高绩效HRM与员工绩效的关系：人力资本投资意愿的影响
张一弛1 陈云云1 方芳2
(1.北京大学光华管理学院，北京100871；2.爱立信（中国）通信有限公司，北京100016）
摘要：本研究运用战略人力资源管理理论和人力资本理论，探讨了专用性的人力资本投资意愿在员工感知的高绩效人力资源政策水平和员工绩效之间的中介关系以及通用性人力资本投资意愿对员工感知的高绩效人力资源政策水平和员工绩效之间的调节作用。员工的绩效包括任务绩效和组织公民行为。实证研究结果支持了专用性人力资本投资意愿的中介作用，但是不支持通用性人力资本投资意愿的调节作用。文章最后讨论了本文的理论贡献、管理含义以及存在的局限性。
关键词高绩效人力资源管理人力资本员工绩效
一研究背景
过去的二十多年期间，人力资源管理的研究领域已经发生了重大的转变。这一转变使得人力资源管理的研究重点从早期的微观层面研究向一种较为宏观的或战略的角度过渡(Delery & Doty, 1996)。于是，战略性人力资源管理也就应运而生，并日益成为研究热点。战略性人力资源管理将人力资源管理上升为一种战略性的角色，显示出人力资源活动对组织绩效的重要性。相应地，战略性人力资源管理研究者倾向于采用更加整体的视角把多项人力资源政策看作一个组合或系统，而不再关注单个人力资源活动（比如，员工安置、培训、薪酬等）对绩效的影响（Lepak & Snell, 2002）。
高绩效人力资源管理（High Performance Work System, HPWS）作为多项人力资源活动组合的出现，在战略性人力资源管理研究中显得非常重要。高绩效人力资源管理是一种普遍适用的人力资源管理模式，这一特定模式中的一系列人力资源管理措施以一种逐项可加的方式促进企业绩效的提高。但是，诸多关于HPWS 与绩效的关系研究并没有得出一致的结论。一些研究支持了HPWS对绩效的积极作用（如Huselid, 1995; Ostroff, 2000; MacDuffie, 1995; Whitener, 2001），还有不少研究发现HPWS与绩效之间没有关系（如Cappelli & Newmark, 2001; Lee & Chee, 1996），甚至还有一些研究发现HPWS对绩效有消极作用（如Godard, 2001）。
那么，为什么HPWS与绩效的关系会有这么大的分歧呢？当然，研究者对此也进行了很多讨论。一方面，高绩效工作体系的具体内容不一致。Becker和Gerhart （1996）回顾了在1990年代中期美国关于高绩效人力资源管理研究的最有影响的论著的研究结果，发现在高绩效工作体系具体应该包括哪些人力管理措施的问题上存在很大的争议。另一方面，不同的分析层次（企业层次 VS. 员工层次）、样本选取和分析方法等也都会对研究结果造成一定的影响。但是，这些并不能回答很多研究者和实践者关心的问题――HPWS到底是如何影响绩效的？
Wight 和 Boswell（2002）指出，在研究人力资源管理对绩效的影响时，认识到组织宣称的人力资源措施与实际执行的人力资源政策的不一致性是非常重要的。更为重要的是，组织中实际执行的人力资源政策也可能因为员工的感知而呈现差异（Gerhart, Wright, McMahan & Snell, 2000; Wright, Gardner, & Moynihan, & Park, & Gerhart, & Delery, 2001），也就是说，即使是相同的人力资源政策在不同员工心中也有不同的感受和理解。Gerhart等人(2000) 和 Wright等人 (2001) 建议研究者应该关注个人对组织中人力资源措施的感知方面的差异。在企业内部，员工作为人力资源政策的直接管理对象，显然对人力资源管理活动的感知最为直接和深刻。员工对组织中人力资源政策感知的体现和反应在一定程度上形成了员工的态度，进而影响作为员工行为结果的员工绩效，而员工的绩效水平一定程度上决定着企业的绩效水平（Ramsay, & Scholarios & Harley, 2000），因为企业绩效主要是由企业内部的员工创造的。可见，员工感知的人力资源管理活动是人力资源管理活动与任何结果变量关系的首要连接(Wright & Boswell, 2002)。因此，探讨组织中人力资源措施对绩效的影响机制，从员工个人层次的研究着手无疑是一个较为合理的出发点。
基于以往人力资源管理活动与绩效之间的关系研究，本文拟作出以下三个方面的尝试。首先，本研究对人力资源政策采用了员工感知的概念。我们认为以往多数研究的一个经验性假设――同一个组织中不同工作之间的人力资源政策是一样的――可能并不符合事实。Lepak和Snell（2002）的实证研究发现同一个组织确实在采用不同的人力资源政策管理不同的工作。另外，Nollen和Gaertner（1991）的研究也发现，不同职位的员工绩效与人力资源管理的关系不一样，工厂里的员工的绩效确实与他们所受的培训和工作经验正向关，但办公室员工的绩效却与此无关。其次，本研究采用了员工个人层次的分析。以往关于高绩效工作系统的研究大都集中在组织层面，这在一定程度上增加了它与公司绩效之间关系的模糊性。我们认为人力资源管理活动对企业的绩效的影响是滞后的，且主要通过对员工层面的影响并最终体现的（Ramsay, et al., 2000）。第三，本文引入了人力资本投资意愿的构念以进一步透视人力资源管理的作用机制。前面回顾的HPWS与绩效关系的不一致结论一定程度上反映了HPWS对绩效的作用机理还是一个暗箱（Collins & Clark, 2003）。这引发研究者寻找发生作用的中介机制和可能存在的调节机制。其中，员工层面中介机制的研究更多集中在个人态度方面，比如员工满意度、员工参与、组织承诺、信任等（Boselie, Dietz & Boon, 2005），仅有少量的研究从能力的角度关注人力资源管理通过人力资本水平来影响员工绩效（Nollen & Gaertner，1991；Weisberg，1996）。Flamholtz，Lacey（1981）和Perry（1991）认为人力资源管理活动构成了人力资本的投资。Nollen等人（1991）发现，对工厂的员工而言，公司提供的在职培训越多，工作经验越长，表现出的绩效越好。因此，本文引入人力资本投资意愿的构念在一定程度上弥补了中介变量研究中对能力变量的相对欠缺。
综上所述，本研究拟采用普遍适用的观点检验一组高绩效人力资源政策对员工个体层面的结果变量的作用机制，其中主要检验了不同类型人力资本投资意愿的中介机制和调节机制。
二文献回顾和理论假设
1人力资本与人力资本投资意愿
人力资本理论指出，人力资源之所以能够成为企业的资本，是因为它可以为企业创造价值。将人力资源视为公司最重要资源的一个理论支持就是组织本身不能创造知识，知识是人创造的（Argyris & Schon, 1978），人在学习的过程中创造知识，并且形成了组织知识积累的基础。人是价值的创造者，是人力资本的载体，所有的绩效都是通过人力资本的价值创造来实现的。
