领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
———基于服务型企业的调查数据
刘
朝，张
欢，王赛君，马超群
（湖南大学工商管理学院，湖南长沙410082）
摘要：通过对42家服务型企业的500名员工进行实地抽样问卷调查，探索领导风格与员工情绪劳动对组织公
民行为的影响。研究发现放任型领导风格和浅层行为正相关，
交易型和变革型领导风格和深层行为正相关；浅层行为和组织公民行为负相关，而深层行为恰好相反；放任型领导风格和组织公民行为负相关，而交易型与变革型领导风格和组织公民行为正相关。同时，浅层行为不仅会强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系，还会削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。上述发现从理论上对情绪劳动研究做了新的补充，并对服务型企业领导者选择合适的领导风格、管理员工情绪劳动、激发员工组织公民行为具有指导意义。关键词：领导风格；情绪劳动；组织公民行为；情感事件理论中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1002－9753（2014）03－0119－17
Leadership Style ，Emotional Labor and Organizational Citizenship Behavior ：
An Empirical Ｒesearch Based on Service Enterprises LIU Zhao ，ZHANG Huan ，WANG Sai-jun ，MA Chao-qun
（Business School ，Hunan University ，Changsha 410082，China ）
收稿日期：2013－10－12修回日期：2014－03－06
作者简介：刘
朝（1977－），男，湖南华容人，湖南大学工商管理学院副教授，博士，研究方向：组织行为管理。
Abstract ：Based on the investigation of 500employees from 42service enterprises ，this thesis explored the relationships among leadership style ，emotional labor and organizational citizenship behavior．The results showed that laissez-faire leadership style positively predictive surface acting ，but transactional and transformational leadership styles positively predict deep acting ；surface acting negatively predict the organizational citizenship behavior ，but deep acting has oppo-site effect on it ；laissez-faire leadership style has a significant negative effect on organizational citizenship behavior ，while the transactional and transformational leadership styles positively predict it．Additionally ，surface acting can strengthen the negative relationship between laissez-faire leadership style and organizational citizenship behavior ，and weaken the positive relationship between transactional leadership style and organizational citizenship behavior．These findings made a new addition to the emotional labor theory ，and had an important role in promoting the organizational citizenship behavior of service enterprises employees．
Key words ：leadership style ；emotional labor ；organization citizenship behavior ；affective events theory
一、引言
人力资本是服务型企业发展的关键。许多优
秀人才离开服务型企业不是因为薪酬福利待遇不高，主要原因是不认可管理者的领导风格，内心产
9
11
生负面情绪，失去对管理者和组织的信任。因此，对于服务型企业管理者而言，了解员工情绪和心理，特别是他们直接下属的情绪状态，并采用合适的领导风格具有重要的意义。服务型企业的管理者应该如何通过领导风格和领导行为对员工态度和行为产生积极影响，使员工自觉地表现出有利于企业的工作态度和行为，成为学术界和组织管理者共同关注的热点问题。随着服务行业竞争加剧，服务企业为了获得持续健康发展，对员工的工作态度、行为和服务质量的要求越来越高，从而对管理者和员工的情绪管理能力提出新的挑战。对领导风格、情绪劳动和组织公民行为相互关系的研究，有助于管理者采用合适的领导风格和情绪管理措施来实现对员工情绪劳动的有效引导和管理、激发和促进员工组织公民行为，促进企业和员工共同发展。目前，国内外学者在理论和实践上对领导风格和组织公民行为的相互关系进行较为广泛的研究，尤其是变革型领导行为对组织公民行为的影响；但是缺乏情绪劳动框架下领导风格对组织公民行为影响的研究，基于社会交换理论和情绪理论，将情绪劳动作为调节变量，探讨领导风格如何影响员工组织公民行为的学术论文更少见。基于此，本文通过对湖南省42家服务型企业的500名员工进行实地抽样问卷调查，研究领导风格和员工情绪劳动对员工组织公民行为的影响，期望从理论上对情绪劳动研究做出新的补充，并对企业领导者选择合适的领导风格、管理员工情绪劳动、激发员工组织公民行为具有指导意义。
二、相关文献评述
（一）领导风格
放任型领导（Laissez-Faire Leadership Style）、交易型领导（Transactional Leadership Styles）和变革型领导（Transformational Leadership Styles）组成的全范围领导理论全面体现了领导者从消极工作到积极工作，从不作为的工作结果到有效的工作结果的不同状态［1］。Lewin（1939）明确指出放任型领导风格是一种领导指挥性行为和支持性行为均偏低，对任务责任和下属消极默许的非有效领导风格［2］。Burns（1978）对交易型领导风格和变革型领导风格做了明确界定，他指出交易型领导风格是领导者以交换的方式激励下属达成目标的领导风格，变革型领导风格则是领导者通过自身内在价值观、特质或行为激励下属，并使下属全心全意地投入工作的一种领导风格［3］。现有研究对变革型领导探讨较多，而对交易型领导和放任型领导探讨较少，且研究结果存在较大差异。领导风格影响因素的研究主要集中在“大五人格模型”，如Judge（2000）等研究发现外倾性、随和性和经验开放性可以正向预测变革型领导风格［4］；领导风格影响结果的研究主要集中在领导风格与领导有效性相互关系上，主要内容包括领导风格对个体工作态度［5-6］、工作行为［7-9］、工作结果［10-11］和组织绩效［12-14］的影响。本文主要关注不同领导风格对员工情绪劳动和组织公民行为影响的差异。
（二）情绪劳动
近年来组织中的情绪管理问题越来越受到学者和管理者的关注。Hochschild（1979）第一次提出情绪劳动（Emotional Labor）的概念［15］，他将情绪劳动定义为“个人为了在公众面前表现出可以看到的脸部表情或身体动作，致力于心理的调节和控制”［16］。后来学者对情绪劳动概念的界定主要体现在两个方面：（1）情绪劳动是一个动态加工的心理过程，如Morris和Feldman（1996）指出情绪劳动是在与人交往的过程中，个体为了达到组织期望的情绪表现，努力进行心理的调节和控制的过程［17］；（2）情绪劳动是可以直接察觉到的行为，如情绪劳动是可以被察觉到的脸部和肢体行为［18］。基于内涵界定的差异，学者对情绪劳动维度进行不同的划分，其中浅层行为和深层行为两维度，浅层行为、深层行为、真实的情绪表达三维度［19］，自主调节、浅层行为、深层行为、失调行为四维度受到了广泛认同。本文采用浅层行为和深层行为两维度模型，其中浅层行为是指个体努力调整外在情绪表现使之符合组织规则，但内在情绪
021
没有发生改变；深层行为则指个体努力调整内在情绪感受，使外在表现符合规则［20］。在服务中，浅层行为意味着员工面对客户的时候，虽然内在情绪不好，但是他们通过假装热情、友善来为客户服务，事实上内心情绪没有改善；而深层行为意味着员工通过情绪管理等手段改善内在情绪，让外在表现和内在感受一致，表现出对客户的热情和友好，从而使客户满意。
学者对情绪劳动影响因素的研究集中在人口统计学变量［21］、人格特质［22］、情绪智力［23-24］、情绪表现规则［25］和工作规范化5个方面，对情绪劳动影响结果的研究则集中在工作倦怠［26-27］、工作满意度和工作绩效3个方面。本文主要关注情绪劳动如何受到领导风格的影响以及情绪劳动如何影响组织公民行为。
（三）组织公民行为
企业生存环境的急剧变化，使得员工主动性成为必要条件，组织公民行为成为关注的热点。Organ（1988）正式提出组织公民行为（Organization-al Citizenship Behavior）的概念，他认为虽然组织公民行为与正式的奖励制度没有直接或外显的联系，但它是一种能从整体上有效提高组织效能的个体行为［28］。学者们对组织公民行为的界定各不相同，但核心思想可以概括为以下内容：（1）组织公民行为是一种工作角色之外的行为；（2）组织公民行为完全是员工的自发行为；（3）组织公民行为不易察觉，而且容易被忽视；（4）没有正式对应的激励制度对组织公民行为进行奖励；（5）组织公民行为有助于提高组织绩效。学者基于不同的内涵界定，对组织公民行为维度进行了划分，其中受到广泛认同的是Organ提出的利他、事先知会、责任意识、运动员精神和公民道德五维度［28］；樊景立也提出认同组织、协助同事、不生事争利、保护公司资源和敬业精神五维度［29］；Williams和Anderson提出的利于人际的组织公民行为和利于组织的组织公民行为两维度在实证研究中受到广泛应用［30］。本研究采用Williams等提出的两维度模型，将其简化为人际公民行为和组织公民行为（狭义）。
组织公民行为的影响因素是多种多样的，既有来自个体层面的因素，如个性特征［31］；来自组织层面的因素，如群体凝聚性；也有来自领导层面的因素，如领导风格；还有来自交互层面的因素，如领导成员交换关系［7］。本文主要关注领导风格与情绪劳动对员工组织公民行为的影响。
三、理论模型与假设
（一）领导风格和情绪劳动
合适的领导风格有利于领导者开展有效的员工情绪劳动管理［32］。放任型领导风格、交易型领导风格和变革型领导风格对情绪劳动带来不同的影响。
放任型领导风格下，领导者逃避责任，在需要的时候缺席，不能做出科学的个体或群体决策，难以产生高绩效，也无法使员工在组织中处于积极情绪状态（如高的工作满意）。这将导致员工不愿意改变自己内心状态来使自身的情绪表现和行为符合组织情绪劳动表现规则的要求，Kennedy和Anderson（2005）的研究表明放任型领导风格能在最大程度上制造沮丧，使员工无心做出努力，改变现状［33］。
交易型领导风格意味着领导者通过权变奖励、例外管理的方式来指导和激励员工工作。在交易型领导风格下，领导者和员工注重经济和价值的交换，员工重视的公平感来自于自己付出的努力和得到回报的对等状况。只要有助于员工完成目标和绩效，他们都愿意付出努力。在这种情况下，他们当然也会愿意主动调整内心状态，表现出合宜的情绪和行为，而不仅仅是伪装。
目前，有实证研究表明变革型领导和情绪劳动存在直接的关联。Bass（1985）认为变革型领导致力于满足下属员工的需求，使下属能显现超越预期的能力和水平，从而加强下属对他们直接领导者的认同感，为了更好地完成目标和维护组织利益，下属会愿意遵循组织制定的规则［34］。此外，
121
在智力激发和人文关怀下，员工对自己的能力更有信心，这会刺激员工表现出更有效的情绪劳动。实际上，在组织中员工与上司、同事一起工作，来自上司和同事的影响会对情绪劳动产生独特的作用，变革型领导强调通过赋予下属更大的工作挑战来拓展下属的个人责任，因而被认为与浅层行为负相关，与深层行为正相关。据此，本文提出以下假设：
假设1a：放任型领导风格和浅层行为正相关；假设1b：放任型领导风格和深层行为负相关。
