政企ICT项目经理工作技能篇
中国电信集团公司
目录
第1章项目管理基础理论 (1)
1.1项目管理基本概念 (1)
1.1.1什么是项目 (1)
1.1.2项目的特征 (1)
1.1.3什么是项目管理 (1)
1.1.4项目经理的角色和职责 (1)
1.1.5项目生命期 (2)
1.1.6项目当事人 (3)
1.1.7项目组织 (4)
1.1.8项目管理一般管理技能 (7)
1.2项目管理过程 (8)
1.2.1启动过程 (9)
1.2.2计划过程 (9)
1.2.3执行过程 (11)
1.2.4控制过程 (11)
1.2.5收尾过程 (12)
1.3项目管理专业知识领域 (12)
1.3.1项目综合管理 (12)
1.3.2项目范围管理 (13)
1.3.3项目时间管理 (13)
1.3.4项目质量管理 (14)
1.3.5项目成本管理 (14)
1.3.6项目采购管理 (15)
1.3.7项目风险管理 (15)
1.3.8项目沟通管理 (16)
1.3.9项目人力资源管理 (17)
第2章ICT业务服务流程及项目管理规范 (18)
2.1ICT涉及的业务及内容 (18)
2.1.1集成业务 (18)
2.1.2外包服务 (18)
2.1.3专业服务 (18)
2.1.4知识服务 (18)
2.1.5行业应用 (18)
2.2ICT业务支撑体系 (18)
2.2.1组织架构 (18)
2.2.2项目实施部门职责分工 (19)
2.3ICT业务流程 (19)
2.3.1售前项目营销 (19)
2.3.2售中项目实施 (22)
2.3.3售后服务 (27)
2.4ICT项目管理规范 (31)
2.4.1项目管理内容 (31)
2.4.2项目管理规范 (32)
2.4.3第三方合作伙伴管理 (36)
2.4.4项目沟通交流 (37)
2.4.5问题升级机制 (37)
2.4.6服务管理 (38)
2.5附件： (40)
第3章项目经理职责及操作规范 (42)
3.1项目经理职责 (42)
3.1.1发起地项目经理职责 (42)
3.1.2承接地项目经理职责 (42)
3.2发起地项目经理的管控要点 (43)
3.2.1项目启动 (43)
3.2.2实施管控 (44)
3.2.3项目收尾 (45)
3.2.4总结 (46)
3.3承接地项目经理的管控要点 (46)
3.3.1项目准备 (46)
3.3.2项目实施 (46)
3.3.3项目竣工 (47)
3.4ICT定单系统处理规范 (47)
3.4.1权限分配 (47)
3.4.2定单受理要点 (47)
3.5项目管理模块处理规范 (55)
3.5.1项目管理模块定位及功能概要 (55)
3.5.2项目管理模块操作流程 (56)
3.5.3项目建立操作要点 (58)
3.5.4项目启动操作要点 (61)
3.5.5项目计划操作要点 (64)
3.5.6项目实施管控操作要点 (67)
3.5.7项目收尾操作要点 (70)
第4章行业应用实施要点 (73)
4.1行业应用售中协同 (73)
4.1.1行业应用几个基本定义 (73)
4.1.2行业应用类型和实施模式 (73)
4.1.3行业应用协同责任分工 (73)
4.1.4协同实施运作机制及路径 (76)
4.2行业应用项目的特点 (82)
4.3售前实施要点 (83)
4.4售中实施要点 (83)
4.4.1项目启动和计划阶段 (83)
4.4.2项目执行和控制阶段 (84)
4.4.3行业应用实施阶段应注意事项 (88)
4.5项目收尾和交付 (89)
4.5.1售后服务渠道 (89)
第1章项目管理基础理论
1.1 项目管理基本概念
1.1.1什么是项目
项目管理的定义通常可有以下两种：一种是：项目是为了实现一个规定的目标,而对投入到一个临时性组织中的人力和非人力资源的组合。另一种定义是项目是提供独特产品或服务的一次性努力，一次性指项目有明确的开始和结束时间，独特指该产品或服务与其他类似产品和服务在某些地方有重大差别。
1.1.2项目的特征
1、临时性
临时性是指每个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
2、独特的产品、服务或结果
项目的独特性是指按某种规范及标准产生的某种服务，不存在完全相同的项目，一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如，全球眼项目已经建造了成千上万个监控点，但其中每一个都是独特的——不同的客户、不同的设计、不同的地点、不同的施工人等等。重复部件的存在和使用并不改变整个项目工作的独特本质。
