第一章导论
1、人力资源的概念：（P2）
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。
2、人力资源的特点：生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性。（P3～4）
3、人力资源管理的定义：（P4）
人力资源管理，是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
4、人力资源管理的内容：工作分析、人力资源规划、招聘和选择人员、员工培
训与发展、绩效考核、薪酬和福利、劳动关系。（P4～5）
5、人力资源管理的演变与发展（课件）
（1）工业革命阶段，雇佣管理是人力资源管理的主要内容，招聘、录用个人是其主要职责，此时对人的管理缺乏系统的管理理论作指导，管理者更多的是凭经验在管理，主要是严格控制和监督。
（2）科学管理阶段，随着企业规模扩大，如何实现更高效率的工作方式成为管理的首要问题。该阶段人力资源管理的主要内容是：工作定额管理、重视工人的挑选和培训；采用激励性薪资制度；计划人员与执行人员分工协
调。
（3）行为科学阶段，霍桑试验及后面的试验表明，影响生产效率最重要的因素是工作中的人际关系及工人的工作态度，因此，社会掀起了一场人际关系运动。
（4）现代人力资源管理阶段，更注重战略性、整体性，更重视人力资源开发。
6、（1）欧文：著名的空想社会主义者，于1799年在苏格兰建立了一家棉纺
厂。他认为人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力
发掘人的天资，消除影响员工天资充分发挥的障碍。还创建了
最早的工作绩效评价体系。为此，欧文被誉为“人事管理的先
驱”。（P7）
（2）泰勒：古典管理理论时期的代表，其管理特点是：①都把职工看成被动的、纯理性的“经济人”，提倡用纪律规章来控制员工，
用金钱的刺激来调动人的积极性。②都把重点放在管理的
“物”、“硬”的方面，如结构、控幅、工艺、奖酬等。③
都认为存在着一种适用于一切组织与环境的通用的“最佳”管
理模式，如行政层系结构、管理通则、科学定额等。（P7）（3）舒尔茨：被誉为“人力资源之父”。其人力资本理论有五个主要观
点：①人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体
力（健康状况）价值的总和。②人力资本是投资形成的。
③人力资本投资是经济增长的主要源泉。④人力资本投资
是效益最佳的投资。⑤人力资本投资的消费部分的实质是
耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
（P8）
7、人事管理和人力资源管理的关系（P10～11）
（1）相同点：管理对象：人
某些管理内容：薪酬、编制、劳动安全等
某些管理方法：制度、纪律、奖惩、培训
（2）不同点：基础不同、内容不同、工作性质不同、地位不同
8、人力资源管理面临的挑战：（P17～18）
（1）这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长的基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习变得更快、更丰富。广博的知识和技能是员工自身最重要的核心竞争力。同时，知识型员工在企业中的比例不断增加，人力资源管理的重心转向知识管
理，学习成为员工和企业终身的需要。
（2）这是一个高度信息化、网络化的时代，飞驰在信息的公路上，让彼此的沟通跨越时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬间展开。各种管理软件的开发也加快了人力资源管理现代化、自动化的进程。更重要的是，信息技术深入人力资源管理，使得雇员和管理者前所未有地相互联系在一
起。在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。（3）这是一个没有边界的世界，所以的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、语言都需要基于全球的认识和理解。对于专门从事与人打交道的人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及其习惯的全面感知和体认，需要更多关于其他文化、语言和经营
的知识；必须理解别人的文化，促进不同文化背景的人相互合作、相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。
（4）这是一个变化的时代，是一个变化决定结果的时代。变化时绝对的，不变是相对的。企业面对变化的环境必须要做自我改变。只有不断求变，才能以更有力的姿态迎接挑战。
9、人力资源管理角色的变化：（P19）
（1）变化：①从成本中心向利润中心转变
②从绩效考评向绩效管理转变
③知识经济下人力资源管理角色的新定位：突出以人为本的柔性
管理、重视培养创新型人才、建立新的人才价值评价机制、加
强企业团队文化建设
（2）新的角色：①角色一：改革的催化剂
②角色二：战略制定的参与者
③角色三：员工的代言人
④角色四：获取竞争优势的发动者
10、人力资源管理的原理：（P20～23）
（1）分类管理
（2）系统优化
运用系统优化原理应遵循几个原则：
①整体性原则——罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优
②结构性原则：如企业的规章制度、管理体制等
③层次性原则：合理设计层次，处理好层次间的关系（集权与分权）
④相关性原则：要素、系统、环境等
（3）反馈控制——通过反馈对人力资源需求进行控制
（4）弹性冗余
人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制；员工使用；企业目标；解雇或辞退员工；员工晋升）
（5）互补增值：增值效应（共同理想；首先品质；合作态度；动态平衡）（6）利益相容
双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能；让步；双方到场；原则性与灵活性统一）
（7）文化凝聚
组织文化是把组织成员凝聚在一起的行为方式、价值观念和道德规范（民主；自主管理；奉献；团队合作；激励；参与）
（8）竞争强化（激励创新）
——砸碎花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理
（9）主观能动原理：富士通公司的 SPIRIT制度
11、人力资源管理的基本手段（P23～27）
（1）法纪规章手段：普遍性和规范性、强制性、稳定性和行为结果的可预测性需注意的问题：①法纪的内容要与整个社会和组织体内的道德舆论水平
相适应，也要与人力资源发展水平相适应
②要在全社会和社会组织内部强化法纪意识
③要以有效的监督机构和体系来保证法纪的实施和保持
法纪手段的公正性
（2）行政手段：权威性、强制性、垂直性
优点：①有利于集中统一的管理
②快速、有效地调节下属的行为
缺点：①不利于发挥下属的积极性
②横向沟通困难，信息传递容易失真
（3）经济手段：非强制性和间接性
优点：①能较好地处理各方面的物质利益关系
②由于经济手段是建立在物质利益原则基础上的，能使职工通过
努力满足物质方面的需要，从而能调动他们的工作积极性，促
进组织目标的实现
缺点：①容易使职工产生单纯追求物质利益的思想，斤斤计较个人的物质得失，失去远大的目标和高尚的情操，影响精神文明建设
②由于各单位都需要建立和巩固自己的物质利益机制，因而容易
导致利益目标的分散和混乱，增加相互之间的矛盾
（4）宣教手段：目的性、启发性、长期性
应遵循的原则：①理论联系实际的原则
②民主平等的原则
③身教与言教相结合的原则
④表扬与批评相结合，以表扬为主的原则
（5）目标管理手段：系统整体、民主、自主、注重实效
应坚持的原则：一是关键性与全面性相结合的原则
二是灵活性与一致性相结合的原则
三是可行性与挑战性相结合的原则
四是明确、具体、定量化原则
12、人力资源管理技术：系统工程技术、调查技术、信息技术、电子计算机和
互联网技术（P28～30）
第二章工作分析
13、工作分析的概念：（P41）
工作分析又称为职位分析、职务分析，是指对某特定的职位作出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么样的要求的过程。也就是说，它是全面了解一个职位的管理过程，是对该职位的工作内容和工作规范（任职资格）进行描述和研究，并制定工作说明书和工作规范的系统过程。
14、工作分析的意义——工作分析是人力资源管理的基础（P41～42）
（1）有利于合理招募和使用人员
（2）有利于避免人力资源浪费和提高生产效率
（3）有利于人员培训
（4）有利于科学评价人员的工作实绩