假设2a：交易型领导风格和浅层行为负相关；假设2b：交易型领导风格和深层行为正相关。
假设3a：变革型领导风格和浅层行为负相关；假设3b：变革型领导风格和深层行为正相关。
（二）情绪劳动和组织公民行为
心理学研究表明，积极的情绪表现和行为会鼓励员工表现出更多的互助行为和合作意向，减少攻击性行为。学者对个体和群体两个层面研究发现群体消极情绪氛围和亲社会行为相关，领导的积极情绪能够预测员工工作行为。情绪劳动与员工工作态度、行为密切相关，如情绪劳动和员工工作满意度［35］、组织承诺［36］、离职意向［27］都存在显著相关性。Bowler等（2007）的研究指出员工因为浅层行为产生情绪耗竭时，他们可能会将组织公民行为作为一种获得社会支持的方式［37］。但事实上，处在高情绪劳动要求岗位的员工进行浅层行为需要耗费相当多的资源和精力，这会让他们感到疲惫和情绪耗竭，从而降低进行组织公民行为的意愿。有研究指出倾向于深层行为的员工对组织有更积极的意向，他们更乐意参与组织活动，为组织贡献力量。Salami（2007）对公务员的研究表明浅层行为和组织公民行为负相关、深层行为和组织公民行为正相关［38］。这是因为员工深层行为时会积极感受需要表现的情绪，所以更能在工作中保持好心情，而积极情绪和心理会使员工更愿意表现出组织公民行为［39］。据此，本文提出以下假设：
假设4a：浅层行为和组织公民行为负相关；假设4b：深层行为和组织公民行为正相关。
（三）领导风格和组织公民行为
放任型领导风格被认为是一种无效的领导风格。放任型领导者既不支持也不会试图引导下属，从而导致下属的工作绩效得不到保障，无法保持积极情绪，不愿意表现出组织公民行为。
交易型领导者关注目标，有助于员工完成目标和绩效。虽然Podsakoff（2000）认为交易型领导风格会使员工减少付出额外的努力，抑制员工帮助行为［7］。但更多的实证研究表明交易型领导风格和组织公民行为是正相关的。Erhart（2004）研究发现交易型领导有助于激发员工的角色外行为［40］；Martin等（2007）对33个国家20336名管理者进行调查的结果表明交易型领导风格对组织公民行为有积极影响［41］；Connelly等（2010）研究指出交易型领导旨在明确目标和奖励角色内绩效表现，会在一定程度上刺激额外的角色行为，因此员工采取理性行为的同时也会付出额外的努力［42］。这意味着交易型领导风格和组织公民行为正相关。
变革型领导风格和组织公民行为的相互关系得到了最为广泛的关注。Dionne等（2004）指出变革型领导风格有助于加强员工的组织认同，而共同的身份认同会激发员工的团队精神，让他们乐于助人，表现出更多的帮助行为［43］。此外，变革型领导注重对下属的情绪和动机的唤起，让下属意识到所承担任务的重要意义，从而激励下属在工作中付出更多努力，促使下属将团队或组织的利益置于个人利益之上，并产生超过期望的工作结果［44］。Gunlu等（2010）对学校管理者领导风格和教师组织公民行为关系的研究表明学校管理者的变革型领导风格和教师组织公民行为正相关［45］。目前，国内学者也开展了变革型领导风格和组织公民行为关系的研究，结论和西方背景下的结论基本一致，如吴志明和武欣（2007）研究指出变革型领导行为通过心理授权对员工的组织公民行为
221
有积极显著的影响［46］。据此，本文提出以下假设：假设5a：放任型领导风格和组织公民行为负相关；
假设5b：交易型领导风格和组织公民行为正相关；
假设5c：变革型领导风格和组织公民行为正相关。
（四）情绪劳动的调节效应
社会交换理论和情绪论是解释组织公民行为的重要理论。员工在组织中的社会交换关系可以划分为人际的社会交换和员工与组织的社会交换，分别对应着人际公民行为和组织公民行为（狭义）两个维度。学者提出诱因———贡献模型（In-ducement-Contribution Model）来解释员工与组织的社会交换关系，组织提供的诱因和员工的贡献是相互作用的，员工的贡献要能确保组织能持续提供同等水平的诱因，也就是说当组织提供的诱因大于员工的贡献时，员工会更满意［47］。组织中的个体行为是人际互动中的个体彼此进行酬赏的交换，个体努力争取与别人的交换平衡，也追求交换收益，即获得回报的价值与付出成本的差异达到最大化。而情绪论的研究者认为，员工在组织中处于积极情绪状态时（如工作满意、快乐）会表现出更多的组织公民行为。如Organ等（1988）的研究发现正向情绪与组织公民行为显著的正相关［28］；Isen和Baron（1991）指出相对于负向情绪和中性情绪，处于正向情绪的个体帮助他人的机会更多一些［48］；George和Brief（1990）研究同样发现正向情绪会激发角色外行为，如包括保护公司、提供建设性的建议、发展自我等［49］。综上，情绪劳动对领导风格和组织公民行为的相互关系会起到调节作用。
根据社会交换理论，处于放任型领导风格下的领导成员关系质量较低，员工不会为领导者提供较多的交换资源，领导者也不会产生回报员工的压力，因而无法刺激员工表现出积极的工作态度和行为，贡献组织公民行为。放任型领导风格下，员工工作绩效难以得到保障，进行浅层行为将使员工更加难以保持正向情绪状态、甚至会沮丧情绪，从而更加不愿意表现组织公民行为，加强放任型领导风格和组织公民行为的负向关系。相反，员工进行深层行为将在一定程度上缓解负向情绪、甚至会产生正向情绪（如较高的满意度），从而在某种程度上增加员工进行组织公民行为的意愿，削弱放任型领导风格和组织公民行为的负向关系。
交易型领导风格对员工情绪状态和情绪表现有显著影响，员工会承担相应的义务，报以积极的工作态度和行为。同时，较高质量的领导成员交换关系有助于唤起员工积极态度和行为。交易型领导风格有助于获得员工信任、满意和承诺，激励员工努力工作。当领导表现出积极情绪，下属会认为自己正确理解和满足了任务要求，并且不需要改变现状。在达不到期望时，领导者的积极情绪会让下属感觉领导成员交换关系良好，对员工产生积极影响［50］。Bono等（2007）研究表明领导者情绪会通过情绪感染影响下属的情绪和行为［21］。类似的，Johnson（2008）研究发现领导者情绪劳动和员工情绪、工作行为密切相关，通过对领导者领导风格的感知，员工会产生不同的情绪表现和行为［51］。交易型领导风格下，员工进行深层行为会加强员工的正向情绪，更大程度上激发员工对领导的信任，表现更多的组织公民行为来回报领导者和组织，加强交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。相反，员工进行浅层行为会削弱员工的正向情绪、甚至产生消极沮丧的情绪，虽然交易型领导者试图通过情绪感染影响员工工作态度和行为，但浅层行为消耗了精力导致员工无法产生积极的工作行为（组织公民行为）。在这种情况下，浅层行为削弱了交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。
变革型领导者会尽力为员工提供丰富化的工作、成长晋升机会、支持性的工作环境、充分的工具和资源、领导和人事支持、公平待遇、尊重关心
321
和长期工作保障等一系列组织投入，形成高质量的领导成员关系。相应的，员工会为领导者提供了较多的交换资源，他们会自愿从事职责外的工作、同事间的利他行为（帮助同事、与同事分享信息和友好相处）、合理建议、诚实使用组织财产和资源、适应变革和遵守组织的政策和程序等。从而使领导者产生回报的压力，运用权力为下属争取更多的利益，进一步促使员工报以积极的工作态度和行为，产生组织公民行为。变革型领导者注重员工情绪和动机的唤起，有助于促进积极情绪状态（如满意、快乐）和团队氛围的形成。在这种情况下，浅层行为将阻碍员工积极情绪状态的形成和保持，不利于激发员工组织公民行为，也就是说浅层行为削弱变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。相反，即使面对内心状态和组织情绪表现规则不一致的情况，深层行为有利于员工积极情绪状态的保持，从而促使他们通过调整自己的内心状态来使自己的情绪表现和行为符合组织要求，最大程度上表现出组织公民行为，这意味着深层行为会强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。据此，本文提出以下假设：假设6a：浅层行为强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系；假设6b：深层行为削弱放任型领导风格和组织公民行为的负向关系；
假设7a：浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系；假设7b：深层行为强化交易型领导风格和组织公民行为的正向关系；
假设8a：浅层行为削弱变革型领导风格和组织公民行为的正向关系；假设8b：深层行为强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。
综上，本文提出领导风格与情绪劳动对组织公民行为影响机制模型
。图1领导风格与情绪劳动对组织公民行为的影响机制模型
四、研究设计
（一）样本选择
笔者将初始量表在湖南长沙3家大型购物商城员工中进行预调查，以此样本数据对问卷进行修正。调查采用自填问卷方式，现场收回，一共发出100份问卷，回收有效问卷78份，有效回收率为78%。运用Excel软件进行数据录入和汇总，采用SPSS20.0和LISＲE8.7统计分析工具对所收集的数据进行信度效度检验，并且根据结果对问卷进行修正。调查量表及后续分析中“LFL”代表“放任型领导风格”，“TAL”代表“交易型领导风格”，“TFL”代表“变革型领导风格”，“SA”代表“浅层行为”，“DA”代表“深层行为”，“OCBI”代表“人际公民行为”，“OCBO”代表“组织公民行为（狭义）”。
421
分析结果表明：领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表的信度分别为0.844、0.660和0.902，量表信度不错，但情绪劳动量表有待修正；领导风格量表的KMO值为0.746，Bartlett球形检验值为1031.634，得到3个因子，因子累积方差解释率为69.561%，但是LFL3、LFL4、TAL2、TAL3、TFL6和TFL8因子载荷小于0.5，因而在大样本调查中删除这6个题项；情绪劳动始量表的KMO值为0.771，Bartlett球形检验值为317.154，得到两个因子，因子累积方差解释率为57.938%，但SA3、SA4和DA4因子载荷小于0.5，因此在大样本调查中删除这3个题项；组织公民行为量表的KMO值为0.796，Bartlett球形检验值为626.871，得到两个因子，因子累积方差解释率为67.750%，但OCBI1、OCBI6、OCBI7、OCBI8、OCBO1、OCBO2和OCBO7的因子载荷小于0.5，因此在大样本调查中删除这7个题项。根据上述结果我们对量表进行修正，形成大样本调查问卷。
本研究对湖南省42家服务型企业500名员工（全职雇员且工作年资达到半年以上）进行实地抽样问卷调查，数据搜集时间为2013年3月至2013年7月。数据收集的过程是在各个企业人力资源部门的支持配合下完成的。调研之前，研究者先和人力资源专员一同随机挑选了调研对象。问卷填完后，填答者都需将问卷直接交给研究者，或交由人力资源部门集中收回后统一交给研究者。本研究发出问卷500份，回收问卷434份，回收率为86.8%。剔除信息不完整的问卷后，得到有效问卷383份，有效率为88.25%。有效样本中：男性占41.25%；工作年资3年以下的占46.21%；年龄以35岁以下为主（占82.51%）；学历以本科及以下为主（占84.07%）。
（二）测量量表选择
本研究对采用的量表都进行双向翻译，并根据预调查的结果进行适当修正。
领导风格量表：本文采用Bass等（1995）提出的MLQ-5X量表进行预调查，共23个题项（放任型领导6个题项，交易型领导7个题项，变革型领导10个题项），采用Likert-5点评分进行评价。此量表由员工根据自己对直接上级的领导风格感知来填写，具有较好的信度和效度。预调查后，本文对量表进行了适当修正，修正后的量表共17个题项（放任型领导4个题项，交易型领导5个题项，变革型领导8个题项）。示例问题如：“避免在重大问题发生时被卷进去”，“他/她让员工清楚地知道完成目标时可以得到的奖励”和“他/她向我们描述了清晰的发展愿景，激励我们努力工作”等。
情绪劳动量表：本文采用邬佩君（2003）验证使用过、符合中国实际的量表进行预调查，共11个题项（浅层行为5个题项，深层行为6个题项），采用Likert-5点评分进行评价。此问卷由员工自我评价和填写，具有较好的信度和效度。预调查后，本文对量表进行了适当修正，修正后量表共8个题项（浅层行为3个题项，深层行为5个题项）。示例问题如：“我会假装心情好的样子，即使内心并不是如此”和“当我面对客户时，不只是外表愉快，内心也感受愉快”等。
组织公民行为量表：本文采用Lee和Allen （2002）开发的量表进行预调查，共16个题项（人际公民行为8个题项，狭义的组织公民行为8个题项），采用Likert5计分进行评价。此问卷由员工自我评价和填写，具有较好的信度和效度。预调查后，本文对量表进行了适当修正，修正后量表共9个题项（人际公民行为4个题项，狭义的组织公民行为5个题项）。示例问题如：“我会尽量帮助新同事尽快适应工作环境”和“我对企业忠诚”等。
