丰田汽车制造、美国公司。
运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。
工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。
座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。
背景
早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。
1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利
润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。
丰田生产System2
自成立以来,丰田一直努力为更多的人“更好的汽车。“这意味着汽车生产会议不同的客户偏好和完美的质量。这进一步意味着交付汽车在一个合理的价格和完美的时机。这个雄心勃勃的目标似乎几乎难以捉摸的第二次世界大战之后,因为大多数日本人买不起车即使在成本。此外,中国的劳动生产率仅为美国的八分之一。从本质上讲,丰田要求大幅削减成本,但没有美国公司喜欢的规模经济。它需要一个全新的经济来源来满足客户提供品种、质量和及时性,所有在一个合理的价格。丰田生产系统(TPS)演变为丰田的应对这一挑战,并成为在所有员工有一个公共的参考框架。
TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球的小雨。浪费生产过剩,例如,不仅占用流动资金的库存,但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处理程序操作卡车,电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统,等等。此外,生产过剩往往隐藏真正的瓶颈的位置,因此邀请投资错误的设备,导致产能过剩。
识别浪费在现实中,然而,没有简单的事。因此,TPS提供两个指导原则,以促进这一重要过程。第一次是准时制(JIT)生产的原则:生产只需要什么,只需要多少,只有当它是必要的。任何偏离真正的生产需要被谴责为浪费。第二个中的的原则是:做任何生产问题立即不证自明的,停止生产时发现的问题。换句话说,质量在生产过程中的坚持大楼并谴责任何偏离value-addition浪费。TPS定义的“需要”和“价值”从下一站的角度线,也就是说,直接客户。
对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设。首先,真正的需求将偏离生产计划不可预知的,无论多么精心的计划是准备:因此JIT生产的美德。其次,问题会不断出现在商店的地板上,使偏离计划操作条件不可避免的:因此中的的美德。TPS,当然,鼓励不断改进计划的过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。
实现TPS原则,丰田采用各种工具,许多描述之后。JIT生产,这些工具是用来保持信息流靠近身体
流的部分。零件从而从下游根据实际使用情况,而不是推从上游基于远程从车间计划安排。这样的安排需要上游站在中间部分可以改变通过最少的设置时间。因此,创建一个流生产过程是一个TPS的先决条件。
中的工具的目的是帮助直接检测和促进视觉控制问题。正常工作,正常的操作特点和理解。因此,TPS的另一个前提是标准化流程和记录标准显然。
最后,TPS取决于人类的基础设施,象征丰田公司口号:“好思想、好产品。“植物练习JIT和中的原则是非常容易关闭,并将瘫痪,没有人能够及时解决接触问题,完全和系统。丰田因此灌输“好主意”,所有员工通过高级管理培训和内部培训项目。这些努力培养渗透到组织的两个强大的态度:坚持事实,问题的根源。一个典型的讨论一个问题会“让我们去看它”,然后聚集在“五个为什么”运动。这个练习是问一连串的“为什么”的问题,直到问题的根源是识别和对策决定(见表2)。
有条理的思维超越事后解决问题。它使人们寻求改善:改变更好。在丰田,只要任何人建立一种标准的方式做一份工作,这个人开始主动拆除,安装一个更好的方式。改善是不可或缺的在不断追求TPS的目标和无限期。
乔治敦大学提高
发展人类基础设施在移植TPS TMC最重要的优先级去乔治敦,一些早期的决策就证明了这一点。首先,台湾记忆体公司分配给TMM的1987年凯美瑞Tsutsumi工厂在日本已经批量生产。其次,它复制Tsutsumi线在TMM尽可能。第三,它设置一个故意加大进度缓慢。因此,在Tsutsumi TMC能找到人,根据自己的经验,能够证明TMM工厂如何解决遇到的问题。