通常来讲，人力资本指的是一个人所拥有的知识、能力、技能、信息等。按照传统的人力资本理论，一个人所拥有的人力资本可以分为企业专用性人力资本和通用性人力资本两类（Becker, 1975）。企业专用性人力资本是指那些只对某一个特定的公司有价值的技能和知识，由于其独特性无法用于其他企业。相反，通用性人力资本则是非独特的，可以在不同的公司之间转移，对各个公司都能创造价值的技能和知识。
由于两种人力资本类型的内容和性质上差别很大，通用性人力资本多是通过教育水平和工作经验来表现的，专用性人力资本则是通过对公司具体技能和知识的掌握来表现的，无法直接对同一名员工的两种人力资本投资进行比较。另一方面，由于员工感知的公司的人力资源政策并不能在短期内影响员工的人力资本水平（特别是教育水平这种通用性人力资本），但是却有可能对其投资意愿产生较为直接的影响。
人力资本投资意愿是人们对提高自身人力资本水平的一种认识和趋向性。为了与员工感知的人力资源管理政策更好地联系起来，本研究采用了人力资本投资意愿，而不是人力资本水平作为研究变量。于是，人力资本投资意愿也相应地分为两种，一种是对公司专用性人力资本投资意愿，另一种是对通用性人力资本投资意愿。
2员工感知的高绩效HRM与人力资本投资意愿
本研究采用高绩效工作系统（High Performance Work System）这种人力资源管理系统作为研究对象，区别于传统的人力资源管理体系。尽管各研究中高绩效工作系统的具体内容多种多样，但人们普遍接受的是由Delery等人（1996）基于以往的相关研究提出的7种高绩效人力资源管理措施，包括内部职业机会、员工培训、结果导向的绩效考核、利润分享、雇佣安全、员工参与和工作定义。
心理契约是员工感知到的人力资源政策研究中一个主要的理论基础。学术界对心理契约的研究从理论角度指出了实际执行的人力资源管理政策与员工的感知之间存在差异。员工在公司里对人力资源政策的体验，能形成员工对公司雇佣关系类型的认知，进而形成不同的期望（Rousseau & Greller, 1994; Guest, 1998）。这些研究认为心理契约和其它感知是将人力资源政策与个人态度和行为联系起来的机制。在高绩效工作系统下，员工的工作定义更加清楚、员工的培训综合全面、业绩考核以结果为导向、奖金与公司利润挂钩、注重团队建设、员工申诉渠道、内部晋升和职业发展清晰，于是，员工对这些人力资源管理措施的感知能够提高员工对组织的归属感和组织承诺。特别是，员工得到更多与公司有关的培训，便
会有机会接触更多的公司业务，员工感知到的公司支持就越多，也就越愿意在本公司投入更多。因此，如果一个员工感知到公司的高绩效的人力资源政策水平越高，员工越有可能愿意去提高公司专用的人力资本，而在传统的人力资源管理系统下，员工与公司之间的关系更接近与经济交换的关系，投资于专用性人力资本的意愿相对较低。
此外，追溯高绩效工作系统的理论源头，其出现本身就有两个目的，就是通过这样的人力资源政策改善员工对组织和工作的态度，从而提高努力水平和劳动生产率。人力资本投资意愿也是员工的一种态度，并且可以更直接地弥补其他纯态度性变量对行为结果影响的不足。因为任何结果都是既取决于态度，又取决于能力，而人力资本投资意愿正好反映的是对提高能力的态度。
3 专用性人力资本投资意愿的中介作用
如前所述，员工的人力资本形成了公司竞争优势的基础。更聪明的员工，人力资本水平更高的员工拥有创造高绩效的能力和潜力，他们可以为顾客创造更高的价值，并且降低服务和产品的成本，更有能力产生对组织有利的行为结果。而且，更高的人力资本能够产生更好的创新能力、计划能力、解决问题的能力等，对员工绩效同样具有积极的作用。在宏观层面，已经有研究验证了人力资本作为人力资源系统和公司绩效间的中介作用（Becker, Huselid, Pinkus和Spratt, 1997; Youndt & Snell, 2004），但是没有对专用性人力资本和通用性人力资本进行区分，只是笼统地得出人力资本水平越高，组织的绩效越好。
按照企业的资源基础观（Resource-Based View of the firm），专用性人力资本是难以模仿的、稀有的、难以转移的，因此可以为公司带来核心竞争力。那么，一方面，组织倾向于培养员工的专用性技能，提高其只与本公司相关的知识和能力水平；另一方面，如果员工掌握了公司需要的专用技能越多，对公司的情况越熟悉，工作自主性就会越高，则越可能产生更好的绩效。因此，基于相关理论和现有的研究结论，我们不难推出员工专用性人力资本投资意愿越高，就会表现出更高的工作热情，并进而产生更高的工作绩效。
综合以上分析，我们可以推出，
假设1：员工的专用性人力资本投资意愿在员工感知到的高绩效人力资源政策水平和工作绩效之间起中介作用。
4 通用性人力资本投资意愿的调节作用
同时，通用性人力资本投资对绩效的影响也得到了不少证明，并且有大量的证据显示企业确实在投资员工的通用技能的培训(Cappelli, 2002；Leuven, 2001)。比如，Hudson（2001）的研究发现，在这些企业中，有24% 的员工获得企业的学费资助，53%的员工获得学费资助或者带薪上学的待遇，员工通过再次接受正式的学校教育获得各种学位或者证书。另一方面，事实上没有任何人力资本投资是完全的企业专用的人力资本投资，在进行专用性人力资本投资的同时往往伴随有通用能力的提高和知识的获取。那么，通用性人力资本投资意愿又是怎样影响员工感知到的人力资源政策与其绩效之间的关系呢？
人力资源管理研究中关于工作特征模型与绩效关系的研究可以给本研究提供
一些启示和证据。工作特征模型强调技能多样性、任务整体性、任务重要性、工作自主性和反馈，认为这样的工作设计能够带来好的员工行为结果（Hackman & Oldhan, 1975，1976; Idaszak & Drasgow, 1987），特别是在员工具有高成长需求的时候（Hackman et al. 1975）。而工作设计必然是伴随着相应的人力资源管理政策而发生的，比如工作自主性必然需要鼓励员工参与的人力资源活动，反馈必然需要给员工提供良好的绩效反馈和申诉机制，为员工的职业生涯负责，技能多样性则需要对员工的综合培训来配合。这些方面与我们通常所讲的高绩效工作体系有很多相似之处。另一方面，通用性人力资本投资意愿比较高的员工，可以理解为较为好学或是成长需求较高的员工，高绩效工作系统为员工提供了良好的信息质量和工作自主性，为员工提供更多参与和沟通的机会，因此，通用性人力资本投资意愿更高的员工在这样的人力资源政策下更能发挥好学的优点，进而促使高绩效人力资源管理与员工绩效之间的关系更加明显。即在通用性人力资本投资意愿较高的情况下，员工感知到的高绩效人力资源政策水平与绩效的关系相比较低的通用性人力资本投资意愿下更为显著。