五、数据分析与结果
（一）量表信度效度检验
本文采用SPSS20对数据进行信度检验和探索性因子分析，各量表信度检验和探索性因子分析结果如表1所示。
521
表1
领导风格、情绪劳动与组织公民行为信度分析和探索性因子分析
变量
维度题目内容
因子载荷解释方差KMO α领导风格
LFL
1.避免在重大问题发生时被卷进去0.73616.61
0.917
0.81
2.在需要的时候，他/她不在场
0.8293.他/她经常在发生问题后，再采取行动0.8464.直到问题发展到严重地步，他/她才会干涉
0.837TAL 1.他/她让员工清楚地知道完成目标时可以得到的奖励0.56314.492.他/她会给与员工帮助和奖励，使他们更加努力的工作0.5963.他/她很关注员工不规范的行为和例外错误0.7354.他/她集中大量精力来处理偏差、抱怨和失误0.7105.他/她很关注员工的失误，并详细了解问题和错误
0.669TFL 1.他/她建议员工从新角度思考如何完成任务0.77132.022.他/她鼓励员工分析问题时，考虑不同的观点0.7943.他/她鼓励员工用不同的方法来解决问题0.8104.他/她总是乐观的谈论未来
0.7685.他/她向员工描述清晰的愿景，激励员工努力工作0.7806.他/她的行为方式得到员工的尊重和认同
V0.7957.他/她认为每个员工有与不一样的需求、能力和抱负0.8168.他/她帮助员工发挥自己的长处
0.799情绪劳动
SA 1.我会假装心情好的样子，即使内心并不如此
0.84925.93
0.771
0.72
2.工作时表现出合适的表情和态度，对我而言就像演戏0.849
3.为表现出特定的情绪，我会掩饰内心真正的感受
0.762DA
1.我面对客户时，不仅外表愉快，内心也感受愉快
0.69934.582.工作中，我会尽量克服不好的情绪，以亲切的态度解决问题0.7453.即使客户无理，我仍会为客户着想，为客户解决问题
0.7764.如果必须在别人面前表现出某种情绪，我会尽量发自内心，而
不是假装
0.6965.心情不好时，为了工作需要，我会暂时忘了不愉快，让自己有面对客户的好心情
0.790组织公民OCBI 1.我愿意帮助工作中遇到麻烦的同事
0.78433.32
0.869
0.84
行为
2.为适应其他员工的休假要求，我会调整自己的工作计划0.757
3.我会尽量帮助新同事尽快适应工作环境
0.7624.我会对同时表示出真挚的关心，并以礼相待0.726OCBO
1.其他员工批评企业时，我会主动为企业辩护0.69934.15
2.对外推荐企业时我感到自豪0.804
3.我常常提供建议，以提高企业的绩效0.553
4.我对企业忠诚0.685
5.我很关注企业形象
0.714
从表1可知：领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表的KMO 值分别为0.917，0.717和0.869，因子累计解释方差分别达到63.13%，60.512%和67.466%，α系数分别为0.81，
0.72和0.84。这说明领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表内部的一致性较好，且效度达到较高的水平。
为了进一步说明量表区分效度，本研究采用
6
21
LISＲEL8.7对数据进行验证性因子分析（见表2）。由表2可知：领导风格、情绪劳动和组织公民行为的多项拟合指标均达到了较为理想的水平，这说明领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表拟合得较好。
表2量表验证性因子分析结果
变量X2/DFＲMSEA GFI NFI IFI CFI PNFI PGFI 领导风格 1.450.0170.830.850.910.90.820.83情绪劳动 2.330.0730.850.940.950.940.890.92组织公民行为 2.120.7420.850.900.850.940.870.82
（二）共同方法偏差检验
本研究通过随机抽样、匿名调查、告知参与调查的人答案无对错之分、仅供学术研究用途、除研究者外任何人无法获得问卷填写资料等手段进行了严格的程序控制，尽可能地减少共同方法偏差产生的影响。通过采用Harman单因素检验共同方法测试偏差程度来实现统计控制，将所有题进行探索性因素分析，得到7个因子，因子累积解释变异的62.347%，其中单个因子最大只能解释总变异的16.526%，这表明单个因子解释变异的程度很小，因此本研究的共同方法偏差不严重。
（三）假设验证
通过检验发现本文中相关变量具有良好的信度和效度，为了简化运算分析的过程，本文将量表数据进行简化处理（取变量所有题的均值作为该变量的值）。从表3可知任意两两变量相关系数小于0.5，标准差大于0.6，充分满足实证研究要求，可以进行假设检验，同时说明如果把所有的变量放到同一模型中，变量之间将不会产生严重的多重共线性问题。
表3变量均值、标准差与相关系数矩阵
变量平均值标准差123456
1.放任型领导风格 1.920.90 1.00
2.交易型领导风格
3.730.78－0.16＊＊ 1.00
3.变革型领导风格 3.720.80－0.18＊＊0.50＊＊ 1.00
4.浅层行为 2.790.870.10*－0.06－0.06 1.00
5.深层行为 3.850.67－0.080.33＊＊0.37＊＊－0.13* 1.00
6.组织公民行为 4.010.63－0.13＊＊0.31＊＊0.38＊＊－0.13*0.49＊＊ 1.00注：n=383；＊＊p＜0.01，*p＜0.05。
本文采用阶层回归的方法（HierarchicalＲe-gression）来进行假设验证。我们将性别、年龄、工作年资和学历作为控制变量，假设检验的每一步程序都先添加这几个控制变量，在此基础上分析模型的直接效应和情绪劳动的调节效应。
1.直接效应检验
（1）领导风格与情绪劳动
假设1a和假设1b提出放任型领导风格和浅层行为正相关，和深层行为负相关。为了验证这组假设，我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行为）设为因变量，再加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量放任型领导风格放入回归方程，直接效应阶层回归结果见表4。从阶层回归结果可知：放任型领导风格和浅层行为（M
1
，β=0.11，p＜0.01）正相关，和深层行为不显著相关（M4，β=－0.06，p＞0.05），因此假设1a 成立，而假设1b不成立。
假设2a和假设2b提出交易型领导风格和浅层行为负相关，和深层行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行为）设为因变量，再加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量交易型领导风格放
721
入回归方程。从阶层回归结果可知：交易型领导风格和深层行为（M5，β=0.29，p＜0.01），正相关，但交易型领导风格和浅层行为不显著相关（M
2
，β=－0.09，p＞0.05），因此假设2b成立，而假设2a不成立。
假设3a和假设3b提出变革型领导风格和浅层行为负相关，和深层行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行为）设为因变量，其次加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量变革型领导风格放入回归方程。从阶层回归结果可知：变革型领导风格和深层行为正相关（M6，β=0.34，p＜0.01），但变革型领导风格和浅层行为不显著相关（M
3
，β=－0.08，p＞0.05），因此假设3b成立，而假设3a不成立。
表4直接效应检验
浅层行为深层行为组织公民行为
M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11控制变量
性别－0.20*－0.23*－0.22*0.120.16*0.14*－0.03－0.07－0.030.01－0.01年龄－0.08－0.08－0.100.21＊＊0.21＊＊0.28＊＊0.120.030.12*0.12*0.19*工作年资－0.080.07－0.06－0.08－0.07－0.11*－0.030.01－0.02－0.02－0.05学历－0.10－0.10－0.090.050.060.050.040.030.060.060.04自变量
放任型领导风格0.11*－0.06－0.10＊＊
交易型领导风格－0.090.29＊＊0.26＊＊
变革型领导风格－0.080.34＊＊0.32＊＊调节变量
浅层行为－0.09＊＊
深层行为0.46＊＊
Ｒ20.050.410.040.040.150.190.030.240.040.110.18 F值 3.65＊＊ 3.24＊＊ 3.14＊＊ 3.16＊＊12.9＊＊18.1＊＊ 2.2324.2＊＊ 2.71*9.36＊＊16.2＊＊△Ｒ20.010.010.010.010.110.160.020.230.020.010.16△F 4.48* 2.50 2.00 2.4249.5＊＊74.7＊＊ 5.64*114＊＊8.00＊＊40.8＊＊74.4＊＊注：n=383；＊＊p＜0.01，*p＜0.05。
（2）情绪劳动与组织公民行为
假设4a和假设4b提出浅层行为和组织公民行为负相关，深层行为和组织公民行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），再将自变量情绪劳动（浅层行为和深层行为）放入回归方程。从阶层回归结果可知：浅层行为和组织公民行为负相关（M7，β=－0.09，p ＜0.05），深层行为和组织公民行为正相关（M
8
，β=0.46，p＜0.01），假设4a和假设4b成立。
（3）领导风格与组织公民行为
假设5a、假设5b和假设5c分别提出放任型领导风格和组织公民行为负相关，交易型领导风格与变革型领导风格都和组织公民行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量放任型领导风格（交易型领导风格、变革型领导风格）放入回归方程。从阶层回归结果可知：放任型领导风格和组织公民行为负相关（M9，β=－0.10，p＜0.01），交易型领导风格（M10，β=0.26，p＜0.01）与变革型领导风格（M11，β=0.32，p＜0.01）都和组织公民行为正相关，因此假设5a、假设5b和假设5c 都成立。
821
2.调节效应检验
假设6a和假设6b提出浅层行为强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系，而深层行为削弱放任型领导风格和组织公民行为负向关系。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着依次引入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历）、自变量（放任型领导），调节变量（浅层行为、深层行为），最后加入自变量和调节变量的乘积项（Inter1=放任型领导风格*浅层行为，Inter2=放任型领导风格*深层行为），调节效应阶层回归结果见表5。
表5调节效应假设检验
组织公民行为
M a M b M c M d M e M f 控制变量
性别－0.05－0.08－0.00－0.05－0.02－0.06年龄0.120.030.13*0.040.19＊＊0.10工作年资－0.020.02－0.030.01－0.06－0.01学历0.060.040.040.030.040.03自变量
放任型领导风格LFL－0.10＊＊－0.08*
交易型领导风格TAL0.23＊＊0.13＊＊
变革型领导风格TFL0.31＊＊0.20＊＊调节变量
浅层行为SA－0.07－0.07－0.07
深层行为DA0.46＊＊0.41＊＊0.36＊＊交互项
Inter1=LFL*SA0.06*
Inter2=LFL*DA0.05
Inter3=TAL*SA－0.08＊＊
Inter4=TAL*DA－0.01
Inter5=TFL*SA－0.01
Inter6=TFL*DA0.01Ｒ20.060.260.140.270.190.30 F值 3.14＊＊18.86＊＊8.51＊＊19.61＊＊12.20＊＊22.48＊＊△Ｒ20.010.010.020.000.000.32△F 3.77 3.327.67＊＊0.360.140.00注：n=383；＊＊p＜0.01，*p＜0.05。
为了消除数据的共线性，在构造自变量和调节变量的乘积项时，本研究先将自变量和调节变量进行标准化，再用标准化后的自变量和调节变量乘积创造交互项。从阶层回归结果可知：浅层行为会强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系（M a，β=0.06，p＜0.05）。这表明员工的浅层行为程度越高，放任型领导风格和组织公民行为的负向关系就越强，因此假设6a成立。但是深层行为对放任型领导风格和组织公民行为的负向关系不起调节作用（M b，β=0.05，p＞0.05），因此假设6b不成立。