（5）有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度
（6）有利于制定科学的人力资源规划
15、工作分析的程序（P44～49）
（1）目标选择与组织
①确定所获取工作信息的使用目的
②确定工作分析时信息收集的类型和范围
③选择工作分析人员
④取得认同和合作
⑤制定规范用语
（2）制订工作分析的计划和方案
①制订工作分析的计划
②选择分析的目标职位
③信息来源的选择
④信息收集方法的选择
（3）信息的收集和分析
（4）结果表达
（5）结果的运用
（6）工作分析的控制
16、工作分析的方法：（P49～68）
（1）定性的工作分析方法：工作实践法、观察法、工作日志法、访谈法、问卷
法、典型事例法
（2）定量的工作分析方法：工作分析问卷法、功能性工作分析法、管理岗位描
述问卷法
※观察法（P50）
观察法，是指由有经验的人，在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察
员工的实际
工作过程，用文字或图表形式记录某一时期工作的内容、程序、形式和方法，
并在此基础
上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。
（1）适用范围：大量标准化的、短周期的、以体力活动为主的工作
（2）优点：可以了解广泛的信息；收集到的资料多为第一手资料，排除了主观
因素的影
响，比较客观和正确
（3）缺点：
①不适于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作
②在观察中，被观察的员工的行为表现会出现跟平时不一致的情况，从而影响了观
察资料的可信度
③工作量太大，要耗费大量的人力和财力，时间也过长
（4）注意内容：
①观察的工作应相对静止，即在一段时间内，工作内容、工作程序、对
工作人员的要求不会发生明显的变化
②要注意工作行为样本的代表性
③观察人员尽可能不要引起被观察对象的注意，至少应不干预被观察者
的工作
④观察前要有详细的观察提纲和行为标准
※访谈法（P55～57）
访谈法是一种通过分析者与任职者之间面对面地交谈获得工作信息来达到工作分析目
的的方法。
（1）优点：①应用广泛，可广泛应用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析
②通过面谈，可以发现一些在其他情况下了解不到的工作活动和
行为
③为组织提供了一个向大家解释工作分析的必要性及其功能的良
好机会
④访谈法相对来说比较简单，但却可以十分迅速地收集到有关的
信息
⑤可控性强
（2）缺点：①工作分析者对某一工作固有的观念会影响其作出正确的判断
②被访问者出于自身的利益考虑有时会采取不合作的态度，或有
意无意夸大
自己所从事工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真
③会打断被调查者的工作
④分析人员的问题可能会因不够明确或不够准确而造成误解，从而影响工作
信息的收集
（3）注意内容：
①应该与主管密切合作，这样才能找到那些最了解工作情况的员工，以
及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述
的任职者
②要尽快与被访者建立起融洽的关系
③应事先确定收集的信息内容并制定详细的提问单，把握所提问题与目
的之间的关系，并在问题后面留出足够的空白处以供填写，重要的问
题先问，次要的问题后问。要让对方有充足的时间从容回答，最后还
可以请对方对问题作出补充
④当被访者完成工作任务的方式不是很有规律时，访问者就应该要求他
们按照任务的重要性大小和发生频率的高低将它们一一列举出来，以
确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务，不会被遗漏掉
⑤访问者在引导被访问者时，应始终保持中立的立场，避免发表个人的
观点和看法
⑥在访谈完成后，要对所获得的资料进行检查和核对
※问卷法（P57～64）
问卷法是工作分析中最常用的一种方法，就是采用问卷来获取工作分析中的信息，实
现工作分析的目的。
（1）优点：①费用低、速度快、节省时间和人力
②问卷可以在工作之余填写，不至于影响正常工作
③可以使分析的样本量很大，因此适用于需要对很多职位进行分
析的情况
④分析的资料可以数量化，由计算机进行数据处理
⑤可用于多种目的、多种用途的工作分析
（2）缺点：①设计问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用较高
②可控性较差，被调查者可能对问卷的理解不同而产生信息误差
17、工作分析的内容——工作说明书（P68～74）
工作说明书由两大部分组成：即工作描述和工作规范。
（1）工作描述具体说明从事某职位工作的物质特点和环境特点，主要包括以下
几个方面：
职位名称、工作活动和工作程序、工作环境、聘用条件
（2）工作规范，是说明从事某项工作的人员必须具备的基本素质和条件，主要
包括以下几
个方面：一般要求、生理要求、心理要求
18、编写工作说明书应注意以下几个事项：
①内容可依据工作分析的目的进行调整，可简可繁。
②可以用表格形式表示，也可采用叙述性。
③需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。地方不够，可续页。
④使用浅显易懂的文字，用于要明确，不要模棱两可。
⑤评分等级也要依实际情况而设定。
⑥运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。
第三章人力资源规划
19、人力资源规划的含义（P81～82）
狭义：科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位
上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。
广义：科学地预测、分析组织内外部环境的变化，依据企业经营和发展战略，有效实施人员管理，以确保组织获得和保持竞争优势的过程。
20、人力资源规划的内容（P84～87）
（1）晋升规划：根据企业组织的人员分布状况和企业组织的层级结构，制定人员的提升政策。一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标
来表达。
（2）补充规划：指企业根据组织运转的实际情况，合理地在中长期内把企业组织可靠产生的空缺职位加以补充的活动。与晋升规划、培养开
发规划和配备规划有关
（3）培养开发规划：为了企业组织长期发展所需补充的空缺职位而事先准备人
才，是为了更好地使人与工作相适应而进行的活动。与晋
升规划、配备规划和个人生涯规划密切相关。一般来说，
企业的培训要在晋升之前完成。
（4）配备规划：通过有计划的企业组织内部人员水平流动来实现企业组织内的人员在未来职位上的分配。主要有三个作用：①某种职位上
的人员需要同时具备其他类型职位的经验知识时，就要进行有
计划的水平流动；②当上层职位较少而等待提升的人较多
时，通过配备规划加强水平流动，既可以减少他们对固定工作
的不满，又可以等待上层职位空缺的出现；③当企业人员过
剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少负担过
重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。
（5）薪酬规划：对于确保企业的人工成本与企业的经营状况保持在一个恰当的水平，有着重要的作用。
（6）员工生涯规划：指一个人工作生涯的人事程序。
21、人力资源规划的程序：（P87～91）
（1）分析企业内外部环境
（2）预测组织人力资源需求
（3）预测组织人员拥有量
（4）确定人员净需要量
（5）确定人员供求平衡政策
（6）制定实现人员供求均衡的人力资源规划
（7）执行、反馈和控制
（8）评估人力资源规划
22、人力资源需求预测的技术：（P91～94）
（1）经验预测法：企业的各级管理者，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况来直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的
方法。
具体做法：先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类
人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到
最高层管理者作出决策，然后由人力资源管理部门制订出具体的执行方
案。
评价：这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要用于初步预测或者用
于规模小、生产经营稳定、发展较均衡的企业预测。
（2）比率分析法：根据过去的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的预测。
