企业最高层领导直接进行管理，部门只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令。职能制使权利非常集中的组织结构得以出现，在统一发布指令的同时，解决了领导众多而导致的责任不明等杂乱状况。但其问题在于部门责任不清，不同职能部门间沟通协调困难，体制较为僵化，这一点在物流企业经营规模扩大或外部经营环境变化时尤为明显职能型组织的优势和劣势。
对职能型组织进行分析可知，组织的层级数量众多，跨度非常广泛，因此可以产生不错的反响。在物流企业之中，决策权的大小是自上级至下级逐次减少的。
由此可知，物流企业里掌握决策权的是高层人员，相对而言中层缺乏决策权，部门的重要程度差异以及部门领导的个人能力差异也是导致决策权差异的原因。因此，这种组织结构的设计原则是专业化和规模性。在职能型组织所使用的控制体系中，员工的职责非常明确、规范程度极其严格、权力十分集中等特点，所以，它应用在稳定的环境中更好。
2.2.2事业部型组织架构
事业部型组织是指，使每个独立的事业部都能行使职能，改变以前的职能，并且进行重新构造。包括产品，地域，以及顾客事业部型，其中组织形式有两种，分别是集权型和分权型，这两种结构又被形象地称为M型，分权即下放日常经营决策权，而总部只负责制定战略决策，并执行其计划，同时监督，协调，使各事业部门能在特定的区域发挥决策的权力和功能。事业部组织具有很重要的作用，尤其是对大规模企业来说，能为其解决诸多问题，例如产品设计，种类繁多，以及协调各部门的决策等等。这不仅使得高层部门拜托日常事物，还能和下层机构保持广泛频道的接触，此外，还降低了物流企业内部的交易成本。
（事业部组织结构特征）
在西方的物流企业中，事业部型组织存在着固有的弊端，这是由于企业内部各事业部有着各自的利益和不同的利润中心，而且衡量业绩的标准主要是利润的高低，这使各事业部产生了本位思想，合作的思想渐渐消弭，进而影响了各事业
关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于
河南福和物流发展有发展有限公司部门职责及岗位职责说明书 二○一六年六月二十日
总裁岗位职责说明书 一、岗位基本信息 岗位名称总裁所属部门总裁办岗位人数1人岗位编号A1-1 直接上级董事长直接下级副总裁级别总裁级编制日期2016-6 二、工作职责 1、组织制定公司发展战略及整体经营计划，报批后监督执行。 2、组织实施公司年度经营目标及经营计划的分解。 3、组织建立完善公司关键业务流程及规章制度并监督执行 4、负责董事会相关决定的落实。 5、定期参加董事会，提报相关事项。 6、根据公司业务流程，负责相关工作审批。 7、组织召开总裁办公会，处理、协调相关各项工作。 8、组织召开经营管理专项会议，处理相关经营管理问题。 9、负责处理公司重大突发事件。 10、负责公司副总裁、财务负责人的人事调整及聘任。 11、负责分管副总工作职责的分配。 12、负责各分管副总裁的考核工作。 13、协调处理与客户、供应商、政府、上级主管部门、媒体等外部关系维护。 14、协调处理集团公司各部门工作关系。 15、完成董事会交办的其他临时工作。 三、任职资格 教育背景企业管理等相关专业本科以上学历 培训经历受过企业管理、战略目标管理等方面的培训。 经验要求10年以上企业高层管理工作经验 技能技巧1、熟悉企业管理基本知识；2、熟悉企业运营流程；3、具较强的问题解决能力；4、具有较强的沟通协调能力；5、具有较强的领导能力。 态度1、工作细致认真，谨慎细心，热情，积极主动； 2、工作效率高，责任心强，具有团队精神； 3、保密意识强。 工作条件1、工作时间：标准工作时间 2、工作场所: 办公室 3、工作环境: 基本无危险,无职业病危险。
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理： 全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。 评审委员会： 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部： 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部： 负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。 财务部： 负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部：
负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公 司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理 市场开拓 法务操作 资金管理 行政管理 项目受理 资产评估 报表操作 信息化建设 项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算 过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核 第二章 岗位职责 一、 总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议; 监 事 股东会 执行董事 总经理 评审委员会 风险控制部 业务部 财务部 综合管理部
品牌管理公司组织架构规划方案 前述：本组织结构规划的主要内容： 1．品牌管理公司人事岗位结构； 2．品牌管理公司部门职责； 3．品牌管理公司各岗位职责； 4．品牌管理公司人员编制； 5．品牌管理公司薪资构成； 6．品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标： 根据推广策略的不同而不同 如：提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务： 是有效的信息传递，而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递，改善客户的认知和态度，说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图： 二、品牌管理公司主要职责： 1．根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行总经办发出的各项工作指令，以积极达成战略规划要求、实现品牌策划
推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2．根据品牌策划推广目标，负责品牌策划推广部的体系构建，主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转，持续为公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3．负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作，完成客户资格评估和资料备档，完善推广合作细节，确保业务可创收性。4．负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定，监督、执行。 5．负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定，定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动，关注销售动态，提升盈利能力。 6．针对特定的目标客户，通过特定的渠道和方式，在特定时间，传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责： （一）总经理岗位职责： （1）执行公司的战略规划要求，担负品牌管理公司的发展目标，在公司的整体管理框架下，发出各项工作指令； （2）负责品牌策划部核心管理体系的构建，确保部门体系的流畅运转，基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队，拓展营销网络和品牌覆盖区域； （3）负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作，统筹内部成员的各项职能的同步执行，充分调动团队主观能动性，不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程，提升部门效率和营运管理能力； （4）根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标； （二）营运部主管岗位职责： （1）在品牌策划推广部的整体管理框架下，执行总经理发出的各项工作指令；（2）全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作，不断优化和完善外部管理和内部营运流程，制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系，不定期对推广专员展开巡查督导； （3）负责品牌的市场推广工作，定期制定市场推广计划和促销政策，协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作； （4）负责公司品牌规划及方案制订实施； （5）及时了解上游资源信息，定期汇总分析推广专员销售数据，制定各种动态市场促销方案，营造销售气氛，充分应用公司总部资源拉升销售业绩； （6）负责总部优势资源收集，不断更新丰富加盟推广资料，整体包装品牌推广；（7）完成上级领导安排的一切临时事务。