参照Cohen（2003）［52］的程序，本文分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了不同程度浅层行为和深层行为的员工在放
921
任型领导风格下表现出的组织公民行为的差异（见图2）
。
图2情绪劳动对放任型领导风格和组织公民行为调节效应图
假设7a 和假设7b 提出浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系，深层行为强化交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，其次，依次引入控制变量（性别、年龄、
工作年资和学历）、自变量（交易型领导风格）和调节变量（浅层行为、深层行为），最后加入自变量和调节变量的乘积项（Inter 3=交易型领导风格*浅层行为，Inter 4=交易型领导风格*深层行为）。
从阶层回归结果可知：浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系（M c ，β=－0.08，p ＜0.01）。这表明员工的浅层行为程度越高，交易型领导风格和组织公民行为的正向关系就越弱，因此假设7a 成立。但深层行为对交易型领导风格和组织公民行为的正向关系不起调节作用（M d ，β=－0.01，p ＞0.05），因此假设7b 不成立。图3显示了不同程度浅层行为和深层行为的员工在交易型领导风格下表现出的组织公民行为的差异
。
图3情绪劳动对交易型领导风格和组织公民行为调节效应图
假设8a 和假设8b 提出浅层行为削弱变革型领导风格和组织公民行为的正向关系，深层行为强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。为了验证这一假设，我们首先将组织公民行为设为因变量；其次，依次引入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历）、自变量（变革型领导风格）和调节变量（浅层行为、深层行为），（Inter5=变革型领导风格*浅层行为，
Inter6=变革型领导风格*深层行为）。
从阶层回归结果可知：浅层行为（M e ，β=－0.01，p ＞0.05）和深层行为（M f ，β=0.01，p ＞0.05）对变革型领导风格和组织公民行为的正向关系都不起调节作用，因此假设8a 和假设8b 不成立。图4清楚显示不同程度浅层行为和深层行为的员工在变革型领导风格下表现出的组织公民行为并不存在明显差异。
31
图4情绪劳动对变革型领导风格和组织公民行为调节效应图
六、研究结论与管理建议
本文研究了领导风格与情绪劳动对组织公民行为的作用机制，并通过实证数据检验了相关理论假设，主要研究结论和管理建议如下：
1.不同领导风格对员工情绪劳动的影响存在显著差异性。具体来看，放任型领导风格和浅层行为正相关（p ＜0.01），交易型领导风格与变革型领导风格都和员工深层行为（p ＜0.01）正相关。这说明交易型领导风格和变革型领导风格都有利于员工深层行为，促进员工积极调整内心状态，表现出符合组织规则的情绪和行为。放任型领导风格会促使员工浅层行为，虽然在短期会使员工表现出合宜的情绪，但这是以消耗员工大量精力为代价，时间一长就会给员工带来负面影响，如情绪耗竭、工作倦怠等。这与本文的研究假设中提及的学者的观点吻合。变革型领导风格的标准化回归系数（β=0.34）大于交易型领导风格（β=0.29），也就是说在对员工深层行为的预测上，变革型领导风格略强。这个结果说明变革型领导风格最能促进员工深层行为，
交易型领导风格次之，不能采用放任型领导的风格，因为放任型领导风格不仅不能促进员工深层行为，反而会加强员工的浅层行为（β=0.11）。
变革型领导风格最符合企业的需求，会对员工的情绪感受和管理产生积极的影响。在管理实践中，建议管理者采用变革型领导风格，通过展现领导魅力，向员工描绘企业美好前景，关心支持员工生活和工作等方式来促进员工在情绪劳动中采用深层行为。
2.情绪劳动的两个维度对员工组织公民行为
影响截然相反。具体来说，浅层行为和组织公民行为负相关（p ＜0.05），而深层行为和组织公民行为正相关（p ＜0.01）。这说明员工浅层行为需要耗费资源，从而降低他们表现组织公民行为的意愿，相反深层行为会促使员工积极感受需要表现的情绪，使他们在工作中保持很好的心情，更愿意进行组织公民行为。本文对深层行为和组织公民行为关系的研究结果与以前部分学者相关研究结果一致，如Salami （2007）的研究就指出深层行为能够促进组织公民行为。但浅层行为和组织公民行为相互关系的研究结果和Bowler （2007）不一致。他们的研究认为员工会将组织公民行为作为一种获得社会支持的方式来弥补因浅层行为而产生的情绪耗竭，因而浅层行为和组织公民行为正相关。造成研究结论不一致的原因可能在于研究对象的差异。为了提供给客户最佳的服务，服务型企业对员工的情绪和行为要求很高，员工长时间和客户相处，处于高情绪劳动要求下，浅层行为耗费相当多的资源和努力，这会直接降低员工进行组织公民行为的意愿。
这就为服务型企业的管理者提供了一个信号，即重视情绪劳动，鼓励采用深层行为调节策略，深层行为更有益于员工的心理健康、表现出积极的工作态度和行为，对个人与组织都有积极作用。具体来说，
可以引入员工帮助计划为员工提供专业指导，解决员工的心理和行为问题，使员工自发地表现出利于企业的工作态度和行为，帮助员工更好适应和满足企业和顾客的要求。
3.不同领导风格对员工组织公民行为的影响不同。具体来看，放任型领导风格和组织公民行
1
31
为负相关（p＜0.01），而交易型领导风格（p＜0.01）与变革型领导风格（p＜0.01）都和组织公民行为正相关。这说明交易型领导风格和变革型领导风格都有助于激发员工组织公民行为，而放任型领导风格不仅不能促进组织公民行为，甚至会抑制员工帮助行为。本文的这一发现和Connelly 等（2010）的研究结果一致。变革型领导风格的标准化回归系数（β=0.32）大于交易型领导风格（β=0.26），也就是说在对组织公民行为的预测上，变革型领导风格略强。这个结果说明变革型领导风格最能激发和促进员工组织公民行为，交易型领导风格次之，不能采用放任型领导的风格，因为放任型领导风格会抑制组织公民行为（β=－0.01）。
企业管理者在了解不同领导风格对员工工作态度和行为影响的基础上，可在工作中不断调整和完善自身的领导风格和行为，培养变革型领导风格，最大程度上激发员工组织公民行为。
4.情绪劳动不同维度对领导风格和组织公民行为关系的调节效应存在明显差异。从浅层行为对领导风格和员工组织公民行为关系的调节效应来看，浅层行为不仅会强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系（p＜0.05），而且会削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系（p＜0.01），但对变革型领导风格和组织公民行为的正向关系没有显著影响。这说明不同程度浅层行为的员工，在放任型领导风格和交易型领导风格下组织公民行为水平存在明显的差异。从深层行为对领导风格和员工组织公民行为关系的调节效应可以看到，深层行为对放任型领导风格、交易型领导风格、变革型领导风格和组织公民行为的相互关系没有显著影响，也就是说不同程度深层行为的员工在不同领导风格下组织公民行为水平不存在显著差异。
基于上述结论，本文的贡献主要体现在以下两方面：一是目前没有研究将不同领导风格、情绪劳动和组织公民行为三者结合起来进行探讨，更不用说情绪劳动对领导风格和组织公民行为相互关系的调节效应。本研究深入探讨领导风格对情绪劳动，情绪劳动对组织公民行为，领导风格对组织公民行为直接效应的同时重点考察情绪劳动对领导风格和组织公民行为相互关系的调节效应。研究成果将进一步丰富情绪劳动的相关研究，验证领导风格在中国服务型企业情境下的有效性和适用性。二是本研究结论适用中国企业的管理实践，尤其有助于指导服务型企业领导者选择合适的领导风格，指导员工更好地进行情绪劳动，激励员工付出努力，提高组织公民行为，进而提升管理效率。
由于研究的问题较复杂，本研究部分问题有待在未来研究中加以解决和完善。本研究的局限性主要表现为以下两个方面：一是由于问卷发放的地域和行业局限，可能会在一定程度上对研究结果的普适性造成影响；二是变量测度使用Liker-5点计分，可能有一定的测度偏差。
未来研究可以从3个方面加以丰富：其一，从“领导者情绪劳动”切入，研究领导者情绪劳动对领导者自身和员工工作态度和行为的影响；其二，中介变量和调节变量的选择多样化，深入探讨领导风格、情绪劳动和组织公民行为之间的作用机理，丰富相关研究；其三，在研究对象的选择可以普遍化和细化并举，在全国更广泛的范围内进行跨行业研究，使得研究结果更具有普适性和现实指导意义。
参考文献：
［1］Avolio BJ，Yammarino FJ，Bass BM．Identifying Common Methods Variance with Data Collected from a Single Source：An Unresolved Sticky Issue［J］．Journal of Management，1991，17（3）：571-587
［2］Lewin K．Field Theory and Experiment in Social Psycho-logy：Concepts and Methods［J］．American Journal of Sociolo-gy，1939，44（6）：868-896
［3］Burns JM．Leadership［M］．New York：Harper andＲow，1978：45-78
［4］Judge TA，Bono JE．Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership［J］．Journal of Applied Psycho-logy，2000，85（5）：751-765S
［5］Hogg MA，MartinＲ，et al．Effective Leadership in Salient Groups：Ｒevisiting Leader-Member Exchange Theory from the Perspective of the Social Identity Theory of Leadership［J］．
231
Personality and Social PsychologyＲeview，2005，31（7）：991-1004
［6］李秀娟，魏峰．组织公正和交易型领导对组织承诺的影响方式研究［J］．南开管理评论，2007，10（5）：82-88［7］Podsakoff PM，MacKenzie SB，Paine JB，et al．Organiza-tional Citizenship Behaviors：A CriticalＲeview of the Theoreti-cal and Empirical Literature and Suggestions for FutureＲe-search［J］．Journal of Management，2000，26（3）：513-563［8］李超平，时堪．变革型领导与领导有效性的关系［J］．心理科学，2003，26（1）：115-117
［9］Malik ME，Naeem B，Ahmad W．Creative Performance of Pharmaceutical Sales Force：Ｒole of Intrinsic Motivation and Learning Goal Orientation［J］．Journal of Basic and Applied ScientificＲesearch，2012，2（12）：12633-12640
［10］孟慧，赵娟，俞文钊．转换型领导，员工自我效能感和绩效的相关研究综述［J］．人类工效学，2002，8（4）：36-39
［11］David W，Ｒob W，Colin C，et al．Leadership of Whole Systems［M］．The Kings Fund，2012：1-34
［12］Kim B，Shim J，Kim J．Managers'Quality and Perform-ance Perceptions：The Case of the Korean Semiconductor In-dustry［J］．Total Quality Management，2001，12（5）：643-655［13］杨建君，刘刃，马婷．变革型领导风格影响技术创新绩效的实证研究［J］．科研管理，2009：94-100
［14］Elizabeth AC，Jan DV，et al．Developing Leadership in Nursing：Exploring Core Factors［J］．British Journal of Nurs-ing，2011，20（5）：306-309
