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如何做完善的绩效管理
张燕梅
下午的议题是绩效管理。绩效管理在我们人力资源管理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效管理。绩效管理是一个老大难问题，今天下午请到了大家非常熟悉的上海盛大网络发展有限公司。盛大是一个有互动媒体为产品的公司，这个公司里面我们会发觉它不谈绩效管理，但是他们怎么样管理这些非常优秀的员工呢？下面以热烈掌声有请上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士上台演讲。
张燕梅：
非常高兴说回到北京跟大家见面，下面我讲一下我的绩效管理。我们是盛大，今天百度的也来过，就叫百度，盛大前面就叫盛大。盛大公司注册也叫盛大，也没有上海两个字，但是习惯叫做上海盛大。下面PPT做的稍微有点不是那么漂亮，因为这个东西是昨天我们在公
司按照上半年调薪结束做的。我今天就把昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨。
这个是昨天给员工发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。这个昨天内部高层在讲怎么样做绩效考核和激励制度，我们在公司说整个人事的制度也像游戏一样先做宣传，再做产品，再做运营，然后最后再宣传。我们的管理模式陈天桥发邮件给全体员工什么是最高的待遇，什么是最好的人才。最好的人才我们有一个定义，最高的待遇是给最好的人才，我们施行了这个调薪的原则。我们还有一个新的词叫做经验值，玩游戏的都知道经验值是什么东西，所以今天我会花一点点时间跟大家分享一下我们自己正在探索的人事管理新的模式。我们现在就是要让员工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和管理，你是不是最好的人才。
盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该说在全国做互动网上的内容，应该非常自豪的说我们在全球是首屈一指的老大。其他互联网里面有些公司和国外比较雷同，但是在这个领域我们可以说是一个佼佼者。我们今年人事管理在探讨一个话题，现在我们有
4.5亿的注册用户，但是我们怎么管理这么多人呢。我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。还有就是像用户一样服务我们的员工。顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样的态度服务于我们的员工。
有人问我什么是游戏，08年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。每个人可以在线上选择一个角色。谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发的。刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的开发和运营的。我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。
我们全球的注册用户到昨天已经接近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同时在线300万人。这就是给大家一个概念，就是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。我们绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的参数。
我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小的。上星期美国的财长斯诺来到公司，我和陈总一起接见他们。可以说我们在互联网方面不能说大跌眼镜，但是嘴是闭不上的。他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么太好的关系体系竟然可以做到这样一个规模，还是比较让人佩服的。
刚才说我们叫国际化，今天叫做中外管理。但是网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，因为互联网本身就没有时空和地域的概念，所以我们的愿景是立足中国，依托亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。
这是我们怎么样的发展。我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是什么样的东西，好象不是很健康的东西。但是像刚才那样的超级跑跑，还有现在比较大年龄人去玩的游戏，我认为还是可以给大家提供很多咨询、娱乐的公司。大家可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们有电子商务，我们整个收入的30%到40%是银行卡直
接付费的，这样对于企业来说运营和管理的成本就可以非常低了。
刚才刘总和杨总问到跟我原来呆过14年的索尼有什么区别呢？我自己的感觉是没有区别的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎么样定位。我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务的，如果理解了这一点就不会有太大的区别。
去年我自己的管理可能就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去的七年还是更重要一些。所以今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。这六个字很简单，但是每个字都是在我们日常工作很大的。上星期在我公司发生了一件事，刚才说最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。而且还有一些员工考试，高层考80分以上直接降级等等。考试完以后一千两百人都是满分，我给了三次机会，第一次91，第二次88。我有一个同学是做研发的，他自己说题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有的考题和正确答案匹配了，就是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是正确的。所以我们100%的正确率是1500人，开始陈总说将来前十名，但是这样的话就只能奖励后几名了。