假设2：员工感知到的高绩效人力资源政策水平与员工绩效的关系受到通用性人力资本投资意愿的调节，即通用性人力资本投资意愿越高，员工感知到的高绩效人力资源政策水平与员工绩效的关系越强。
综上所述，本文的整体研究框架模型可以用图1表示如下：
图1 研究框架模型
三研究方法
1 样本
本研究采用问卷调查的方法，于2007年3月在电子制造行业的一家公司收集数据，分别从公司员工和对应的上司中进行问卷调查，对员工感知到的高绩效人力资源政策水平、员工的人力资本投资意愿和上级评估的绩效进行了测量，一位员工与之对应的上司问卷构成一套数据。本研究共发放问卷220套，回收问卷205套，回收率为93.2%。所有数据缺失值均采用整列删除（Listwise）进行了去除。
2 变量测量
本研究中涉及到一个自变量（员工感知到的高绩效人力资源政策水平）、一个
中介变量（专用性人力资本投资意愿）、一个调节变量（通用性人力资本投资意愿）、三个因变量（任务绩效、指向个人的组织公民行为和指向组织的组织公民行为）、以及四个控制变量的测量。
员工感知到的高绩效人力资源政策水平采用Delery等人（1996）研究用过的7种最佳实践的量表，中文题目根据韩铁檩（2006）的翻译所得。采用此量表是因为这7种最佳实践无论在西方的研究还是在中国的研究中都得到了较为一致的支持（Delery et al., 1996），量表相对成熟。这7项最佳实践包括：（1）内部职业发展机会：主要从组织内部获取人力资源，广泛使用内部职业晋升阶梯；（2）员工培训：提供很多正式的培训，有大量的社会化发生；（3）结果导向的绩效考核：采用定量的或以结果为绩效衡量的标准；（4）利润分享：广泛使用利润分享计划；（5）就业保障：为通过试用期的员工提供很好的就业保障；（6）员工参与：员工很可能接近管理体系，参与决策制定；（7）工作定义：对员工的工作有严格的工作定义。这部分的测量是由员工自我报告的，由于涉及到员工感知和翻译等问题，本研究在得到数据后，对员工感知到的高绩效人力资源管理政策水平进行了探索性因子分析。去除三个交叉负荷比较严重的条目之后，得到4个因子：（1）员工培训和发展，如“公司为我提供全面的培训”、“公司对我的工作职责有清晰的定义”、“我的直接上级了解我在公司内的职业发展意愿”等；（2）员工参与，如“我有机会提出改进工作方式的建议”、“经理人员在决策过程中经常参考我的意见”等；（3）绩效考核和利润分享，如“公司对我的绩效考核以客观的结果为基础”、“我的奖金收入与公司的利润状况密切相关”等；（4）工作保障，如“公司解聘我是非常困难的”、“公司不能随时解聘我”等（见表1）。这个结果与Delery等（1996）的提法很相似，只是将原有的绩效考核和利润分享合并为“绩效考核和利润分享，将员工培训、工作定义和职业发展合并为“员工培训和发展”，其他2个因子完全一样。四个因子的内部一致性系数分别为0.873、0.853、0.747和0.825。最后，我们又将这四个人力资源政策因子加总在一起，代表员工感知到的高绩效人力资源政策水平，其内部一致性系数为0.710，达到了可以接受的水平。所有题目的总得分越高，代表员工感知的高绩效人力资源政策水平越高。
人力资本投资意愿在人力资本投资的研究中，提高教育水平、增加工作经验和接受培训是人力资本积累最主要的三种途径。不少研究已经对正规的学校教育与人力资本水平的关系进行了探讨（Carnoy, 1994; Psacharopoulos & Patrinos, 2002），而关于接受培训，Becker（1962）指出，除了教育，在岗培训和脱产培训都能为员工带来收入的增加，但在岗培训对专用性人力资本的积累更有效果，脱产培训对通用性人力资本的积累更有效果。人力资本的专用性程度并不好衡量，在以往关于培训的文献中，往往用在岗培训的数量来衡量专用性人力资本的积累，用脱产培训的数量来衡量通用性人力资本的积累。除此之外，工作经验和在公司的年限也是两种人力资本的衡量（Xu, 2005）。以往的一些研究已经发现任职年限与工资水平间的积极关系（Abraham & Farber, 1987；Altonji & Shakotko, 1987；Marshall & Zarkin, 1987；Topel，1991；Lynch，1992）。因此，在没有现成的衡量人力资本投资意愿的成熟量表的情况下，作者结合人力资本积累的三种主要途径――正规学校教育、培训和积累工作经验开发设计了人力资本投资意愿的量表。
表1 员工感知到的人力资源管理政策的因子构成（a）
条目员工发展工作保障员工参与绩效收入公司为我提供培训以利于我今后在公司内部的发展。.776 .005 .213 .152 公司通常每隔一个时期就安排我接受一次培训。.751 .078 .311 .190 当初我刚加入公司时参加了公司组织的技能培训。.705 .160 .301 -.065 公司在晋升我时会充分考虑我个人的职业发展意愿。.649 -.191 .159 .291 我在实际工作中必须严格遵守岗位职责说明书的规定。.621 .332 -.314 .185 我的直接上级了解我在公司内的职业发展意愿。.620 -.107 .247 .216 公司为我提供全面的培训。.592 .367 .390 .216 公司对我的工作职责有清晰的定义.506 .135 .356 .257 我的岗位职责说明书包括了需要我完成的所有职责.462 .107 .113 .393 公司解聘我是非常困难的。-.059 .885 .107 -.053 公司不能随时解聘我。.037 .868 .057 .010 即使我的工作达不到要求，我也不会面临下岗的风险。.018 .786 .248 -.026 在这家公司，我的工作几乎是有保障的。.272 .576 .115 .246 经理人员在决策过程中经常参考我的意见。.216 .136 .751 .320 我在许多情况下都可以自己决定工作方式。.257 .148 .724 .234 我有机会提出改进工作方式的建议。.270 .145 .703 .310 上级经常和我进行坦诚的沟通。.395 .301 .641 .080 公司对我的绩效考核以客观的结果为基础。.144 .018 .202 .835 公司对我的业绩考核通常是用量化的结果来衡量的。.163 -.071 .277 .766 我的奖金收入与公司的利润状况密切相关。.285 .114 .155 .615 特征值 4.223 3.012 2.934 2.481方差解释百分比 21.115 15.058 14.670 12.406累计方差解释的百分比 21.115 36.173 50.843 63.249 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.