具体做法：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应
增量，然后把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关
系，折算
成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类
人员的需
求量。
总的人员需求的计算公式：
未来所需人力＝现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改良所省
人力
＋离休离职所需补充的人力
评价：这种方法只有在生产率保持不变的情况下才有效。如果生产率上升或下降，根
据过去的经验所进行的人员预测就不太准确了。所以，它适用于短期和中期的
预测，在长期预测中很少使用
（3）德尔菲法：也称专家会议预测法，它是20世纪40年代末在美国兰德公司中首先运用
的。
操作方法：首先从组织内部和外部挑选对企业管理各相关部门所熟悉的专家10—15人，主持预测的人力资源部门要向他们说明预测对
组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同
时确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组
必须回答的一系列有关人力预测的具体问题，然后使用匿名填
写问卷等方法来设计一个可使各位专家在预测过程中畅所欲言
地表达自己观点的预测系统。人力资源部门在第一轮预测后，
将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给
他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测
并说明原因，直至专家们的意见趋于一致。
在运用德尔菲法进行人力预测时，要做到以下几点：
①向专家提供充分的有关企业生产经营状况的信息，以便他们能够作出
判断；
②所提问题应该是能够回答的与预测有关的问题；
③不要求回答的精确，但要说明原因；
④整个过程要尽可能简化，不问与预测无关的问题；
⑤要保证所有专家能从同一角度理解有关人力资源管理的术语和概念。（4）单变量趋势外推法：属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各
个部门在过去人员数量的变动趋势来对未来的人力需
求进行预测，而不考虑其他因素对需求量的影响基本的计算公式：
式中，y为所需人员数量，为过去人员数量的平均数，为单位业务量，为
过去平均
业务量，，是根据过去资料推算的未知数。
（5）考虑生产率变化影响的复杂模型
企业的劳动生产率对人员的需求量影响很大，要准确地预测人力资源的需
求水平，就
需要一种考虑相关变量的更加全面的模型。这个模型表达为：
式中：
时刻为t时的组织人员需求量；为t＝0时组织人员需求量；
为t＝-1时组织人员需求量；为时间为t时的组织业务水平；
为t＝0时组织业务水平；为t＝-1 时组织业务水平。
由于这一模型考虑了企业的劳动生产率水平，因此，在运用过程中首先要
对企业的生
产水平进行预测，然后根据其变化情况预测相应的人力资源需求情况。
23、人力资源供给预测（P94～100）
（1）人员核查法：对现有组织人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布
状况进行
核查，来掌握组织拥有的人力资源状况。
（2）人员替换图：一些组织利用人员替换图来对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内重要的职位挑选候选人员。
操作过程：确定计划包括的工作岗位范围；确定每个关键职位上的接替
人选；评价
接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求；确定职业发展需要，
并将个人的职业目标与组织目标相结合。
最终目标：确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。
人员核查法中的人事登记表描述的是个人的技能，而人员替换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。
（3）马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员的分布情况。
模型要求：在给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级职位转移，转移率是
一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。如果各类
人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就
可以预测出来。
基本表达式：
式中：
k为职位类数；
——时刻t时i类人员数；
——人员从j类向i类转移的转移率
——在时间（t－1，t）内i类所补充的人员数。
人员转移率可以根据数据计算出来，并用转移矩阵给出或列表给出：
人员转移率的转移矩阵：
（4）外部人力资源供给：当组织无法从内部满足人力供给时，就需要通过外部
的劳动市场解决人员的补充问题。
了解劳动力市场的供给状况，包括三个方面：
①宏观经济形势和失业率预期
②当地劳动力市场的供求状况
③行业劳动力市场的供求状况
第四章人员招聘与录用
24、招聘的程序：（P114）
（1）职位分析
（2）选定相应的招聘渠道，然后拟出目的清晰、条件明确、有吸引力的招聘启
事，之后开
展招聘的宣传广告及其他准备工作
（3）审查求职申请表，进行初步筛选
（4）确定测试内容、测试人员、测试方式、测试程序、测试人员名单
（5）安排笔试或面试
（6）组织测验或测评
（7）对拟录的候选人进行体检和背景调查
（8）试用，签订劳动合同
（9）录用决策
25、招聘计划的内容（课件）
（1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容
（2）招聘信息发布的时间和渠道
（3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责
（4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等（5）招聘的截止日期
（6）新员工的上岗时间
（7）费用招聘预算，包括人事费用：工资、福利及加班费；业务费用：电报及
电话费、服
务费、资料费、广告费、人才交流会费用等；管理费：办公设备设施费、
其它租赁
费等
（8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合
（9）招聘广告样稿
26、内部招聘：（P123～125）
内部招聘又叫内部选拔，就是从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新
增的职位。
（1）优势：
①从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，
不存在“逆
向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问
题。
②从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信
息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。
③从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较
少的技能评估、较少的时间来决定任用与否，且他们拒绝公司待遇的
可能性小得很，所以能更快地开展工作。
④从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。
⑤从成本来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣
者熟悉本公司的需要，费用也较低。其次，内部晋升使得对外招聘集
中在“初级层次”上。
（2）不足：
①内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结。
②大多数的内部选拔系统都较僵化，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评
价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚
至导致优秀人才外流。
③企业内的“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象，使得企
