人才的招募与甄选
?人才招募的基本问题
?有关测验的基本概念
?笔试
人才招募的基本问题
?招募的含义
?招募规划
招募的含义
为了实现企业目标和完成任务，有人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选择岗位所需要的人力资源的过程。
招聘的原因
?新的企业或组织成立
?企业或组织的规模扩大
?现有的岗位空缺
?现有岗位上的人员不称职
?突然的雇员离职造成人员短缺?岗位原有人员晋升，形成空缺?机构调整时产生人员流动
招聘规划
确定招聘人数
确定招聘标准
确定招聘渠道
确定招聘流程
确定招聘、选拔的方法
确定招聘的人数
?需要招聘的人数往往要多于实际录用的人数。
?从原则上说，来应聘的人越多，企业可选择的余地越大，企业就能选到自己合适的人才。
?在实际情况中，企业要向招聘的合适的人，必须有一定数量的人来应聘。
100（2：1）
1200（6：1）
200（4：3）150（3：2）招聘筛选金字塔
50新雇用的人员接到录用通知的人
实际接受面试者接到面试通知的人
招募所吸引来的求职者
影响人才招募的因素
人才招聘职位的影响
企业文化经营战略
微软需要什么样的人才
在微软公司，人员甄选与配置被视为一项非常重要的工作，在招募新员工和对求职者进行面试时，盖茨本人常常亲自参与。
微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选，在这一过程中，告诉最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。微软对求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。它经常到一些名牌大学的数学系和物理系去网罗那些智商的人才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的企业文化的要求。
丰田公司需要什么样的人才
?丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的
应聘者，总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。
?对于丰田来说，首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人，这是为
了配合公司对团队互动的重视。
?由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质，因
此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。
?产品的品质是丰田的核心价值观之一，公司很注意应聘者在过去的就业
历史中对品质的看法。
?丰田也在寻找那些渴望学习的雇员，哪些不仅愿意用自己的方式做事，
而且愿意用丰田的方式做事，用团队方式做事的人。
?丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯
途径的基础上的，所有这些都要求雇员是虚心的，具有团队合作精神的人。
?丰田的招聘选拔过程和各种测验联系，都是为了识别这样的雇员而设计
的。
招募渠道
?内部招聘
?报纸、杂志的广告
?电视、广播的广告
?就业服务机构
?猎头公司
?校园招聘
?电子招聘
王永庆如何看内部招聘
?企业的兴衰关键在于人才，所以许多企业斗争想到企业外
去招揽人才。王永庆不完全同一这样的做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应该首先从企业内部做起。?“寻找人才是非常困难的，最主要的时，自己企业内部的
管理工作要先做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人员才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被挖掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”
?台塑每当有了人员短缺时，并不是立即对外招聘，而是先
看看企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，现在内部解决，填写“调任单”，两各单位互相协调调任即可。
内部招聘的方式
?职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊
物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请程序等内容。
?职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、
技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时，人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
内部招聘的优势与劣势
优点
●激发员工的献身精神●改善员工的士气和绩效●认同感高，离职率低●定位过程短，培训少●了解、安全
缺点
●近亲繁殖
●打击失败者
●挑选过程费时
●难以摆脱以前的观念和
束缚
如何避免内部招聘的劣势
?明确资格：如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员
不能提出申请，出现多个空缺岗位时，每个雇员只能申请其中一个岗位。
?明确职位的内容与范畴：有关职位的资料的对应聘者的要
全面准确，同时应由专人负责回答相关问题。
?保证公开：让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的，筛
选与录用的标准是公开和公平的。
?时间安排：一般是两个星期的公告时间，以保证所有相关
的人员都能了解到职位空缺的信息。
?沟通：职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的