此外， Lepak等人（2002）提出人力资本的独特性是划分人力资本的一个维度。他们在Barney（1991），Snell,Youndt和Wright（1996）以及Williamson（1975）的理论基础上开发了10个条目来测量一种人力资本在多大程度上是属于某个公司独特的资本。其中的条目有“员工个人在[某种雇佣模式]下拥有的技能是难以替代的，是竞争对手没有的，是组织独有的，是符合我们的特殊需要的”等，这些条目的开发类似于本研究中所说的“企业专用性”人力资本，主要强调这些技能和知识的独特及不可转移性。因此，本研究的条目也采取了类似的问法，比如“我非常努力提高本公司专用的技能，即使这些技能对我跳槽没有好处”。Galunic 和Anderson在2000年的一篇关于人力资本投资和代理机构承诺的研究里，将人力资本的投资也分为了专用性人力资本和通用性人力资本。其中，代理机构对某公司的专用人力资本投资的测量包含这样一些条目：“如果我换到另一家竞争对手公司，我将失去曾在这个公司的大量投资”，“我已经投入了很多来构建这家公司的业务”。从中可以看出，企业专用的人力资本投资至少包含两个特质：第一，由于它不能用于其它公司，因此投入是有机会成本的；第二，它是与企业专有的业务相关的。因此，本研究开发了类似的条目来测量专用性人力资本投资意愿：“我非常希望更深入更全面地了解本公司的业务和产品”，“我非常愿意积累本公司专用
的经验，即使这些经验在其它公司没有用处。”这些条目在后来作者与工作中的人进行的非正式访谈中也得到了体现。而通用性人力资本投资意愿则设计为与专用性人力资本投资意愿相对的提法。
除了根据现有的文献，作者还结合两种人力资本投资的定义以及与管理实践者进行的非正式性访谈，经过研究小组的多次讨论斟酌，探索性地开发了衡量专用性人力资本投资意愿和通用性人力资本投资意愿的量表，总共包含18个条目。一半测量专用性人力资本投资意愿，一半测量通用性人力资本投资意愿。专用性人力资本投资意愿主要体现在继续留在本公司工作的年限、在职培训和更多的了解本公司专用的知识和技能上。而通用性人力资本投资意愿主要体现在跨行业工作、脱产正式培训和更多的了解通用知识和技能的意愿上。这里要指出的是，由于在专用性人力资本和通用性人力资本的两个概念之间，有一个行业性人力资本的概念，因此，本研究的通用性人力资本投资定义在多个行业都通用的知识和技能上。同样，对员工报告的结果进行了探索性因子分析。去除三个交叉载荷较为严重的条目后，其他条目归结为两个因子，分别命名为专用性人力资本投资意愿和通用性人力资本投资意愿。其中，专用性人力资本投资意愿条目如：“我非常愿意积累本公司专用的经验，即使这些经验在其它公司没有用处”，“我非常希望获得更多的本公司专用的工作知识”等。得分越高，代表员工投资于专用性人力资本的意愿越强。通用性人力资本投资意愿条目如：“我非常希望有机会去其它公司工作，以积累多个行业通用的技能”，“我非常希望考取多个行业都认可的资格证书”等（见表2）。得分越高，代表员工投资于通用性人力资本的意愿越强。两个因子的内部一致性系数均为0.812，达到可以接受的水平。
表2 人力资本投资意愿的因子构成(a)
通用性HC 投资意愿专用性HC 投资意愿
我非常希望有机会继续上学以提高自己的知识水平。.771 .206
我非常愿意学习有关企业战略和组织文化方面的基础知识.699 .281
我非常希望有机会去其它公司工作，以积累多个行业通用的技能。.688 -.014
我非常希望参加更多的脱产培训。.675 .099
我非常希望考取多个行业都认可的资格证书。.647 .143
我非常努力提高多个行业通用的技能，即使这些技能在本公司没有用处。.602 .135
我非常喜欢阅读其他行业的相关报刊和书籍。.529 .269
我非常希望积累多个行业通用的知识，而不是本公司专用的知识。.436 .218
我非常希望在本公司工作更长时间以掌握更多的本公司专用的知识。.220 .771
我非常愿意积累本公司专用的经验，即使这些经验在其它公司没有用处。-.046 .766
我非常希望在本公司工作更长时间以掌握更多的本公司专用的技能。.130 .745
我非常努力提高本公司专用的技能，即使这些技能对我跳槽没有好处。.191 .714
我非常希望获得更多的本公司专用的工作知识。.325 .687
我非常希望更多地了解本公司的历史、发展战略和组织文化。.143 .507
我非常喜欢阅读本公司的内部刊物。.233 .440
特征值 3.546 3.458
方差解释的百分比 23.639 23.054
累计方差解释的百分比 23.639 46.693 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a
Rotation converged in 3 iterations.
员工绩效本研究对员工绩效的衡量采用任务绩效、个人指向的组织公民行为和组织指向的组织公民行为三个绩效指标进行测量，由员工的直接上司打分。由于涉及的工作的多样性，本研究采用Tsui, Pearce, Porter, 和Tripoli（1997）的任务绩效量表，从效率、数量、质量、判断力、解决问题的能力等几个基本的方面来衡量通用的任务绩效。在组织公民行为的测量中，本研究采用Williams和Anderson （1991）的测量项目，其中7个项目指向组织，7个项目指向个人。中文题目根据韩铁檩（2006）的翻译所得。在这些项目中，上司为下属的三种绩效表现做出评价，采用7分Likert量表，1代表“强烈不同意”，7代表“强烈同意”。
对员工绩效进行因子分析的结果与Tsui，Williams他们的结果基本一致。除了表中标注“b”的一个条目反向计分以外，其它条目均是得分越高，代表员工的绩效越好。各个因子的具体条目构成如表3所示。任务绩效变量的内部一致性系数为0.855，指向个人的组织公民行为这个变量的内部一致性系数为0.868，指向组织的组织公民行为这个变量的内部一致性系数为0.804，呈现出较高的内部一致性。
表3 员工绩效的因子构成 (a)
任务绩效OCBI OCBO
能够创造性地完成核心工作。.836 .197 .123
拥有与核心工作任务相关的工作知识。.809 .128 .237
工作效率明显高于平均水平。.631 .336 .145
用超过正常水平的标准来要求自己的工作质量。.631 .300 .261
完成核心工作任务的能力很高。.589 .299 .259
坚持用最高的专业标准来要求自己。.541 .365 .312
积极主动帮助新员工。.178 .788 .137
非常关心同事。.294 .787 .040
肯花时间帮助同事分忧解难。.220 .749 .269
积极帮助那些工作量繁重的同事。.301 .679 .312
主动向同事转达工作信息。.320 .653 .331
尽心爱惜和维护公司的财物。 .191 .193 .824
认真遵守那些虽不成文但有利于维持公司秩序的规定。 .232 .116 .751
b工作时总是对一些不重要的事情牢骚不断。-.187 -.169 -.731
当不能来上班时，会提前告诉公司。.201 .251 .703
特征值 3.313 3.312 2.895
方差解释的百分比 22.085 22.079 19.303
累计方差解释的百分比 22.085 44.164 63.467 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations. b 为反向计分的条目。
控制变量本研究还控制了员工年龄、性别、在职年限和教育背景四个变量对因变量的影响。
四数据分析
1 各变量的描述统计和相关分析
表4报告了本研究中所使用的各种变量的均值、标准差和相关系数。员工感知到的高绩效人力资源政策水平与专用性人力资本投资意愿显著相关，与任务绩效、OCBI和OCBO也显著相关，同时，员工对专用性人力资本和通用性人力资本的投资意愿分别与三种绩效变量都显著相关。这些相关关系为作者的理论假设提供了一定程度的支持。对角线上的数字是各个变量的内部一致性系数，均达到了可以接受的水平。
表4 相关系数矩阵
变量 Mean S. D 员工
年龄
员工
司龄
员工
性别
员工
学历
员工感
知的
HRM
GHC
投资
意愿
SHC
投资
意愿
任务
绩效
指向
组织
OCB
指向
个人
的OCB
员工年龄 25.34 2.37 NA
员工司龄 2.85 1.95 .81 ** NA
员工性别 1.59 .49 -.20** -.12 NA
员工学历 2.73 .58 .19** -.07 -.15*NA
员工感知
的HRM
4.37 .89 .24** .09 -.07 -.03 (.710)
通用性HC
投资意愿
5.29 .88 -.31** -.38** .06 -.06 .06 (.812)
专用性HC
投资意愿
4.99 1.02 -.20** -.24** .12 -.10 .42** .47**(.812) .