业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新。可能出现的“裙带关
系”。滋生组织中的“小帮派”、“小团队”，削弱组织效能。此
外，晋升那些最有经验和技能最好的人并不总是意味这个被晋升者会
成功。当其没有达到预期时，会与外部雇佣人员相比，许多企业更加
不愿意解雇（或降职使用）一个内部的晋升者。
④对于小企业、快速成长起来的企业、成长性的行业，或需要注入新观
念新思路的企业，现有的员工可能不具备职位所需要的知识或经验，
内部没有适宜晋升的充足人才，则不适用内部选拔，一定坚持的话，
则会延误整个招聘进程，甚至影响企业经营运作。
⑤除非有很好的发展和培训计划，内部晋升者不会很快达到对他们预期
的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。
且内部晋升引起的联动变化，会由于多个人不得不在相对较短的时间
里学习“新工作”，这就在一定程度上影响了企业运作。
（3）方式：晋升、职位调动和岗位轮换
（4）渠道：职位公告和员工档案
27、外部招聘：（P125～135）
外部招聘是从企业外部招聘德才兼备的能人加盟进来。
（1）优势：
①新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，可以给企业
带来更多的创新机会。此外，由于他们新加入企业，与企业内部的人
没有各种复杂的关系，从而可以放手工作。
②外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，
激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进
步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。
③外部招聘可以缓和平息内部竞争者之间的紧张关系。
④外部挑选的余地较大，能招聘到更加优秀的人才，尤其是一些稀缺的
复合型人才，节省内部培养和培训的费用。
⑤外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进
取、锐意改革的良好形象。
（2）不足：
①由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，可能出现被聘者的
实际能力与招聘时的表现不符合的现象。
②外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，可能挫伤内部有上进
心、有事业心的员工的积极性，或者引发外聘人才与内部人才之间的
冲突。
③外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化之中。
④可能使企业沦为外聘员工的“中转站”。
（3）渠道：招聘广告、职业介绍机构、招聘会、猎头公司、校园招聘、网络招聘、员工推荐与申请人自荐、临时性雇员
28、招聘筛选（员工甄选）的方法：（P138～158）
（1）简历（或求职申请表）的筛选
①筛选简历的方法：
a、对简历的整体印象
b、分析简历结构、内容，包括主观和客观内容。重点在客观内容
c、判断是否符合岗位的技术和经验要求
d、审察简历中的逻辑性，是否有条理，真实与否
②筛选申请表的方法
a、态度问题
b、与职业相关的问题
c、注明可疑之处
（2）测试
①专业知识测试
②能力测试：一般智力测试（斯坦福—比奈智力测验量表、韦克斯勒智
力测验）、特殊认知能力测试（归纳和演绎推理、语言理
解、记忆及数字能力等）
③个性测试：投射法、主题统觉测试、罗夏墨迹测试、吉尔福德气质测
试、明尼苏达多重人格测试
④人格测试：自陈量表（卡特尔16因素人格测试、艾森克人格问卷、大
五模型）、投射技术（主题统觉测试、罗夏墨迹测试）
⑤兴趣测试：霍兰德职业性向测试、职业锚测试
⑥成就测试
⑦工作样本法
⑧测评软件
（3）面试：角色扮演、文件筐测试、演讲法、无领导小组讨论
（4）对工作申请人的背景调查
29、提高面试质量的工作：（P144～157）
（1）面试的准备
①确定面试主考官。面试主考官的素质决定着面试结果和质量。一个合
格的面试主
考官应具备以下的素质：良好的个人品格和修养，具有相关的专业知识，丰富的
工作经验，良好的自我认识能力，善于把握人际关系，能熟练运用各种面试技
巧，能够控制面试过程，具有公正性，了解组织状况和职位要求。
②设计面试提纲。
③制定面试评价表。
④确定面试方式：单独面试、小组讨论、结构化面试、非结构化面试、
一般面试、行为面试（资格面试）、情景面试
⑤选择面试场所
（2）面试过程的控制
①面试正式开始前，主考官可以问一些轻松的题外话分散申请人的注意
力，使其放
松。
②面试的问题越直接越好
③每个问题要有始有终，并给申请人一定的考虑时间。
④避免提出得到“是”或“否”答案的问题，要经常使用“为什么”和“怎么样”
进一步提问。
⑤主考官要当一个耐心的听众，而不是讲述的主角，尽量不要打断申请
人的回答，使其完整叙述。
⑥不要让申请人看出你的情绪和倾向，在不明白申请人叙述中心时，可
做简要总结，但不要代替对方回答。
⑦不要与申请人争论问题。
⑧要控制面试的局面，防止偏离主题，漫无边际的闲聊。
⑨面试结束前，要给申请人提问的机会。
（3）面试结果的处理
（4）常见的面试错误
①第一印象效应；②强调申请人的负面信息；
③主考官不熟悉工作；④招聘压力；
⑤对比效应；⑥权重错置；
⑦特殊招聘方式的影响；⑧非语言行为的影响；
⑨自我对比的影响
第五章员工培训与发展
30、培训的内涵：（P165～166）
《人力资源管理概论》期末复习说明 一、题型 1．单项选择题：每小题1分，共10题，10分 2．多项选择题：每小题2分，共10题，20分 3．判断并说明理由：每小题4分，共6题，24分 4．归纳/简述题：每小题10分，共2题，20分 5．情景模拟题：共10分。其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单选题，五个选项为多选题；问答4分。 6．案例分析：16分 二、答题要求 1．卷面整洁，书写工整。 2．多项选择题：错选、多选、漏选都不得分。 3．判断并说明理由：要求先判断对错，并说明理由，对的和错的都要说明理由。 4．分析/简述题：根据教材内容归纳和整理要点，然后根据要点内容简要展开说明 5．情景模拟题：其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单选题，五个选项为多选题，将答案写入括号内。问答题4分，为开放式问题，同学可以根据情景中的具体情况提出自己的建议。 6．案例分析题：根据案例问题回答，并结合案例进行分析。 三、复习要点 （一）判断并说明理由（每小题4分，共24分）（先判断对错，在括号内正确打√，错误打X，并说明理由） 1、人力资源是指在一定时空范围内人口的总和。 （X）理由：在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富，具有体力劳动或脑力劳动的人口的总和。 2、人力资源战略是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障，对企业战略的制定具有重要的指导作用。 （X）理由：企业战略对人力资源战略的制定具有重要的指导作用。 3、公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。 （√）理由：不公平的心理主要产生于所得报酬相对量的比较 4、工作规范又称岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质、条件、所受教育和培训等。 （√）理由：工作规范的定义 5、所谓关键事件，就是对企业员工有重要意义的职务背景关系及相应的行为。 （X）理由：关键事件就是对企业员工的工作绩效有重要意义的职务背景关系及相应的行为 6、职位是指工作中不能再进一步分解的最小动作单元。 （X ）理由：工作要素是工作中不能再进一步分解的最小动作单元 7、人力资源规划是组织战略的重要组成部分，实质是实现组织人力资源供给和需求的平衡过程。 （√）理由：人力资源规划的概念表明这句话的正确性 8、组织中可能会出现某类人员供不应求，而另一类人员供过于求的失衡现象被称为结构性失衡，这种现 象在组织快速发展时期尤为突出。 （X）理由：结构性失衡现象在组织稳定发展时期尤为突出 9、招聘的机会成本是指因招聘不慎，须重新再招聘时所花费的费用。 （X ）理由：这是指招聘的重置成本 10、“一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人选占据”体现了招聘工作应遵循的全面性原则。 （X）理由：体现了招聘工作应遵循的标准性原则