我们那里工作的都是22、23岁的小孩，所以他们的创新是无处不在的。这件事情完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有很多人，最后我们给他了一个小的处罚。我们给他了一个奖励，就是创新的经验值，这个说明他是一个很喜欢做任务的人。但是公司还是有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。
刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会知道05年盛大做了商业模式的转型。这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的。像原来北京的天坛公园老太太都有月票，进去一个月给30块钱就可以了，我们原来也是这样的，以前一个月35块钱的包月费，你上来玩就可以了。但是05年我们做商业模式的转型以后，我们改编成了CSP的模式，就是说还是
免费的，大家在行业里面也听到过是免费的，但是像现在大的购物中心你坐下来乘凉都是免费的，但是都是高附加值的。这里给了大家一个图，就是想证明商业模式的转型是非常成功的。今天提到管理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做管理模型的转变。
这个是公司的介绍。我刚才说在哪个公司做并不是很重要，还有人可能会说我忘恩负义。索尼是一个非常大的公司，而盛大只有两三个平台。一个叫做内容，一个是用户，一个是员工。这三大平台就是传统意义上的目标管理、绩效考核都是基于这三个模式做的。一个是我们有20几款的产品，这个是商业化运营的，还有很多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的。留什么样的头发，穿什么样的衣服，长什么样子的都是艺术家。这里有做美术的，有做音乐的，有做动画的等等都在这个部门里面。我看到他们都觉得很可爱，并且你不知道他们在虚拟的社会里面和现实的社会当中有什么样的区别，但是他们都很有意思，都是艺术家。我说这个并不是说他们多有意思，而是我们怎么为他们服务，让一个有个性的人在公司里面怎么样把共性和个性共存。
另外说到我们可以同时管理将近物医的注册用户，这个在我们传统的公司里面包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们如果是几亿用户的话，我们的计费也是非常大的。这部分人是最共性，也就是说所有个性的背后是所有共性的服务。
最后一个平台是我自己负责的，我们叫做员工的作业平台，也是我们传统意义上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信息到商流，我认为这个是为内部提供的。所以我们把公司员工分了这么三大类，接下来整个管理的模式也是基于这些做的。对于一个互联网企业来说真的比较简单，它的人员基本上是这样分的，所以我们叫做内容为往，用户是上帝，员工是我们最大的财富。
我今天希望有讲清楚这一点，昨天跟陈总开会进行聊天，我说跟你们这些脑子稍微比较慢的人工作很头疼，你看人家那些投行的人很快就可以说出来。我说这就是我们盛大的乐趣，您要是两千个都是做咨询的，能说您的话的话，那您才累呢，您还要猜他们。你跟我们这么年轻的人一起工作，我们经常说这叫盛大的乐趣。
这是我们大家都会做的一件事情，就是思考战略和定位。我们在想为什么业务领域可以说一直是业界的老大，做的这么成功，别人都拿来做案例。但是我不认为可以拿我们的管理给大家做一个案例，这也是我比较惭愧的。这三个平台我负责一个平台，这部分还是比较弱一些的。游戏中不同的职业都有一个明确的目标和任务，它是怎么样做的呢？用户通过完成目标和做的任务可以获得升级，升级后意味着他在游戏里面扮演角色的地位就不一样了，所
以名和利是双收的。我们整个春节大家都放假了，陈总给我们172个中层员工布置了一个任务，就是大家人人过春节的时候都回去想，只要完成任务就可以升级，这方面跟做管理最大的区别就是即时升级。就像管理游戏一样管理公司，服务员工就像服务用户一样。我们要在娱乐过程当中帮助用户获取个人价值的提升，然后获得个人的成就感。这个不仅仅是互联网上的，我们在座不管多大的年龄，我们都希望有时间做一些娱乐。比如说我们打牌，或者说我们打麻将，或者是一些体育运动，其实这本身也是一种游戏。如果用英文来说都是一个游戏，你都可以通过参与进行的。
我们打牌投入了时间和精力，不管谁做东还是会提供一些吃喝等等东西。但是员工会把他们的智力给我们，公司会给他们工资和奖金。就是说用户在玩游戏的时候更要乐趣，做工作的时候可能没有那么大的激情，这个就是我们整个设计的思路。
在座做人事知道我们都有岗位、职级，我到公司两年半时间，一直在想怎么把我刚才说的三大类拿到市场进行简单的匹配。我们每年进行市场调演的时候都是比较困难的，但是不管怎么样今年我们也算定岗、定编、定级的努力。公司不同的阶段人事管理的核心是不一样的，有些公司可能会讲到人才战略，还有遇到困难以后我们是以绩效为导向的。盛大公司就在一个城市，相对业务比较单一的话，文化在创业初期是非常重要的。我们看这两天有八个模块，最后一个就是怎么留人。我觉得在我们这样的创业小公司文化和情感还是比较重要的，我觉得像我们这样的公司和世界上很多大的企业相比还是有很多的不足。
这个图画的比较花哨，我也是从这起家的。到盛大两年半做了三件事，第一次进来是1
月1日，做了绩效考核和奖金发布。我觉得这件事比较难为我，但是在各部门的配合下还是