岗位，雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历，提出申请的雇员不管是否申请成功，都应该到人力资源部门的通知或抚慰。
雇员推荐
优势
?雇员对企业和被推荐者
有一定的了解。在推荐之前已经对被推荐者进行了一次筛选。
?被推荐者也通过推荐者对企业有了一定的了解。?由于被推荐者的素质与
推荐者的“面子”有很大关系，因此，雇员不会随便推荐人来应聘。劣势
?如果所推荐的人被拒绝，雇员的的满意都会下降。?推荐人数过多，容易形成小团体和非正式组织。
报纸广告
优点
?标题短小精悍?广告大小可以灵活选择
?发行集中于某一个特定的区域?各种栏目分类编排，便于求职者查找弱点
?容易被忽视
?集中的招募广告
容易导致招募竞
争
?发行对象无特定
性，企业需要给
无用的读者付费。
适用范围
?招募限定于某一
个地区
?可能的求职者大
量集中于某一个
地区
?适合于招聘一般
职位，如办公室
文员等对职业技
术要求不太高的
岗位
杂志广告
优点
?专业杂志会达到特定的职业群体中?广告的大小有灵活性
?时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看缺点
?发行的地域广
?广告的预约时间长
适用范围
?当所招募的职
位比较专业时
?当时间和地区
限制不太严格时
广播电视广告
优点
?不容易被观众忽略
?吸引力强
?能渲染气氛?可以将求职者限定在某一个特定的区域缺点
?只能传递简短的信
息
?缺乏持久性
?求职者不能回头再
了解
?成本高
适用范围
?没有足够的求
职者看广告时
?需要迅速扩大
影响时
?对所招聘职位
的时间要求比较
短时
广告制作要注意的问题
?AIDA法：
?引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻人，不要假装你什么都知道！”
?引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的
性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才会取得胜利”。
?引起求职者申请工作的愿望（desire ）：强调工作的成就
感，职业发展的机会
?能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络
我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
天津师范大学津沽学院论文题目：我国中小企业招聘问题及对策研究 姓名：汤雨 学号：11571302 系别：外语系 专业：英语 日期：2012.5.17
我国中小企业招聘问题及对策研究 一、绪论 在这学期的院公共选修课中，我们跟随着米老师学习了员工招聘与甄选这门课程，涉及到员工招聘概述、招聘前的基础性工作、人员招聘、绩效评估、报酬系统、员工问题及处理等等内容，从中自己收获了很多东西。也学会了HR（Human Resource）这个用来简称人力资源管理的单词。通过一学期的学习与咨询，下面就我国中小企业在员工招聘工作中常见的问题及对策我来谈谈自己的一些看法。 到如今为止，面试仍然是企业招聘工作中非常重要的一项内容。面试时，考官对面试者的直观印象和依情况可调整的考核方向与内容都有助于对应聘者做出更加完整和公正的评价，因此，面试是一种能够充分保证企业招聘质量的有效方法。 但对于招聘面试，无论是应聘者还是面试考官，都常常对其结果有很多不解和感慨。使应聘者常常感到不解的是明明自己比同组面试的人都强，但最终被录取的却是别人。对此，面试考官也有很多感慨，每次费尽心思层层筛选出的人里总有几个连试用期都无法通过，同时，又恍惚觉得那些当时没有通过面试的人中也许还有更适合的人选没被发掘出来。 这就说明，现代企业在招聘面试中存在着很多问题，这些问题直接影响了企业的招聘效果。本文从我国中小企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 二、员工招聘的含义 在定义员工招聘的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘极为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，扎啤包括招募和选拔。招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。
校园招聘甄选方案 一、工作目标 严谨——所选择的甄选工具及甄选流程经过充分论证，以保证甄选流程对人才的区分度。 专业——流程规范、执行到位，在毕业生群体中建立专业化的HR形象。 二、总体说明 1、总体流程及各甄选环节设置： 2、项目主要产出： （1）职位申请表 （2）网上素质测评项目 （3）网上素质测评题库 （4）素质模型的确认 （5）无领导小组讨论题库 （6）笔试题库
（7）结构化面试题库 （8）即兴演讲题库 （9）面试官培训课程的甄选 （10）面试环节的记录表格 三、招聘甄选的流程与要求 第一轮、网上素质测评 网上素质测评分为营销、技术、管理和财务四类，内容包括美的核心能力测评、职业倾向测试、行为风格分析。 素质测评结束后直接通过链接将结果反应在简历上，作为初步筛选人才的参考依据。对于完成所有甄选环节签约美的毕业生，该测评结果作为其档案，作为岗位安排及人才培养的参考。 核心能力的具体评价维度由美的及委托的测评机构共同选择确定，对于在本环节不易评价的维度或区分度不高的维度如有效沟通等可放在其他环节测评。 培训：素质测评正式运行后，由素质测评系统供应商对所有进行简历筛选人员进行培训，主要内容及怎样应用测评结果。 第二轮：简历筛选 网上简历筛选的策略为劣汰，可利用简历系统中的筛选和排序功能进行甄选，另外可综合考虑毕业生的政治面貌、学习成绩、英语水平、社会实践经历、参加社团的经历等进行简历的筛选。 第三轮：专业笔试环节 外贸类、技术类和财务类毕业生增加笔试环节。 外贸类：增加英语笔试。 技术类：增加创造性思维、空间想象力等笔试环节。 财务类：增加综合性逻辑分析等笔试环节。 英语笔试环节各单位可根据所招毕业生的要求有选择的安排。
