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丰田生产方式(基础篇)─学员用

丰田生产方式(基础篇)─学员用
丰田生产方式(基础篇)─学员用

豐田生產方式(基礎篇)

壹、前言

無論我們想用什麼原料來製造什麼製品,一定需要某些規則或系統化的方法來規範其製造的過程。參與製造的人對該系統或規則之了解與否,對於製造品質、成本乃至於安全等,都有很大的影響。

本內容對於豐田生產方式的基本想法與其系統概要作了簡單的說明,希望大家因此能對其有正確的了解,而使工作進行得更順利。

貳、豐田生產方式的基本想法

一、汽車工業的特徵

1.領域寬廣的綜合性工業

2.多種類的製程─批量生產+流程生產

3.產品品質管制─安全性、信賴性

4.產品種類多─多樣化制品

5.耐久年限長

6.勞力密集製程

7.從產品企劃至下線出廠為止,需要相當長的前置時間

8.設備投資金額大

二、豐田生產方式追求的目標

豐田生產方式所追求的目標

1.製造品質優良的車子

2.以更低的成本來製造

3.在需要的時候,適時的供應

為達成以上目標,就必須要以徹底的排除浪費這種精神來做基礎,在整體的生產過程中,追求製造方法的合理

化。

在沒有太多庫存時,要能夠適時應付顧客的要求,縮短從受訂、生產、到交車為止之前置時間是很重要的,因

此現場的生產線要建立成有彈性的本質。豐田生產方式

是努力想建立一個能夠應付變化且強而有力的生產體

質。

為了達成適時提供高品質、低成本製品的目標,正確實施標準化是非常重要的。而標準化不只是為了達成目標

而已,也有確保作業者安全性及良好的作業性之效果

三、目標的達成

1.成本主義與降低成本的想法

※TPS無法接受成本主義。所謂成本主義就是賣價扣

除成本後所剩的就是利潤,根據此種想法,在成本上漲時,為了確保利潤,不管市場是否接受其漲幅非提高賣價不可,這完全受到外部的要因所左右了。

※降低成本遠優於成本主義

售價=成本+利潤………成本主義的想法

利潤=售價-成本………降低成本的想法

利潤增加─1.售價提高時需求<生產

2.成本降低時銷售價格是要買方(顧

客)來決定而非賣方(生

產者)所訂的

※這兩個方程式在數學上是一樣的,但是在考慮到構

成的變數部份其想法就完全不同了,也就是銷價格是由市場條件來決定的,因此只有將成本控制到賣價以下時才能夠獲得利潤,這種想法基本上是建立在成本是可以降低的理念上。

2.物品的製造方法和成本

事實上在豐田也因生產方式的不同而使成本能比其他同業為低。如果詳細觀察製程的話,就會發現“絕對需要的東西”及“並不一定需要的東西”這兩者之間的區別

就成為降低成本的關鍵。

四、MUDA的想法

不管是物品或作業,在整個製程中,如果不能增加產品附

加價值的所有因素,在豐田都被認為是“MUDA”(浪

費)。這種努力消除“MUDA”的精神就形成當今被推崇的TPS。

1.3M

MUDA─不能增加附加價值(也就是不必要的浪費)

MURI─超過正常負荷(機械或人超過必要的負荷)

MURI在人的方面會帶來安全和品質問題

對機械而言MURI是發生故障和不良的直

接原因

MURA─不均衡的負荷

MURA可以說是MUDA和MURI的混

合。也就是能力剩餘和過度負荷不斷重複發

生,此乃因生產計劃的不規則及產量的變動

所發生的不均勻,如果有MURA(不均衡)

的話就會發生MUDA(浪費)。

2.七種類的MUDA

實際上調查現場,就可以發現許多MUDA的存在,反而有附加價值的作業卻很少。MUDA可說到處都存在,現將MUDA加以分類如下:

?製造過剩的MUDA

?停工待料的MUDA

?搬運的MUDA

?加工本身的MUDA

?庫存的MUDA

?動作的MUDA

?製造不良的MUDA

3.製造過剩的MUDA

§在TPS中是以排除所有各種MUDA為追求目標

,尤其特別要注意的是製造過剩的MUDA。

§製造過剩的MUDA有兩種,就是製造超出需要量及提早生產

§製造過剩的MUDA所產生的弊害:

1.需要過多的製程、人力和設備

2.銷耗必需料品及零件

3.耗費過多的電力、油料及其他資源

4.增加架貨台、枕木及其他容器

5.增加運輸工具、搬運器具

6.需新設放置場與存貨倉

7.增加庫存品及管制工程

8.阻礙改善(Kaizen)

4.效率的想法

關於提高效率的問題其對應的方法可以用勞力、設

備及材料三方面來考慮。如果只是強調一種要素

而不去注意其他要素時最會成為追求虛表的效能。

為了提高實質的效率是需要將三種要素同等來考

慮,其目標是在加速縮短材料的加工完成時間,如

何有效率的利用最大的勞力及機械設備就成為支持

這目標的力量及其效率的評價標準。

參、豐田生產方式的體系

TPS就是以JIT和自動化為兩大支柱,而達到以最少庫存生產百分之百的良品。這整個生產方式是由作業標準與改善所支持的。

一、JIT

1.基本的想法

◎所謂JIT就是把需要的東西,在需要的時候,僅生產或搬運必要的量。這很明顯的在生產時,將工程內庫存抑至最小限度,所以能達成縮短前置時間及大幅的節省營運費用。

◎JIT運用原則

A.後工程取用(利用KANBAN達成)