《人力资源管理概论》复习资料 题型 一、单项选择：每小题1分，共10题，10分 二、多项选择：每小题2分，共10题，20分 三、判断并说明理由：每小题4分，共6题，24分 四、归纳/简述题：每小题10分，共2题，20分 五、情景模拟题：共10分，起重选择题每题2分，共6分，四个选项为单选，五个选项为 多选题，问答题4分。（注意：新加题？拉差距。问题多位开放性） 六、案例分析：16分。（宁多勿少，不放弃。三步骤：1判断相关知识。2对题分析。3开放 部分自圆其说，可举例说明） 一、单项选择（为了省事，我就直接写正确答案了） 1.人力资源是（D）D.能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能 力的人口总和 2.人力资源管理的首要目标是（A）A.人力资源的合理配置 3.如果人力资源得不到及时和适当的利用，个体所拥有人力资源的作用就会随着时间 的流逝而降低甚至丧失，这天线了人力资源的（D）D.时效性 4.人力资源不一定越多就越能产生效益，这体现了人力资源的（A）A.内耗性 5.常言道，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这体现了人力资源 具有（C）C.内耗性 6.“管理者已不是指挥者、调节者或者监督者，而是起辅助者的作用，从而给员工以 支持和帮助”这种管理方式所对应的人性假设是（D）D.“自我实现人” 7.下列属于需要型激励理论的是（A）A.ERG理论 8.（C）理论认为，只要自己的才能表现出来，个体才能得到最大的满足。C.“自我 实现人” 9.人们的工作动机不只是在于经济利益，更重要的是工作中的各种社会关系，这种人 性假设理论是（B）B.“社会人”假设理论 10.对工作信息进行收集、分析、综合以及做出明确规定的过程或一系列活动的是（C） C.工作分析 11.适合于那些以外显动作为主的植物，对于脑力劳动成分比较高的职务，效用不大的 工作分析方法是（B）B.观察法 12.（B）是指工作中不能再进一步分解的最小动作单元。B.工作要素 13.由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内工作内容，以达到工作分析目的 的方法是（D）D.工作日志法 14.人力资源规划的实质是（D）D.实现人力资源供给和需求的平衡 15.开展人力资源管理工作的依据是（A）A.人力资源规划 16.人力资源规划的主要环节是（B）B.对人力资源的供求预测 17.（C）是指根据人力资源的预测结果而制定具体的措施和步骤C.人力资源的行动方 案 18.主要依赖专家的知识、经验和判断分析能力，惊醒人力资源需求的预测的方法是（C） C.德尔菲法 19.企业最容易出现人力资源结构性失衡的时期是（C）C.企业稳定发展时期 20.招聘需求通常是由（C）提出的。C.用人部门 21.内部渠道就是从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，以下属于内部
一、人力资源导论 难点 解释什么是人力资源管理。 说明直线管理人员和职能（人力资源）管理人员在人力资源管理中各自承担的职责。 列举并简要描述人力资源管理的若干重要发展趋势。 重点 人力资源管理的若干重要发展趋势 1人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。 2管理过程：计划、组织、人事、领导、控制 The Management Process：Planning、Organizing、Staffing、Leading、Controlling 3人力资源管理流程：获取、培训、评价、薪酬、劳资关系、员工健康和安全、公正Human Resource Management Processes：Acquisition、Training、Appraisal、Compensation、Labor Relations、Health and Safety、Fairness 5直线管理和职能管理中的人力资源管理 直线经理 拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。 职能经理 协助直线经理，向其提建议 拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策 Line and Staff Aspects of HRM ?Line Manager Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks. ?Staff Manager Assists and advises line managers. Has functional authority to coordinate personnel activities and enforce organization policies. 6直线经理的人力资源管理责任 ?1．把正确的人放到正确的职位上去 ?2．使新员工融入组织（入职引导） ?3．培训员工承担新的职位 ?4．改进每一位员工的工作绩效 ?5．争取他人的合作，建立顺畅的工作关系 ?6．解释公司的政策和程序 ?7．控制劳动力成本 ?8．开发每一位员工的能力 ?9．创造并维持部门员工的工作士气 ?10．保护员工的健康和身体状况 Line Managers’ HRM Responsibiliti es 1.Placing the right person on the right job 2.Starting new employees in the organization (orientation) 3.Training employees for jobs that are new to them 4.Improving the job performance of each person
人力资源管理作业参考答案 第一次作业 一、选择题 1．具有内耗性特征的资源是( B ) A．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在( B )6 A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A) A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观 4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B) A．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本 5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B) A．预测未来的人力资源供给B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 6．从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C) A．体质 B．智力 C．思想 D．技能 7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C) A. 自我中心式、非理性化家族管理 B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理 8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?( B ) A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现 C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D) A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品 10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D) A．人的管理第一 B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神 11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B) A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制 12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?( D ) A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划 D．控制与评价 13. 工作分析中方法分析常用的方法是( C )。 A．关键事件技术 B．职能工作分析 C．问题分析D．流程图 14. 管理人员定员的方法是( C )。 A．设备定员法 B．效率定员法 C．职责定员法 15. 依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是( C )。 A．因素分解法B．因素比较法 C. 经验排序法D．因素评分法 二、案例分析1：贾厂长的管理模式