第六讲招聘、面试与甄选附图表 图6-2 工作公告表 公告日期： 结束日期： 在部门中有一全日制职位可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。 薪资支付水平 最低中间点最高 ＄＄＄ 职责 参见所附工作描述。 所要求的技术或能力 （候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑） 1、在现在／过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括： ——有能力完整、准确地完成任务 ——能够及时地完成工作并能够坚持到底 ——有同其他人合作共事的良好能力 ——能进行有效的沟通 ——可信、良好的出勤率 ——较强的组织能力 ——解决问题的态度与方法 ——积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神 2、可优先考虑的技术和能力： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力 雇员申请程序如下： 1、电话申请可打号码，每天下午3：00之前，除外 2、确保在同一天将已经填写好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同寄至 对于所有的申请人将根据上面的资格要求进行初步审查。 甄选工作由负责。 机会对每个人来说都是平等的。 0255M/1
一、招聘小组成员名单 组长：王岗成（人力资源部经理） 对招聘活动全面负责 成员：赵刚（人力资源部薪酬专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 刘雾英（人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试，笔试安排 三、招聘时间和渠道 1、××人才市场×年×月×日—×月×日 2、××招聘网站×年×月×日—×月×日 3、××报×年×月×日、×日…… 四、选拔方案及时间安排 1、售前工程师 资料筛选××部经理、招聘专员截止日：×月×日 初试（面试）面试小组×月×日8：45—16：00 复试（笔试）命题小组×月×日9：00—17：00 2、售后服务工程师 资料筛选××部经理、招聘专员截止日：×月×日 初试（面试）面试小组×月×日8：45—16：00 复试（笔试）命题小组×月×日9：00—17：00 3、销售代表 资料筛选××部经理、招聘专员截止日：×月×日 初试（面试）面试小组×月×日9：00—17：00 复试（笔试）销售副总×月×日9：00—17：00 4、行政文员 资料筛选××部经理、招聘专员截止日：×月×日9：00—17：00 初试（面试）面试小组×月×日9：00—17：00 五、新员工的上岗时间： 预计在×月×日左右 六、招聘费用预算 1、××报广告刊登费12000元 2、××招聘网站信息刊登费1500元 3、××人才市场3000元 合计：16500元
一级人力资源管理师-企业人才的招募与甄选 1、制订招聘规划时，外部环境的变化不包括()。 A.资本市场的变化 B.劳动力市场的变化 C.技术条件的变化 D.法律法规的变化 2、制订招聘规划时，内部环境的变化不包括()。 A.组织战略变化 B.人力资源管理政策的变化 C.指挥组织的变化 D.内部员工流动状况的变化 3、对产品,服务的市场状况分析不包括()。 A.市场状况对用工量的影响 B.市场预期对劳动力供给的影响 C.市场状况对用工要求的影响 D.市场状况对工资的影响 4、迫使企业减少人力资源的使用量的原因是()。 A.产品,服务市场需求萎缩
B.劳动力市场要求工资过高时 C.产品质量低下 D.高校的大规模扩招 5、在我国劳动力市场中()劳动力市场呈现为资源约束型。 A.高级技术人才 B.中高级人才 C.科技人才 D.高级管理人才 6、()是企业为组织中出现的空缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。 A.上岗 B.招聘 C.竞聘 D.培训 7、把劳动力需求大于供给的市场称为()。 A.周期型劳动力市场 B.需求约束型劳动力市场 C.制约型劳动力市场 D.资源约束型劳动力市场
8、推荐信真实性的确定方法不包括()。 A.推荐人的资格审定 B.评价内容的事实依据 C.推荐人的日常表现 D.推荐人是否可靠,客观 9、人才选拔实际上是一个不断选择和()的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。 A.鉴定 B.淘汰 C.优选 D.落选 10、部门经理在招聘规划中的作用是()。 A.掌握有关用人需求信息 B.向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量 C.对招聘人员提出类型和要求 D.参加本部门应聘者的面试 E.参加本部门应聘者的甄选工作 11、制订招聘规划时外部环境变化主要是()的变化。
[模拟] 人力资源管理人员招募、甄选与录用 单项选择题 第1题： 下列说法正确的是( ) A.员工绩效、工作态度和招募渠道之间没有关系 B.在任何情况下，校园招募和报纸广泛招募都是较差的招募方式 C.招募方式无优劣可言，企业可随意选择招募方式 D.任何招募方式都有优缺点，企业应根据自己的具体需求，选择最适当的招募方式 参考答案：D 第2题： 招募团队成员应具备的最重要的能力是( ) A.表达能力 B.观察能力 C.表达能力和观察能力 D.表达能力和理解能力 参考答案：C 第3题： 在企业内部招募或大规模招募初级工人时，招募信息的发布方式一般采取 ( ) A.在招募区域内张贴招募简章 B.在电视和广播上发布 C.在报纸上刊登招募简章 D.举行新闻发布会发布招募信息 参考答案：A 第4题： 针对特定地区、特定人群广泛传播企业的招募信息易采用( ) A.在报纸上刊登招募简章 B.在电视和广播上发布招募信息
