没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。
我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。
首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。
对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。
图1：战略管理体系图示
需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
一、如何确定产业边界？
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。
通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。
然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。
通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。
历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。
值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。
图2：乳业的产业外延图示
二、如何确定商业形态
商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。
推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。
主要特征代表企业
加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）
制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械
提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司
美国高通公司
运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信
流通商以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌零售商沃尔玛，分销商神州数码
2007年8月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。
而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家，拥有员工3万多人，在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。
这就是加工商与此提供商的天壤之别。
要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。
三、如何确定竞争地位？
波士顿咨询集团（BCG）曾提出“三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场中，参与者一般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不会超过3个，而三大领先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的4倍。
具有百年历史的咨询公司阿瑟?D?理特，则将企业的市场地位划分为以下6种：主导地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。
在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论，使之更加系统和可量化。
不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。
在全球CPU市场上，35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年，AMD高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。
随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD 亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。
AMD的失误在于主动放弃了自身竞争优势，与英特尔大打价格战，从而导致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。
四、如何在实践中确定战略定位？
C公司是一家股份制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。由于机制灵活、注重创新，C公司成长迅猛，2004年名列“中国印刷企业百强排行榜”前茅。
此时的行业背景却出现了两大变化：
第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产量中，中国烟草业均占1/3的份额。但由于产能高度分散等原因，导致国际竞争力极弱，我国烟叶出口仅占国际市场的3.5%，卷烟出口总量仅占0.3%。
2001年，我国卷烟市场流通的牌号多达1317个。在“百牌号”战略的推动下，2003年卷烟牌号数锐减为587个，到2004年6月更减少为370个。
第二，对烟草业的社会制约日益强化。2003年我国政府签署了《烟草控制框架公约》，未来我国卷烟市场将维持在3500万大箱左右。也就是说，在零增长的烟草行业里，烟包生产领域必然是“零和博弈”。
取得行业领先地位的C公司，面临着新的困惑：是继续专注于烟草包装业务而攫取更多的市场份额，还是在做好烟包业务的同时，积极向其他包装印刷领域（如医药、食品等包装）拓展？要知道，烟草包装正是包装印刷业行业中利润最高的领域，何况C公司曾有过拓展非烟包市场的不成功经历。
另外，纸张贸易已占C公司经营额的相当比重（约20%），决策层开始策划“国际纸品物流基地”，这种投资风险如何评估？是否表明C公司开始向“包装材料提供商”进行战略扩张或转型？
迅速崛起的行业老大出现了“战略迷失”，如何进行战略定位已迫在眉睫。2005年春，C 公司与金海湾咨询公司正式签订合作协议，为其提供资源战略整合系统解决方案。
经过系统、深入的诊断分析，我们认为：C公司在人力资源、技术资源和市场资源的配置与开发中，已明显处于行业领先位置；在财金资源和信息资源方面，也具有相当的竞争优势。当然，如果跳出印刷行业，除了财金资源的转移性较强外，以上其他资源的可转移性无疑将大打折扣。
图3：C公司资源可转移性矩阵评估
从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，非市场化因素比较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显出现产能过剩状况，产品利润率迅速下滑。
图4：C公司通用矩阵评估
另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励支持，行业的吸引力很高。
表3：C公司战略定位推导一览表
最后，我们推导出C公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。
上述战略定位的实践意义极为明显，对C公司的投资决策影响至深：
第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必要把生产基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高（没有哪家成功企业是因为土地制约因素而无法发展下去的）。