［15］Hochschild AＲ．Emotion Work：FeelingＲules and Social Structure［J］．American Journal of Sociology，1979，85（3）：555-575
［16］Hochschild AＲ．The Managed Heart［M］．University of California Press．1983：1-42
［17］Morris JA，Feldman DC．The Dimensions，Antecedents and Consequences of Emotional Labor［J］．Academy of Man-agementＲeview，1996，21（4）：986-1010
［18］Glomb TM，Tews MJ．Emotional Labor：A Conceptualiza-tion and Scale Development［J］．Journal of Vocational Beha-vior，2004，64（1）：1-23
［19］Diefendorff JM，GosserandＲH．Understanding the Emo-tional Labor Process：A Control Theory Perspective［J］．Jour-nal of Organizational Behavior，2003，24（8）：945-959
［20］Grandey AA．EmotionＲegulation in Work Place：A New Way to Conceptualize Emotional Labor［J］．Journal of Occupa-tional Health Psychology，2000，5（1）：95-100［21］Kruml SM，Geddes D．Exploring the Dimensions of Emo-tional Labor：The Heart of Hochschild's Work［J］．Manage-ment Communication Quarterly，2000，14（1）：8-49
［22］Bono JE，Vey MA．Personality and Emotional Perform-ance：Extraversion，Neuroticism，and Self-monitoring［J］．Jour-nal of Occupational Health Psychology，2007，12（2）：177-192［23］Brotheridge CM．TheＲole of Emotional Intelligence and Other Individual Difference Variables in Predicting Emotional LaborＲelative to Situational Demands［J］．Psicothema，2006，18（4）：139-144
［24］Prati LM，Liu Y，PerrewéPL，et al．Emotional Intelli-gence as Moderator of the Surface Acting［J］．StrainＲelation-ship，2009，15（4）：368-380
［25］Brotheridge CM，LeeＲT．Development and Validation of the Emotional Labor Scale［J］．Journal of Occupational and Organizational Psychology，2003，76（3）：365-379
［26］Grandey AA，Fisk GM，Steiner DD．Must“Service with a Smile”Be Stressful？The ModeratingＲole of Personal Control for American and French Employees［J］．Journal of Applied Psychology，2005，90（5）：893-904
［27］胡君辰，杨林锋．情绪劳动要求与情绪耗竭：情绪劳动策略的中介作用研究［J］．心理科学，2009，32（2）：423-426［28］Organ D W．Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome［Z］．1988：13-68
［29］Farh JL，Zhong CB，Organ DW．Organizational Citizen-ship Behavior in People'sＲepublic of China［J］．Organization Science．2004，15（2）：241-253
［30］Williams LJ，Anderson SE．Job Satisfaction and Organiza-tional Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Ｒole Behaviors［J］．Journal of Management，1991，17（3）：601-617
［31］IliesＲ，Fulmer IS，et al．Personality and Citizenship Be-havior：The MediatingＲole of Job Satisfaction［J］．Journal of Applied Psychology，2009，94（4）：945-959．
［32］Ｒowold J，Ｒohmann A．Transformational and Transaction-al Leadership Styles，Followers'Positive and Negative Emo-tions，and Performance in German Nonprofit Orchestras［J］．Nonprofit Management and Leadership，2009，20（1）：41-59［33］McColl-Kennedy，AndersonＲD．Subordinate-Manager Gender Combination and Perceived Leadership Style Influence on Emotions，Self-Esteem and Organizational Commitment ［J］．Journal of BusinessＲesearch，2005，58（2）：115-125［34］Bass BM．Leadership and Performance beyond Expecta-tions［M］．Getcited．Org，1985：1-57
331
［35］AbrahamＲ．TheＲole of Job Control as a Moderator of Emotional Dissonance and Emotional Intelligence OutcomeＲe-lationships［J］．The Journal of Psychology，2000，134（2）：169-184
［36］CropanzanoＲ，Ｒupp DE，et al．TheＲelationship of Emo-tional Exhaustion to Work Attitudes，Job Performance，and Or-ganizational Citizenship Behaviors［J］．Journal of Applied Psy-chology，2003，88（1）：160-169
［37］Halbesleben JＲB，Bowler WM．Emotional Exhaustion and Job Performance：The MediatingＲole of Motivation［J］．Jour-nal of Applied Psychology，2007，92（1）：93-106
［38］Salami SO．Moderating Effect of Emotional Intelligence on theＲelationship between Emotional Labor and Organization-al Citizenship Behavior［J］．European Journal of Social Sci-ences，2007，5（2）：142-150
［39］Ｒamachandran Y，Jordan PJ，Troth AC，et al．Emotional Intelligence，Emotional Labor and Organizational Citizenship Behavior in Service Environments［J］．International Journal of Work Organization and Emotion，2011，4（2）：136-157
［40］Erhart MG，Naumann SE．Organizational Citizenship Be-havior in Work Groups：A Group Norms Approach［J］．Journal of Applied Psychology，2004，89（6）：960-974
［41］Martin CE，Wendt H，Emmerik HV．Leadership Styles and Group Organizational Citizenship Behavior across Cultures ［J］．Journal of Organizational Behavior，2007，28（8）：1035-1057
［42］Connelly S，Ｒuark G．Leadership Style and Activating Potential Moderators of theＲelationships among Leader Emo-tional Displays and Outcomes［J］．The Leadership Quarterly，2010，21（5）：745-764
［43］Dionne SD，Yammarino FJ，Atwater LE，et al．Transfor-mational Leadership and Team Performance［J］．Journal of Or-ganizational Change Management，2004，17（2）：177-193［44］Bass BM，ＲiggioＲE．Transformational Leadership［Z］．2006：13-52
［45］Gunlu E，Aksarayli M，Per in NS．Job Satisfaction and Organizational Commitment of Hotel Managers in Turkey［J］．International Journal of Contemporary Hospitality Management，2010，22（5）：693-717
［46］吴志明，武欣．变革型领导、组织公民行为与心理授权关系研究［J］．管理科学学报，2007，10（5）：40-47［47］Mareh JG，Simon HA．Organizations［M］．New York：Wiley，1958：103-104
［48］Isen AM，BaronＲA．Positive Affect as a Factor in Orga-nizational Behavior［M］/Ｒesearch in Organizational Behavior．Greenwich，CT：JAI Press，1991：1-53．
［49］George JM，Brief AP．The Economic Instrumentality of Work：An Examination of the Moderating Effects of Financial Ｒequirements and Sex on the Pay-Life SatisfactionＲelationship ［J］．Journal of Vocational Behavior，1990，37（3）：357–368［50］Podsakoff PM，Bommer WH，et al．Ｒelationships between LeaderＲeward and Punishment Behavior and Subordinate Atti-tudes，Perceptions，and Behaviors：A Meta-AnalyticＲeview of Existing and NewＲesearch［J］．Organizational Behavior and Human Decision Processes，2006，99（2）：113-142