C.通过人才市场发布招募信息 D.在互联网上发布招募信息 参考答案：B 第5题： 在各种招募渠道中，应用最为普遍的是( ) A.招募广告 B.人才交流会 C.校园招募 D.委托猎头公司 参考答案：A 第6题： 如果企业从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益，这种经济收益相当于现有生产力水平的( ) A.1%～5% B.5%～10% C.6%～20% D.15%～30% 参考答案：C 第7题： 具有现实型人格类型的人，适合做的职业是( ) A.数学家 B.机械师 C.社会工作者 D.会计 参考答案：B 第8题： 具有传统型人格类型的人，适合做的职业是( ) A.生物学家
企业人员招聘与甄选的内容 人员招聘与甄选是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括招聘前的需求分析、招聘计划的制定、人员甄选及录用前的其他准备工作等。 招聘的意义及依据 招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。然而，在选人背后，我们真正需要的是他完成某项工作的“能力”。这里的能力并不单指其工作能力、交往能力等，还包括他与团队及企业文化的匹配程度。应聘者具不具备这样的能力，或是形成这种能力的潜质，才是我们选聘的标准和依据。 这就需要我们去观察应聘者的优点、特点、能力、背景、经验、思维等，甚至包括缺点。 优点、特点 优点和特点决定了应聘者是否具备我们要求的能力和潜质。一般在招聘时，我们可以让他进行自我评价，并通过面试来看他的优点与特质。 缺点 缺点指的是会影响到工作的可能性。比如出纳这个岗位要求细心，因此，在看简历时，应先看是否有错别字，数字有没有写错；笔试时，看书写是否有条理，有没有丢三落四，字迹是否清晰；面试时，注意问一些细节问题，看应聘者是否细心记忆，还可以旁敲侧击地问一些生活上的问题，比如平时会不会丢东西等，由此来判断应聘者是否细心。 背景 背景表明了应聘者现有的基础程度，但未必能判断其未来发展状况。我们都是基于过去和现状看未来，因此背景调查很重要。 经验 经验代表了过去的状况，从而推动其未来发展。从经验中注意观察应聘者在某个地方摔跤后，有没有找到原因，他总结出了什么，又学到了什么？ 招聘需求分析 招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。 一、人——岗匹配 人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。 （一）职位分析 职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。 职位分析的内容 ● 职责内容和范围 以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。
《人力资源招聘与选拔》单选题 1．16PF测试的内容不包括（D ）。 A、知识 B、性格 C、能力 D、技能 2．“C&B”指的是哪一项人力资源管理工作？（A ） A、薪酬与福利 B、招聘与选拔 C、培训与开发 D、工作分析 3．“JA”是哪一项人力资源管理工作的英文缩写？（A ） A、工作分析 B、人力资源评价 C、招聘与选拔 D、绩效管理 4．案例中设立半结构化面试评价指标的途径不包括（D ）。 A、文献分析 B、岗位说明书分析 C、领导和部门主管访谈 D、沿用其他公司的模式 5．抱怨的心态有无价值（D ）。 A、有 B、有一点 C、有的时候会有 D、没有任何价值6．笔试和面试属于人力资源管理哪个阶级的工作？（B ） A、评价 B、选拔 C、录用 D、准备 7．传统的经典的一个管理者下面的人员数量是（A ）。 A、7-8人 B、3-4人 C、5-6人 D、10人左右 8．大学生中的两个极端的右端指的是（C ）。 A、社会性方面非常好 B、侃侃而谈 C、扎实的专业 D、沉默不语9．当代企业越来越趋向的视角是（B ）。 A、权利 B、服务 C、金钱 D、能力 10．当代人力资源面试比较倡导的模式是（C ）。 A、非结构化面试 B、集体面试 C、行为化面试 D、结构化面试 11．对一个全新的岗位，招聘过程中比较难的是（C ）。 A、岗位性质 B、能力评价 C、设立评价指标 D、如何选拔12．对一个人的要求，是随这个人的（B ）的不同而不同的。 A、思想 B、层次 C、家境 D、学历 13．对于面试演练，大家要思考的问题不包括（B ）。 A、这次面试中提出的问题和你以前碰到的面试有什么区别，如果有，那区别是什么 B、应聘者的风格是什么 C、如果你是这个面试者，你的回答和他是否一样 D、如果你来回答，你会回答哪些内容
人力资源管理学习心得 --------------员工招聘与甄选 摘要 对员工的招聘与甄选是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳·凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。” 在人力资源管理第一节课的时候，老师就问了关于哪一个章节较为感兴趣的话题，当时的反应就是第四章，因为它是目前为止与我们现在的短期生活息息相关的，因为还有一年多我们就要毕业了，当务之急对大部分同学来讲就是找工作，而应聘不知不觉就成为了一门耐人寻味需要人研究的学问。所以就这个问题我有些个人的观点及想法。 1员工招聘与甄选的含义 在定义员工招聘甄选的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘即为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。总而言之，员工招聘是企业为了发展的需要，想外吸收具有劳动能力的个体的全过程。招聘就是招募和聘用的总称，为企业的空缺找到一批有资格的候选人。甄选是采取科学人员的测评方法选择有资格的人填补空缺。具体地说是企业根据人力资源