任务绩效 4.92 .93 .01 -.01 -.08 .11 .17* .20**.18** (.855)
指向组织
的OCB
5.03 1.14 -.19** -.24** -.09 .16*-.15* .39**.27** .58** (.804)
指向个人
的OCB
4.97 1.06 -.08 -.07 .04 .09 .21** .29**.30** .67** .54**(.868)
***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05
2 专用性人力资本投资意愿的中介作用
为了检验员工专用性人力资本投资意愿在员工感知的高绩效人力资源管理和员工绩效之间的中介作用，本文采用了层级回归的方法考察各组解释变量的解
释能力。表5报告了运用层级回归方法对假设的检验结果。根据本研究设计的要
求，作者首先检验了员工感知的高绩效人力资源管理对员工专用性人力资本投资
意愿的关系，然后检验了员工感知的高绩效人力资源管理对员工绩效的影响，最
后通过检验高绩效人力资源管理在引入专用性人力资本投资意愿后解释能力的
变动来验证专用性人力资本投资意愿的中介作用。
表5报告了层级回归分析的结果。员工感知的高绩效人力资源管理对员工的专用性人力资本投资意愿有显著的解释能力（β＝0.47,p<0.001）。因此，员工
感知的高绩效人力资源管理对员工绩效的影响通过检验，即当员工感知到的公司
的高绩效人力资源政策水平越高时，员工越愿意投资于专用性人力资本的提高。
表5 专用性人力资本作为中介变量的回归分析结果
模型1 模型2 模型1 模型2 模型3模型1模型2 模型3 模型1 模型2 模型3
员工年龄.14 -.15 -.12 -.25 -.23 -.17 -.34* -.29* -.14 -.07 .00
员工性别.07 .08 -.08 -.08 -.09 .02 .03 .01 -.11 -.11 -.15*
员工司龄-.35** -.16 .10 .19 .22 .10 .21 .25 -.14 -.18 -.12
员工学历-.15 -.06 .13 .17* .18* .13 .19* .20** .17* .15 .17* .47*** .22** .13 .28*** .16 -.12 -.31***
员工感知
的HRM
.19* .27*** .43*** 专用性HC
投资意愿
R2.08 .27.02 .06 .09 .02 .09 .14 .10 .11 .24 Adj. R2.06 .26.00 .04 .06 .00 .07 .12 .08 .09 .22
F 4.20** 14.61*** 1.09 2.61* 3.11**.98 3.75** 5.25*** 5.24*** 4.72***10.09***
△R2.08.20.022 .04 .03 .02 .07 .05 .10 .01 .13 △F 4.20** 51.83*** 1.09 8.52** 5.32*.98 14.53***11.70*** 5.24*** 2.47 32.98*** ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05
员工的专用性人力资本投资意愿对员工的任务绩效有显著的解释能力（β＝
0.19,<0.05），对员工的指向个人的组织公民行为也有显著的解释能力（β＝
0.27,p<0.001），对员工的指向组织的组织公民行为也有显著的解释能力（β＝
0.43,p<0.001）。因此，员工感知的高绩效人力资源管理对员工绩效的影响通过检
验。即员工越愿意投资于专用性人力资本，任务绩效越好，指向个人和组织的组
织公民行为也越多。
在员工感知的高绩效人力资源管理影响任务绩效的模型中，引入员工的专用
性人力资本投资意愿后，使模型的解释能力显著增加了3.0% (△F=5.32, p<0.05)。
同时，原来对任务绩效有显著积极影响的高绩效人力资源管理变得不再显著
（β=0.13，ns）。同样，在员工感知的高绩效人力资源管理影响指向个人的组织
公民行为的模型中，引入员工的专用性人力资本投资意愿后，使模型的解释能力
显著增加了5.0% (△F=11.70, p<0.001)。同时，原来对指向个人的组织公民行为在p
= 0.001水平有显著积极影响的高绩效人力资源管理变得不再显著。另外，虽然在
员工感知的高绩效人力资源管理影响指向组织的组织公民行为的模型中，引入员
工的专用性人力资本投资意愿后，使模型的解释能力显著增加了13％，但是，员
工感知的高绩效人力资源管理对指向组织的组织公民行为的影响是不显著的，这
违犯了验证中介变量的条件（Baron & Kenny ,1986)）。于是，假设1的到了部分支
持。即员工的专用性人力资本投资意愿是其感知的高绩效人力资源管理与任务绩
效和指向个人的组织公民行为的完全中介作用机制，但员工专用性人力资本投资
意愿不是感知的高绩效人力资源管理与指向组织的组织公民行为之间关系的中介
作用机制。我们会在讨论部分给出具体的解释。
3 通用性人力资本投资意愿的调节作用
为了检验员工的通用性人力资本投资意愿对感知到的高绩效人力资源管与员
工绩效关系的调节作用，作者同样采用了层级回归方法进行考察。作者在回归分
析的第一步首先放入控制变量即人口特征变量；第二步放入员工感知到的高绩效
工作系统和员工的通用性人力资本投资意愿，目的是在检验调节效应之前滤除员
工感知的高绩效HRM 和通用性人力资本投资意愿对因变量的独立影响；第二步放
入员工感知的高绩效工作系统与通用性人力资本投资意愿的乘积项。由于员工感
知到的高绩效人力资源政策与通用性人力资本投资意愿之间可能存在较高的多重
共线性，因此，在检验通用性人力资本投资意愿的调节作用时，作者先将相关数
据采用集中化(centering ) 的方法进行了处理，用集中化之后的数值代替原有变量
的数值，放入回归模型进行检验。
表6报告了回归分析的结果。在员工感知的高绩效人力资源管理影响员工三种
绩效指标的模型中，放入员工感知的高绩效人力资源管理与通用性人力资本投资
意愿的乘机项后，新模型对员工绩效的解释能力均没有显著增加，其中对任务绩
效的解释能力基本没有增加（△F=0.33, ns ），对指向个人的组织公民行为的解释能
力增加了1％（△F=1.86, ns ），对指向组织的组织公民行为的解释能力增加了1％
（△F=1.86, ns ）。因此，假设2没有得到了支持，即在员工的通用性人力资本对员
工感知的高绩效人力资源管理与员工绩效之间的关系没有显著的调节作用。
表6 通用性人力资本作为调节变量的回归分析结果
六 结论与讨论
本文用我国电子制造企业的员工及其上级的样本数据检验了员工感知的高绩
效人力资源管理与员工绩效之间的作用机制，特别验证了专用性人力资本投资意
愿的中介作用作用。本文的主要结论包括：第一，员工感知的高绩效人力资源政
策水平越高，其专用性人力资本投资意愿就越高。高绩效工作体系下，员工感知
到有更多的参与机会，这种参与不仅给员工更大的发挥空间，增强对组织的忠诚
感，并且通过互动提供给员工更好的信息质量和组织支持，为员工进一步提高专
用性人力资本水平提供了便利，因此员工更愿意去掌握更多的与公司独特的知识
和技能。当公司对员工提供各种培训，对工作有严格和清晰的定义，并关注员工
模型1 模型2 模型3 模型1模型2 模型3 模型1 模型2 模型3
员工年龄 -.08 -.22 -.21 -.17 -.33* -.32* -.10 -.03 -.05 员工性别 -.08 -.08 -.08 .02 .3 .03 -.12 -.13 -.12 员工司龄 .07 .24 .22 .08 .30* .27* -.17 -.07 -.02 员工学历 .13 .19* .18* .13 .21** .20 .17* .18* .18**
HRM （员工感知） .21** .22** .26*** .28** -.14* -.16*
通用性HC 投资意愿 .20** .19* .28*** .26*** .38*** .41***
HRM （员工感知）× 通用性HC 投资意愿
-.04 -.07 .09 R 2 .02 .10 .11 .02 .16 .16 .10 .23 .24 Adjusted R 2 .00 .08 .07 .00 .13 .13 .08 .21 .21 F 1.06 3.64** 3.15** 5.41 9.45***8.40*** 5.41*** 9.45*** 8.40***△R 2 .02 .08 .00 .10 .13 .01 .10 .13 .01
△F
1.06 8.63*** .33 5.41 15.83*** 1.86 5.41*** 15.83*** 1.86
的职业发展时，员工在公司里能快速成长，而且会感知到较宽的成长路径，进而降低了员工投资于公司专用性人力资本的风险系数，因此更愿意去掌握只与本公司相关的知识和技能。当然，绩效考核采用量化和客观的结果进行衡量以及奖金与公司利润密切相关使员工更加清楚组织需要什么样的员工，也更有动力去掌握相关的知识和技能，因此更愿意投资于公司专用性人力资本的提高。此外，较高的工作安全在一定程度上减少了员工压力，使员工更加放心地进行企业专用性人力资本投资。第二，员工专用性人力资本投资意愿有利于员工任务绩效的提高，组织公民行为的增多。不难理解的是，当员工更愿意进行企业专用性人力资本投资的时候，就会具有较高的留职倾向，于是，就会有更高的热情投入工作进去，进而产生更高的绩效。第三，员工感知的高绩效人力资源管理是通过专用性人力资本投资意愿作用于员工的任务绩效和指向个人的组织公民行为的。但专用性人力资本投资意愿在高绩效人力资源管理与指向组织的OCB关系之间并不具有中介作用。对此，作者还没有一个比较合理的解释。但来自电子制造行业的一家企业的205份问卷是本研究的一个很大的局限。样本量少，企业所在行业的特征，工作性质本身等都可能是干扰研究结果的原因。这也可能是为什么本研究没有支持通用性人力资本投资意愿对高绩效人力资源管理与员工绩效之间关系的调节作用。我们会在今后的研究中进一步增加样本量，并尽可能同时在多个行业验证本研究的理论模型。