B.工程的流程化

C.Takt Time(週程時間,加工速度同期化)

※第一個原則是KANBAN達成「後工程取用方式」,作為防止製造過剩,並且正確迅速的傳達情報的方法。※其次的二個原則也就是採用「工程流程化」「Takt

Time」,縮短生產的前置時間並涵蓋生產的全工程,以確保同期化。

2.平準化生產

※為了有效的活用JIT,其必要的前提條件就是先要達成平準化生產。平準化在豐田生產方式是生產計劃和生產管理的目標。

※所謂平準化就是在混合生產線上、將生產量和車種別的複數要素給予平均化。

3.批量生產與平準化生產的不同

※所謂批量生產就是在同一時間內生產製造同一車種,也被稱為車種別生產。

※批量生產的問題:

1.在生產線易造成因產品種類不同有時負荷很重,有時

卻負荷很輕的現象。

2.會造成各別車種庫存的增加,因汽車無法以單一車輛

大量集中銷售,所以不適合批量生產

3.因各別車種使用不同的零件,以JIT方式供應零件

雖然不是不可能,但卻很難順利進行工作,因此工程

內的庫存,在各工程都會增加,而零件產商也會發生

同樣之問題。

4.作業員已熟悉某種工作習性、工作效率在數小時或數

日間會有效果,但換車種時需要繼續調整以適應下

一個車種。

※平準化生產最重要的是在順暢進行生產工作之下,為因應顧客的需求,要讓生產量和生產能力平均化,成為很容易調整的方式。

※平準化除可排除剩餘能力的MUDA 外,尚可排除因車

種不同產生生產負荷得變動不均所引起的MURA和

MURI。

※平準化的目的之一是不浪費時間和資金,還有不加重作業員無理的負擔,儘可能使整個生產方式具有效率及彈性。

4.JIT的基本原則

A.後工程取用的想法

◎為了達到這個目的,在TPS的情報是和一般的流程完全相反的。在TPS中後工程到前工程去取用其所需要的零件,而在前工程僅生產被取用的量(後補充生產方式),並不採取前工程將生產的東西送到後工程的方法,為此採用的工具是KANBAN。

◎前工程將製造的零件送到後工程稱之為前工程主導

型。KANBAN是前工程為了補充後工程的取用而產

生,其優點如下:

1.消除過剩的庫存品

2.生產與顧客的需求相近

3.生產同期化

4.情報的連絡促使團隊精神的建立

5.高品質的絕對要求

◎K ANBAN

KANBAN在日語是“招牌”之意,在TPS中是以很小的卡片標示後工程向前工程指示生產及搬運

的東西。

KANBAN是從超級市場顧客隨時能夠進入,配合自己的預算和儲藏空間買自己的東西。顧客和超級市場之間並不需要任何的調整,顧客也不需要事前的訂購。

在超級市場,將顧客可能需要的東西陳列出來,而且僅補充賣出去的數量;如賣出去10箱清潔劑僅

補充10箱,賣出去1箱就補充1箱。在這種完美

的庫存管理下不需要任何繁雜的訂購手續,也不需要任何調整就能維持正確的庫存。

同樣的,在TPS中全部的工程是為了補充後工程取用的部份乃依KANBAN指示生產;如被後工程

取走A零件10個和B零件5個,就製造A零件10個和B零件5個的數量就好了。

KANBAN可分為兩類:

1.生產指示KANBAN─工程內KANBAN、信號

KANBAN

2.取用KANBAN─工程間取用KANBAN、外包零

件取

用KANBAN

B.工程流程化

工程的流程化是以減少非加工時間來縮短生產的

前置時間,這是為了減少一般生產方式常見的停頓

和加工時間。

工程的流程化,必要的條件是一個加工完了接一個的流向次工程。批量生產及其搬運或許是想到提高

搬運效率,但是零件批量生產,固定流向後工程在T

PS中是不會被認定的。

總裝配線為了能夠順暢生產,全部的生產工程和搬運,以單件流程方式來對應其所需零件。這樣大幅

度的縮小生產的前置時間,以防止一般固定生產方

式常發生的停頓和加工的MUDA。所以對於生產前

置時間的縮短,有很大的貢獻。

以軸承生產為例,在各個工程加工時,需費時1分鐘,

以100個為生產單位,有3個加工工程之情形來

看。首先第1個軸承在最初工程完成時,需費時1

分鐘,但是剩下的99個到加工完成為止尚需等待99

分鐘。然後整批送至第2工程,同樣以1分鐘加工1

個,也需等待99分鐘。第3工程也是同樣反覆進

行。實質上的加工雖然只是費時3分鐘,但是最初

之軸承其生產前置時間需費時201分鐘。

如果同樣的軸承以單件生產方式生產時需要的前置時間由201分遞減至3分。再者100個軸承全部

加工完成時的前置時間從300分降至102分,所以

很明顯的單件生產方式是一种很好的方法。

C.週程時間(TAKT TIME)

所謂「週程時間」是一個零件或一輛完成車,應該以多少時間來製造或裝配完成。在TPS中,它的計算方式不同於一般的生產管理方式,它是以月間的生產需要量和工作時間來決定。

其計算方式如下:TAKE TIME=每日工作時間(定時)