第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值链环节（“短板”）重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市）、信息资源配置（信息化建设提升到集团层面并加大投入）。
由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推行事业部体制势在必行。
第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。
两三年前，C公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业务组，但效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场，注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一个新的组织平台，以相关的考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。
第四，确立包装印刷为公司战略定位的本身，就表明将非包装印刷范畴（如书刊印刷）排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时，就与纸品物流（贸易商）的投资设想不相容了，另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。
尽管对上述战略定位存有不同程度的争议，但近年来，C公司在经营业绩稳步提高（营收年均增长30%以上）、合资并购企业纷纷设立的同时，集团公司在发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一，管控体系提供了有力支持，高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升，企业公开上市也取得了实质性突破。
企业经营战略(资料精简版)
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简答题 简述经营战略提出的环境特点。答: (1) 需要结构的重大变化;(2) 市场竞争日趋激烈;(3) 科学技术不断进步; (4) 资源 供应日益紧张;(5) 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高, 限制越来越多; (6) 产业结构的调整。 简述经营决策工作的地位和重要性。答: 企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作, 在企业管理中处于核心地位。 企业经营战略决策工作十分重要, 必须高度重视, 这是因为: (1) 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。(2) 企业经营战略决策工作, 是企业管理周期的中心环节。(3) 企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。 简述德鲁克的企业使命与战略目标理论。答: 德鲁克提出企业使命与战略目标理论, 其主要理论观点是: (1) 企业制定经营战略, 首先要确定企业使命, 搞清楚企业 担负什么样的社会责任, 是什么性质的企业, 它应从事什么事业。(2) 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。(3) 企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业。(4) 把企业使命转化为企业的战略目标。 简述知识经营战略理论的主要观点。答: 知识经营战略理论的主要观点是:(1) 21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力, 即获得、创造、积累和利用知识的能力。(2) 知识是企业的经营资源, 是新型的资本, 即知识资本, 要善于利用 知识资本进行经营。(3) 可供选择的知识经营战略主要包括: 知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科学技术创新战略、管理战略等。 简述企业外部环境一般内容的分析。答: (1) 政治环境分析。政治环境的好坏影响着宏观经济形势, 从而也影响着企业的生产经营活动。对政治环境主要分析以下内容:①国内政局分析。②国际政局分析。③国内政治经济任务和政策环境分析。 (2) 经济环境分析。宏观经济的状况和趋势, 常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。对宏观经济环境主要分析以下内容:①国民经济运行情况和发展态势分析。②国内市场体系的建立和发育情况分析。③国家产业政策分析。④国际经济情况和发展态势分析。(3) 社会、文化、技术环境分析。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向, 提供了重要依据, 也必须加以研究。 ①社会环境分析。②文化环境分析。③科技环境分析。(4) 资源环境分析。①自然资源及其开发情况调研。②资源供应情况分析。③资源利用和环境保护情况分析。 简述企业外部环境重点内容的分析。答: (1) 市场需求分析。 ①企业总体市场的调查和分析。②企业细分市场需求的调查和分析。③用户和消费者产品需求的趋势分析。(2) 行业环境分析。①行业的现状及其前景分析。第一, 行业的寿命周期分析。第二, 行业规模分析。第三, 行业的技术状况分析。第四, 行业内战略集团分析。②行业中的竞争结构分析。第一, 行业内现有企业之间的竞争。第二, 新加入者的威胁。第三, 来自替代产品的压力。第四, 买方的协议能力。第五, 供方的议价能力。 简述企业内部环境分析的内容。答: (1) 企业一般情况分析。 ①领导者素质和职工素质分析。②企业发展情况分析。③企业管理素质分析。④企业技术素质分析。⑤企业生产条件分析。⑥企业营销情况分析。⑦企业财务、成本和经济效益分析。⑧企业资源供应分析。⑨企业组织结构分析。(2) 企业经营实力分析。①产品竞争能力分析。②技术开发能力分析。 ③生产能力分析。④市场营销能力分析。⑤产品获利能力分析。(3) 企业成功的关键因素分析。 简述战略环境综合分析的内容和目的。答: (1) 企业进行战略综合分析的内容。①企业外部环境存在的机会和风险分析。 ②企业内部的优势和劣势分析。(2) 企业进行战略综合分析的目的。对企业内外部战略环境的综合分析目的在于为制定各种经营方案, 进行经营战略决策, 提供科学的依据。 简述战略经营领域的结构。答: 当企业不仅仅经营一个SBA, 而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局, 也 就是说, 企业选择两个以上的SBA, 相应地投入了不同的经营资源, 带来了不同的经济效益, 所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系, 这就是企业的战略经营领域结构(简称SBA结构, 下同)。此时, 企业为了追求效益, 将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所, 为社会提供不同的产品、服务, 满足不同的需求, 迎战不同的竞争, 施展不同的战略与策略。显然, 企业的微观环境复杂了, 对企业的管理能力提出了更高的要求。 简述战略经营领域结构应遵循的具体原则。答: (1) 企业的生存与发展平衡的原则。(2) 企业的投入与收入平衡的原则。 (3) SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。(4) 企业内部集合性与外部适应性的统一原则。 简述环境引力与企业实力对比分析法。答: 任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部,研究SBA时必须将两方面的研究结合起来, 孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体, 而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析, 企业就无所参照, 无所适从, 对自己的优势与劣势就缺乏清醒的认识, 战略方面就不明确。同样, 企业若缺乏自身规律的深刻认识, 在复杂的环境面前, 也难免无从下手, 盲目行动。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行。 简述确定企业使命的重要性。答: ( 1 ) 企业使命指明了企业的经营领域。( 2 ) 企业使命是确定战略目标的前提。( 3 ) 企业使命是战略方案制定和选择的依据。( 4 ) 企业使命是合理配置企业资源的基础。