一.名词解释 就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。 失业:是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。） 人力资源规划：广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态。 人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和 微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。） 面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。 绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。（绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。） 人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。包括就业人口和求业人口。需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求。） 工作分析：也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法 ①访谈法②观察法③问卷调查 工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分 工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。)薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵相同。 目标管理；以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系 薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工或团队的实际贡献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。 员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。 人力资源的特征1.双重性（生产性和消费性）2. 能动性 3. 开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1人力资源规划，招聘和选拔2人力资源开发 3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系 人资的基本功能：1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略 企业经营战略的类型： （一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略 （二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略 （三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。 人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略 企业经营战略的类型： （一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略 （二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略 （三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化 人力资源规划的目标； (一)防止人配置过剩或不足 (二)确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工 (三)确保组织能对环境变化做出适当的反应 (四)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。
一、什么是人力资源？其特点是什么？ 所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有以下几个特点： 1、生物性 2、能动性 3、动态性 4、智力性 5、再生性 6、社会性 二、什么是人力资源开发与管理？其特点是什么？ 可以从以下两个方面去理解人力资源的开发与管理： 1、对人力资源外在要素——量的管理 2、对人力资源内在要素——质的管理 人力资源开发与管理具有以下几个明显的特点： 1、综合性 2、实践性 3、发展性 4、民族性 5、社会性 三、人力资源开发与管理的目标任务是什么？其影响因素有哪些？ （一）、取得最大的使用价值 根据价值工程理论：V（价值）= F（功能）/C（成本）价值等于功能与成本之比。（二）、发挥最大的主观能动性 其影响因素主要有三方面： 1、基本因素——价值标准和基本信念。具体而言，有三个层次： (1）社会价值观 (2）群体价值观 (3）个人价值观 2、实际因素——现实的激励因素。一般而言，现实的激励因素主要包括八方面内容：(1）任用情况 (2）信任程度 (3）晋升制度 (4）工资制度 (5）奖励制度 (6）处罚制度 (7）参与程度 (8）福利状况 3、偶发因素 （三）、培养全面发展的人 四、试说明管理的软化趋势 从经验管理、科学管理到文化管理： 1、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃。泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，极大地推动了生产效率的提高。 2、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。企业文化理论使企业管理从科学管理走向文化管理，而文化管理已经成为世界管理的大趋势，其原因如下： (l）温饱问题的解决与“经济人”假设的困境 (2）脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限 (3）服务制胜时代的到来与“理性管理”传统的没落 (4）战略管理的崛起与企业哲学的导航作用 (5）分权管理的发展与企业精神的凝聚作用 (6）网络经济的出现与虚拟企业的运作 （网上答案：企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，其特点是从人治、法治到文治，组织模式从直线式、职能式到学习型组织，人性假设从经验管理的经济人到文化管理的自动人、观念人，管理重点从行为到思想民，管理性质从非理性到纯理性到非理性与理性相结合，总的趋势是管理的软化） 五、我国企业人力资源开发与管理的现状如何概括
人力资源管理形考作业 答案 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
《人力资源管理》形考作业1答案 一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分） 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不
北邮13秋期末考试范围 注意：本范围与期末考试内容相似度超过80%；但是由于是开卷考试，且无计算等学生没有把握的题目，故不提供答案，只提供答题方法。 一、填空题（每小题2分） 1．当今社会的基本资源种类有等。 人才物信息时间 2．古典管理学派的代表人物及其理论分别为等。 法约尔的古典智能理论韦伯的古典组织理论美国泰勒的科学管理理论 3．人力资源管理的基本功能有等。 获取整合保持和激励控制和调整开发 4．企业的经营战略一般分为三个层次。 5．康乃尔大学研究认为人力资源战略可分为等。 6．人力资源需求预测中常用的定量分析预测法有等。 7．情商（EQ）包含的主要内容有等。 8．测量个性的投射测评的方法主要有等。 9．根据感受性、耐受性、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性和指向性等特性的不同组合，一般把人按气质划分为四种类型，即。 10．人力资源培训模型的环节有等。 11．员工培训的目标有等几大类。 12．案例分析法认为解决问题的基本环节有等。 13．影响工作绩效的主要因素有。 14．360度绩效考评模式中参与考评的执行者有等。 15．薪酬的构成包括等。我国较普及的工资为。 16．结构工资构成包括等。 17．奖励性可变薪酬的基本类型有等。 18．工作岗位分享制的典型模型有等。 19．改造行为的强化手段有等。 20．企业劳动关系，主要指之间在企业的生产经营活动中形成的各种权责利关系。 二、名词解释（每小题5分）