公司组织架构及人员编排 1、组织架构 2、人员架构 3、部门职能 综合办公室：负责公司日常的运作，客户接待和财务走账等。 业务部：负责公司的外接所有业务，包括DM 海报、礼仪庆典、户外广告等。 平面设计部：负责公司内外所有的排版及设计工作。 策划部：负责公司内外所有的活动策划工作。 4、人员职能、编制及薪资 综合办公室 业务部 平面设计部 策划部 总经理 总经理 外勤经理 内勤经理 业务部 业务员 平面设计部 策划部 综合办公室 设计员 活动策划 文案策划 广告策划 财务专员 前台出纳 内勤干事
整个公司的前期运作需要人数为21人。 总经理（1人、工资：）： 负责公司管理、战略方向制订等。 外勤经理（1人、工资：元）： 负责公司所有外协事宜，管理业务部，对业务部门进行培训，任务安排和大客户洽谈，负责联系印刷，大活动协调等。 内勤经理（1人、工资：元）： 负责办公室生活和内部运作，负责管理平面设计部、策划部和办公室综合部门，协调内外以及公司于总经理办和各子公司的关系和资源。 业务员（10人、无底薪，提层安本单占报税后的20%）： 负责联系DM海报业务，外部市场的店庆、开业典礼等活动业务。 设计员（2人、工资：1500元）： 负责公司的内外所有排版和设计工作，如：DM海报，特价海报，和商场超市的美陈，活动用的美陈等。 活动策划（1人、工资1500元）： 负责公司内外所有的活动策划工作，如：集团内部的超市和商场、房地产的店庆、开业典礼，外部业务拉拢的开业和店庆典礼等。 文案策划（1人、工资1500元）： 负责协助活动策划出台方案，负责公司内部的文件撰写，制度编排和软文等。 广告策划（1人、工资1500元）： 负责公司广告市场的考察和拓展工作，主要负责超市和商场内美陈的联系洽谈，费用制订，未来公司广告主推方向的建议等。
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，
反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 （2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。 （3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
组织架构图以及各部门职责 一、组织架构： 董事会（董事长） 执行总经理 二、各部门职责： （1）：执行总经理 1）根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2）拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3）审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4）审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5）主持公司的全面经营管理工作。 6）向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7）处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8）推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9）从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。 董事会（董事长） 执行总经理 财务部 人事行政部 营销部 工程部
1）负责公司日常财务核算工作。 2）根据公司资金运作情况，确保公司资金正常运转。 3）搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4）严格财务管理，加强财务监督工作。 5）做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6）加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7）做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）人事行政部： 1）人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实， 2）人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用：对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 (3)工作报酬：制定合理的薪酬制度，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 (4)培训开发：为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。 (5)人员考核：主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和意度评价系统，制定纪律奖惩制度， 3）负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。 4）完成上级交办的其它事宜。
公司组织架构图 总 经 理 财务主管 行政人事 会 计 成本审 核 采 购 出 纳 仓 管 司 机 销 售 一 销售助理 销 售 二 销 售 三 销 售 主管 技术主管 管道工 钣金工 技术助理
公司员工职责 总经理： 1、主持公司的日常经营管理，负责公司安全运营，组织实施公司决议 2、制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 3、设置、调整或撤销公司内部管理机构 4、依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 5、负责公司营运资金的筹集、调拨以及费用的审批 6、负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 7、开发新项目 采购、仓管： 1、严格执行公司各项物资政策及相关材料需要，虚心接受相关部门的监督检查，出现问题及时调整。 2、根据材料计划和财务资金情况，编制采购计划，保质保时供应材料。 3、及时掌握仓库实际库存材料和物资情况，便于编制采购计划。 4、根据产品需要，对于前期未采购过的产品：进行市场询价，货比三家，然后向经理汇报，确认供应商产品的品质及价格同意后进行采购供应。 5、合理安排采购顺序，对紧缺物品及需长距离采购的物品应提前安排采购计划及时购进。 6、负责签订购货合同，采购资料整理存档保管（一式二份，自己保留一份另一份交予财务）。 7、必须要有几家稳定可靠的供货渠道，支撑公司的大方向的运作。 8、定期对供应商做筛选及淘汰，选择最具备价值的供应商。 9、杜绝口头申请，电话申请材料询价及定货，以邮件、流转单为准 10、确认流转单，按销售要求、安排送货 销售： 1、努力完成上级下达的销售目标 2、按计划及要求摆放客户，建立档案，并保持量的客户关系 3、了解市场动态及竞品信息，及时上报上级领导 4、进行市场调查，发掘有市场潜力的地区和客户 5、与客户确认签单前，必须与客户确认采购单内容及确认订单内容签字 6、在与客户签订合同时，请提供2份，留存一份，另一份交给行政 销售助理： 1、对公司的传真进行管理，将收到的传真及时送达相关人员 2、负责协助公司人员工作文档的打印工作及保存留档 3、负责公司信件的登记和收发工作 4、登记销售流转单，每月核算销售完成额及未完成销售额 5、协助销售完成销售流转单，及时提醒销售人员的销售流转单进度
公司组织架构图及各部门职责 一、组织架构： 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的创新发展规划方案、预算外开支及成本控制计划。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局性工作，为公司发展做出创新性可行的探索和尝试。10、召集、主持各部门办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。 （二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，每日向董事会发布日常财务报表。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）行政部： 1.工作职责： 负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理：
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责