做成了。06年我就改成目标管理，最后做成绩效管理。我们想说每年初做完战略，首先战略是由上而下的，考核是由下而上的。我做奖金分配每次觉得比较痛苦，但是去年我们终于做到奖金的预分配，就是说大家在做预算的时候就知道是怎么样立项的，就知道给了多少预算，包括人、财、物三部分的预算。我们在年初就把这个公式给了他们。做内容我们叫做内容中心，我们充分进行了授权。还有做平台和客户服务的叫做支持中心和管理中心。比如说刚才拿钱来的部门有人事建议权、运营权，但是他们的义务应该是什么，这些我们在立项的时候就非常清晰。刚才还提到游戏里面是即时的，是自己把握的，好玩就留下，不好玩就走掉了。
这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大家看一下。每做一件事情就是一个经验，在游戏里面有经验值，下面看一下我们定经验值的标准。如果你今天加入盛大，或者是7月1日之后加入盛大的话就会有一个经验值，如果现在已经是员工的话就会有一个启始经验值。你过来之后肯定有一个今年的岗位，比如说去年只获得了一个项目，那我就是拿一个项目的经验值，今年获得两个项目就会拿到两个项目的经验值。岗位就像我们刚才说的有日常和核心的岗位，还有就是我们鼓励创新，像刚才说的那个还业余时间也有一些创新，我们鼓励大家在本职工作做完之后进行一些创新，然后我们还会给项目经验值。下星期我回到公司，两千个员工都会有启始经验值和今年一年岗位的经验值，今年还会不断的参加项目拿到经验值。下面我会跟大家讲经验值用来干什么，包括我原来的那个表会说以前多少时间干什么，比重是怎么样的，但是这个我们有一年的基本，任务可以随时去完成。
这些画星号的就是给了一个步骤，黄色部分两千员工都知道自己被定在什么岗位，任务、职责和权利也都告诉他们了。因为它是不断的知道，就是说我知道今年上半年已经做了多少件事情，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我如果想升到下一级，我应该拿到多少明年就可以升上去了。我们就是说你不断的被激励在做新的任务和项目。
这个就是我们的问责制，刚才看到有几位都是很资深的专家，我们的平均员工只有二十几岁，所以说有时候我们的管理就像小孩子一样。我每个星期最后一天有奖励和处罚，会有一些小孩子没有打卡、吐痰或者是老板布置的任务没有完成等等原因都会有问责的办法，刚才也看到了运营中心和业务中心的关系。比如说上个星期五一个业务部总裁认为我的招聘，或者是什么做的不好，他就认为我一半的岗位经验值在上半年应该被扣掉，他还提出了很严肃的要求，再招不着下半年他就会用猎头去做，这个费用他是不出的，要从我的工资出。所以特别把这个问责制提了出来，就是我们非常明确你的责任和义务是什么，做不到有什么样的处罚办法。
红色部分是我们昨天完成的，我们大级定到11级，但是任何一个员工在公司都知道小级，也就是你只要完成任务就够了要求岗位的经验值，人事系统和财务系统会自动的升下去。大级需要一些考试，比如说中级工程师到高级工程师的话可能就需要一些证书，然后我们有专家委员会。我们前五步都已经完成了，这个就是想给大家看一下。这个就是我们做出来整个
公司在2006年度，比如说我们通货膨胀率等等放进去的话，我们可以把公司一年业务的预算分解到各个事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和经验值都带进去了。经验值是什么东西呢，这里就不给大家看了，我是想说你做的每一件事情就跟游戏里面一样。
我这100个名称可以让任何员工都知道我想做其他工作的时候需要有什么样的经验，需
要积累什么样的值，通过完成什么样的任务来完成，我认为这样员工的发展通道是明晰的。我们关键是要达到什么目的呢，就是它不是做好了的奖励。公司我们在三个字上花的时间比较多，英文单词叫做核心竞争力，我们原来叫人力资源，我们就是简单的从公司利用他们的资源和劳动力，我们做的更多不是事先的鼓励，也不是事后的奖励，而是让他们自我的激励。所以，从原来的被奖被罚变成他们主动的自我激励。这是我们个人能力的量化，还有每一个任务的目标，关键是这个管理，我们的模型是绩效考核的量化。这条曲线是我们在公司里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对应的经验值。比如说有些做艺术的岗位，在某个阶段它可能会爆发，做体育的也是，像刚才讲到的这个游戏，刘翔职业的冰点不会是60岁，可能会在30岁就应该达到了那个级。像我负责的部门法务，他可能达到的级是30岁、40速，但是做艺术的曲线跟这个就完全不一样了。
我们通过刚才一系列的步骤，我们每个员工在系统上都可以看到我们的XP，A就是他成
长的速度，比如说工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员，再到企业的专家、行业的专家，至少是两三年这样去做的。但是对于一个做美术的，你进来就可能是什么样的。X
是代表每一个职级，B就是他的贡献。我们就是想说背后的逻辑，就是刚才那套东西都做完
以后，每个员工每一天、每一个月，每一个季度这些东西都会在网上实现。
最后就是要达到的目的。原来是人事我说的算，什么时候给员工晋升和加薪，现在是给员工更多的自主权。我们都说战略是公司的发展，我们怎么样从企业驱动变成员工的驱动。现在我们的员工不能传统那么说熬年头，要到年末或者是几年之后才能获得奖励，像我们这样做娱乐的公司，可能更多就是个性化的发展。
我从人事的角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一个快乐的工作。刚才说我们三分之一都是工程师，昨天给员工发布公式的同时，其实在我的信息化里面已经实现了，看上
去那么复杂的东西，但是它对员工来说就很简单。我们登陆网站以后每个人都有一个门户，我们会把整个门户呈现给大家。像今天大部分人开车一样，说你油箱里面还有多少油，我们刚才算了那么多的东西，你每天登陆以后都可以告诉你今天你达到了什么级别，然后做了什么任务，今天还应该做什么等等。刚才那么一个复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在昨天实现了。现在有信息化、互联网和技术，最好就是员工可以看懂的东西。我们财务的数据，人事的数据，还有做销售、计费的数据都输入进去，这样每天晚上我们任何一个人的业绩都直接在系统上体现出来。所以我们就是把复杂的东西通过电脑和系统做的很简单。