施工正在进行中在乔治敦在1986年年初,TMM发起了招聘和培训计划(耗尽一个拖车办公室)。它与高层管理者开始和继续核心业务人员,这些人主要来自业内人士和形成TMM的核心业务。他们第一次接触TPS发生在长达一个月之旅,道格·弗瑞森的反应很典型: 我在,建立汽车,简直不敢相信我所看到的60%。令人难以置信的快节奏,工厂的运行,我离开美国公司有更多的自动化。好东西,我看见只是常识,没什么大不了的。我的眼睛不开放。
接下来,TMC发送Tsutsumi乔治敦,数百人。这些trainers-on——贷款TMM监察人员一对一的指导和强化TPS基础知识。每个TMM经理还搭配了一个从TMC协调员,他仍然在肯塔基州几年。这些协调员被指控开发同行只有persuasionCnot去做自己的事情。这种强烈的个人方法带来了TMM大多数人的“大开眼界”。台湾记忆体公司的计划展现在他们面前,他们可以见证行动在他们周围的环境,欣赏出人意料的积极成果,他们的教练背后这些结果的意义。虽然每个人都有一个独特的事件,标志着一个转折点,他们聚集
有一点:“TPS隔离问题的人,从而使人们关注解决问题。”
TMM的总裁张富士夫和TPS的传教士,描述他的愿景:
我们幸运的是到目前为止还没有看到任何惊喜。我相信TPS的普遍性及其交付高质量的能力。开发TMM,我们把安全高于一切,开始与质量。我们再增加生产力的目标。现在,我们的汽车都一样的在质量、我们只是稍微落后于生产力。我们正在搬到下一个stepCworrying 成本和传播TPS本地供应商。我希望,我们可以使TMM成为一个真正的美国公司,贡献给社区。
1992年初,乔治城的巨大复杂的雇佣了超过4000人,代表1.5亿美元的年度工资。在工厂的后院,建设正在进行双TMM的能力。
操作
在乔治敦大学,提供发动机和传动系植物轴组装厂,而执行的钣金冲压、塑料成型、焊接,绘画,和装配操作。在这些直接操作以及在他们的支持函数(见表3),TPS部署为一套管理工具是每天练习。迈克DaPrile评论道:
tps突出问题,这样人们就可以很容易看到它们。困难的部分是教学,这样人们实践它,因为他们想要,而不是因为他们必须。教得很好,你必须了解人们很深,随着时间的推移。在这个过程中,我们都成为这里的学生。事实上,我已经学会了比我更多的在过去的五年里我花了25年与另一个汽车公司。
组装
组装业务进行沿353站输送线,在五英里长和几个连接的折线段:修剪线,底盘线,和最后组装线。相邻线部分解耦了几辆车,和整个生产线从动力传动系植物缓冲和油漆线大约半个小时的生产。目前线57秒的周期时间线操作,从60启动。
装配和部分处理需要769的团队成员,他们支付的平均17美元一个小时(不包括福利),加上加班的50%的溢价。团队通常有四个成员,一个团队的领导者,他们收到了5%到8%的溢价。监督这些团队领导和团队成员在两班倒,道格·弗瑞森与10助理经理和46组领导人密切合作(见表3)。普通转变持续了525分钟,包括无薪的45分钟午餐时间和两个15分钟的休息时间。当一个团队成员不得不离开移动线,团队领导填写,位置探测器。
流水线上的每个站中的体现和改善工具。标准化工作图表张贴每个工作车站附近,站的周期时间,工作任务的顺序,执行在一个周期时间。彩色胶带标记区域的地板上指定,看到的一切都是,促进了“4 ss(筛选、排序、清除spic-and-span)。“在结果的工作环境,任何偏离正常情况下突出视觉效果。
绿线和红色线成直角的组装线标志着每个工作的开始和结束。团队成员将开始一个周期的工作当一辆车到达绿线和红线的完成所有任务。黄线之间的标志着一个点,70%的工作必须完成。如果在这个背后的团队成员是黄线或发现其他问题,他或她把安灯线:一根绳子沿着装配线运行工作区域。安灯拉打开闪光灯,引发大声的音乐,并照亮了工作站的“地址”安灯板(见表4),然后组长冲工作站问问题是什么,如果是矫正,关掉灯,音乐再次拉安灯线。然而,
如果团队领导者不能立即解决问题,他或她离开了安灯,允许停在红线的线段,也就是说,当
其他工作站完成周期。这个罢工立刻吸引了组长的注意。团队成员平均把安灯线近一个十几次转变,通常,其中一个安灯将导致实际的线路中断。道格·弗瑞森解释道: 在我们的系统中,每个团队成员都是侧重于建立质量通过安灯拉。然后,我们呼吁团队领导做出迅速的反应,和组领导人采取对策,防止问题的再次发生。我们的经理的工作是保持这条线,这意味着发展的人。很容易说“做这个,做那个,但什么也不会发生,除非我们跟进,因为人们会故态复萌。领导意味着站几个小时的人,帮助他们获得新方法。它需要耐心。
生产控制
生产控制的任务(PC)部门以必要的部分TMM操作,以便正确的汽车数量在正确的混合可以即时交付给销售公司。电脑的任务因此涉及与台湾记忆体公司协调,销售公司,本地供应商。尽管TMM只凯美瑞的目的地仅限于北美和欧洲,1992年5月23日有轿车和货车模型,11外观颜色,29日内部变化,和30个月亮顶这样的其他选项。因此,实际生产的组合数量达到几千。