每日產量

假設CAMRY這種車子每月賣20,000臺以每月20個工作天計算,因此每天必須生產1,000臺。一天工作以

8小時計共480分鐘來計算,480分÷1000臺=0.48分/

臺,亦即28.8秒需生產一臺,28.8秒即是TAKT TIME。

每一個工程應正確地設定TAKT TIME,特別是生產汽車上多种而大量的零件時,根據生產計劃,在適當的時

間,供給各個工程所必要的零件。這是達成販賣和生產

步調一致的關鍵。如果全部的工程都依照TAKT

TIME來進行時,就能達成「需要的東西,在需要的時候,

僅生產或供給所需要的量」。

以TAKT TIME執行生產時,可以保證所有的生產工程都能夠配合最后的裝配工程。也就是說,如果裝配線以

每60秒下線一臺車時,則使用在這輛車上的所有零件,

就必需以60秒來製造完成。

二、

1.基本的想法

,一般將它視為英語中的「自動」這

個意思。但在TOYOTA化」則表示,機械發生

異常、品質發生問題或作業發生延遲時,可具備裝有異

檢查機能的設備裝置。並且,作業員在問題發生

時,不會因人為的疏忽而沒有停止生產線的作業。

,諸如定位停止方式,防止疏忽裝置,及

各項已開發出來的裝置和想法,在TOYOTA系統裹,已經被活用在很廣的範圍。

2.

:

(1)防止不良品的通過;

(2)防止設備故障。

(3)明確顯現問題之所在,並防止再度發生。

因為發生不良時會自動停止,所以不需要監視檢查,如此一來,每位員工可以多負責其他工程,而使生產力得以提高。

(4)因為問題可顯在化,容易進行改善,而很容易防止問題

的再發生,使生產安定下來,具有提高設備可動率均一

品質的直接效果。

在TPS中,「后工程即是顧客」的觀念和滿足購車顧客是抱著同樣的看法。為了達成以上的理想所有作業員都是檢查員,所有的自動化工程都設有自動檢查裝置。

3.定位置停止方式

定位停止方式是自動化很實用的工具之一。裝配線上的

作業員發現異常時,立即按在頭上的定位停止開關,這時候被稱之為「Andon」的電光表示板上的燈就會亮起,以通知組、班長有異常狀態發生。按鈕之后,生產線會繼續移至一個完整工作所劃分的定位之后,才停止運

轉。

班、組長確認了「ANDON」之后,乃迅速到發生問題的工程去協助解決問題。處理完問題之后,拉動在頭上的繩索,解除生產線這停止狀態,使生產線繼續進行工作。

4.防誤裝置

POKA YOKE能幫助作業員來防止錯誤的發生,所以它是一种安全裝置,使得不良不可能在工程內發生。特別是使用在單純易發生錯誤的人工作業,或者是容易發生裝配誤品和取用誤品的工程上。

另外一點特別值得提出的是,雖然有取出正確零件的顯示電光板和防止裝配誤品的感應蜂鳴器,但是如何在不花費任何費用的條件下,以智慧來提出改善更是重要。 在以上全部的活動之中,很重要的是“目視管理”。所謂目視管理是指在現場,誰都能一目了然的瞭解現場作業的進行狀態。利用「ANDON」和其他不具合通報裝

置就是一個簡單的目視管理方法。

三、標準作業

之基本想法。但是,最重要的是如何採取適當的做法來實行這种想法。

1.基本的想法

在TPS中,生產汽車的全部工程中,規定作業順序並

給予標準化,這种標準作業,便成為日常作業的基礎。標

準作業是分析作業員的動作,以決定加工工程或裝配工

程最佳的作業順序。揣摩標準作業,並使大家共同遵守是

現場班、組長的工作之一。一旦決定了最有效率的作業

順序之后,就以同樣的順序,反覆來作業。

標準作業的制定是班、組長的工作,所以要指導部屬遵守標準作業。並且標準作業是以安全的作業安全,製造

品質良好物品,排除不必要的動作,降低成本的作業方

式。而且努力來防止設備故障等所造成的MUDA。

2.標準作業三要素

標準作業是主要有下列三要素:

(1)TAKT TIME。(週程時間)

(2)作業順序。

(3)標準手持量。

TAKT TIME是生產1個零件或1臺車子應該花費的時間值。

作業順序是加工或裝配作業上應該進行的,而且已明確規定其操作順序的作業。

標準手持量是明確規定在任何一個時點,其工程內可以持有的零件數量。

3.標準作業使用的書表

TPS使用下列三种標準作業書:

(1)工程別能力表。

(2)標準作業組合單。

(3)標準作業書。

這三种標準作業書主要用來傳遞情報。在現場依據這些看得見的表單,誰都能夠一目了然看出是否有依標準作業來工作。如果這些表單無法記入必要之情報時,就不能說作業已經被標準化了。

工程別能力表主要是用來明確各工程之機械設備的最大產能和加工能力,以顯示出瓶頸這工程,能顯示出有效

果之情報。

標準作業組合單是明示各工程中人工作業時間及步行時間,並且檢討在TAKT TIME內一個人能負責多大的工程範圍。而且表示各要素作業需要之正確時間,作為人員配置的工具來使用。

標準作業書是包含作業人員的作業順序,和標準作業所構成的TAKT TIME及標準手持量兩個要素,並且以圖表來表示。標準作業書是以容易對照的方式,揭示於現場上,作為現場管理的道具。而且被很頻繁地使用它。