这里一切的过程都可以被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用。这个就是我们希望形成的管理模式。盛大就是给员工打造一个最好的作业平台，希望这三个一切都可以做好，最成完成盛大在网上的娱乐。谢谢大家。
主持人：
大家都知道绩效管理有一个最忌讳的概念，就是被考核。我想在座各位都不愿意被考核，但是我们大家都愿意被激励。绩效管理最核心的话题就是如何解决被激励的问题，我们可以看到盛大像管理游戏一样去管理游戏，用这种理念把整个绩效管理通过三个一切迅速变成经验值，变成几分，然后让员工自我激励，这个对我们大家还是有一定启发的。绩效管理很多难点就是做不到这三个一切，一切被迅速的记录，一切过程被迅速的记载，一切能够迅速被评价，我们很多企业因为做不到这点，往往事后才会给这个员工的评价。但是事后评价往往给人一种考核的感觉，他玩游戏可以看到自己的成长过程，这样才能形成自我激励的过程。盛大的模式对大家来说可能是一个比较好的借鉴。
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售总监进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、办公室、人事第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月29日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级； 第十条：工资核算 1、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴
生产型企业绩效考核方案1 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则 第一章总则 第一条为提高XX公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作
任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于XX公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放；
2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《XX公司薪资管理制度》 第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
生产型企业绩效考核方案模板 1
公司绩效考核方案 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据公司当前的实际情况,特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司全体员工。 第三条考核目的 1.经过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现; 2.经过考核合理计酬,提高员工的主观能动性; 3.经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 4.经过考核规范工作流程,提高公司的整体管理水平; 5.经过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向; 2.定性考核与定量考核相结合; 3.多角度考核; 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1
1、月度绩效奖金的发放; 2、年度绩效奖金的发放; 3、薪酬等级的调整; 4、岗位晋升及调整; 5、员工培训安排; 6、先进评比 具体实施方法参照<公司薪资管理制度> 第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核,年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 (一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核员工本职工作任务完成的情况,包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 (二)月度考核的考核工具为绩效考核表格,各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度(即所占比例) 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、 行为维度。 2
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条设计原则
x x x x x x x x品有限责任公司 绩效管理考核办法 第一章总则 第一条：考核目的 一、为了促进公司效益的提高，推进公司工作目标责任制考核工作顺利开展，确保工作目标做到层层有人管、事事有人做，保障公司经营目标如期实现，特制定本办法。 二、工作目标责任制考核的原则是实事求是、客观公正、准确全面，坚持阶段考核和达标考核相结合、专项考核和综合考核相结合的原则。 三、实行绩效考核是为了强化绩效评估效果，提高专业技能及人力资源开发，使公司员工明确绩效的期望值，从而有效引导员工的行为，提高员工士气，增强企业凝聚力。考核将考核结果与奖罚、任用和工作目标相结合，建立切合我公司实际的绩效考核系统，以其达到企业的奋斗目标。 第二条：考核范围公司各生产经营单位和管理部门。 第三条：考核内容公司与各责任单位签订的目标责任书中所列工作目标任务完成情况的考核，平时工作抽查和突发事件的处理。 第四条：考核方法 一、现场考核：抽查或根据突发事件进行考核，根据现场情况给与奖罚，当月实 施；二、月度考核：根据考核细则中所要求的完成内容进行打分，结果和工资挂钩，100%的工资参与考核分配； 三、年度考核：根据年度完成任务和民主测评情况进行考核，结果和年终奖挂钩（根据实际销售回款总额提1%做为年终奖）。 第五条：考核原则