3、逐步完善
有明确的目标，工作有步骤、持续稳定的增加的过程。
1.1.3什么是项目管理
项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、计划、实施、控制、和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责项目目标的个人。
管理一个项目主要包括：识别要求、确定清楚而又能够实现的目标、衡量质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求、使技术规定说明书、计划和方法适合各方的需求与期望等。
1.1.4项目经理的角色和职责
1、项目经理角色
综合者、沟通者、团队领导、决策者、气氛创造者，在不同阶段，角色变化，实际是一个综合者。
2、项目经理职责
制定项目计划、费用估算、团队发展、绩效报告、趋势分析、进展报告、形成可交付物、对项目的成功负责。
3、电信ICT项目管理的特点
?聚焦客户信息化创新战略，直接反映为项目创新多，产品创新多、服务创新多、概念创新
多。
?某些项目无严格产品定义或定义不全，由项目推动产品成熟。
?涉及范围大，工作职责多。本地网、省内、省间、国际地域跨度大。涉及客户经理、技术
经理、业务经理、项目经理、维护人员、网发建设、合作伙伴等多部门协作，项目服务内容从低到高延伸长，整合内部资源是一个挑战。业务涵盖电路开通、局域网、应用系统、基础设施建设、咨询服务等。
?创新项目技术可行、到可实施、可维护的差距大，项目经理起穿针引线的作用。
?支撑手段和IT系统不能及时跟上转型的步伐，导致业务展开和布置的手段存在不确定性?信息传递环节政策多、逐层递减，最末端信息扭曲，直接影响项目质量。涉及客户层级多，
内部冲突可能影响项目质量。
?项目意义大：任何电信受理的ICT项目在客户层面都是一个大型项目，都得到客户的高度
重视，任何人为的疏忽可能造成重大的影响。
1.1.5项目生命期
项目是有其独特特征的工作，其中包含某种程度的不确定性。实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效的进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期通常规定各阶段应从事什么技术工作；各阶段交付成果是什么、何时生成，如何审查、核实和确认；各阶段哪些人员参与；如何控制和批准项目各个阶段等。
1、项目生命期共同点：
?项目阶段一般首尾衔接，通常根据某种形式的具体信息传递或部件交接来确定；
?人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速降低；
?项目开始时成功完成项目的可能性最低，风险和不确定性最高。随着项目继续执行，成功
完成可能性通常逐渐上升；
?项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后费用影响最强，随着项目进
展，这种影响逐步减弱（随着项目进展，变更和纠正错误的代价与日俱增）；
图1-1 利害关系者影响时间变化图
2、电信项目生命期特点
?项目启动期相对长，一旦确定需求，出现加急实施的可能性较大。
?内部资源初期投入偏重市场人员、纯技术方面。但是在执行过程中客户易提出一些新的需
求、一旦项目执行过程中变更承诺标准或指标容易造成大的风险。
?项目组成衔接复杂，分布交付比较全面交付要可控。
1.1.6项目当事人
项目当事人是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。如甲方、投资方、集成方、设备供应商、设计单位、监理、检测机构、维护部门等通过合同和协议联系在一起。
1、项目的关键利害关系者
?项目经理——负责管理项目的个人。
?顾客——使用项目产品的个人或组织。
?项目内部承接单位——根据任务分工各分解任务的承担单位。
?外部参与单位——由客户或电信引入的非体系内的第三方承接公司。。
项目管理人员必须识别他们的需求和期望，在合理范围内并最大可能满足之，以确保项目目标的实现。通常，解决项目当事人之间的不同意见应该以服从客户的需求为主。但是，这并不等于可以或者应该不考虑其它项目当事人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。