4.標準作業的運用

標準作業最突出的特點是它經由執行該工程或作業的現場人員,實地實物來制定。現場的組長負責自己組內的標準作業。組長的職責之一是按每個月的生產計劃和組內的基準工數,來作成作業的分配。因為生產量每個月都會變化,所以標準作業相對地也要加以調整而產生改變,因此,作業員就必需具有通融性。

何以多能工化是很重要的呢?因為要具有通融性,任何作業員至少要瞭解自己工程的前后工程的作業方法。 改善是永無止境的。無論怎樣用心作成的標準作業也仍

然有改變的餘地。在TPS中為了在品質、效率及安全方面進一步的改善,組長取得部屬的協助,任何時刻都隨時依需要來修改標準作業。所以標準作業雖然一直都在使用,但卻不是一成不變的,況且也不必絕對地盲目遵

守。標準作業本身應具有靈活性和通融性,在符合規定之下,經常可以變更及改善。

5.標準作業的改善

標準作業是實踐改善最重要的工具。改善就是持續不斷地追求進步,而且永無止境的追求工作的重新組合。在TPS中,全部的工作都是追求持續不斷的改善。並且這些改善作業因為作業員本身的參與,所以作業員比誰都容易理解、熟悉自己的作業。

標準作業是累積這些改善而成為基礎。如果有某工程的作業時間在實施上尚有些許不同時,不僅監督者連作業員本身也知道這些工作或作業仍有改變的餘地。如果本身沒有標準作業時,要有效把握正確的效率是很難的,同是要測量將來實行改善的效果,也就不可能了的。

如果知道設備及人力在標準作業上對作業工程的效率是有幫助或是障礙呢?標準作業就是用來使人了解如何

去改善和如何更容易去解決問題的「基準線」。

所以標準化是達成改善的第一步。

肆、豐田生產方式的基礎

一、人的重要性

TPS的基礎

(1)TPS中人的重要性

標準作業和改善是透過人員使TPS具有良好的功能,因此,可以說人是整個生產系統中最重要的因素,如果沒有全體人

員的參與支援,生產方式就無法發揮它的功能。

從另一方面來看,即使TPS擁有優良的KANBAN方式,但是作業人員如果不遵守規定的話,也會使得整個生產管理的

體制陷入無法管理的地步。

二、改善無止境

標準作業是用來當作日常準則,來推動生產方式的全部作業細節,而且準確的規定所有的工作都以同樣的方法或順序來

進行工作。但是,作業人員的參與及支援,並不是到此就結束

了,相反地,這只是成為另一個起點而已。因為,我們並不期望,

作業員永遠以同樣的方法來從事同樣的工作。也就是作業員

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……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 第一部分:填空 1.丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。 2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA 的双螺旋,它们共同定义了管理作风,以及该公司的特色。 3.大多数企业在仿效丰田时,做法相当肤浅,因为它们过度着重工具(例如“5S ”法和准时生产),不了解完整的 精益生产方式必须渗透至企业文化中。 4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。 5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。 6.丰田生产方式追求:高品质,低成本,短前置期和灵活弹性。 7.拉式制度源自:超级市场的操作流程。 8.顾客包括:内部顾客和外部顾客,内部顾客强调:下道工序是上道工序的顾客。 9.持续改进的基石是PDCA 循环,是由美国质量管理学家戴明发明的。 10.丰田生产方式注重从做中学习。 11.TOYOTA WAY 包含的五个方面:挑战 改善 团结合作 尊重 现地现物。 12.丰田生产方式的核心是:杜绝浪费。 13.八大浪费包括:1)生产过剩2)在现场等候的时间3)不必要的运输4)过度处理或不正确的处理 5)存货过剩 6)不必要的移动搬运 7)瑕疵 8)未被使用的员工创造力,其中生产过剩是最基本的浪费。 14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和维护生产体系的稳定。 15.视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程。 16.管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。 17.整个企业文化重视流程是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。 18.工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 19.使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。 20.在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前,必须先经过实际测试。 21.持续解决问题是企业不断学习的驱动力。 22.建立无间断的操作流程以使问题浮现。 23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。 24.在丰田模式中,“拉式”意指“准时生产”的理想状态:在客户需求时,才提供其所需要的数量的东西。 25.实施拉式生产制度以避免生产过剩。 26.严格执行的接单生产模式会:1)造成大量材料存货2)隐藏问题 最终导致品质恶化,而且在工厂混乱无序的 情况下,将致使前置期拉长。 27.开始、停止、过度使用后又低度使用将导致:1)品质不稳定2)工作难以标准化3)生产效率低下 4)无法持续改进。 28.生产均衡化可使生产量和产出组合都能平均化。 29.改善品质工作最重要的是人员和流程。 30.标准化是持续改进与品质的基础。 31.执行工作者本身负责撰写标准化工作程序。 32.实行标准化时,非常关键的一项工作是设法在提供固定程序让员工遵循和提供给员工一定自由度之间取得平衡。 33.任何信息技术都必须通过严格测试,如果能有效支持人员与流程,并能创造价值,方被广泛采用。 34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。 35.丰田理念的坚实核心是:企业文化必须支持员工的工作执行。 36.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机所显示的东 西来理论化。 37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本,进而产生效益。成本不仅仅指制造成本,而且还包括销售费用、一般管理费用及财务费用。 38.丰田模式的两大支柱:持续改进与尊重员工。丰田生产方式的两大支柱:自动化和准时化。 考题汇总 1