人员甄选录用总程序 一、人员甄选与录用工作开始于组织中各种工作岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。通过对组织发展的人力资源规划，才能够准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。 二、由组织人事部门实施人员招聘工作。人事部门须根据招聘工作的具体要求做出相应的实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的最后完成。 三、招聘工作的实质性操作过程。一般而言，人员的甄选可以同时在两条线路上开展，一是在组织内部进行人员调整，最大限度的发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织中现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔工作。特别是对高级职位或重要职位的人员选聘工作更是如此。 四、由人事部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作。在这一阶段，应根据具体的职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以甄选。经考试或测验合格者进入面试阶段。面试招聘是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的录用人选。这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息最真实、直观和准确。当然，这也必须有效的运用有关面试评价的技术和技巧。 五、经考试、测验和面试合格者成为招聘组织的试用员工。在试用员工上岗之前，对他们进行多种形式的岗前培训，以使他们充分的了解组织和工作岗位上的状况。必要时，岗前培训也包括有关知识、技能和各种能力培训的内容。 六、试用员工上岗试用。这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用员工对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双方选择，彼此双方不受任何契约的影响。 七、对试用期满员工的工作绩效和工作适宜性进行考核评价，经考核合格者正式录用为组织的员工，双方签定劳动合同或其他形式的契约。 八、新时员工上岗任用，至此完成人员选聘与录用工作的全部操作，为组织挑选出所需要的人才。
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解 市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方 式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘 会、网络招聘 外部招聘途径的比较： 3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为 描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能 力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估 ②数量与质量评估 ③录用人员质量评估 ⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
校园招聘甄选方案 、工作目标 严谨一一所选择的甄选工具及甄选流程经过充分论证，以保证甄选流程对人才的区分度。 专业流程规范、执行到位，在毕业生群体中建立专业化的HR形象。 二、总体说明 1、总体流程及各甄选环节设置： 2、项目主要产出： （1）职位申请表 （2）网上素质测评项目 （3）网上素质测评题库 （4）素质模型的确认 （5）无领导小组讨论题库 （6）笔试题库 （7）结构化面试题库 （8）即兴演讲题库 （9）面试官培训课程的甄选 （10）面试环节的记录表格 三、招聘甄选的流程与要求 第一轮、网上素质测评 网上素质测评分为营销、技术、管理和财务四类，内容包括美的核心能力测评、职业倾向测试、行为风格分析。 素质测评结束后直接通过链接将结果反应在简历上，作为初步筛选人才的参考依据。对于完成所有甄选环节签约美的毕业生，该测评结果作为其档案，作为岗位安排及人才培养的参考。 核心能力的具体评价维度由美的及委托的测评机构共同选择确定，对于在本环节不易评价的维度或区分度不高的维度如有效沟通等可放在其他环节测评。 培训：素质测评正式运行后，由素质测评系统供应商对所有进行简历筛选人员进行培训，主要内容及怎样应用测评结果。 第二轮：简历筛选
网上简历筛选的策略为劣汰，可利用简历系统中的筛选和排序功能进行甄选，另外可综合考虑毕业生的政治面貌、学习成绩、英语水平、社会实践经历、参加社团的经历等进行简历的筛选。 第三轮：专业笔试环节 外贸类、技术类和财务类毕业生增加笔试环节。 外贸类：增加英语笔试。 技术类：增加创造性思维、空间想象力等笔试环节。 财务类：增加综合性逻辑分析等笔试环节。 英语笔试环节各单位可根据所招毕业生的要求有选择的安排。 第四轮：无领导小组讨论环节 针对管理、营销、技术和财务人员的不同素质要求，设置不同类型的小组讨论题目。 管理和营销类：进行综合类题目的无领导小组讨论测试。 技术和财务类：进行逻辑分析判断、系统推理等无领导小组讨论。 培训：对所有无领导小组讨论的观察员进行行为分析培训，内容包括测评要素分析、行为表现与测评要素的关系、如何提炼有效行为等。 第五轮即兴演讲环节 无领导小组讨论结束后进行即兴演讲（规定情境）练习，外贸类岗位用英文题目进行演讲。 考虑到在该环节进行即兴演讲所占用时间成本问题，亦可在行为事件面试前安排即兴演讲。 该甄选环节为可选环节，各单位可根据实际情况进行相应调整。 第六轮：一对一结构化面试环节 培训：对所有面试官进行BEI面试技巧培训并考评，考评合格后才能进行面试。利用BEI专业方法进行结构化面试，确保面试质量。 四、毕业生素质模型 1、构成 核心素质模型（5条）+专业素质模型两部分（2条） 2、来源 核心素质模型从美的核心素质模型success中抽取。