［51］Johnson SK，Murphy SE，Zewdie S，et al．The Strong，Sensitive Type：effects of Gender Stereotypes and Leadership Prototypes on the Evaluation of Male and Female Leaders［J］．Organizational Behavior and Human Decision Processes，2008，106（1）：39-60
［52］Cohen J，Cohen P，West SG，et al．Applied MultipleＲe-gression Correlation Analysis for the Behavioral Sciences［M］．Mahwah，NJ：Lawrence Erlbaum Associates，2003：1-125
（本文责编：海洋）
431
表 15 测试B卷行为风格MBTI测试（试题纸） 1．在聚会时，你通常 A. 与许多人交流，其中包括陌生人 B. 只与一些关键朋友交流 2．一般来说，儿童： A. 经常没有发挥他们的用处 B. 常常没有运用他们的幻想 3．对于工作场所的杂乱无章,你通常 A. 看不顺眼，花时间将它们归置整齐 B. 无所谓，很能容忍 4．你更象下面的哪种人： A. 头脑冷静的人 B. 热心肠的人 5．在做选择时，你一般是： A. 非常稳重的 B. 有点激情的 6．哪种方式更象你： A. 很快下定决心 B. 反复权衡好一会儿 7．哪种方式更能使你了解意义： A. 直白性的说明 B. 比喻性的说明 8．哪种情况更糟： A. 想入非非 B. 墨守成规 9．如果你不得不让某人失望，你通常会采取： A. 坦诚而直接的方式 B. 温和而委婉的方式 10．在工作中，你希望你的任务是： A. 事先安排定的 B. 没有安排定的 11．在做决定时，你更可能依据哪种而定： A. 事实、资料 B 理想、情感 12．你更愿意说你是哪种人： A. 严肃而果断的人 B. 随和而宽容的人 13．与陌生人交流，让你觉得： A. 兴奋，有活力
B. 观察，是过程 14．哪种更好些： A. 公正的 B. 仁慈的 15．你认为你自己是： A. 一个好的善谈者 B. 一个好的倾听者 16．你更象是哪种人： A. 容易接近的 B. 比较严谨的 17．你更倾向于： A. 把事情确定下来 B. 探索不同的可能性 18．你更容易受哪种影响： A. 有说服力的证据 B. 有情感和道义 19．当你负责管理别人时，你更可能采取： A. 强硬而坚定不移的方式 B. 宽容温和的方式 20．大多数情况下，你更愿意： A. 确信事情安排妥当 B. 根据事情的变化来调整 21．哪种情况你更为满意： A. 一件完成的产品 B. 正在进行中的工作 22．在评价别人的时候，你更象哪种： A. 客观，不带个人感情色彩 B. 友善，要考虑别人的心情 23．哪种情形更象你： A. 匆忙多于悠闲 B. 冷静多于匆忙 2 24．哪种更是对人的赞扬： A. “这是一个有逻辑思考的人” B. “这是一个情感丰富的人” 25．你认为幻想家和理论家 A. 有些让人感觉太高深 B. 相当有吸引力 26．在做一件工作时，你更喜欢 A. 专心于这件事，直到结束 B. 注意力转移到更有意义的事情上27．哪种更吸引你： A. 清晰的基本规则
领导行为风格测试 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。 请根据自己的实际情况判断每一个问题，选择“是”（1分）或“否”（0分）。 1、你喜欢经营咖啡馆、音乐茶座之类的行业吗？ 2、平常在把决定付诸实施前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3、在领导不在的时候，与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，还不如从事规划、草拟细节等管理性的工作，你认为是这样吗？ 4、在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的部下最近录用的人。你会不介绍自己而先问他的姓名吗？ 5、流行走进你的部门的时候，你让你的部下追求流行吗？ 6、让部下工作之前，你一定把目标及方法提示给他们吗？ 7、与部下过分亲近会失去部下的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望周六去，但是从许多方面判断，你认为还是星期日好。你是否意识到还是不要自己做主，而由大家来投票好？ 9、当你想要你的部下做一件事情的时候，即使是一件谁都可以做的事，你也一定自己以身作则，一边他们跟随你，是吗？ 10、你认为要把一个人撤职并不困难吗？ 11、越能够亲近部下，越能够用有效地领导他们，你认为对吗？ 12、你花了不少时间拟定了一个问题的解决方案，然后交给一个部下，可是他却找这个 方案的毛病。这时，你并不生他气，但对于问题依然没有解决而感到坐立不安吗？ 13、坚决处罚违纪者是防止犯纪的最好办法，你赞成吗？ 14、假如你对某一问题的处理方式进行批评，你认为与其宣布自己的意见是决定的，倒 不如说服部下，让他们相信你吗？15、你是否让部下自由地与外人为私事而会晤？ 16、你认为你的部下不应该对你有二心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？ 18、不少专家认为，在一个团体里发生意见不同，是很正常的。但也有人认为，从团结 的愿望出发，意见的不同是团队的弱点，你赞成第一种看法吗？ 计算 ∑1 4 7 10 13 16=________分 ∑2 5 8 11 14 17=________分 ∑3 6 9 12 15 18=________分
领导风格测试 1你的领导风格具体体现在 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ ①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会有强烈反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否
19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否 2三种领导方式的测验 下面的18道题可供您自我测试一下，看看您大体上是采用哪一种方式领导和管理组织。每题用“是”或“否”回答。 1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？ 2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理性工作。 4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。 7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。 10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？
组织公民行为综述 1、序言： 贝特曼（Bateman）和奥根（Organ）于1983年正式提出了组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior,简称OCB)的概念。他们认为，组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但能从整体上有效地提高组织效能。由于组织公民行为超越了正式角色的要求，管理者一般不易察觉员工是否实施了这类行为，也不易凭奖惩制度使员工实施这类行为。 2、综述切入 This article develops and empirically（以经验为主地） examines a social exchange model of organizational citizenship behavior. ① whether procedural and interactional justice affect work-related outcomes through different social exchange relationships. The findings extend previous research by demonstrating that (1) interactional justice perceptions affect supervisor-related outcomes via the mediating variable of leader-member exchange and (2) procedural justice perceptions affect organization-related outcomes via the mediating variable of perceived organizational support.② An employee's trust in a supervisor is proposed to mediate（调节调停） the relationship between procedural fairness in the supervisor's decision making and employee citizenship. Data from 475 hospital employees and their supervisors were consistent with our model. We discuss future research directions. ① 以social exchange为切入点，对组织公民行为做出综述。
DISC行为风格测试问卷 指导语： 每题有四个描述短语，细读每组的行为描述，请根据第一直觉反应，选择一个“最符合”、一个“最不符合”的选项。请在20分钟内完成，不要修改。 切记： ?答案没有对错或好坏之分，与个人隐私无关 ?请在安静、无干扰的环境下独立完成 ?选择时，请务必考虑在工作情境下的行为特点；如果目前没有工作，想象在上一份工作中的行为特点；如果你从来没有参加过工作，请想象在家中的情况。 1 a 富于冒险：愿意面对新事物并敢于下决心掌握的人 b 生动：充满活力,表情生动,多手势 c 适应力强：轻松自如适应任何环境 d 善于分析：喜欢研究各部分之间的逻辑和正确的关系 2 a善于说服：用逻辑和事实而不用威严和权利服人 b喜好娱乐：开心充满乐趣与幽默感 c平和：在冲突中不受干扰，保持平静 d坚持不懈：要完成现有的事才能做新的事情 3 a意志坚定：决心以自己的方式做事 b善于社交：认为与人相处是好玩，而不是挑战或者商业机会 c顺服：易接受他人的观点和喜好，不坚持己见 d自我牺牲：为他人利益愿意放弃个人意见 4 a竞争性：把一切当作竞赛，总是有强烈的赢的欲望 b使人认同：因人格魅力或性格使人认同 c自控性：控制自己的情感，极少流露 d体贴：关心别人的感受与需要 5 a善于应变：对任何情况都能作出有效的反应 b使人振作：给他人清新振奋的刺激 c含蓄：自我约束情绪与热忱 d尊重他人：对人诚实尊重 6 a自立：独立性强，只依靠自己的能力、判断、与才智 b生机勃勃：充满生命力与兴奋 c满足：容易接受任何情况与环境 d敏感：对周围的人事过分关心 7 a积极：相信自己有转危为安的能力 b推动者：动用性格魅力或鼓励别人参与 c耐性：不因延误而懊恼，冷静且能容忍 d计划者：先做详尽的计划，并严格要计划进行，不想改动 8 a肯定：自信，极少犹豫或者动摇 b无拘无束：不喜欢预先计划，或者被计划牵制 c羞涩：安静，不善于交谈
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提
（Leader Adaptability and Style Inventory ） 题本 说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。总共有12道题目，每道题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。 每题都是单选，回答问题时请在答案上打。 十二种状况： 状况1： 一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 A、指导下属按标准步骤完成工作。 B、提出工作要求，也听听下属的建议。 C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D、尽量不干扰他。 状况2： 你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。 A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。 B、尽量不做什么。 C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。 D、强调工作完成的重要性及期限。 状况3： 你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 A、加入进来和他们一同解决问题。 B、让他们自行处理。 C、尽量纠正他们。 D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4： 你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。 A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。 B、宣布变革并严密予以监督。 C、让他们自行变革，将结果向你汇报。 D、听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5： 你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 A、让他们来决定自己的工作方向与内容。 B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。 C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D、让他们自己设定目标，并予以支持。