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《丰田汽车案例》一书考题汇总 第一部分:填空 1.丰田的成功要紧源自其卓著的品质声誉。 2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋,它们共同定义了治理作风,以及该公司的特色。 3.大多数企业在仿效丰田时,做法相当肤浅,因为它们过度着重工具(例如“5S”法和准时生产),不了解完整的 精益生产方式必须渗透至企业文化中。 4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。 5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。 6.丰田生产方式追求:高品质,低成本,短前置期和灵活弹性。 7.拉式制度源自:超级市场的操作流程。 8.顾客包括:内部顾客和外部顾客,内部顾客强调:下道工序是上道工序的顾客。 9.连续改进的基石是PDCA循环,是由美国质量治理学家戴明发明的。 10.丰田生产方式注重从做中学习。 11.TOYOTA WAY包含的五个方面:挑战改善团结合作尊重现地现物。 12.丰田生产方式的核心是:杜绝白费。 13.八大白费包括:1)生产过剩2)在现场等候的时刻3)不必要的运输4)过度处理或不正确的处理 5)存货过剩 6)不必要的移动搬运 7)瑕疵 8)未被使用的职员制造力,其中生产过剩是最差不多的白费。 14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和爱护生产体系的稳固。 15.视觉治理制度的目的是改进制造价值的流程。 16.治理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。 17.整个企业文化重视流程是促成真正地连续改进流程及职员进展的关键。 18.工作的标准化是连续改进与授权职员的基础。 19.使用可靠的、差不多充分测试的技术以协助职员及生产流程。 20.在企业流程、制造系统或产品中采纳新技术之前,必须先通过实际测试。 21.连续解决问题是企业不断学习的驱动力。 22.建立无间断的操作流程以使问题出现。 23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。 24.在丰田模式中,“拉式”意指“准时生产”的理想状态:在客户需求时,才提供其所需要的数量的东西。 25.实施拉式生产制度以幸免生产过剩。 26.严格执行的接单生产模式会:1)造成大量材料存货2)隐藏问题最终导致品质恶化,而且在工厂纷乱无序的 情形下,将致使前置期拉长。 27.开始、停止、过度使用后又低度使用将导致:1)品质不稳固2)工作难以标准化3)生产效率低下 4)无法连续改进。 28.生产均衡化可使生产量和产出组合都能平均化。 29.改善品质工作最重要的是人员和流程。 30.标准化是连续改进与品质的基础。 31.执行工作者本身负责撰写标准化工作程序。 32.实行标准化时,专门关键的一项工作是设法在提供固定程序让职员遵循和提供给职员一定自由度之间取得平稳。 33.任何信息技术都必须通过严格测试,假如能有效支持人员与流程,并能制造价值,方被广泛采纳。 34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。 35.丰田理念的坚实核心是:企业文化必须支持职员的工作执行。 1 36.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观看,然后验证所得数据,而不是依照他人所言及运算机所显示的东 西来理论化。 37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本,进而产生效益。成本不仅仅指制造成本,而且还包括销售费用、一 样治理费用及财务费用。 38.丰田模式的两大支柱:连续改进与尊重职员。丰田生产方式的两大支柱:自动化和准时化。 39.丰田模式的精髓含义:不仅是个人奉献的实际改善,更重要的是制造连续学习的精神及同意并保持变革的环境。 40.丰田生产方式十四项治理原则可分为四部分:(1)长期理念;(2)正确的流程;(3)以人为本

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 [作者:齐二石刘子先转贴自:工业工程与管理点击数:890 更新时间:2004-3-22 文章录入:admin ] (齐二石,男,1953年生,博士、教授,博士生导师。天津大学管理学院院长,第五届国家863/CIMS主题专家,中国机械工程常务理事,中国机械工程工业学会主任委员,教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员,天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士,1985年6月获天津大学管理工程硕士,1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向:系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。) 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍 丰田式的指令系统 不言而喻,丰田汽车公司也有各种各样的计划。 为了顺利地运用丰田汽车的生产方式,就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。 首先,丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量(同时还有销售数量)。 其次,要有月生产计划。例如,拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份,再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业,同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划,然后再周密地制定每天的生产计划。在这里,要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。 在上个月的下半个月,各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司,把这个称为日生产水平。另一方面,只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划,送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。 在这里,介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。 关于前一道工序,装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后,“传票卡”就摘掉,然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此,前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说,“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。 组装工序本身(或者车体装配线)是靠什么指令进行生产的呢? 在汽车工厂的最后一道工序装配线上(或者车体装配线),各个辅助装配工序和总生产线组合在一起,形成生产流水线。 生产指令(生产程序计划)一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸(生产指令表)。纸上面记载着这辆车是什么车,即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后,就完全了解该安装什么零件了。 关于辅助工序的作业者,在看见汽车的情况下,也不会发生什么问题。但是,在设备或柱子后面看不见车辆的情况下,就要发出下面的指令:现在,在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说,在A工序,现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此,正在总装配线上装配这辆车的工序,要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。 只要充分使用电子计算机,就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过,为此却需要庞大的辅助机器和线路,从费用方面来说,也是不现实的,在可靠性上也有问题。

精益生产考试试题(附答案)