集团公司人才规划及招聘管理办法 第一章总则 第一条依据集团公司的发展战略，为有目的、有计划地招聘人才、用好人才，使人才资源实现价值最大化，特制定本管理办法。 第二章适用范围 第二条亿利资源集团各职能部门及五经营实体。 第三章招聘原则 第三条集团公司的主要职能部门和集团公司主导产业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略需要进行适当的人才储备，选人数量适度从宽，以适应集团业务扩张需求为准。非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四条人才选拔标准：诚信正直、志同道合、适才适所、宁缺勿滥。 第四章人才规划流程 第五条集团公司的年度人才规划工作每年末由人力资源中心牵头组织制定，集团公司各职能部门经理及五大经营实体总经理根据集团公司的战略发展规划、经营目标结合人力资源现状，拟定人才需求战略框架，确定下一年度的人才需求计划，报经集团公司审定。 第六条用人单位要对每个缺口职位形成详细的任职资格及职位描述说明（岗位说明书）。
第五章招聘及甄选流程 第七条人才的选拔标准要严格按照岗位任职资格要求（岗位说明书）来确定；人才招聘的初选工作由用人单位与人力资源部门负责，经初选合格的人才由用人单位负责人与人力资源部门负责人共同进行复试，复试合格的人选提请招聘领导小组进行综合评议并确定是否录用。 第六章新员工试用期有关规定 第八条新录用员工的试用期为一至六个月。有工作经验者可直接到岗工作；应届毕业生入职前统一进行一个月的军训及企业文化、制度流程等培训。 第七章新员工导入管理流程 第九条新入职员工在入职通知书下发之时，直线经理人要为其确定导师和伙伴，导师为新入职员工的直接上级，负责公司战略、愿景、企业文化、制度流程以及所在部门职责、工作内容和要求等方面的培训指导工作；伙伴由新入职员工的直接上级指定，主要负责新员工的日常生活帮助及沟通引擎工作（电子邮箱设置、办公用品领用、办公设备使用、用餐等）。 第八章考核与监督 第十条新员工转正评估工作由直线经理负责，人力资源部门跟踪评估，试用期不合格的人员及时纳入退出程序或给予适当的调整。
1．目的
为满足公司进展需要，有效、有序地招募到符合公司各类岗位要求的人员。 2.范畴 适用于公司各部门。 3.职责 3.1公司综合治理部负责公司各类人员的聘请与录用工作，并依照公司进展需要及人力资源规划，提早做好人员的聘请及储备工作。 3.2部门提出岗位人员要求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.方法与过程操纵 4.1 聘请 4.1.1聘请条件 4.1.1.1一样治理人员 高中以上文化程度，年龄22-40岁之间，男身高1.70米以上，女身高1.60米以上；有两年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘会计、出纳者须持有效的无锡市财政局发放的《会计上岗证》。 4.1.1.2专业技术人员 中技以上文化程度，年龄22-45岁之间，身高男1.70米以上，女1.60米以上；有三年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘专门岗位人员必须持有效的无锡市劳动局发放的《特种作业人员操作许可证》。 4.1.1.3安全治理员 高中以上文化程度，年龄在18-28岁之间，身高1.75米以上，两眼裸视视力均在0.80以上，退伍军人优先，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 4.1.1.4保洁员 初中以上文化程度，年龄18-40岁之间，男性身高1.60米以上，女性身高1.55
米以上，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 录用 4.1.1.5公司职员必须是年满十八周岁、躯体健康、政历清白、踏实勤奋且具有相关职位所需要的专业知识、立志从事物业治理工作的中华人民共和国公民。 4.1.1.6职员聘请将依照公司的需求进行。部门提出岗位人员需求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.1.1.7聘请分为笔试、面试（初试、复试）两个时期进行。 4.1.2资格审核 应聘人员均需提供本人身份证件、学历证书、职称证书、体检合格表、婚育证明、其它能证明自己特长和能力的材料、照片等有效原件并留存复印件，由公司综合治理部负责审核拟录用人员的各类证件之有效性及合法性。专门岗位（如：安管、财务）还应提供具有无锡市户口的人员担保书。 4.1.3体检 凡公司聘请的职员必须通过体检合格并提供体检报告后，方可被录用，如体检不合格的职员不能录用，体检费用由职员自理。每年公司将依照实际情形组织已录用职员体检，工作中凡发觉职员患有传染性疾病等，公司将酌情调换患病职员的工种，无法调整者则予以辞退。 4.2聘请与录用程序 4.2.1用人部门依照职位空缺情形，填写《职位空缺申报表》报给公司综合治理部。 4.2.2公司综合治理部统一组织、安排聘请场地、时刻、人员及有关事宜。 4.2.3公司综合治理部依照聘请情形、应聘资料等对应聘人员进行初选。 4.2.4公司综合治理部统一组织应聘人员的笔试，合格后方可参加面试。
HR如何建立有效的人才招聘选拔系统我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况, 影响企业的生存和发展。今天,我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统,帮助企业走出招聘和选拔的困局。 人才招聘的4Ｐ理论 以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程,实际上也就是一个营销的过程。作为实施者,招聘者需要像市场部门一样,向人才推销职位，甚至整个公司。所以在招聘工作中,招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。 市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。１950年，由美国哈佛大学的尼尔？鲍顿教授首先提出,受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。19６0年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“４P”组合。杰罗姆？麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品(Produ ｃt)、价格（Ｐrｉｃe）、渠道（Ｐlace)和推广(Pｒoｍoｔｉon），按英文字头简称为“４P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“４Ｐ”设计得好,自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。 接下来,我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4Ｐ”。 产品（Pｒｏduct）