迎接挑战这样的不同,电脑依靠广泛的预测和规划,台湾记忆体公司进行全球市场。准备生产,例如,电脑第一次收到,今年1月,生产计划订单(PPO)关键规范销售公司。这PPO和2月,修一次更新后,被固定为汽车订单总量(TVO)在3月底前。总量是固定在3月底时,只在PPO一般精确?20%的TVO对于大多数规范类别。接下来,TVO分解周刊:年底的第二周4月5
月的第一个星期完成。在4月的第三周,最初可能一周的信息被翻译成当地供应商的订单以及最后一部分日产量为TMM操作序列。这过程留下一个完整的生产准备。
计划过程反映了JIT原则在两个主要方面。首先,heijunka呼吁晚上的练习(平衡)日常生产的全序序列。假设,例如,每月20个工作日内由20000轿车,同样分为基本模型和一个豪华模型。在传统汽车制造业务,订单将会分为几个生产运行,每个致力于只是一个模型。每日量将随线运行之间的转换,以及学习效果会发生在一个批处理运行。heijunka实践,然而,将
呼吁每天500基础模型和500豪华车型,也要求一个基本模型和一个豪华模型交替。同样地,如果月亮顶选项指定的订单的25%,每连续四个汽车组装线
包含这个选项。因此,TMM的组装线表现出各种各样的形状和颜色,每车显示打印输出(清单),告知车辆的完整规范的团队成员。
heijunka实践达到两个目的。传播的需求部分尽可能均匀地松了一口气的工作量,促进供应商JIT生产。没有heijunka,月亮顶供应商,例如,要么成为忙只是一个星期每个月或者从事生产和生活水平与订单取消和存货报废的风险。heijunka,相同的供应商可以坚持统一整个月周期时间(说,月亮顶每4 x 57 = 228秒)不创建库存的浪费。同样,抵消汽车需要一个特定的操作对那些没有阻止任何特定的工作站成为一个严重的瓶颈或剩余的不合理地闲置。Heijunka也同步装配线的最终销售汽车。
第二个JIT原则反映在看板卡片的使用。尽管所有生产计划与供应商共享来缓解他们的计划,只生产看板引发部分。看板卡片包括一部分编码、批量大小、交货地址,和其他相关信息。每一部分容器坐在流架沿着装配线一批,有自己的名片。卡将身体旅行这个part-use
点和供应商之间,无论是内部还是外部,信号需要实际的部分。时,只有当供应商收到看板,开始这部分的数量,和运送一个集装箱的部分适当的“地址”的生产线。装配组长调整循环看板的数量为每个部分在设定的范围内,由个人电脑部门,避免团队的部分或容器溢在工厂地板上。PC部门密切监控看板的流通范围来确定适当的看板和饲料信息部分排序更好的库存控制。
质量控制
TMM的质量控制(QC)部门推行强制程序设置严格的质量标准,对这些检查每辆车,按照
客户的经验,运输车辆。此外,QC工程师被组装集团领导人呼吁帮助他们解决装配质量问题和解决质量问题与供应商的一部分。二十巡逻人员在每个转变也观察到有问题的项目,他们已经通知在成千上万的不同部分到达接收码头。
QC为其他两个功能。第一个是提供即时的反馈直接操作包括总装。在最后一段最后的组装线,QC检查装配质量汽车去精心设计的船舶检验之前,它立即“返回”有问题的汽车组装组。这组然后诊断与质量问题的原因,在修复汽车日间门诊,美联储的信息回合适的团队。当八个车填满这个诊所空间有限,装配线被关闭在一个“代码1”地位和弗瑞森和他的助理经理聚集在一起讨论对策。这个过程做一个等价的安灯拉经理。迈克DaPrile,用于更大的
小院在他之前的工作,以前抗议增加这诊所区域“太小”Conly发现TMC真的希望他尽快停止生产四辆汽车占领了该地区。
QC的第二个独特的功能是积极的:防止问题发生在第一个地方。罗杰·刘易斯,总经理助理QC,解释说:
我们必须回到的来源问题,因为每年我们的目标行动。在j . d .功率初始质量调查中,我们的凯美瑞是第三,。72年72年缺陷每辆车,第八,。79年的1991。前跑下去。63年。47岁,但它的质量好我们正在努力建设之前车来工厂。哦,这是一个快乐工作与设计的人!他们想知道的任何问题
我们与他们的设计和考虑我们的投入一个祝福。真的很好,我们不需要战斗。我们也试图让供应商超越我们的工程图纸来抢占问题。我们为供应商,设定一个目标,因为这是建立信任的方式。
采购
因为TMM的PC和QC部门从事消防解决交付和质量问题直接与部分供应商,要求组装后,采购部门被释放到专注于管理成本从长远来看。采购经理凯文?史密斯,阐述: 四年加入TMM之前,我是一个买家一个汽车公司。我的工作基本上就是有让供应商与另一个的最低价格。我的新老板从TMC把我介绍给一个完全不同的世界。他不关心低价因为他知道供应商总是回到杰克他们最初的报价。他只希望低成本的供应商。没有低成本,这在逻辑上是不可能对任何供应商提供较低的价格一致。现在,你如何评估供应商的生产成本没有他们的成本数据?我不知道如何做到这一点当我第一次来到了TMM。但是我已经学会如何估计成本,我们公司已经取得了很好的成绩在鼓励供应商与我们分享他们的成本数据。成本在桌子上,我可以与供应商讨论如何提高他们的生产流程和如何帮助他们解决我们改善专家。这样做现在是我工作的重要组成部分。