名词解释重点回答名词的定义，但还要回答关于此名词的特点、分类、要素等之类的相关内容，以较全面地解释此名词。否则，5分的名词解释只能得2-4分。一般一个名词解释起码得要1-200字左右，不是一句话能解释的。 1．人力资源管理 定义：人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 特点： 人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。 人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源 2．人力资源规划 含义：人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 3．职务分析 含义：职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 4．职务描述书 内容包括：1）职务概要2）责任范围及工作要求3）机器、设备及工具4）工作条件与环境5）任职条件；对职务描述书编写的要求有：1）清晰2）具体3）简短扼要 5．情商（EQ） 主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。 6．职业生涯管理 职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。 7．亚当斯公平论 在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。模型为： 8．马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论，又称"基本需求层次理论"，是员工激励理论的代表之一，由心理学家马斯洛提出，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、荣誉需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
一、名词解释 人力资源：是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务、推动社会和经济发展的劳动者的各种能力的总称。 人力资源数量：是指一国或一地区拥有劳动能力的人口数量。 人力资源质量：是指一国或一地区拥有劳动能力者的身体素质、智力水平和心理素质的统一。 人力资源管理：是指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的关系与矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。职务分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 人力资源规划：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。 员工招聘：是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。 招聘甄选：是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 人才测评中心：是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。 心理测试：是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所进步，达到企业的工作要求，培训强调即时成效 员工入职导向活动：指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。 员工组织归属感：指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。 员工职业生涯管理：广义的职业生涯管理是指一个人按一定的职业规划，遵循一定职业道路或途径，去实现所选定的职业目标的过程；狭义的职业生涯管理指在一个组织内，组织和员工共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的管理过程 员工绩效考评：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度 激励： 心理学上的解释：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。 人力资源管理中的解释：激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按管理者要求自觉行动的管理过程 工资：企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。 福利：是指企业内的所有间接报酬。 薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬 奖金：奖金是超额劳动的报酬 劳动关系：主要是指企业所有者、经营管理者、 普通职工及其工会组织之间在企
00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心
内江电大直属部06春(本科 《人力资源管理》形考作业参考答案 辅导教师罗布 作业1 一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分 1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告 语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。 姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
《人力资源管理》期末复习指南 一、判断题（每题1分，共10分） 1、人力资源管理与人事管理的主要区别体现。( × ) 2、与经济人假设相应的管理工作的重点在于考 ( × ) 3、人力资源不是再生性资源。( × ) 4、人际关系理论要求管理人员不应只注意完成 ( √ ) 5、传统的人员配置通常专注于应聘者的价值 ( × ) 6、人力资源规划的内容可分为两个层次：战 ( √ ) 7、人力资源需求的个量需求不包括数量方 ( × ) 8、人力资源需求包括总量需求和个量需求。(√ ) 9、外部招聘的途径更多，所以比内部招 ( × ) 10、人力资源需求预测可分为短期预测和 ( × ) 11、职务与职位并非一一对应，一个职位可能 ( × ) 12、不管对于什么职位，网络招聘都是目前最好 ( × ) 13、会计、工程师是一种职务。( × ) 14、调剂成本属于人力资源的使用成本。( √ ) 15、人力资源投资收益实质上是人力资本的 ( √ ) 16、问卷调查法的优点之一是调查范围广。( √ ) 17、工作说明书包括工作描述和职位要求。( × ) 18、员工招聘应以内部晋升选拔为主。( × ) 19、面试是使用最为普遍的一种选拔方法。( √ ) 20、观察法适用于高层管理职位或一些研究 ( × ) 21、在组织中，员工培训的目的是提高员工 ( √ ) 22、脱产培训是最常用的一种培训方式。( × ) 23、认知学习理论认为学习过程是信息加工 ( √ ) 24、组织战略是影响组织薪酬制度最重要的 ( √ ) 25、住房补贴属于公共福利。( × ) 26、在培训课程设计中，通常使用的教学策略是 ( √ ) 27、绩效管理就是绩效考核。( × ) 28、在进行绩效反馈时，面谈最为关键。( √ ) 29、薪酬主要以工资的形式表现出来。( × ) 30、基本工资、绩效工资和津贴之间的比例关系 ( × ) 31、职业生涯管理就是指个人职业生涯管理。( × ) 32、职业锚就是人们选择和发展职业时自己心 ( √ ) 33、人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是( ) 34、员工职业生涯满意度是员工对自己职业生 ( √ ) 35、劳动安全卫生与劳动保护没有本质的区别 ( √ ) 36、按照《劳动法》的规定，试用期最长不 ( √ ) 37、对女职工和未成年工实行特殊保护只是一( × ) 38．