企业招聘中的产品自然就是职位,但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景,让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性,让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。 价格(Price） 企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高,当然越具有吸引力。当然，空缺职位的价格不是随意拟定,应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价,同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时,还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。 推广（Pｒｏmoｔｉon) 企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位,进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊
公司员工甄选及任用管 理规定 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
第一条目的 为使公司统一用人标准，并可以甄选符合公司需求之人才，特制定本办法。 第三条适用范围 1 、本办法适用于公司之所有部门。 2 、本办法之所称员工系指公司聘用的全体员工。 3 、本公司员工的招聘任用管理除应遵照国家和北京市有关法令外，都应依据 本制度执行。 第四条用人原则 用人所长，容人所短；面向社会，公开招聘；全面考核，择优录用。 第六条员工选聘与任用程序 一、人员的定额编制 1、公司本着精兵简政的原则对人员进行预算控制,对各部门可设岗位及可用人员数额予以规定,以订立各部门“员额编制表”； 2、各部门应根据公司及部门发展战略，考虑到员工离职、退职，人员异动等因素，每季度将部门岗位设置、人员需求计划整理上报主管领导审核，然后报公司综合部；人力资源核定并整理汇总，报综合部经理及总经理审批；审批通过后的“员额编制表”将作为招聘、人员异动、培训计划等工作的参考依据； 3、人力资源根据“员额编制表”每季度进行一次人力资源盘点；
4、根据人力资源盘点结果，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情况、应储备人力及需求数量上报公司总经理，并依据审批情况对“员额编制表”进行检查修订。 5、 二、人员增补申请 1、因需要更换部门内现有岗位任职人员而发生的暂时超编情况，应在新员工报 到后一个月内完成编制调整工作； 2、部门因工作需要而发生的特殊情况导致岗位人员增减，须报请总经理审批； 3、当各部门在季度内，需增添计划外人员时，应由部门经理将所需名额、工作 岗位、任职条件、需到任日期以及申请理由等细项填于《需求人员申请 表》，报其主管领导和总经理审批确认后送交公司综合部，综合部根据审批意见进行计划外招聘。 三、招聘作业 1、公司根据人员数额编制计划，内部若有空缺或有新职需求时，可以由内部晋升或调配，使之达到人尽其才，出现下列情形则对外招募： (1) 公司内部无合适人选； (2) 需求量大，内部人力资源不足； (3)需特殊技术或专业知识须对外招聘人才。 2、各人员需求部门可根据具体的招聘要求，与人力资源共同制定招聘计划； 3、招聘工作实施时，除个别专案经审核批准后，可特殊处理外，一律按综合部 下发的人员编制季度规划和招聘计划执行； 4、招聘的主要渠道有：
企业的招聘流程图 1、关于招聘计划，包括招聘计划包括年度招聘计划、月度招聘计划、日常招聘计划； 2、关于渠道管理，包括渠道建设、渠道管理、渠道评估等内容； 3、关于面试的流程，具体如下图：
4、关于人员甄选，会灵活运用多种测评工具，包括但不限于笔试、性格测试、结构化面试、评价中心等等；
二、分析本单位人力资源部门如何才能更好的扮演业务合作伙伴、变革推动者与领导者的角色 实际上，本单位的人力资源管理工作，正在朝建立人力资源服务中心的方向进行，希望通过这种管理方式，更好地扮演业务合作伙伴、变革推动者与领导这的角色； 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关 的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 2、人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业 咨询服务、人力资源业务伙伴。 （1）集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。 （2）咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展服务活动。 （3）业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。 人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。 3、人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应 用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。 （1）观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服