座位
凯美瑞席位由几部分组成:前左和右组件,后座椅板凳和靠背,后端支持。3,因为它的特性,提出了一些挑战。最后组装,这是一个柔软的部分容易损坏和到目前为止的bulkiest安装部分。QC,一方面,它是一个安全项目,因为它必须满足严格的汽车碰撞性能标准。另一方面,座位是一个感官项目,因为其表面光洁度的感觉来满足客户,但是没有准确的标准在这一领域。采购,座位设置是最昂贵的购买partsCcosting 740美元,与织物约占这一数字的一半。
制造和安装
TMM唯一的座椅供应商是肯塔基州陷害座位(连结),4人操作系统上的顺序。有了这个系统,真正神奇的事情发生了。每57秒,凯美瑞通过最后组装工作站,一个座位设置完全匹配的模型类型和内部颜色出现的线。蓝色的DX轿车到达时,一组座位与蓝色的织物覆盖。接下来的黑色XLE轿车,这是一套电动座椅与灰色皮革coveringCall即时。
3提供这些支持横向支持后座乘客和藏回休息之间的差距和车身。
4供应商的名字一直在伪装。
这个魔法实现如下:身体外壳油漆线出来的时候,一个接一个,一个小发射机附加到每个身体发送舱单信息,打印机在TMM和连结。这些打印出来从而不断出现在实时,准确的序列中,汽车进入了修剪线(流水线的第一段),并完成整个装配序列以及TMM连结的操作。生产计划被忽视,尽管身体壳进入油漆线,重复所需的序列改变,因为一些汽车涂料的某些循环过程。
连结清单指定样式和颜色的座位,并引发座位批量生产看板一样。汽车旅行TMM的
five-mile-long组装线,所有的座位也组装件沿着连结的行。所有的匹配块然后合并的连结线绑在一起,100%检查,在相同的顺序装上拖车。一卡车由58座集和到达TMM在半小时后离开连结后工厂。一旦TMM的接收码头,座位都直接从拖车卸下分段线,这是几乎大得足以容纳一个卡车座椅套。座椅套等在这里的确切顺序清单打印出来,直到升起一个接一个地到输送机的开销。
同步装配线的开销座椅,输送线运行以上面板下面的钢网,保护汽车和人。旅行后250
米左右,座位设置了后座加载工作站在总装线段称为最后的1。适当的座位设置然后降低的最后1线每57秒。这是首次遇到匹配的汽车座位。后座加载工作站,一组团队成员解下座位,把所有的进汽车后座部分。同时,前排座椅总成自动滑到一边,为下一个座位。前排座位回到输送线和生产线搬到适当的一侧的几站下游工作。在前排座位上安装工作,团队成员指导前排座椅总成(左,右)到汽车和固定的四个螺栓与气动扳手。后座碎片粘在接下来的线段叫做最后2(见展品5和6)。
供应商
TMM经理对连结的能力跟上顺序拉动式系统。事实上,连结是一个罕见的例外丰田的多供应商政策自从TMC的推进球探团队在1986年选择它作为座椅供应商。此外,连结的决定标志着一个背离传统的行业惯例,汽车制造商组装座椅自己购买的组件(泡沫、金属框架,缝织
物覆盖,等等)。连结是不寻常的美国供应商多年来已经积累了相当多的功能需要提供完整的座位。TMM和连结彼此附近是巧合,虽然距离双方在操作顺序拉动式系统中受益。
在1987年期间,连结应用本身学习一样可以从TMC的日本供应商座位。与此同时,凯文?史密斯和其他采购确定传播TPS和努力构建良好的关系连结的经理。TMC的改善专家还帮助连结安装视觉控制,降低在制品库存,减少装配劳动内容,掌握快速转换。尽管如此彻底的准备、启动阶段不是一帆风顺,然而,TMM的缓慢过渡时间表使连结和TMM来回发送QC troubleshooters,并取得实质性进展。迈克DaPrile指出,“连结线运行像我们的扩展。他们已经成为学生。”
下一个挑战是1991年秋季变化模型。尽管TMC小心,不要让这一过程太辛苦对TMM及其供应商,并引入更多的挑战比出现在最初的增加。这次,连结必须保持连续的拉动式系统直到最后一天的旧模式生产。然后,它只有10天随其变化过程和10周
建立完整的新模型的能力。尽管如此,据TMM经理、模型转换过程平淡无奇,描述包含连结的表现。
问题的迹象
尽管连结与顺序拉动式系统成功,到1992年初,有理由担心:产品扩散。旧模式凯美瑞座椅,有三个款式和四个颜色;1992年凯美瑞提供颜色但有5个款式只有三个座位。问题3月加剧当TMM发起了凯美瑞车的唯一来源,成为汽车第一次丰田全球。车模型运往北美立即添加8个席位的变化,但对世界市场生产数量大幅增加。事实上,今年4月,马车运往欧洲的添加另一个10变化,和在地平线上是出口到日本和中东,这仍将增加另一个18个席位的变化。