一、坚持公平、公正、公开、严格、客观、合理的原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁，对事不对人。 二、坚持充分发扬民主，把考核作为行之有效的沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议。 三、坚持考核实行定期化、制度化的原则。 第六条：考核方法 一、现场由领导垂直考核。 二、月工作由考评小组考核。 三、年度专项工作由考评小组+民主测试评分（全员无记名考评）考核。 第七条：考核计算方法 一、月薪100%参与考核分配，考核为百分制，个人工资计算公式为：月工资=考核评分÷100×工资总额+现场考核 二、年绩效工资=年度考核奖励资金×个人年度考核得分数÷参加年度考核人数评分总分数（评分实行百分制）； 注*年度考核奖励资金=公司年度实际销售总额×1%) 考核者对周工作的考核每周一次，月工作考核一月一次，月底汇总，按月发放。对专项工作的考核、民主测试评分每年一次。年度工作考核、年汇总计算考核结果并由总经办于每年12月30日前报董事长批准后在绩效工资中兑现，同时将考核结果进行通报，如对考核结果有疑义且考核者无法确定的事项由总经办呈交公司董事长会进行裁决。 第二章考核领导机构
绩效面谈如何不再难谈 刘命题 通过绩效面谈，只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，
制造型企业绩效考核方案 一、目的： 1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。 2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合理控制薪资成本； 3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的改进。 4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。 二、核心思想： 综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。 1、生产分公司考核机制： 以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。 2、销售人员考核机制： （1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。 （2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。 3、生产类人员考核机制： （1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。 （2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。 4、考评机制： 考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。 三、指导原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。 四、考核运作模式及流程： 1、绩效考核运作模式及流程： 主流程流程内容及完成时间责任人相关表格 由公司总经理牵头，确定关 键绩效指标内容，确定指标权重、 指标价值、评估周期等。 在绩效考核过程中，对绩效 执行的相关要素进行指导，以确 保绩效目标实现。 每月10号之前将责任范围内 的绩效资料提交给相关考核者。 每月15号之前考核者完成对 本单位绩效核算，然后交人力资 每月20号之前人力资源部将 绩效考核结果公布，并在本周内 总经理、各分管 各部门负责人 人力资源部主管 各部门负责人 人力资源部主管 各相关部门 人员 各部门负责人 《KPI标准评分 各相关部门人员 《KPI标准评分 《KPI标准评分 公司考核月报
绩效管理的学习心得 3 篇 一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。下面是带来的绩效管理的学习心得，希望可以帮到大家。 篇一：绩效管理的学习心得 从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是“绩效”。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。 27 日，单位举办了为期一天的“企业绩效管理”培训班，特邀 工业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博士主攻人力资源研究， 具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经历，曾经担任中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企
业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。 为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。 通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才能，更全面地提
大中型生产型企业绩效考核方案范例 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》 第二章考核方法
第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考 90%， 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
第十一条年度考核 4、知识学习能力 第十二条考核指标的设立 (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施； （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 第十三条考核指标设立的要求 第十六条考核程序 1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。 第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数