第四，从相关系数表中，我们还发现年龄越小和司龄越小的员工，更愿意进行人力资本投资。这一结论与企业的实际情况比较符合。此外，年龄越小和司龄越小的员工有较少的指向组织的组织公民行为。
本研究的意义在于：第一，对高绩效工作系统的测量从员工感知的角度进行，区别于以前从雇主或者公司角度的测量，能够更为直接地反映员工层面上高绩效工作系统的效果。无论是最佳实践观点还是权变的观点，一种人力资源管理政策是否能够产生好的效果，必须通过员工感知才能发挥作用。好的人力资源管理政策不一定就代表真正的执行，即使真正执行也不一定在员工心里产生同样的感知，因此，从员工感知的角度来研究高绩效工作系统的作用不仅能够更为直接反应变量之间的关系，更能准确表达各个变量代表的含义。第二，对高绩效工作系统的作用从组织层面降低到员工的层面，不只是研究层面的区别，更重要的是，组织层面的研究中对高绩效工作系统的作用结论并不一致，其中一个很重要的原因就是这条因果链条太长，中间可能有多个分析层面更低的结果变量，比如服务质量和技术水平（张一弛，张正堂，2004）等。员工的绩效也是其中一个，而本研究的结果显示，员工感知的高绩效人力资源管理确实对员工绩效作用较为显著。第三，本研究将专用性人力资本投资意愿作为中介变量的设想是一个开创性的尝试，在员工层面考察高绩效工作系统与绩效关系的基础上，进一步探索关系发生的作用机制，并得到了较好的结果支持，对企业的资源基础观是很好的支持。第四，作者对两种不同类型的人力资本投资意愿的量表的开发，是第一次从人力资源管理的角度对人力资本有关的实证研究的补充，今后的相关研究可以对此量表进行进一步的验证和改善。第五，从企业实践上来看，本研究发现的专用性人力资本投资意愿在高绩效人力资源管理与员工绩效关系之间的中介作用，为企业管理人员提供了一个明确的、及时的最终目标的有效预测指标。
需要指出的是，本研究具有一定的局限性。首先，由于数据获得的难度，本研究的样本来自电子制造行业的一家企业，未涉及其它行业。因此，研究结论不
能简单扩展到其它行业。其次，本研究中解释变量和结果变量的数据都是在同一时期收集的，不能反映变量之间的因果顺序，在一定程度上限制了研究结论的说服力。第三，尽管高绩效工作系统、组织公民行为和任务绩效的测量量表均源于权威的量表，但是在我国的测量效果还不尽理想，部分测量被迫放弃了一些题目。第四，本研究中员工绩效的衡量都是从员工的直接上司打分得来的，对于任务绩效可能没有太大问题，但是两种组织公民行为的衡量也只由直接上司评价可能有失准确性，如果能够引入同事参与评价员工的组织公民行为，测量的准确度会得到提高。
总之，本研究在员工个人层面上，探讨了员工感知到的高绩效的人力资源政策水平与绩效之间的关系，并进一步考察了员工专用性人力资本投资意愿和通用性人力资本投资意愿在这种关系中的作用机制。尽管本研究存在一些研究局限，但本研究对专用性人力资本投资意愿中介作用和通用性人力资本投资意愿的调节作用的检验确实是一个重要的理论尝试，对企业管理人员也具有重要的启发意义。未来的研究可以在更多的行业进行，改进人力资本投资意愿的测量量表，进一步验证两种不同人力资本投资意愿的作用机制，对理论进行验证，为实践提供指导。
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员工绩效考核差距的主要因素 绩效考核是现代人力资源管理的核心组成部分，也是企业发展的重要推动剂。绩效考核对于员工来说起到了引导的作用，引导员工向企业需求方向工作，告诉员工应该做什么，重点做什么。考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的目标相反的效果。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 1、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 2、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 3、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务;员工是否为这项工作受到过专门的培训;是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。 绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。
绩效考核的目的及意义是什么 绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又 是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！ 什么是绩效考核 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工 过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的 结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程 和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业
在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目 标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。 绩效考核目的定位偏差及其影响 一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据 不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即 是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确， 不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这 些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求 去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工 职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都 偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的 目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合 起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力
(54.5%)。 绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而 达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要 手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结 果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑， 在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能 完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考 核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒， 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收 集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据， 对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴 趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？ 绩效的影响因素 一．导言 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。 二．文献综述 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式： 结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，