企业战略定位决策分析 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P 而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP 战略单元。本文结合Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）分析企业战略定位决策。 一、S或P定位决策的五种类型 战略定位是种战略目标，确定了企业用什么产品服务于哪类客户，战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言，战略定位是全新的，不受原有定位的影响。对成型企业而言，战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系，涉及目标产品门类与当前产品门类的关系，其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。 市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言，借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系，各自形成相应的五种决策。 在市场范围定位决策中，集合A代表当前市场范围，集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标市场范围与当前范围市场一致，维持当前市场范围不变；A包含于B，即扩大当前市场范围；A包含B，即收缩当前市场范围；A与B相交，即收缩当前部分市场范围，进入新的市场范围；A与B无关，即退出当前全部市场范围，进入新的市场范围。在产品门类定位决策中，集合A代表当前产品门类，集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标产品门类与当前产品门类一致，维持当前产品门类不变；A包含于B，即扩大当前产品门类；A包含B，即收缩当前产品门类；A与B相交，即收缩当前部分产品门类，增加新的产品门类；A与B无关，即退出当前全部产品门类，增加新的产品门类。 二、SP战略单元定位决策 市场范围与产品门类具有组合关系，可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位，需要处理当前SP战略单元与目标SP 战略单元关系，如下图所示。 图2当前SP战略单元矩阵 图3目标SP战略单元矩阵 结合前面决策类型，退出某市场范围或产品门类，常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元，决策时要综合考虑决策影响，考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类，则需要确定SP战略单元规划，考虑各SP战略单元的相互 影响及相互利用。 SP战略单元定位决策要考虑的重点：
公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介
在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
战略规划是什么企业战略规划方向和目标区分说明 战略规划是什么，企业战略规划重要么，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要 应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么 方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多 个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 方向和目标的区分 （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目 标所替代的。 （2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标 则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 （3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。 （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。出师表 两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之 臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听， 以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论 其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下： 愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死 节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自 枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受 任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝 之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
引用企业技术创新战略的定位 本文引用自管理之家《企业技术创新战略的定位》 明确企业的技术创新定位是很重要的,因为在定位之下,企业的技术创新战略就很清楚了。我们先来看一下企业的总体战略，考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。对于追求最大盈利的企业来说，常常要面临两次选择：（1）选择企业应从事的行业；（2）在行业中选择企业的定位：是以低成本为主导还是以高差异为主导。企业的技术创新战略也是如此，企业首先要明确自身的技术水平在竞争对手中的地位、优势和劣势。在参与市场竞争时，希望在行业中所处的位置，以及达到这个地位可能要经过的道路。然后我们在制定企业的技术创新战略时就会有的放矢，并且可以更集约地使用资源，从而提高技术创新的效率和效益。否则，企业的技术创新就可能漫无目的，其创新效率和效益也不会很高。如果制定技术创新战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么技术创新的定位比要达到具体的指标更加重要。因为一旦企业技术创新的定位被确定，其技术创新战略和企业的战略就有了较清晰的轮廓。技术创新首先要明确的是，创新的目的主要是降低产品的成本还是提高产品的差异性，这是一个基本的问题。当然这两种主要目的会有一定的整合，提高产品的差异未必一定要增加产品的成本；降低产品成本的同时也可以提高产品的差异性。迈克·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，因而企业技术创新战略的主要内容就是确定自己的技术创新定位和达到该定位应采取的各种有效措施。 企业的技术创新活动更应该首先明确定位而不是确定具体的目标，这是由技术创新的性质决定的。技术创新的创造性、不确定性，易受市场、环境、技术发展影响等性质决定技术创新以具体的目标为指导是不合适的。比如，把创新定位使产品达到某种具体的性能就