精益生产比赛考试题 一、填空题(30分) 1、准时化生产,自动化,看板管理,员工参 与,是丰田生产方式的主要特点。 2、用户为上帝,以人为中心,以精简为手 段,团队合作,准时供货方式是精益生产的主要特征。。3、精益生产的经营思想基础来源于利润主义,即保持利润 不变,降低成本。 4、全面质量管理的基本要求是全面,全过程,全 员 .,多方法。 5、精益生产的三现原则是现场,现实,现物。 6、精益生产的三定原则是定点,定容,定量。 7、品质Q ,成本C ,交期D ,被誉为精益生产的KPI指标。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付 某种产品的补给系统 10、PFEP的中文含义是单一零件规划。 二、简答题(每小题10分,共30分,,) 1简述精益生产的七大浪费和七大任务 答:七大浪费:动作浪费,搬运浪费,生产不良品浪费,库存浪费,等待浪费,加工过程浪费,生产过剩浪费。 七大任务;P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律 2精益生产的十大原则。

3、什么是FIFO? FIFO(先进先出)是根据物料生产或供应的先后顺序,依次使用,这就可 以减少库存量,减少占地空间,避免物料浪费。 四、论述题 1 论述丰田精益屋(15分) 2、论述精益之道与企业文化的内涵关系(15分)

五、计算题(10分) 1 节拍计算上午8点上班,5点下班,总计9小时,其中中午饭1小时,上午10点到10点10分休息,下午3点至3点10分休息,早会10分钟,下午下班前5S10分钟,本月顾客要1000台,每月按22天计算,实求生产节拍。 解:T T=1日运转时间除以1日的必要产量 =540-60-10-10-10-10/1000/22 =9.68分 9.68分约为9分40秒

丰田生产方式考题

《丰生产方式》自学检测试题 姓名______________ 得分_______________ 说明:1.采用闭卷考试; 2.考试时间90分钟; 一、填空题:(每空2分,共10分) 1.____________是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是__________和____________;2.在生产现场中,____________方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用; 3.丰田生产方式同福特方式一样,基本形式是_____________。 二、回答题 1.何谓“准时化”?何谓“自动化”?准时化和自动化是一种什么样的关系?(10分) 2.为了能发现问题,就要反复问5个“为什么”,这是丰田人所具有的科学探索的基本态度,结合你实际工作,谈谈你对5个“为什么”应用,举例说明。(10分) 3.生产现场上的浪费可为哪七大类?结合腾达工厂的现状,对每一类浪费举例说明。(10分)

4.标准作业的三个要素是什么?结合我们现在的SOP,谈谈现在的SOP存在哪些不足之处。(10分)5.从“省力化”到“省人化”,再到“少人化”,结合腾达这一年来的发展,举例说明其各自的应用,为什么丰田追求的是“少人化”,其意义何在? (15分) 6.今年工厂曾堆积2万多件不良品,结合丰田全面质量管理方法,谈谈你对后续不良品管控。(15分)

7.TPS的理论框架主要包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”,采用了准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列的方法来消除一切浪费,最终实现利润最大化。结合这些理论和方法的学习,谈谈你对今后腾达推行精益生产的建议。你推荐导入哪一条理论或方法,为什么?(20分)

精编【汽车行业类】丰田汽车案例一书考题汇总

【汽车行业类】丰田汽车案例一书 考题汇总

第一部分:填空 1.丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。 2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋,它们共同定义了管理作风,以及该公司的特色。 3.大多数企业在仿效丰田时,做法相当肤浅,因为它们过度着重工具(例如“5S”法和准时生产),不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。 4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。 5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。 6.丰田生产方式追求:高品质,低成本,短前置期和灵活弹性。 7.拉式制度源自:超级市场的操作流程。 8.顾客包括:内部顾客和外部顾客,内部顾客强调:下道工序是上道工序的顾客。 9.持续改进的基石是PDCA循环,是由美国质量管理学家戴明发明的。 10.丰田生产方式注重从做中学习。 11.TOYOTA WAY包含的五个方面:挑战改善团结合作尊重现地现物。 12.丰田生产方式的核心是:杜绝浪费。 13.八大浪费包括:1)生产过剩2)在现场等候的时间3)不必要的运输4)过度处理或不正确的处理5)存货过 剩 6)不必要的移动搬运7)瑕疵8)未被使用的员工创造力,其中生产过剩是最基本的浪费。 14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和维护生产体系的稳定。 15.视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程。 16.管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。 17.整个企业文化重视流程是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。 18.工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 19.使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功,引起很多学者的关注和研究,大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本,比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会: 一、什么是丰田模式? 丰田模式,是关于生产系统设计和运作的综合体系,它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费,有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,都是浪费。关于浪费的种类,按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义,共分为七大类,即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”,按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候,仅按所需要的数量,生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出,后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产,而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置,如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置,使生产在出现异常的情况下,设备能够自动停机,以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉,关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术,包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述,我们可以把丰田生产方式分为四个级别;第一个是理念部分;第