【领导风格问卷】领导风格 领导风格Leadership Style 这份问卷可以由一位管理者及他的团队分别使用。管理者和他们的团队成员回顾管理者的领导风格并完成问卷。 然后由管理者将自己的评分和团队成员的评分一起填入领导风格评分表中。 通过完成这份问卷，你可以了解你的领导风格是支持型的还是挑战型的。 领导风格问卷：评价领导请完成这份问卷，然后封入___________________（日期）给你的信封中，交给你的管理者。请如实回答！想一想你的上司，评估下列行为在多大程度上符合他的特征： 1 = 完全不符合，表现出这种行为的时间不超过10% 2 = 不符合，表现出这种行为的时间约为30% 3 = 不十分符合，表现出这种行为的时间约为50% 4 = 部分符合，表现出这种行为的时间约为70% 5 = 符合，表现出这种行为的时间约为90% 6 = 完全符合，100%表现出这种行为请在每项行为的后面勾出你的评分。 1. 1. 上司因为我的某项工做出色而表扬我。 1 2 3 4 5 6 2. 2. 上司给我细分目标。 1 2 3 4 5 6 3. 3. 上司在我需要时给我提供支持。 1 2 3 4 5 6 4. 4. 上司询问我的工作方法以及我的行动所产生的影响。 1 2 3 4 5 6 5. 5. 上司让我参与决策。 1 2 3 4 5 6 6. 6. 上司告诉我哪些领域我还需要改进。 1 2 3 4 5 6 7. 7. 上司倾听我的观点。 1 2 3 4 5 6 8. 8. 上司为我设定发展目标。 1 2 3 4 5 6 9. 9. 上司鼓励我事业成功。 1 2 3 4 5 6 10. 10. 上司向我建议完成工作的其他方法。 1 2 3 4 5 6 11. 11. 上司征求我的意见。 1 2 3 4 5 6 12. 12. 上司经常鞭策我力求上进。 1 2 3 4 5 6 13. 13. 上司鼓励我们进行团队合作。 1 2 3 4 5 6 14. 14. 上司优先考虑的是让我实现目标。 1 2 3 4 5 6 15. 15. 上司平易近人。 1 2 3 4 5 6 16. 16. 上司对我期望很高。 1 2 3 4 5 6 17. 17. 上司给我提供指导和建议。 1 2 3 4 5 6 18. 18. 上司解决绩效低的问题。 1 2 3 4 5 6 19. 19. 上司感兴趣的是把我当成我自己。 1 2 3 4 5 6 20. 20. 上司表达他们对我的期望。 1 2 3 4 5 6 21. 21. 上司通过赞扬来建立我的信心。 1 2 3 4 5 6 22. 22. 上司通过指出我的技能缺陷来加强我的能力。 1 2 3 4 5 6 23. 23. 上司重视我的意见。 1 2 3 4 5 6 24. 24. 上司会指出我的退步。 1 2 3 4 5 6 25. 25. 上司对任何事情都考虑周到。 1 2 3 4 5 6 26. 26. 上司希望自己更上一层楼。 1 2 3 4 5 6 27. 27. 上司发挥我的能力。
第五节组织承诺与组织公民行为 一、组织承诺 1.组织承诺的内涵 组织承诺也叫“组织认同感”，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。 高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。 2.组织承诺的三因素 （1）感情承诺 指员工对组织的感情依赖、认同和投人。 （2）持续承诺 即员工会考虑到跳槽的成本而不愿意离职的态度和行为，这可能是因为离开组织的代价过高或暂时没有更好的工作机会。 （3）规范承诺 它是员工因为长期受到社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺，是员工对继续留在组织的义务感。 3.建立组织承诺 研究发现，组织承诺能够预测离职现象，甚至能够预测离职意向。管理者对一个人工作绩效和晋升机会的评价与他自身的感情承诺水平呈正相关，然而持续的承诺却与工作绩效呈负相关。 （1）建立高情感承诺 培养员工更高的感情承诺和规范承诺，会带来更低的缺勤率、更低的离职率及更高的绩效。 建立财务类的持续承诺 组织还应该通过财务类的持续承诺进一步把员工和组织联系起来，并通过赢得员工的信任来实现感情承诺，最终形成三因素的良性循环。 二、组织公民行为 1.组织公民行为的含义及特点 （1）组织公民行为的含义 组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或外显地由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规的任务要求等。 （2）组织公民行为的特点 第一，人们除了致力于实践组织的规定事项以外，还会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情。 第二，组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为。第 三，组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关。 第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用。 2.组织公民行为的作用 第一，它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突。 第二，它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中。 第三，它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高。 第四，它能有效协调团队成员和工作群体之间的活动。 第五，它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力。 第六，它可以在无形中影响组织的绩效。
MAST行为风格测试 人力资源管理专业学生王黎明学号2010210975 学生王明学号2010210990 一、理论内容 MAST行为风格测试来源于组织行为学(Organizational Behavior)的相关理论，通过联系大量的实例及对其相关指标行为进行对比参照分析,推导出个人的风格与在企业中的行为表现的因果关系。 行为风格测试在上世纪70年代初已开始在欧美广泛应用于企业中的人员招聘、员工晋升、职业生涯规划。更在公司做出人事决策，政策制定方面提供了有价值的参考依据。美国工商心理学家Campbell在整理有关心理测试效度的相关研究后指出,有效的行为风格测试可以从人的心理趋向引申出的行为风格模型, 其测验效度高达52-70. 人类行为有四大特征： ·主张性：影响别人和事情结果的意愿. ·感应性：对于外界的人和事物做出反应的意愿. ·认同性：对符合别人的想法、意见、价值的意愿. ·分析性: 通过既有的事实和经验作为所发生的事情的意愿. 注：行为风格测试所描述的各种风格类型均具有其独特的观察的角度及处理事情的方式，在人群中与人相处的模式，各种风格类型彼此之间并没有好坏优劣之分。 二、用途 ◆人员招聘 选用客观科学的招聘工具，可减少因人为主观因素所造成的评价误差，根据企业文化、经营理念作为招聘的参考标准，客观的测评结果可以告诉我们个人与公司所需是否匹配，从而找出适合的人选，避免人才误用所造成的浪费。
◆ 员工培训 行为风格测试可以开发员工工作潜能，帮助我们了解员工培训的真正需求，并拟定员工的培训内容，如员工的人际关系分数偏低，我们可以决定是否安排员工上《沟通技巧》等的培训课程。 ◆ 员工的安置 员工在组织中要发挥最大的工作效能，不但与其工作能力有关，更与该员工被安排到哪个部门、有哪个主管带领等有密切关系。员工与主管是否匹配，对工作团队的绩效有直接关系，利用行为风格测试，可以了解下属与主管在行为及思考风格上是否相匹配，用好互补配合原则，避免对立的情况出现。 ◆ 员工评估和晋升 在企业的评估中运用，可以发现员工自身行为风格与实际工作业绩的差异，有效地反映出员工的工作态度，并为其在岗位调动和职位晋升中提供更全面的依据，更可以显示该员工较胜任的工作类型及其欠缺的地方，达到人尽其才的目的。 ◆ 提高销售业绩 有针对性地改善销售人员的专业技巧，判断主要及棘手客户的风格类型，制定有效的销售方式。根据销售团队的行为风格类型采取有效的管理模式，提高销售团队的工作业绩。 ◆ 组织分析与诊断 在充分了解公司的管理层的人员特质后，科学地制定公司规章政策和行为指引，增强政策的有效性，避免无谓的重复。在了解公司决策层的行为风格后，可以提出有建设性的意见，如决策层都属于控制型，他们爱冒险，善于把握机会，就需要提醒其做决定时需有可行性报告和预留风险基金。 了解公司专有的特色与风格，利用公司优势的特点，增强公司的核心竞争力，在人才招聘中找出与公司文化与经营理念相近者，及补充公司人才中欠缺的人才，有助于公司更客观地进行选才、用才与留才。 三、试题 填写说明： 1.本测试题目旨在了解被测试人的行为风格，没有好与坏之分，结果只作参考。 2.每题有两个描述性的句子，请你从中选出与自己相近的描述，并做出程度上的选择，"经常" 表示非常接近，"有时"代表接近。（即在每一题的四个选择中挑选一个） 3.请在15分钟以内完成所有问题。
我的课程 领导行为和领导风格关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者的工作可以分为两种类型：√ A指挥性行为、命令性行为 B指挥性行为、支持性行为 C命令性行为、支持性行为 D命令性行为、教授性行为 正确答案： B 2. 领导者指挥性行为的特征不包括：√ A强调结构 B强调组织 C强调结果 D强调监督 正确答案： C 3. 领导者支持性行为的特征不包括：√ A倾听 B鼓励 C解释
D反馈 正确答案： D 4. 领导者的支持性行为提升的是员工的: √ A工作效率 B工作质量 C工作意愿 D工作数量 正确答案： C 5. 命令式领导风格的特征是：√ A多指挥，少支持 B多支持，少指挥 C少支持，少指挥 D多支持，多指挥 正确答案： A 6. 命令式领导风格适用于三种情境，其中不包括：√ A企业初创时期 B企业完全成熟时期 C应对危机事件 D指导发展第一阶段的员工 正确答案： B 7. 命令型领导者应做好五项工作，其中不包括：√ A帮助员工发现问题 B注意设定员工的角色、职责和目标 C提供可操作的行动计划 D鼓励和奖赏员工 正确答案： D
8. 教练型领导者应做好的工作不包括：√ A确认下属的问题 B设定下属工作的目标 C由下属做最后的决策 D倾听下属的感受 正确答案： C 9. 授权型领导者应遵循的原则不包括：√ A与下属共同界定问题，共定目标 B给下属制定发展计划，替下属决策 C鼓励下属接受高难度挑战 D定期检查和跟踪绩效 正确答案： B 10. 在现实工作中，合理使用领导模型应从四个方面进行考虑，其中不包括：× A因人而异 B因时而异 C因事而异 D因量而异 正确答案： D 判断题 11. 对于能力高、意愿高的员工，指挥、支持越多效果越好。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 支持型的领导风格适用于具有较高的工作能力，但是工作意愿容易产生波动的员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