00151 企业经营战略复习资料 第一章企业经营战略概论 第一节企业经营战略的概念与特征 1.企业经营战略理论的产生与发展 *企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的. *我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的. 2.企业经因战略的概念和特征 *企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略. *企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果. b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益. c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领. d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案. e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的. 第二节经营战略的构成要素与制定过程 1.经营战略的构成要素: a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围. b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择. c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势. d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益. 2.经营战略的制定过程: a.战略思想的形成过程 b.战略环境的分析过程 c.战略决策过程 d.战略实施中的修改与完善过程 第三节企业经营战略体系 1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系. 2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成. 3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配. 4.企业总体战略的分类: a .按照企业偏离战略起点的程度: 发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略. b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略. c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略. 5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标. 6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等. 第四节经营战略方案的内容 1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向. a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象. b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向. 2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平. 战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心. 3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目. 战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点. 战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择. 4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略. 战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用. 战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针. 5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求. 目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现. 阶段的划分,以战略期限的长短为依据.
6.战略对策: 是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段.它具有阶级性,针对性,灵活性,具体性,多重性等特点. 经营战略对策也叫经营策略,一项战略任务需要采取多种灵活的策略加以保证. 第二章企业战略环境分析 第一节宏观环境分析 1.政治环境: 指国内的政治制度,政治军事形势,方针,政策,法律法令,国际政治环境等对企业生产经营的重大影响进行分析. 2.经济环境: 指国家的经济制度,经济结构,产业布局,资源状况,经济发展水平以及未来的经济走势等环境,分析这些因素对企业的影响,重点分析宏观经济形势,行业经济环境,市场及其竞争状况. 3.技术环境: 指分析与本企业产品有关的科学技术的现有水平,发展趋势和发展速度等因素对企业的影响. 4.社会文化环境: 指一个国家的社会性质,人口状况,教育程度,社会风俗习惯,宗教信仰,分析这些因素对企业生产经营活动的要求和影响. 5.自然环境: 指一个国家的自然资源和生态环境等给企业提供的条件和制约因素. 第二节行业环境分析 1.行业的现状及其前景分析 行业的寿命周期分析,行业的规模分析,行业的技术状况分析,行业内战略集团分析. 2.行业中的竞争结构分析:只要分析行业重点五中竞争力量. 第三节企业实力分析 1.产品实力分析,包括: 性能与质量分析,品种分析,成本与价格分析,销售与服务分析,技术水平分析,产品及其企业形象分析,产品获利能力分析,综合能力分析. 2.企业战略优势分析,包括: 技术优势分析,成本优势分析,资源优势分析,品牌优势分析,企业形象优势分析. 3.行业成功的关键因素,是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素. 4.行业成功的关键因素的分析方法: 比较法和市场分析法. 第三章企业战略经营领域分析 第一节企业战略经营领域及其结构 1.战略经营领域的概念:战略经营领域(SBA),是企业生存发展特定的微观环境.是企业在其中投放资源,提供特定产品或劳务,满足特定要求,迎战特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所. 2.战略经营领域结构:企业不仅经营一个SBA,而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局,这就是企业的战略经营领域结构. 第二节确定战略经营领域结构的原则 1.一般原则:是谋求环境的引力与企业的实力相平衡.凡两者比较平衡的经营领域就是比较理想的战略经营领域.