《物流管理》期末考试试题.doc

一、填空题(每题2分,共20分) 1.协同物流三种主要形式是:横向协同物流战略、纵向协同物流战略和 2.物流活动包括如下几个方面:顾客服务,需求预测与计划,和包装 3.营销中的4P分别指:product/service(产品与服务)、、price(价格) 和 place(渠道)。 4.顾客的满意度= 5.物流系统的4个基本特征是:整体性、相关性、目的性和。 6.科学采购的概念有:订货点采购、MRP采购、准时制采购、和电子商务 采 购。 7.包装的功能有:保护功能、和方便功能。 8.合理运输的“五要素”是:运输距离、运输环节、运输工具、和运输费用。 9.条形码按照维数分类分为:普通一维条码、二维条码和。 10.GIS由五个主要的元素是:硬件、软件、、人员和组织机构。 二、多项选择题(每题2分,共20分,少选、多选、错选均无分) 1.物流活动包括的方面有:() A. 顾客服务 B. 物料管理 C. 物流沟通 D. 采购与供应 2.现代物流管理的观念包括:() A. 物流的社会化 B. 物流外包 C. 绿色物流观念 D. 以顾客满意为第一的观念 3.厂址选择或规划设计中的非成本因素有:() A. 气候和地理环境 B. 环境保护 C. 当地政府政策 D. 社区情况 4.DRP的价值体现在那些方面:() A. 降低经营成本 B. 及时信息交流 C. 高水平客户服务 D. 零库存 5.从全球化物流实践来看,出现以下集中发展趋势:() A. 原材料采购的全球化,本地化的物流网络 B. 生产企业与专业的第三方物流企业的同步全球化 C. 国际运输企业的战略同盟化 D. 订单的信息化

6.仓储在物流系统中的作用包括() A. 库存缓冲 B. 进行产品整合 C. 调节供应和需求 D. 进行产品整合 7.托盘的特点有() A. 自重量小 B. 返空容易 C. 装盘容易 D. 保护性好 8.基于Internet的EDI存在的问题有( ) A. 安全问题 B. 网络营运的可靠性 C. 成本问题 D. 第三方认证问题 9.按照提供物流服务的种类分类,第三方物流分为:() A. 以资产为基础的物流服务提供者 B. 以管理为基础的物流服务提供者 C. 综合物流服务提供者 D. 以信息为基础的物流服务提供者 10.物流流程再造需要完成以下步骤:() A. 物流采购流程再造 B. 售后服务过程 C. 仓储流程再造 D. 物流配送过程 三、判断题(每题1分,共10分) 1.回收物流和废弃物物流是一回事。() 2.替代产品指所需产品短缺时,为顾客提供可接受替代的产品。() 3.物流系统只是由形成劳动手段的设备、工具所组成。() 4.物流系统分析虽然对制定决策有很大帮助,能完全代替想象力、经验和判断力。 () 5.最短路径、通信网络的合理架设、交通网络的合理分布、最大流和最小费用最大流 问题 等完全可以通过网络分析方法得以解决() 6.ABC重点管理法中的A类物品:库存占总数的5错%—7错%() 7.准时制库存的优点仅仅是降低了库存水平和强化了质量控制() 8.采购中只要求订货物符合质量要求。() 9.JIT采购采用较少的供应商,甚至单源供应。() 10.业务外包一般可以减少企业对业务的监控,但同时可使企业责任外移,减少企业对 货物 控制风险。() 四、简答题(每题5分,共35分)

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译:董国良 整理并审核:庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1)看板方式 2)搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1.汽车市场的状况 (1)日本国内市场成熟 (2)国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 (1)用户的需求多样化、规格的扩大 (2)高质量低价格 (3)短交货期 3.汽车工业的特征 (1)生产工序复杂并且太长 (2)零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1.成本主义与降低成本的区别 (1)企业目的(企业活动) 适应社会,在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 (2)利润和成本的关系(两种观点) 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立(买方市场) 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立(卖方市场时) (3)通过制作方法改变成本 1)成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑,读了《图解丰田生产方式的密码》一书,进一步加深了对丰田生产方式的理解,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力,经济生产力发展到今天,对于汽车这样消费品而言,消费者有很多的选择,面对这种竞争的压力,作为企业,‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别,其中给我印象最深刻的就是价格的定义,那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂,浪费也大量的存在,从大方面说,散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说,如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式,准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的,在去年的赴日研修过程中,我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态,在参观奥德克斯工厂时,他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作,每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持,实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的,还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节,只有将各个环节的生产状态进行目视,才能第一时间发现存在的问题,这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程,而不是一套固定不变的生产方法,它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用,将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度,每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条,其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案,差距还是比较大的,通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上,例如建议在制造现场制作工具存储盒,使生产更方便,建议改变器具存放方向,方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议,例如,在汽车里改造可升降的座椅,或者在装配线上部分造好的