图1-2 项目当事人关系图
2、电信项目当事人的特点
?大型客户需求基本比较清晰，客户诉求一般比较准确，但经过长环节传递容易信息失真，
例如经过客户经理、技术经理、项目经理、网运部的传递流程，容易造成信息缺失或扭曲。
?客户不熟悉通讯业特点，对项目实施中的一些环节不清晰，很可能在项目执行中追加需求，
因此必须提前做好引导。
?客户集成商有可能将对自己的不利因素引导给电信承担（如长距和短距模块、端口配置、
衰耗过高要求）。
1.1.7项目组织
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。下表所示为与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征。
表1-1 组织结构对项目的影响
1、职能式组织
是一个金字塔式层次结构，每一个员工都有一个明确的上级。人员按专业分组，例如在上层有政企、市场、运维、财务部门；在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位（例如传输和交换）。职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内。（黑框代表了参与项目活动的员工）
图1-3 职能型组织图
2、项目式组织
项目班子成员常常并置排列。该组织大部分的资源用于项目工作，项目经理有相当大的独立性和权限。项目式组织往往有称为部门的组织，但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。（黑框代表了参与项目活动的员工）
图1-4 项目型组织图
3、矩阵式组织
兼有职能式和项目式的特征。弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征，作为项目经理的角色，其协调或者督促的作用大于经理的作用。而强矩阵式组织则具有项目式组织的许多特征，配备具有相当大的权限的全职项目经理以及全职的项目行政管理人员（黑框代表了参与项目活动的员工）。
图1-5 弱矩阵型组织图
图1-6 平衡型矩阵型组织图
图1-7 强矩阵型组织图
4、复合型组织
既是基本上以职能式为主的组织，也可能建立专门的项目班子处理关键的项目。这样一个班子可以具有项目式组织中的项目班子的许多特征，它可以包括从不同职能部门调来全职工作人员，它可以制定自己的一套办事程序，甚至可以不按标准的，正规的请示报告系统开展工作。
图1-8 复合型组织图
1.1.8项目管理一般管理技能
1、领导力
领导应具备确定方向；动员人员，统一意志；调动与鼓舞的能力。
在项目上，特别是大项目上，一般都期望项目经理同时担当领导角色。但领导作用并非只局限于项目经理，许多不同的个人在项目的许多不同时期也可以展现其领导作用。领导作用必须展现于项目的所有层次上（项目领导作用、技术领导作用和团队领导作用）。
2、沟通
交流沟通所涉及的是信息交换。信息的发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者能正确无误地接受到信息。接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。交流沟通有许多方面，包括书面的与口头的，倾听与讲解；内部的（在项目范围之内）与外部的（对顾客、媒体、大众等等）；正式的（报告、情况介绍等等）与非正式的（备忘录、专题谈话等）；垂直的（组织内上下级之间）和水平的（同事之间和合作单位之间）。交流沟通是一个涉及范围甚广的题目，包括很宽的知识面，这些知识并不局限于项目管理，例如：发出—接收模型；媒介的选择；书写风格；表达技巧；会议管理技巧等。
3、谈判
谈判涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；
调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。
许多问题，许多时候，在项目的许多层次上都可能动用谈判。在典型项目的进展过程中，项目成员可能针对范围、成本和进度目标；合同条款和条件；任务分工；资源等问题进行谈判。
4、解决问题