公司人员组织结构图怎么做 导语： 公司人员组织架构图可以用于活动或大型事项安排的时候使用，通过架构图，管理员可以就图进行准确的分工安排。组织架构图的绘制并不困难，只需下载安装专业的软件即可！ 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/701348731.html,/orgchart/ 有哪些人员组织架构图工具软件？ 画人员组织结构图的软件还是比较多的，一些比较有名的都是国外的，但国内也有优秀的组织架构图软件，比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件，操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。
如何使用亿图图示制作人员组织架构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
集团公司组织结构改革 方案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
集团总部组织结构优化草案目录
一、现有组织结构内部分析 1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整 体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调 度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和 人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2.抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的 精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了 不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。 3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企 业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且 在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗 位。 4.责任不明，权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理 部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在 开展工作。 集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程 未能较完整的建立起来。 5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥 发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力 的形成。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则： 发挥整体优势和规模经济，共享资源 代表集团总体利益
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议 （2019年6月） 整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向，适应公司未来的健康高速发展。 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化
甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织架构优化的目标 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：为避免直接导致采购与生产脱节，
组织优化方案 企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。 一、公司组织结构问题诊断回顾 人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下： （1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化； （2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大； （3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下； （4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏； （5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅； （6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。 总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。 二、组织结构设计与调整建议方案 1、组织设计的原则 （1）、战略导向原则； （2）、层级清晰原则； （3）、授权到位原则； （4）、统一指挥原则； （5）、权责对等原则； （6）、精干高效原则。 2、组织设计的程序 （1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管
理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。 （2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。 （3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。 （4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。 （5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。 3、组织设计的要点 （1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。 （2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。 （3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。 （4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。 （5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。 4、组织结构调整建议 组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。 根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议： （1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级 如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。 公司的管理层级可表示如下： ①以董事长为代表的董事会为公司的决策层； ②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
组织架构及部门职责 森岛集团公司组织架构及部门职责 一、组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥统一原则组织设计原则有效幅度原则二、集团总部组织结构图 集分权原则 稳定与适应 原则 责权利结合 原则 精干高效原则
三、机构设置 最高权利机构 （ 高级管理层 ） ： 【股东会】 股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行 决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】 董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用 等方面重大决策。 【监事会】 监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董 事会秘书履 股东会 董事会 监事会 董事长 / 总经理 副总经理 资 本 运 营 部 业 发 展 部
行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协 助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。