《丰田汽车案例》一书考题汇总

第一部分:填空 1.丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。 2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA 的双螺旋,它们共同定义了管理作风,以及该公司的特色。 3.大多数企业在仿效丰田时,做法相当肤浅,因为它们过度着重工具(例如“5S ”法和准时生产),不了解完整的 精益生产方式必须渗透至企业文化中。 4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。 5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。 6.丰田生产方式追求:高品质,低成本,短前置期和灵活弹性。 7.拉式制度源自:超级市场的操作流程。 8.顾客包括:内部顾客和外部顾客,内部顾客强调:下道工序是上道工序的顾客。 9.持续改进的基石是PDCA 循环,是由美国质量管理学家戴明发明的。 10.丰田生产方式注重从做中学习。 11.TOYOTA WAY 包含的五个方面:挑战 改善 团结合作 尊重 现地现物。 12.丰田生产方式的核心是:杜绝浪费。 13.八大浪费包括:1)生产过剩2)在现场等候的时间3)不必要的运输4)过度处理或不正确的处理 5)存货过剩 6)不必要的移动搬运 7)瑕疵 8)未被使用的员工创造力,其中生产过剩是最基本的浪费。 14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和维护生产体系的稳定。 15.视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程。 16.管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。 17.整个企业文化重视流程是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。 18.工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 19.使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。 20.在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前,必须先经过实际测试。 21.持续解决问题是企业不断学习的驱动力。 22.建立无间断的操作流程以使问题浮现。 23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。 24.在丰田模式中,“拉式”意指“准时生产”的理想状态:在客户需求时,才提供其所需要的数量的东西。 25.实施拉式生产制度以避免生产过剩。 26.严格执行的接单生产模式会:1)造成大量材料存货2)隐藏问题 最终导致品质恶化,而且在工厂混乱无序的情况下,将致使前置期拉长。 27.开始、停止、过度使用后又低度使用将导致:1)品质不稳定2)工作难以标准化3)生产效率低下 4)无法持续改进。 28.生产均衡化可使生产量和产出组合都能平均化。 29.改善品质工作最重要的是人员和流程。 30.标准化是持续改进与品质的基础。 31.执行工作者本身负责撰写标准化工作程序。 32.实行标准化时,非常关键的一项工作是设法在提供固定程序让员工遵循和提供给员工一定自由度之间取得平衡。 33.任何信息技术都必须通过严格测试,如果能有效支持人员与流程,并能创造价值,方被广泛采用。 34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。 35.丰田理念的坚实核心是:企业文化必须支持员工的工作执行。 36.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机所显示的东 西来理论化。 37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本,进而产生效益。成本不仅仅指制造成本,而且还包括销售费用、一般管理费用及财务费用。 38.丰田模式的两大支柱:持续改进与尊重员工。丰田生产方式的两大支柱:自动化和准时化。 39.丰田模式的精髓含义:不仅是个人贡献的实际改善,更重要的是创造持续学习的精神及接受并保持变革的环境。 40.丰田生产方式十四项管理原则可分为四部分:(1)长期理念;(2)正确的流程;(3)以人为本 考题汇总 1

《丰田生产方式》读书感想

《丰田生产方式》读书感想 篇一:《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的

选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二,丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的。

叉车工综合技能考试试题

叉车工综合技能考试试 题 集团企业公司编码:(LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

叉车工综合技能考试试题 一、填空题(每空3分,共36分) 1、距离玻璃集架M时,叉车车速放慢,缓慢放下叉脚离地约CM左右后,全部伸进叉孔。 2、挑起玻璃集架向后约CM将玻璃集架升高约CM,并拉动操纵杆将玻璃向后倾斜。 3、放下玻璃集架时,应将慢慢下降,玻璃慢慢将叉脚退出。 4、集架必须从叉运。 5、用叉车直接叉运叠入的集架玻璃,长叉脚严禁直接两个空架。 6、工作结束后停放到指定停放位置,切断电源拔掉钥匙。 7、三班制叉车工提前分钟到岗,库内叉车工提前分钟做好出车准备。 二、选择题(共30分)

1、成品库6T叉车型号为。 A、CPCD60H B、CPCD60HS C、CPCD60HWHDCPCD60HA 2、以下不是造成制动力不足的是。 A、摩擦衬片磨损 B、控制杆行程大 C、手制动拉索太长 D、车辆轴承松动 3、“TPS”全称是。 A、日本生产方式 B、日本管理方式 C、丰田管理方式 D、丰田生产方式 4、以下不属于TPS内容的是。 A、可视化 B、JIT C、准时化 D、精益化 5、以下不属于叉车工作系统的是。 A、传动系统 B、操纵系统 C、平衡重 D、卷升系统 6、电瓶电解液的高度应在极板以上mm。

A、5-10 B、10-15 C、15-20 D、20-25 7、冬天开车前要先热车分钟。 A、2 B、3 C、5 D、10 8、叉车工在岗位工作未达6个月,破损玻璃1000元以上,应按赔偿标准算。 A、20% B、30% C、50% D、60% 9、成品库吸烟发现2次者,作_____处理。 A、待岗一个月 B、待岗两个月C待岗三个月、D、辞退出厂 10、操作安全意识差,除对个人考核外,还应扣除班组岗点。 A、30 B、50 C、100 D、200 三、简答题(每题17分,共34分) 1、简述叉车工日常检查需要检查的事项?

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的

有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS 是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

精益生产知识试题大全复习进程

精益生产知识 1.精益生产的概念? 不断消除所有不增加产品价值的工作,是一种减少浪费的准时化生产方式。 2.精益生产的两大支柱? 自动化和准时化生产(JIT) 3.什么是5S? 整理、整顿、清扫、清洁、素养 4.精益生产七大浪费是什么? 过量生产、运输、等待、移动、多余的动作、缺陷、库存 5.什么是TPM? 全员参与的工厂全面改善活动 6.精益生产追求的七个零指什么? 零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故 7.消除浪费ECRS四原则是? 取消、合并、重排、简化 8.创造无间断流程的目的是? 消除作业流程的浪费 9.精益思想的五个原则? 价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美 10.什么是标准作业? 作业必须遵守的标准,包含生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序三个要素 11.精益生产管理方法的特点? 拉动式生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程 12.识别浪费的方法有哪些? ①探究原因:浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生; ②三现原则:到现在、看现场、把握现象; ③5Why法:对每个浪费作业反复问为什么,从而查找浪费的根本原因; ④价值流分析:鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。 13.精益生产三大重点? Q(quality)品质好、C(cost)成本低、D(delivery)交期准 14.实施5S的要点是什么? ①三定原则:定物、定点、定量; ②三要素:放置场所、放置方法、标示方法 15.TPM的两大活动基石是什么? ①5S活动; ②小集团活动机制 16.现场问题的处置要点是什么? ①当问题发生时先到现场; ②检查实物;

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