解决问题涉及到问题定义与相应对策两者的结合。问题定义中要求区别原因和表象。问题可能是内部的（某个关键雇员被调到另一个项目上去）或者外部的(开工所需许可证的发放拖延了)。问题可以是技术的（对产品最佳设计的意见分歧）、管理的（某个职能单位未能按计划完成任务），或人际的（性格或作风的冲突）。
相应对策包括对问题进行分析,找出若干个可行方案,然后从中选定一个。对策可以是自己决定，也可以求助于他人（从顾客处,从管理班子,或从职能部门经理处）。相应对策一旦作出,就必须付诸实施。对策还有个时间性的因素——“正确”的决策如果作出的过早或太晚都未必是“最佳”决策。
1.2 项目管理过程
项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。
?启动过程——授权批准一个项目或阶段。
?计划过程——定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳
方案。
?执行过程——协调人力与其它资源，以便执行计划。
?控制过程——定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，
以确保实现项目目标。
?收尾过程——正式验收项目或阶段，使项目达到有序的结束。
过程组通过所产生的结果相互关联，一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。
在位于中央的过程组中，这种关联具有重复迭代性，规划过程在开始时为执行过程提供一个记载在案的项目计划，然后随着项目进展又提供一个记载在案的更新规划。这种联系如下图所示。
图1-9 过程组之间关系图
此外，项目管理过程组并非互不相干的一次性事件，它们是发生在项目各个阶段的重迭活动，在每个阶段，其活动强度各异。下图表示的是在一个阶段内各个过程组既相互重迭又强度各异的情况。
图1-10阶段内过程组间的重迭图
1.2.1启动过程
启动过程正式授权一个项目的开始，目的是为项目提出初步粗略高层定义，对项目交付成果提出的要求、产品要求、项目边界、验收方法等；同时获得高层对项目的支持（资源有效性使的高层支持至关重要；深刻理解高层对项目目标的期望，是项目健康发展的基础）；
在启动过程或之前必须选择合适的项目经理。电信项目客户经理和客户达成意向的时候即可以启动项目，此时在内部分工处于售前阶段，但从客户总体需求看已经启动，项目经理提早介入将非常有利于后期的各个阶段管理，同时可以避免承诺客户不符合实际的要求和条款。
1.2.2计划过程
1、明确计划过程中的问题
计划是给项目执行者一个完整的项目环境。项目团队需要知道工作是什么？如何分配，谁负责验收，一项任务与其他任务间的关系，信息如何传递等。
电信项目中有时在计划中补充明确定义，合同并不是完全能够描述环节。这些定义，项目经理将参与明确，特别是对验收指标的明确。
计划过程明确问题：
客户/项目当事人想要什么？
?项目由哪些组件（质量和数量上）构成？
?各承接单位的职责和分工？
?这些组件如何结合到一起？
?谁提供资源，何时、需要多少？
?费用和时间约束是什么？
?共同目标是什么？
2、计划的方法
计划过程需要完成的任务有确定项目组主要成员、项目最终产品的范围确定、实施方案研究、项目质量标准的确定、项目的资源保证、项目费用的估算、项目的工作结构分解（WBS）、项目政策与程序的制订、风险评估等。
计划在项目管理的过程中至关重要。对计划形象的解释是：通往目标的路线图，它指引项目准确的达到目标。所以项目成功绝对不可能缺少计划！计划的本质是在工作之前，思考如何做好它。
计划的具体方法：
?避免过于乐观，尤其是项目初期，要留有余地；
?计划一旦确定应成为所有人的承诺，所以其编制是“全员”作品；
?经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝；
?执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效；
3、计划的主要问题
一份良好的项目计划，应对项目中的每块（可交付成果，工作包）工作清楚回答下列问题，并构成执行这一工作的环境清晰描述。
计划阶段主要回答的问题：
?我们的客户是谁？（可以是内部或外部）
?客户的需求是什么？
?我们现在处在什么位置？
?我们应该在什么地方结束？
?我们是否可以满足技术要求？
?项目工期多长?