我国的员工保障管理主要包括社会保障管 ( √ ) 39、在不同的职业发展阶段，员工个人与组织在 ( √ ) 40、劳动合同中的必要条款是指由劳动政策 ( √ ) 二、单项选择题（每题1分，共10分） 1、具有内耗性特征的资源是(B。人力资源 2、下面哪一项不是人本管理的基D. 产品 3、下列选项属于人力资源的时效性特点的是（ B 人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的制约和限制 4、马斯洛提出了（ D ）人性假设理论。D 自我实现人 5、（ B ）人性假设理论来自霍桑实验。B 社会人 6、（ D ）是指狭义的人力资源。D 劳动力资源 7、决定目标和战略并保证其实施的过程是（A 战略规划 8、把组织内部人力资源流模型化，能（A 过渡矩阵法 9、人员绩效管理战略的内容不包括（ A ）。 A 与市场竞争地位相适应的薪酬水平 10、薪酬战略的内容不包括（ D ）。 D 有效的绩效管理平台及领导机制 11．对劳动过程中的关键事件进行（ C．关键事件法 12、不属于人力资源原始成本的是（D．保障成本 13、影响招聘的内部因素是( D．组织的发展阶段和策略14．按照工作岗位的多少，各岗位工作（D．按岗位定员 15、工作日志法的优点（ B. 全面和深入的了解工作要求 16、招聘中运用评价中心技 (B．公文处理 17、某企业对10名新招来的员工进 ( A. 获得成本 18、下列选项属于企业外部招( D.可供选择的范围大 19、下列选项属于内部招聘缺点的是：( C.来源受限 20、定员管理的过程中没有（ D．反馈 21、以“情景”、“协作”、“会（C．建构主义学习理论 22、在培训中，先由教师综合是( B．研讨法
15 20XX 年人力资源管理专科复习要点 、专科题型： 1、判断对错题（ 每小题判断正确给 1 分，共 12分，漏判或错判均不得分。 ） 2、单项 选择题（ 每选对一小题给 2 分，共 24 分，不选、错选或多选均不得分。 ） 3、多项选择题 （每选对一小题给 3 分，共 18 分，不选、错选或少选均不得分。 ） 4、案例选择题 （每选对一小题给 4 分，共 16 分，不选、错选均不得分。 ） 5、 案例问答题（每小问答对要点者得分 12，能结合案例回答者再得 3 分，每小问合计 分，本题两问共 30 分；评卷者可参考标准答案，酌情给分。 ） 二、重点范围（主要是多选、案例等范围） ： 1、梅奥在社会人假设的基础上提出的人际关系理论之要点 2*编制人力资源规划的工作程序 3、工作分析的重要意义 4、员工招聘的重要作用 5*培训的概念及培训管理过程 6、选择培训方法的原则 7、绩效考核与绩效管理的涵义 8、确定绩效考核指标的原则与合格考核者的条件 9*基本工资制度的设计由 7 个程序或步骤组成。 10*在职业生涯的发展中组织与个体的共同任务 11、员工保障管理体系建设的原则 12* 认真贯彻《劳动合同法》 ，进一步提升和改进企业人力资源管理水平 13、人力资源管理的目标以及实现这些目标应做的工作 14、人力资源规划有何作用？ 15、人力资源成本核算程序是什么？ 16、工作岗位设置的原则是什么？ 17、人力资源管理战略同组织战略和战略人力资源是什么关系？ 18*培训方法的选择原则是什么？ 19、请你对主要绩效考核方法进行比较 20、评价中心技术及其常用方法 21、确定薪酬水平有什么要求？ 22、职业生涯管理的重要假设是什么？ 23、安全生产的重要性 24、签定劳动合同后各方的主要权利与义务是什么？ 25*员工培训管理的过程 26*人本管理的基本内容 27*工作内容分析的具体内容 28* 三、案例选择题范围 1、贾厂长的管理模式 2、工作职责分歧
《人力资源管理》形考作业1答案 一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分） 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1 992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 ⑵人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 ⑶单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，
就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。 失业: 是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。） 人力资源规划：广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成 这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状 人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。）面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。 绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。（绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。）人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。包括就业人口和求业人口。需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的 态。 需求。） 工作分析：也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织 中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法 ①访谈法②观察法③问卷调查 工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小 和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分 工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。）薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵相同。 目标管理；以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系薪点工 资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工或团队的实际贡献点数， 以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。 员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。人力资源的特征1.双重性（生产性和消费性）2. 能动性3. 开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1 人力资源规划，招聘和选拔 2 人力资源开发 3 薪酬和福利 4 安全和健康 5 劳动关系 人资的基本功能：1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发人力资源需企业经营战略的层次: 总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型： （一）企业基本竞争战略?成本领先战略?产品差别化战略?市场焦点战略 （二）企业发展战略??成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略 （三）企业文化战略?大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。 人力资源需企业经营战略的层次: 总体战略、事业战略和职能战略 企业经营战略的类型： （一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略 （二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略 （三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化 人力资源规划的目标； （一）防止人配置过剩或不足 （二）确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工 （三）确保组织能对环境变化做出适当的反应 （四）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。