第二节影响员工绩效的因素 影响员工工资绩效的因素主要有三个：个人（individual）,组织（organize）、工作（task）. 一、个人因素 （一）能力因素：能力一般分为一般能力和特殊能力； 一般能力：个体为了完成一切活动所必须具备的基本的，共同的能力，主要包 括思维能力、观察能力、记忆能力、想象能力等； 特殊能力：个体从事某种专业活动所需要的某种能力或某几种能力的结合，如 管理能力、社交能力、表演能力等； 组织要特别注意员工能力的运用和培养： 1、职能匹配 2、对员工进行科学合理全面的能力培训： 一方面：进行与工作直接有关的专业知识、专业技能和特殊能力的培训： 另一方面，要加强员工思维、语言、记忆等一般能力的培训。 （二）性格因素 按照理智、意志、情绪三者哪个占有优势来划分：理智型、情绪型，意志型。 按照心理活动倾向于外部或内部来划分：外倾型和内倾型。 按照个体的独立性的程度来划分：顺从型和独立型。 为了实现更高的员工绩效，组织有必要做到： 1、准确把握员工的性格特点，知人善任。 2、针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。 了解美国健康性格的标准。 （三）态度因素 态度的定义：态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认 知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。 态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。 （1）态度与学校效率。 （2）态度与工作效率。 （3）态度与社会性认知及判断。 （4）态度与忍耐力。 （5）态度与团体的相容和凝聚力。
（6）态度的激励作用。 二、组织因素 主要包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。 （一）群体压力因素 组织为了提高员工的工作绩效可以从以下两个方面入手“ 1、提高群体的绩效水平。 2、鼓励员工高绩效水平的独立行为。 （二）激励因素 外在激励：福利、晋升、表扬、嘉奖等。 内在激励：学习新知识、新技术、责任感、荣誉感、胜任感、成就感等。 为了提高员工的工作绩效，组织应该： 1、制定一个良好的激励体系。 2、分清保健因素和激励因素。（双因素激励理论，由美国的行为科学家赫兹伯 格提出来的） 保健因素：与工作环境或条件相关的因素。这类因素，有它，没有不满意， 没有它，感到不满意。具体包括：薪金、工作安全性、地位等。 激励因素：与工作内容紧密联系在一起的因素：这类因素，有它，感到满 意，没有它，感到不满意。具体包括：工作上的成就感、奖金、提升等。 判断下列哪些是激励因素和保健因素 公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等 成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 （三）绩效考评因素： 要提高员工的绩效，组织就必须在绩效考评上坚持以下原则： 1、考核目标明晰化（这是员工提高绩效水平的前提） 2、反馈与修改。 3、可靠性与正确性。（保证绩效考核的公正性） 4、定期化与制度化。 （四）组织文化因素 分为以下几种类型： 权力文化：一小部分高级经理行使绝大部分权力；
“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化
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绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置
现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩
影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。 但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？ 作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。 员工：转型公司的变革之踵 《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？ 横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。
鼓励员工参与公司的绩效考核过程 人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。 这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分： 给予员工机会来完成自我评估 鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致 我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。 收集360度反馈信息 很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。
组织内人际网络和谐对员工绩效的影响 摘要：无论对个人，还是社会，人际网络关系作用不言而喻，本文以某企业员工人际网络关系和员工行为特征为研究对象，通过实证研究验证了组织内员工网络人际关系对员工工作绩效的影响，得出人际网络关系要素中网络的紧密程度、网络范围、组织认同、共同愿景、信任通过中间变量知识获取能力和工作能力对员工工作绩效产生影响。 关键词：人际关系网络工作绩效 1 引言 企业人际关系指企业中的所有成员，在同一群体或不同群体中相互了解、相互交流而形成的一种心理关系，这种心理关系是长期形成的，并且带有明显的感情色彩。很多员工虽然在表面上没有与同事产生较大的矛盾，但由于彼此之间的关系不够和谐，影响了信息的交流与沟通，无法在工作中进行很好的配合，直接影响了员工的工作效率和工作结果，对企业的绩效表现和良好企业文化的形成也产生较大影响。 目前的研究一方面主要探讨企业内部人际关系对企业创新 (主要是技术、知识和管理创新) 以及企业发展的影响，但是却很少关注人际关系的和谐是如何影响员工绩效的。另一方面，绩效影响因素研究并不是一个新话题,但目前对绩效影响因素的研究,大多停留在对心理因素 和人格特质的研究上 (韩翼,廖建桥,龙立荣,2007 )对于外界环境因素尤其是基于非正式关系和社会规范的社会资本对员工绩效的影响研究相对欠缺。本文从一个全新的视角考察员工绩效的影响因素。 2 相关文献综述 2.1 企业内部人际网络关系相关文献综述企业内部的人际关系指公司中基层员工与上级领导、各层领导之间以及员工之间的关系，属于企业中“非正式组织”的一种重要表现形式。学者们通过研究发现，企业内部人际关系与员工绩效存在着密切的关系。对我国而言，人际关系满足了中国人独特的心理需求、层级需求，所以在中国企业中，不仅仅是一种保健因素，更是一种激励因素 (原口俊道，2000)，良好的人际关系能够有效淡化员工的个人利益，激发员工的工作积极性和潜能，避免损害组织利益的行为出现。Peyrr 一smhit 和shanye 在探讨个人创造力与社会互动间关系的文献后, 认为个人在网络中的位置会对个人的创意工作产生影响，陈荣德通过实证研究发现,咨询网 络中心度与情感网络中心度对关系绩效有正向影响。刘楼发现情感网络对人际促进有正向的 影响作用，而对于工作奉献的影响却是负向。Cross和Cmmigs发现组织内知识型员工的工作 绩效受到组织内关系特征和网络结构特点的共同影响,组织中信息网络和认知网络的中介中心度与个人绩效显著正相关。Sparrowe 等研究发现，处于工作咨询网络中心位置的员工的工作绩效会比处于网络外围的员工高，其进行本职外工作的热情程度也会比较高，也就是说，咨 询网络的中心度对员工任务绩效和关系绩效都有正向影响。. 2.2 员工绩效影响因素研究员工绩效是指员工在工作过程中以某种方式所实现的与组织目标密切相关的活动结果或行为表现。员工绩效是员工努力的净效果，其受到员工的能力与角色认知的影响，这意味着在特定情况下的绩效可视为努力、能力和角色认知间的相互关系结果( Byars ＆Rue，1994) ，其一般是可评估的、多维度、连续的与组织目标相关联的行为结构体( Borman＆Motowidlo ，1997) 。 关于影响员工绩效的前因变量，相关研究纷繁复杂。首先，关注个性特征的研究。个性特征的变量主要来自人格理论“大五” 模型中的要素，用它们来预测人格特征中的某些要素对不同绩效指标的影响。比如，Motowidlo ＆Van Scotter( 1994) 研究了美国空军机械师的个性特征变量与其任务绩效和关系绩效的相关性; Van Scotter ＆Motowidlo( 1996) 研究了个性特征对人际绩效的作用; Salgado( 1997)的研究发现，责任心和情绪稳定性在所有的工作绩 效指标上都是最有效的预测变量，开放性和随和性都能有效地预测培训绩效。其次，关注知 识和能力的研究。早期对绩效影响因素进行研究的Vroom( 1964) 特别强调了在考虑员工动机的前提下，员工绩效的能力决定作用; 典型的Hunter( 1986) 模型从个体的知识、能力角度研究企业员工绩效的决定因
绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛 医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。 一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易 变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩 效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！ 公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标 体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作 的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更 自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。 公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在 於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这 就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖， 工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供 承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员 工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依 靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解