?项目可用资源是多少？在哪里？归谁支配？怎样调度？
在制定计划的同时，同时应考虑以下不确定性问题的处理：
?计划完成后形成一个确定的路线图，但项目情况复杂多变，要想确保路线图准确，还需要
在计划资源的基础上增加适度储备量来应对。
?计划能否对行为有效指导，依赖对不确定性的正确预测。高复杂性≠高风险性。高风险不
一定高复杂，主要看类似项目做过没有，有无可利用的经验数据。没做过的项目风险高，
原因是没有经验预知风险，也就无法在实施前完成应对计划，失败的概率就高。
?风险从技术角度分析，包括识别风险、定性及定量分析，制定风险应对措施；从管理角
度分析，区分哪些风险项目组内承担（项目经理负责），哪些需要风险是项目执行组织外
部应该承担的（组织负责）。
4、处理不确定性计划的方法
在项目中，处理具有高度不确定性项目的计划，有下面几个方法：
?听取专家意见；
?借鉴类似项目的经验；
?根据过去的项目进行推断；
?进行风险分析；
1.2.3执行过程
如果说计划过程解决了有法可依的问题，那么执行过程组就要做到有法必依，具体工作按计划展开，并提供实际执行情况供控制过程组分析测量。
执行过程中，项目经理需要推进以下工作：保持足够的团队成员；确保足够的可用资源；实施项目范围规定的内容；指导、跟踪、预测、控制、解决问题。
1.2.4控制过程
对项目质量必须定期监测与量度，以识别偏离规划之处。偏差反馈到各个知识领域的控制过程中。假若观察到重大的偏差（即对项目目标形成威胁的偏差），则应重复相应的计划过程，对计划进行调整。例如，某项活动若未按时完成，则可能需要对目前的人员安排进行调整，或者加班加点，或者在预算与进度指标两者之间重新权衡斟酌。控制还包括在可能出现的问题发生之前未雨绸缪地采取预防措施。控制过程组在完成执法必严和违法必究的同时，更重要的是预防问题的发生，降低高风险的发生机率；
控制过程主要包括：
?监控项目工作；
?整体变更控制；
?范围核实（验收已经完成项目交付成果的过程）；
?范围控制（控制项目变更的过程）；
?进度控制（控制项目进度变更的过程）；
?费用控制（控制项目预算）；
?质量控制（判断符合质量标准，找办法消除未达标原因的过程）；
?团队管理（关注团队成员表现，增强凝聚力，解决互相协调问题）；
?绩效报告（包括状态报告、绩效衡量与预测）；
?项目当事人管理（与当事人沟通，满足其要求并解决其关心问题）；
?风险监控（跟踪已识别风险、监视残余风险、识别应对新风险）；
?合同管理（项目买卖双方之间的关系、外部合作伙伴）；
1.2.5收尾过程
对项目进行正式验收，并通过以下过程有条理的结束项目：
?最终交付物的完成及验收
?最终交付客户
?帐务交付
?运行维护交付
?文档总结
?资源释放
?解散项目组
?项目总结并形成组织过程资产
项目管理五大过程中最难以把握的过程是项目计划与控制。项目计划与控制贯穿项目管理的全过程，可以作为项目管理的主线，涉及项目管理的框架和其他技术。在项目开发中，项目计划是启动后的头一件重大工作，但也是经常被忽略和草率处理的一件事。为了使项目成功，必须有良好的计划与控制；或者可以认为：如果没有计划就不知道什么是成功。因为项目管理的目的就是实现目标，而没有计划就没有目标。然而，计划与控制是需要消耗资源的，是有成本的。一般项目的总成本是任务执行成本（生产成本）+管理成本，管理成本大多花在项目计划与控制环节上。
因此，在项目计划制定时，考虑精细化的同时，也要考虑项目是否能承受项目计划和控制的成本。一般讲，计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并为不同的项目管理层设置不同的控制细度。
1.3 项目管理专业知识领域
1.3.1项目综合管理
项目综合管理包括为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目利害关系者的要求与期望。项目综合管理主要涵盖以下几个方面：
?项目计划制订——综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。
?项目计划实施——通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。
?综合变更控制——协调整个项目的变更。
项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。就项目而言，范围这个术语可指：产品范围（产品或服务的典型特征与功能）、项目范围(为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作)。
项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准，而产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。
项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要可交付的成果，是将来实施项目的重要基础。一般来讲，项目和子项目都要编写范围说明书。项目范围说明书通常要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。项目范围说明书的主要内容应包括：
?项目名称及描述：即项目要满足的期望或要解决的问题；
?项目论证：即执行项目所要满足的商业要求；
?项目目的：为何要进行这一项目，为配置资源、衡量各种利弊关系提供依据；
?项目目标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准，项目目标应符合SMART原则，必须
至少包括成本、进度和质量性能的度量标准；
?项目产品或服务：即项目将要创造的产品或服务的特征描述出来，形成文档。
?可交付结果清单：即项目完成后以及在执行过程中的子产品的总和；
?制约因素：即项目是否受到特别的限制来制约项目经理的各种选择；
?假设前提：是指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出
某些假设。
?工作任务分解--WBS
编制项目计划的依据是项目的工作分解结构，它是制定活动计划的基础。一般认为WBS分解到可管理的深度就行，“可管理”包括：能清晰的分解出时间、成本等目标；能界定边界，工作内容没有重复和交叉；可授权给某个个体来完成；可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。
1.3.3项目时间管理
项目时间管理包括为确保项目按时完成所要求的各项过程。包括了制订项目时间进度所需要的以下主要过程：
?活动定义——确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动。
?活动排序——确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载。
?活动所需时间估算——估算完成各项活动所需工时单位数。