[BT1]第三章选聘制度执行准则 [BT2]1.人员聘用的调查问卷 一、薪酬满意度的调查问卷 1．本调查问卷共有50个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。2．你可以匿名填写此份调查表。 3．本调查问卷的保安级为A级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答。4．当有超过50％的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。 5．请按你实际情况作答，否则将影响调查结果。 二、问卷题目 1．你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 A．完全公平B．基本公平 C．不确定D．不公平 E．非常不公平 如果选择D或E，请写明简要理由或感受______________________ ________________________________________________________ 2．以自己的资历，你对自己的工资收入 A．非常满意B．较满意 C．不确定D．不满意 E．非常不满意 如果选择D或E，请写明简要理由或感受______________________ ________________________________________________________ 3．领到工资时，你的感受是 A．非常愉快B．比较开心 C．不确定D．有些失落 E．心情非常糟糕 如果选择D或E，请写明简要理由或感受______________________ ________________________________________________________ 4．你的努力工作在工资中有明显的回报吗? A.一定有B．可能有 C．不确定D．没有 E．完全没有 如果选择D或E，请写明简要理由或感受_____________________ ________________________________________________________ 5．和其他同职位的人相比，自己的工资 A.非常高B．较高 C.不确定D．较低 E．非常低 如果选择D或E，请写明简要理由或感受_____________________ ________________________________________________________ 6.你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗? A．肯定是B．应该是 C．不确定D．不是 E．绝对不是 如果选择D或E，请写明简要理由或感受______________________
人才招聘及甄选办法 1．目的：应用科学手段及招聘应用技巧为公司甄选优秀人才，保证公司优秀的人力资源储备。 2．范围：适用公司各部门（限课长级以上掌握及领悟之用）。 3．权责：企管部。 4．内容。 4．1征才 4．1．1拟订年度人才招聘计划。 （1）根据公司年度经营目标，定期进行全公司人力资源盘点，掌握人力曲线，掌握最佳征才时机； （2）定期征才有利控制预算； （3）广开才源，未雨绸缪。 4．1．2运用各种征才管道。 （1）报纸广告； （2）专业求才求职媒体； （3）政府就业服务机构； （4）网络广告； （5）内部征才； （6）人力中介。 4．1．3有效的征才原则。 （1）雇用条件与工作执行有关； （2）人力资源部门须以伯乐心态征才； （3）突显企业文化理念； （4）不同岗位有不同的需求重点。 4．2选才 人才是公司最大的资产，只有优秀的人才能为公司贡献心力，进而提升业务绩效，创造公司利润。因此，征求优秀的人才一直是所有企业组织共同努力的目标。4．2．1选才的流程。（见表一） 4．2．2能力评估与了解个性。 （1）能力评估方法。 （2） 4．3面谈 4．3．1面谈前准备。 （1）了解任用职位之需求与任用标准； （2）解读应征者相关资料；
（3）针对应征者进行初步筛选； （4）准备相关资料； （5）做好场地和时间安排； （6）决定面谈方式； （7）准备面谈内容。 4．3．2拟定面谈内容主题。 （1）了解应征者的知识、技能、能力、个性等是否符合应征工作的需求；（2）评估应征者的态度、意愿； （3）向应征者说明工作与公司的现状与未来发展。 4．3．3面谈的进行。 （1）面谈主管的面谈任务与面谈程序。（见表二） （2）面谈主管应具备的能力： 能纾解紧张，营造轻松气氛； 能作客观判断； 能了解和感受应征者心理状态； 能对录用与否作果断决定。 （3）面谈主管自我检核表。 下表系针对甄选面谈各项技巧及重点的整理，检核的方式是当您看完题目，且认为做到题目所陈述的内容时，就在右方的□打√，打√的次数愈多，代表您在甄选上的准备及能力愈高。例如您“已拟妥人才甄选标准”时，就在□打√。 （一）面谈前自我查核表 1．是否已看过所需人才的工作说明书，并了解工作的内容及环境……………………………………………………（）□ 2．是否已拟妥人才甄选标准………………………（）□ 3．是否安排足够之面谈时间，并准时出席………（）□ 4．是否已看过履历表、自传及各项测验结果……（）□ 5．是否了解自己的权责及可对应征者做何种承诺（）□ 6．是否已预订好面谈主题及内容…………………（）□ 7．有无建立个人面谈指引…………………………（）□ 8．有无拟定面谈表（笔记本）……………………（）□ 9．是否已通知相关人员出席………………………（）□ 10．是否已通知相关人员面谈时间………………（）□ 11．是否已整理好服装仪容………………………（）□ （二）面谈后主管自我查核表 1．面谈时间。 （1）面谈时间是否依需要时间长短考量 （2）面谈时间是否依计划订定 （3）面谈时间是否充裕 （4）是否有足够时间做资料检核 2．面谈场地控制。 （1）在面谈中未出现干扰 （2）是否能防止干扰 （3）面谈场地是否舒适明亮 （4）面谈场地是否能达到保密的要求