浅谈绩效管理中的激励 机制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
浅谈绩效管理中的分解机制和激励机制随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。绩效管理就是保证企业战略目标实现的有效手段。结合到本企业的实际工作，我有一些浅薄的体会。 一、绩效管理强调企业目标必须层层分解，压力必须层层传递。 所谓层层分解、层层传递，目的就是要使各管理层级与员工清晰地了解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目标任务，实现企业的发展战略。 这一点，在诸多企业中还存在着不足。很多企业的管理层往往把大量精力消耗在计划环节上，而所投入的精力并没有能产生预期的效果，在忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。事实上，企业的管理大纲、建设制度已经足够健全，需要的只是按照这些大纲、顺着这些经络认真执行下去，可是为什么我们很多的文件精神或企业状况员工知之甚少甚至毫不知晓，对企业的一些措施怀有不满意情绪，这就是在沟通渠道上出了问题。辛苦制定出来的目标浮在上面，没有真正落实下去，什么事情都是走走过场，这样的目标其实比没有还不好，反而让员工觉得企业是不务实的。
企业是员工集体的企业，我们要员工有集体荣誉感，要有归属感，要荣辱与共，就首先要把员工的思想汇聚到一起来。这也是我们要抓好落实分解的一个原因。 电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，习惯安于现状，员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。所以，要把目标管理理念分为“人”和“事”两个层面来落实。即，从个人角度讲，鼓励员工设立个人目标与要求。从组织层面讲，部门一级要在一定期限内实现与组织发展有益的管理目标，或在管理活动中改善和促进组织成员的行为规范。要充分利用班会、安全学习等机会，向员工传递设立个人目标和组织目标、近期目标与远期目标的重要性，鼓励员工勇敢设立个人目标和近远期职业规划，并为此而努力奋斗。 在日常管理目标上，部门要将细化管理、规范日常工作、提高执行力作为主抓方向。从细节开始，逐步开展对日常工作的调查和分析工作，梳理部门的各项工作，并对每项工作落实责任人，提出计划、要求、检查和考核办法，逐步形成部门管理工作的规范化。 比如，开展对班组自备仓库整治，降低隐性库存，从细节开始精细化管理；对操作记录修改、检修台账进行规范，从生产作业基
影响组织绩效的因素 摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。 关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效 一、组织绩效的概念 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 （1）影响个人绩效的因素 （2）提高个人绩效的方法 （二）群体因素 （1）影响群体绩效的因素 （2）提高群体绩效的方法 （三）组织因素 （1）影响组织绩效的因素 （2）提高组织绩效的方法 三、小结 四、参考文献
一、组织绩效的概念 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 1、影响个人绩效的因素 (1)能力因素 无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。 (2)动机因素 行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。 (3)态度因素 “态度决定一切”。只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。 (4)工作条件和工作环境 让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。 2、提高个体绩效的方法 （1）选拔聘请与职位相匹配的人才 人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。 （2）激发员工的工作动机 人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。 （3）改变员工的工作态度，提高满意度
关于绩效考核的目的和意义 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的 标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比 较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果 作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方 面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提 供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以
点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）； 2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方 面的培训和辅导； 员工绩效考核简介 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求有不同程度的区
目录 摘要 (2) 第1章绪论 (3) 第2章绩效与绩效评估 (3) 2.1绩效的内涵 (4) 2.2绩效评估 (5) 2.2.1绩效评估的重要原则 (5) 第3章员工激励的意义 (6) 3.1员工激励的内涵 (6) 3.2员工激励的重要作用 (7) 第4章绩效评估对员工激励的作用 (8) 4.1绩效评估的目的 (8) 4.2绩效评估对员工激励的重要意义 (8) 第5章绩效评估在员工激励中的应用 (8) 5.1做好绩效评估管理工作 (8) 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想 (8) 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作 (9) 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案 (9) 5.1.1.3合理的选择考核者 (9) 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈 (9) 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证 (9) 5.2建立有效的员工激励制度 (9) 5.2.1激励方式的标准 (10) 5.2.2激励的一般做法 (10) 5.2.3发展能本管理机制 (11) 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 5.3.1评估结果反馈的内容 (11)
5.3.1.1评估结果反馈的程序 (11) 5.3.1.2评估结果应用于员工激励 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)
摘要 随着现代企业竞争的不断加剧，对人才的争夺成为现代企业人力资源管理的重要科目之一。能更加有效的对企业人员进行有效的评估和管理，就能在现代企业的竞争中占据重要优势。因此，有效的员工绩效评估机制成为人力资源管理的重要内容，本文正是在这样的背景之下对此进行分析探究。首先从绩效评估的内涵出发，介绍并分析绩效评估的重要意义，然后分析员工激励的重要意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际分析了绩效评估在员工激励中具体实施。 关键词企业员工；绩效评估；员工激励
影响员工的绩效的因素 一、影响员工的绩效的因素 员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能 技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励 激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会
机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。 二、提高员工的绩效的对策 针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。 总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践