?进度制订——分析活动顺序、活动所需时间与资源要求，以制订项目进度。
?进度控制——控制项目进度变化。
项目质量管理包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程，即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。以下为主要项目质量管理过程的概貌：
?质量规划——判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
?质量保证——定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。
?质量控制——监测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不
合格绩效的方法。
符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性。标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好。标准往往不能将客户的各种需求和期望都规定出来，特别是隐含的需求与期望。
项目经理应注意不要把质量与等级混为一谈。等级是“对具体相同功能特征，但技术特征各异的实体所规定的范畴或者级别”。质量偏低永远是个问题，而等级较低则不见得是个问题。例如某软件产品质量可以很好（无明显的编程错误，用户手册容易读懂），而等级偏低（功能特征有限）；或者质量偏低（许多编程错误，用户文件杂乱无章），而等级甚高（具有许多功能特征）。确定与交付所要求的质量与等级水准乃是项目经理的职责。项目经理还应当明白，现代的质量管理与项目管理是相辅相成的。应认识到以下几个方面的重要性：
?顾客的满意程度——理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既
符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要。
?预防胜于检查——防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。
?管理层的责任——成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍
然是管理层的职责。
?各阶段内的过程——戴明和其他人描述的计划—实施—检查—行动循环。
1.3.5项目成本管理
项目成本管理包括保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。以下主要过程的概貌：
?资源规划——确定完成项目诸项活动要动用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源
的需要量。
?成本估算——估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。
?成本预算——将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。
?成本控制——控制项目预算的变更。
成本管理的关注点主要是完成项目活动所需资源的成本以及项目全生命周期的成本。例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在
项目的运行期投入过多的费用（可能遇到质量或功能方面的问题）。此外项目经理还必须掌握一些基础的财务知识和指标，如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF）等。
1.3.6项目采购管理
项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织外部获取货物或服务时所需要的各项过程。采购中的角色包括买方（甲方、委托人、被提供人等）、卖方（乙方、供应商、承包商等）。项目采购必须符合成本效益、质量、进度配合、公平竞争等基本原则。采购计划包含以下内容：
?采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；
?所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；
?所采购的每一种产品间彼此的联系；
?全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；
?每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间
表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；
?对整个采购工作协调管理
1.3.7项目风险管理
风险管理指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。它包括尽量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果，而尽量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果。项目风险类别通常包含内部风险和外部风险：
表1-2 项目风险分类表
项目风险的特征：
?随着项目实施，投入资源越来越大，风险造成的损失也越大。
?在概念阶段，项目风险最高，但损失最低。
?最大风险通常发生在一项目执行和收尾阶段。
项目风险识别的越早，对项目造成的损失和影响越小，项目风险在各阶段造成的影响如下图所示。
图1-11 项目风险与项目影响关系图
1.3.8项目沟通管理
沟通管理就是确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。虽然每个项目都需要交流项目信息,但对信息的需求和分发方式却差异很大。
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。沟通是一个双向过程：在发送者和接收者之间。在这种考虑下，接收者不应当认为一个被动的接受器，而是一个目的地，它在接收信息时可能自己的意图，而且会受到发送和接收信息的人的领悟能力和信念的影响。项目经理必须熟悉与各种利害关系者之间的沟通，包括高层管理者、团队成员、竞争对手的项目团队、客户等，同时项目经理作为沟通的中枢，必须努力掌握沟通的主导权（控制、发布的唯一接口）。沟通互动时要注意的几个问题有
1、信息传递者沟通时：
?信息是传递给谁的？
?我为什么要进行沟通？我的动机是什么？
?确定和明白需要沟通的是什么信息？
?选择最佳时间；
?使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词；
?选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点；
?与接收者保持联系；
2、信息接收者沟通时：