企业员工组织公民行为影响因素的研究 【摘要】：组织公民行为(OCB)是一种有利于组织的角色外行为，由一系列非正式的合作行为构成。随着竞争加剧，组织结构的扁平化，员工的组织公民行为越来越为组织管理者重视。近年来的西方，组织公民行为研究逐渐成为热点。但是我国对这一领域的研究尚在起步阶段。组织公民行为在很大程度上受文化的影响，西方已有的研究成果不能平移到中国文化中。本论文旨在探索中国文化背景下影响组织公民行为的因素，以更好地了解中国人的组织公民行为缘何而起，为中国管理者的管理决策提供理论依据。回顾组织公民行为以往研究，我们发现公平感是被广泛认可的最强健的预测变量。本研究首先假设公平感在中国文化中仍然是组织公民行为的重要预测变量，并进一步考察是否存在其他独立于公平感的预测变量，和公平感与组织公民行为关系的调节变量。本研究假设印象管理和文化价值观是独立于公平感的另外两类预测变量，印象管理、文化价值观、和责任感对公平感与组织公民行为关系的起到调节作用。共有188对员工和他们的主管、同事参加本研究，通过主管、同事的他评手段获得被试的OCB评价。主要使用分层多元回归的方法进行数据处理，在控制公平感的情况下，考察印象管理、集体主义／个人主义、权力距离、男性度／女性度、责任感等变量的主效应及调节效应。结果发现：组织公平感在本样本中依然对OCB具有预测作用；印象管理对大部分主管评价OCB 存在独立于公平感的显著预测作用，但并未发现其调节作用：集体主
义/个人主义不仅对OCB具有独立的预测作用，而且与公平感相比，可以解释更多的OCB变异；这一变量还可以调节程序公平与同事评价OCB的关系，集体主义越强，同事评价OCB与程序公平感之间的相关越弱；权力距离对主管评价OCB-G和OCB-O存在独立于公平感的主效应，印象管理在其中起到一定的中介作用，权力距离还对程序公平与大部分OCB之间存在显著的调节作用，权力距离观越大，程序公平与OCB之间的相关越大；男性度／女性度对解释大部分主管评价OCB存在独立于公平感的主效应，但其调节作用比较有限；责任感对OCB不存在独立于公平感的主效应，但可以极其显著地调节公平感与OCB之间的关系，责任感越强，其分配公平、程序公平与各种OCB之间的相关越小。西方已有的研究在讨论组织公民行为的预测因素时，对以公平感为代表的工作态度之外的变量重视不够，对公平感与组织公民行为关系的调节变量研究也颇为缺乏。总体来说，本研究对以往研究的突破在于：通过实证研究表明，中国文化背景中，公平感并非唯一的最强的OCB预测变量，在公平感之外还存在印象管理、文化价值观等组织公民行为的预测变量，并且发现公平感并不是在任何情况下都能预测组织公民行为，它的预测力受到文化价值观和人格特质责任感的调节。【关键词】：组织公民行为(OCB)组织公平感印象管理文化价值观责任感 【学位授予单位】：华东师范大学 【学位级别】：博士
员工组织公民行为调查问卷 您好，感谢您在百忙之中抽出时间参与我们的调查，这是一份关于“员工组织公民行为”的问卷调查，旨在对组织和员工的一些行为做出了解，该问卷仅用于学习，谢谢您的配合。基本信息： 1.性别：男 2.职务：教师 3.年龄： 24 4.您的工作年限: 待定 5.您目前所在企业的性质：A民营企业 B国有企业 C外资企业（ B ） 下面的问题所给的选项代表不同的程度，答案没有对错之分，请您根据自己的实际情况选择一项。 1.在组织中，会经常主动承担工作之外的任务（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 2.在组织中，经常主动提出对组织发展有利的合理化建议（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 3.积极协助同事解决其生活和工作中的实际困难（ A ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 4.即使会引起领导不快，也会主动如实地向他汇报工作中出现的问题（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 5.对本职工作抱有钻研精神，精益求精（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 6.积极组织参与同事自发的联谊活动，如聚会及郊游（ A ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 7.在被要求之前就主动解决工作问题，并且通常超出预期完成工作（ C ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 8.与其他同事分享自己的特长及经验（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 9.对所从事的工作有无限的热爱和高度的责任感（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 10.领导决策前会认真倾听员工的意见（ C ）
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
组织公民行为的影响因素研究 摘要:组织公民行为是指在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为,但是就整体而言是有益于组织运作的行为的总和。对于组织公民行为各个方面的研究也在不断深入,文章在对现有文献进行结构性梳理的基础上,归纳总结了影响组织公民行为因素。 关键词:组织公民行为;组织承诺;心理契约 1组织公民行为的概念 通常认为组织公民行为的概念最早可以追溯达到Barnard(1938)提出的“想要合作的意愿”。Katz(1964)提出组织有效运作依赖于员工的三类行为,其中涉及员工的自发行为,包括合作的行为、保护组织系统的行为和提高组织外部形象的行为等。随后,Kahn、Katz(1966)提出“组织公民”的概念。Bateman和Organ(1983)根据Katz的观点,将这种自发行为定义为“公民行为”。Organ(1988)正式将组织公民行为(organizational citizenship behavior,OCB)定义为组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或者直接的确认,但就整体而言有益于组织运作的总和。随后,Organ(1997)对于OCB给予了重新定义,认为组织公民行为是一种能够对组织的社会和心理环境提供促进和增强的行为,与关系绩效相统一。Berman(2004)研究认为组织公民行为是员工自主决定的,不与特殊的任务和工作要求相关联的,可以改善消费者与组织员工关系、提高企业的应变能力以及竞争力的一种员工工作角色以外的行为。 2影响组织公民行为的因素 目前,对于影响组织公民行为的因素的研究主要是从员工个体特征、工作任务特征、组织特征和领导行为特征四个方面进行的。 2.1员工个体特征 ①工作满意度。Organ和Bateman(1983)研究发现,工作满意度与组织公民行为相关,工作满意度影响组织公民行为中的利他行为;Organ和Ryan(1995)认为工作满意度、公平感和组织公民行为的相关性均达到显著水平;Berkowitz和Connor(1996)提出员工在积极地情绪状态下出现组织公民行为如利他行为的可能性比较大,反之,可能性较小;陈曦(2003)基于文献研究提出,工作满意度与组织公民行为呈正相关关系。然而,以往对于这方面的探究,主要是把工作满意度作为一个整体来考虑。胡利利等(2009)研究发现工作满意度不同维度与组织公民行为之间的相关性存在差异,同事维度满意度与组织公民行为相关程度最高。 ②组织承诺。Shore和Wayne(1993)研究结果表明,情感承诺、组织支持知觉与组织公民行为呈正相关的关系,而持续承诺与组织公民行为呈负相关的关系。
性格测试：你是哪一种类型的领导者： 老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？ （参考答案） 计分规则 把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数； 把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数； 把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数； 把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数； 把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。 假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项分数特别偏低的话，想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧！ ——老虎型：具控制与任务导向特质； ——孔雀型：具社交与关系导向特质； ——考拉型：具稳健与关系导向特质； ——猫头鹰型：具系统与任务导向特质； ——变色龙型：具弹性导向特质的整合型。 ■老虎型 个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。 企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。 优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。 缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
老虎型工作风格的主要行为： 交谈时进行直接的目光接触； 有目的性且能迅速行动； 说话快速且具有说服力； 运用直截了当的实际性语言； 办公室挂有日历、计划要点。 老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。 老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。 宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇等，都是老虎型领导人。 ■孔雀型 个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。 优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。 缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度 孔雀型工作风格的主要行为： 运用快速的手势； 面部表情特别丰富； 运用有说服力的语言； 工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。 孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7e1230401.html, 企业组织公民行为维度及影响因素 作者：夏建华邓红 来源：《中国管理信息化》2015年第03期 [摘要]伴随看组织变革的大潮，组织公民行为成为学者和管理者关注的热点。其研究成果在提高企业的管理效率上已经发挥了很大的作用。新经济时代的到来，石油天然气企业在组织管理创新过程中，员工的组织公民行为与其满意度、忠诚度、凝聚力呈正相关，在客观上直接决定企业绩效的提升，促进企业经济效益的发展。本文从石油天然气企业员工群体出发，探讨其组织公民行为的维度及影响因素，为管理决策提供参考，通过目标的设定和调整，提升石油天然气企业的管理绩效，进而促使个人与企业的双赢，具有重要意义。 [关键词]石油天然气企业；组织公民行为；群体；影响因素 doi： [中图分类号]F224；C936 [文献标识码]A [文章编号] 企业组织公民行为是社会建构和企业自主意志共同作用的结果。当前，组织要想协调运转必须挖掘员工超越角色的组织公民行为。所不同的是，我们现在要在企业中研究并提倡组织公民行为，并不单单是靠过去的那种道德说教，而是在综合运用现代心理学、管理学、组织行为学、经济学等科学方法的基础上，探讨组织公民行为产生的原因，在不同组织的维度，了解员工表现组织公民行为的动机，影响因素等；按照人的行为规律和组织的管理规律来引导员工的组织公民行为的发生和表现，从实践上真正提高组织的运转效率和绩效。从这一点讲，员工组织公民行为是企业内外环境、组织发展战略、内部组织架构、态度变量、印象管理、集体主义/个人主义、权力距离、人际和谐等变量的主效应，是具有调节作用和中介作用、员工激励程度等多因素变量的函数。同时，石油天然气企业组织公民行为，与组织绩效和企业文化又是互为因果的。在现代环境中，人的发展是石油天然气行业得以发展的重要因素。因此，企业员工的组织公民行为与其满意度、忠诚度、凝聚力呈正相关，在客观上直接决定企业绩效的提升，促进企业经济效益的发展。 1 石油天然气企业组织公民行为的维度 1.1 对组织公民行为的理解 组织公民行为的认识和理解是一个不断发展完善的过程，经历了从“合作意愿”“角色外行为”到“组织公民行为”的历程。 Barnard认为：“对整个组织系统而言，组织中每一个体的合作意愿是不可或缺的。”Kate 于1964年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家提出了相关的角色外行为的概念。基于长期研究的积累，Bateman 和 Organ于1983年在《组织公民行为：好战士现象》