马车对欧洲的影响是明显的道格·弗瑞森。当他从4月27日去日本回来,运行比率降至仅85%。弗瑞森密切关注这个数字,测量实际组装的汽车数量比例的汽车的数量可能是没有组装线停工。这是当他最后一次看到它早在95%左右。这10点下降意味着45汽车每班的缺口,这不得不让加班。此外,4月30日,迈克DaPrile开始担心一个高得惊人的离线车辆库存水平。据推测,太多的车需要离线操作的一种或另一种类型之前,他们可以继续发货。DaPrile,这种情况意味着没有按时汽车销售公司,和一个主要的罪魁祸首是座位。仔细考虑这个问题后,他问罗杰·刘易斯第二天早上安排紧急会议。
汽车的座位问题积累脱机处理偶然故障反映了TMM的选择。如果一套座椅和汽车时刻不匹配吗?如果一组匹配的座位和缺陷到达吗?TMM标准化其响应如下。首先,团队成员把安灯
线向组长报告问题在安装之前有缺陷的座位。然后组长把安灯线信号好,和标记汽车提醒QC 检验员座位的问题。汽车然后通过其余的装配线和往常一样的有缺陷的座位。line-off,汽车驱动代码1日间门诊,看看问题是矫正。如果问题要求更换座位,那辆车已经搬到更换座位被命令的溢出停车场和汽车等连结的快递。有缺陷的座位都回到连结。这个例程是一个例外的调查问题的标准做法,甚至不惜牺牲关闭,原因有三:首先,总装的人已经知道的问题;第二,可以完成构建汽车没有座椅总成;第三,它觉得停止线太贵被获得了多长时间更换座位。
1992年5月1日
刘易斯会议预定发生溢出停车场从10点到11:30。除了DaPrile和刘易斯,那些参加道格·弗瑞森,组长的诊所和溢出停车场,吉姆Cremeens;PC和QC经理TMM和连结。DaPrile 开始解释。刘易斯然后总结座椅质量趋势,回顾月度质量会议TMM和连结之间(表7)。Cremeens还分发了他最近的座位问题数据(表8)。经过讨论,DaPrile提议他们走过溢出停车场看到为自己刚才讨论的问题。
检查的纸张在每辆车的雨刷,该组织发现18辆各种座位的问题。他们还发现,一些汽车日期早在4月27日,一个主要的惊喜
因为汽车应该离开这个区域改造阀座组件在同一或以下的转变。Cremeens称,他的团队成员传真一个座位重排形式(表9)只要一辆车进来,和连结了快递的替代品,一天两次。他建议连结有时发送错了座位assembliesCones不匹配的任何汽车等待返工。集团集思广益关于这个信息,试图弄清楚哪里出了问题。所有的想法仍然在考虑,然而,当会议休会。
集团分散后,弗瑞森走最后1和2之间的过道,决心要学习更多关于这个问题。在学习一些数据张贴在工作站的(表10),他发现前排座位安装区域附近的几个人,问他们关于席位。他们能想到的唯一的问题是偶尔cross-threading的事件,也就是说,当一个团队成员在一个角螺栓。然而,团队领导可以解决这个熟悉的问题在线在30秒re-tapping工具。团队成员还提醒Friesen罕见的事件时,有人会不小心损坏阀座覆盖使用手工具,但是他们不能回忆起任何最近的事件。被用于座位缺陷,他们看起来越来越困惑当弗瑞森一直在问关于座位的问题。
弗瑞森发现最后2的组长,雪莉萨金特。她提到她和她的团队领导人一直忙于她收到的新的团队成员通过旋转计划在4月初。关于座位,她要弗的注意一个持续的问题,因为过去:背部支撑安装期间,一个钩子的,一部分是被拍成的身体的“眼睛”(见表11),但有时钩断
绝了。她怀疑它的锋利边缘脆性,和好奇的状态是一个工程变更请求她几个月前提出。弗瑞森记得Cremeens曾指责1992凯美瑞钩的设计问题,并指出,从金属到塑料钩已经改变。那天下午晚些时候,然而,弗学三个事实与QC:修改相关工具钩将连结成本约50000美元,届时,这对部分使用了相同的工程图纸,没有报道问题;钩断裂频率已经从大约七出现每班在新模型中引入一个每班4月。
留下最后的2,弗瑞森试图解决白天他收集到的所有信息。然后他思考他应该下周一跟进会议,解决座位问题:
我负责让座位的问题去这么久。很明显,我们缺乏一个“系统”从问题中恢复。但是,这是什么意思在这种情况下实现JIT和中的原则?更广泛地说,我们正确处理座位缺陷的吗?是我们目前的常规处理的座位——缺陷汽车真正合法的例外TPS,或可能是一个危险的偏离TPS吗?毕竟,我们发誓通过建设质量。然而,我们都心知肚明是多么痛苦的失去生产。也许有一种方法来改善我们的离线。这些都是棘手的问题,但我们必须开始的地方。
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
目录 1.5S管理的基本方针： (2) 2.5S管理企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3强化成本竞争力 (2) 3.4积累与提高生产技术力 (2) 3.5提高新技术的推广速度 (2) 3.6构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (2) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (12) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22)
5.15S管理的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 5.25S管理企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 5.35S方针的策略重点： 建立使顾客100%满意的质量保证体制 改进业务流程、削减在库、遵守交期 强化成本竞争力 积累与提高生产技术力 提高新技术的推广速度 构筑企业基础 5.45S与环境安全的目标 提高生产性 提高服务水平和维修产品质量 提高速度 提高人员素质 提高安全性 5.55S的定义 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 5.65S活动的职责 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
目录 1.XXXX的基本方针： (2) 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质
4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要 的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养 成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、 大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题 及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：
从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表
丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理
人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这
期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景： 案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳： 从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个： （1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量） （2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决） （3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现） （4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统： 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施： （1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 （2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 （3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施： 首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。 接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、
目录1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做 到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小 组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。 b）分清使用频度后，按层次规定放置的位置。 c）清除不用物品，按下列程序进行。 ·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。 8.1.2大扫除方法 大扫除的注意要点； ·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时要注意； ·使用洗涤剂或药品时要注意；