三个基本点让你更好的做好企业战略定位 企业战略定位是一个企业成败的最关键。如果方向不对，能力越强，失败越快。今天我就企业战略定位和大家一起交流一下。 所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦——目标与效果的差异。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。 对于企业定位，规则是一个决策程序，是以一种可持续可预测的方式运用信息的系统性决策程序。商道咨询公司提示所有的企业：对于企业定位战略规则这个庞大的决策程序，企业定位战略的三条规则，是必修课。 很多企业拥有自己的商学院，很多企业被同行称为某某行业的黄埔军校，但这其实并不是我们经营企业的目的，甚至连我们实现经营目标的战略举措都称不上。在企业营销再造的整个过程中，我们必须放弃追求完美的感性，理性的抓住每个环节的关键点。企业定位战略的关键点就是企业定位战略的三条规则。 商业社会有一个有趣的现象，每个企业都想做的更大，但每个企业都不会明确的说：小企业不好！相反，几乎所有已经做大的企业，都在怀念企业小的时候，是多麽的美妙——成长速度快，人员精干，责任分明，管理顺畅，企业成本低，人均投入产出比高等等，几乎每个从小做到大的企业，都能如数家珍一样，告诉我们很多小企业的好处。 这个现象的普遍性，就好象每个成年人都怀念无悔的青春一样。所以很多大企业都提出了自己美好的愿望——用管理小企业的方法去管理大企业。我们真的可以用管理小企业的方法去管理大企业吗？很多企业其实都在被这个命题困绕！我们不用去探讨这个
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。
企业发展战略规划范本 凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。 制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇，共同探讨。（仅提供目录） 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略
5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象
9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织
如何制定公司战略规划与年度目标规划 近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、年度工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与年度规划及年度预算”讨论到思路、方法分享给大家。 一、为什么企业需要做年度规划？ 我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的年度工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做年度规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。 实施年度规划有哪些好处呢？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意识的赚钱；⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。 公司要成功，就必须有好的战略规划，年度规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、年度规划进行有序地结合： 二、如何进行公司战略规划 公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。 通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、年度发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。 实施战略规划流程如下： 三、如何进行公司年度目标规划 年度目标是公司在一年内考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果，它是源于公司战略，是战略目标的分解和细化。制定年度目标时
战略管理思想范式的演进 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 答：属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走——战略就是规划未来。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路——战略就是讨论企业如何适应环境。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地——战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去——战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了（发掘和培养核心竞争力）。 一、战略规划学派 1．三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。 2．基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix） 3．致命弱点：①假设环境可预测：而环境是在不断变化 ②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化 ③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识 二、环境适应学派与逻辑改良主义 1．产生背景 1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打破了三安范式的基石—环境可预测性。三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。 2．主要思想 决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨 二O一四年一月
CYXXX生物科技股份有限公司 发展战略及战略定位探讨 引言 2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、战略定位不清晰。 XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策
略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。 会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。 下面就本人近来思考中的一些心得进行分享： 一、 XXX在园林绿化行业中的位置 1、从行业基本数据来看 据相关部门数据统计，截止到2007年我国园林企业已达16000余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000家），根据中国住建部发布的公告，截至2012年12月06日，我国共有城市园林绿化企业一级资质769家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。 至2013年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有6家（不含农林类），分别是XXX、东