生产型企业绩效考核制度 目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级业绩维度行为维度 基层85% 15% 中层80% 20% 高层及决策层70% 30% 第九条考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
生产型企业绩效考核样表 目录 生产部 (2) 生产厂长考核评分表（月度） (2) 溶解车间主任考核评分表（月度） (4) 溶解工考核评分表（月度） (6) 包装主管考核评分表（月度） (8) 安全生产监查员考核评分表（月度） (10) 包装辅料配料员考核评分表（月度） (12) 生产计划员考核评分表（月度） (14) 生产统计员考核评分表（月度） (16) 技术部 (18) 技术中心总监考核评分表（月度） (18) 技术经理考核评分表（月度） (20) 维修部 (22) 设备维修员考核评分表（月度） (22) 维修部电工考核评分表（月度） (24) 品质部 (26) 品质经理考核评分表（月度） (26) 品质主管考核评分表（月度） (28) 质检员考核评分表（月度） (30) 化验员考核评分表（月度） (31) 售后服务专员考核评分表（月度） (33) 采购部 (35) 采购经理考核评分表（月度） (35) 采购主管考核评分表（月度） (37) 大宗商品采购专员考核评分表（月度） (39) 辅料采购专员考核评分表（月度） (41) 采购内勤主管考核评分表（月度） (43) 采购内勤考核评分表（月度） (45) 采购部过磅员考核评分表（月度） (47) 采购员考核评分表（月度） (49) 仓储部 (51) 仓储经理考核评分表（月度） (51) 仓储主管考核评分表（月度） (53) 仓库管理员考核评分表（月度） (55) 装卸工考核评分表（月度） (57) 车队长考核评分表（月度） (59)
生产部 生产厂长考核评分表（月度） 考核期间：年月
溶解车间主任考核评分表（月度）
绩效管理的六大环节 文/赵日磊 绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。 【案例】B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。 很多年过去了，企业始终解决不好职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。 于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。 实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？ 对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。 那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？ 最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。 后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。 最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看
绩效管理的学习心得3篇 一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。下面是绩效管理的学习心得，希望可以帮到大家。 篇一：绩效管理的学习心得 从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是"绩效"。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。 27日，单位举办了为期一天的"企业绩效管理"培训班，特邀工业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博士主攻人力资源研究， 具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经历，曾经担任中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。 为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。 通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更
优秀企业绩效管理实践，手把手教你 建立绩效管理体系 一个企业要想长期、稳定、统一和规范地推行管理工作，就需要对企业过去一段时间进行系统的总结，发现问题，找出问题的症结所在，及时调整，实施绩效管理，努力加以解决。 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 通过持续的周期性的绩效管理，促进组织/个人绩效的提升；促进管理和业务流程的优化，提升组织的工作效率；从而保证企业整体经营战略和年度经营目标的实现。 一、理念 ?以目标管理为基础，对关键业绩指标进行考核； ?以绩效的提高为目标； ?既强调绩效实现的过程，又关注绩效达成的结果。 二、绩效管理流程 三、目标制定 1.每个考核期初，绩效管理委员会在总结上期绩效完成情况的前提下，结合 企业战略和经营管理的要求，共同确认本期的绩效目标； 2.每个工作或任务目标应遵循SMART原则，即具体的、可衡量（数量、质 量）的、可达到的、结果导向的、有时间限定的原则制定。
四、绩效辅导 1.绩效目标的实施过程中，绩效管理委员会有责任对具体工作进展进行跟踪 督导，发现问题应及时提出，并协助制定解决方案； 2.绩效管理委员会有责任引导与帮助考核对象不断改进工作方法、提高工作 技能、规避经营风险等； 3.被考核主体有责任向绩效管理委员会定期或者不定期反馈工作进展情况， 可就工作中的问题寻求支持或协助。 4.如发现业务运行的内外环境发生变化，可以提出对原定的年度绩效目标进 行修订的申请，绩效管理委员会亦可结合相关变化提出对原定绩效目标进行修订。目标修订既包括考核指标设置的调整，也包括已设定指标的年度目标值的调整。 五、绩效考核 1.考核原则 ?一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性； ?客观性：考核要客观地反映子公司的绩效目标达成情况； ?公平性：对同一类子公司原则上使用相同的考核标准； ?公正性：考核结果经双方共同确认，有意见可表述、申诉； ?保密性：不得将考核结果泄漏于他人。 2.考核实施流程 ?绩效考核每季度或半年实施一次。 ?每个考核期末，各被考核主体需依据公司的年度绩效目标分解情况及当期完成情况，提出下期绩效目标，并报绩效管理委员会（授权的各业务管理部门）确认。 ?每个考核期结束后，各被考核主体根据绩效目标的达成情况进行自评。绩效管理委员会（授权的各业务管理部门）根据绩效目标的实际完成情况，参照考核办法/标准，在自评的基础上进行评分。
绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高XX公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于XX公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放；
2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《XX公司薪资管理制度》 第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围
制造业公司年绩效考核全 套考核标准
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33) 2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 第九条考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
大型制造企业绩效考核制度 一、员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条适用范围 本办法适用于职能部全体员工。 第二章考核体系 第五条考核对象 Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条考核内容 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的 工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感 和工作态度。 第七条考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章考核实施 第八条考核机构 人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织各职能部员工的绩效考核。 第九条考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1 月1日-6 月30日；下半年：7 月1日~12 月31 日。 具体时间以通知为准。 第十条考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源 部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15 日和7月15 日前将考核结果报人力资源部。 第四章考核结果的应用 第十一条考核结果等级分布
生产型企业如何做绩效考核 生产型企业因为职能需要，组织架构中牵扯的部门较多，经营者在工作中都会有这样的感觉，人员多了，工作开始互相扯皮了，责任心一天比一天下降，还不如小作坊时经营的快乐，舒心，事实上，这样的状况在大部分生产型企业里都在上演着，归根结底，是企业的规模上去了，对人员的管理却停留在原始的状态。 ［案例一：］ 维赛是一家定制化家具生产厂家，2000年起步时是创始人黄总带着两个同学共同努力发展的，从设计、生产、技术到物流都是几个人在辛勤的工作，随着业务的快速发展，维赛现在已成为拥有员工120多人，年产值6000多万的中小型企业，但产值升上去了，黄总却一点也没有感到快乐，货品的工期拖延，产品质量问题一直在困扰着企业发展，客户投诉率居高不下，按照黄总的说法，如果不是一直在开发新客户，企业现在就应该倒闭了，与黄总的焦虑形成鲜明对比的是，公司的高管们却是幅权相十足的样子，动不动就召开会议，一开就是大半天，几个部门负责人相互推卸责任，而且会议的议题结果基本都不了了之，企业依然是一幅混乱的样子。 维赛企业的状况相信在很多生产型企业尤其是从微小发展起来的企业都有这种现象，每个人都工作无序、而公司面对这种状况造成的恶性结果无可奈何，导入绩效考核是运营整顿的当务之急。 绩效设制的核心是提升被考核人的责任心与工作重心意识，对要其重点注意的 能清楚知道自己接下来的工作重心应该做在何处。指标分值可适当加大比例，并且在绩效解释里注明惩罚标准与内容，使被考核人一般的生产型企业关键指标包括生产指标、市场反映与安全卫生等三大指标，生产指标是企业的基本指标，要注意的是市场反映指标，包括客户投诉、地区客户不良反映等，这个指标是直接面对客户满意度的指标，企业在做绩效设计时要注意平衡分值。 ［案例二］
大中型生产型企业绩效考核方案范例 第一章总则 (2) 第二章考核方法 (2) 第三章月度考核 (6) 第四章年度考核 (8) 第五章考核组织与申诉处理 (10) 第六章附则 (15)
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》 第二章考核方法
第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作 指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 第九条考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：