公司战略与风险管理
第一章导论
第一节公司战略的基本概念
一、公司战略的定义
（一）传统概念：计划性、全局性、长期性
（二）现代概念：应变性、竞争性、风险性
二、公司的使命、目标与公司战略的功能
（一）公司的使命（p2）
1.公司目的
2.公司宗旨
3.经营哲学
（二）公司的目标——业绩标准（p3）——均从短期和长期体现
1.财务业绩有关的
2.战略业绩有关的——提高公司的竞争力量
（三）公司战略的功能
1.指明了企业的发展方向
2.是整合和优化企业资源能力的依据和动力
3.是提升企业管理效能的前提和保证
三、公司战略的层次
（一）总体战略——涉及整个企业的财务结构和组织结构（p4）
（二）业务单位战略
（三）职能战略
第二节公司战略管理
一、战略管理过程（p6）
（一）战略分析——见第二章
1.外部环境分析
2.内部环境分析
（二）战略选择——见第三章
1.可选择的战略类型
（1）总体
（2）业务单位
（3）职能
2.战略选择过程
（1）制定战略选择方案（p7）
a)自上而下——上提出，下具体化
b)自下而上——下提出，上修改确认
c)上下结合——上下磋商讨论
（2）评估战略备选方案（p8）
a)适宜性标准——SWOT，有助企业目标
b)可接受性标准——利益相关者
c)可行性标准——财务指标
（3）选择战略——最终战略的选择方法（p8）
a)根据企业目标
b)提交上级管理部门审批
c)聘请外部机构
（4）战略政策和计划
（三）战略实施——见第四章
二、战略变革管理
（一）战略变革的含义
1.渐进性变革和革命性变革的区别（p9）
2.战略变革的发展阶段（p9）
（1）连续阶段：小修正
（2）渐进阶段：缓慢变化
（3）不断改变阶段：无方向，无重心
（4）全面阶段：较短时间内、发生变革性或转化性的变
化
（二）战略变革的动因（p10）
1.外部环境的变化
2.技术和工作方法方面的变化
3.产品和服务方面的变化
4.管理及工作关系的变化
5.组织结构和规模的变化
6.并购后
（三）战略变革的类型
1.技术变革
2.产品和服务变革
3.结构和体系变革
4.人员变革（文化）
（四）战略变革的时机选择（p11）
1.提前性变革
a)尚未损失，迅速反应
2.反应性变革
a)有一些损失
3.危机性变革
a)损失严重
（五）战略变革的模式（p12）
1.协调——积极，渐进
2.计划——积极，革命
3.接受——消极，渐进
4.迫使——消极，革命
（六）企业战略变革的主要任务（p12）
1.调整企业理念（p12）
a)公司使命
b)经营思想
c)行为准则
2.企业战略重新进行定位
a)产品范围
b)市场范围
c)企业价值系统范围
3.重新设计企业的组织结构
（七）战略变革的实现
1.变革的支持者推进战略变革的步骤
2.变革收到抵制的原因与实现障碍（p13）
a)原因（p13）
i.生理变化——工作模式、工作地点
ii.环境变化——新关系、新规则
iii.心理变化——迷失方向；无安全感；无力
b)障碍
（1）文化障碍
（2）私人障碍
3.克服变革阻力的策略（p14）
（1）变革的节奏
（2）变革的管理方式
（3）变革的范围
第二章战略分析
第一节企业外部环境分析
一、宏观环境分析——PEST（p15-p19）
（一）政治和法律环境
1.政治环境分析
2.法律环境分析
3.政治和法律环境对企业战略影响的特点（p17）
（1）不可测性
（2）直接性
（3）不可逆转性
（二）经济环境
1.社会经济结构
2.经济发展水平
3.经济体制
4.宏观经济政策
5.当前经济状况
6.其他一般经济条件
（三）社会和文化环境
1.人口因素（年龄结构、民族构成、教育文化水平）——（p18）
2.社会流动性
3.消费心理
4.生活方式变化
5.文化传统
6.价值观
（四）技术环境
二、产业环境分析
（一）产品生命周期（p19）
1.导入期
2.成长期
3.成熟期——激烈的市场竞争——兼并、退出
4.衰退期
（二）产业五种竞争力
1.五种竞争力分析（p21）
（1）潜在进入者的进入威胁
a．结构性障碍（p21）
第一，规模经济（p21）
第二，现有企业对于关键资源的控制
第三，现有企业的市场优势
b．行为性障碍
第一，限制进入定价
第二，进入对方领域
（2）替代品的替代威胁
a．直接产品替代
b．间接产品替代
（3）供应者、购买者讨价还价的能力
a．买方（卖方）的集中程度或业务量大小
b．产品差异化程度与资产专用性程度
c．纵向一体化程度
d．信息掌握的程度
（4）产业内现有企业的竞争
a．产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
b．产业发展缓慢
c．顾客认为所有的商品都是同质的
d．产业中存在过剩的生产能力
e．产业进入障碍低而退出障碍高
2.应对五种竞争力的战略
3.五力模型的局限性
（三）成功关键因素分析（p26）
1.顾客选择的基础
2.竞争成功需要的资源和竞争能力
3.获取持久的竞争优势必须采取的措施
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析
4.竞争对手的未来目标
（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用
（2）竞争敌手业务单位目标分析
（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析
5.竞争对手的假设
6.竞争对手的现行战略
7.竞争对手的能力
（1）核心能力
（2）成长能力
（3）快速反应能力
（4）适应变化能力
（5）持久力
（二）产业内的战略群组
1.战略群组的特征
2.战略群组分析（p36）
a)了解战略群组间的竞争状况
b)了解各战略群组间的“移动障碍”
c)了解战略群组内的主要着眼点
d)预测市场变化或发现战略机会
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素
（二）消费者分析
1.消费细分
（1）市场细分
（2）产业市场细分
2.消费动机
3.消费者未满足的需求
第二节企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
1.企业资源的主要类型（p38）
（1）有形资源——货币直接计量
a)物质资源
b)财务资源
（2）无形资源
a)品牌、商誉、商标
b)技术、专利
c)企业文化、组织经验
（3）人力资源
a)技能
b)知识
c)推理和决策能力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（p39）
（1）资源的稀缺性
（2）资源的不可模仿性
a.物理上独特的资源
b.具有路径依赖性的资源
c.具有因果含糊性的资源
（3）资源的不可替代性
（4）资源的持久性
（二）企业能力分析
1.研发能力
2.生产管理能力
3.销售能力
4.财务能力
5.组织管理能力
（三）企业的核心能力
1.核心能力的概念
2.核心能力的辨别（p41）
（1）功能分析——常用
（2）资源分析
（3）过程系统分析
3.核心能力的评价
（1）评价的基础与方法（p41）——是否强与竞争对手
a．企业的自我评价
b．产业内部比较
c．基准分析
d．成本驱动力和作业成本法
e．收集竞争对手的信息
（2）基准概论分析与实践
a．基准对象
b．基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动
基准、一般基准、顾客基准
c．基准分析练习
（3）竞争对手分析
4.企业核心能力与成功关键因素
二、价值链分析
（一）价值链的两类活动
1.基本活动
（1）内部后勤
（2）生产运营
（3）外部后勤（p44）
（4）市场销售
（5）服务
2.支持活动
（1）采购管理
（2）技术开发
（3）人力资源管理
（4）基础设施（p45）
（二）价值链确定——分离的基本原则（p46）
a)具有不同的经济性
b)对产品差异化产生很大的潜在的影响
c)在成本中比例很大或所占比例在上升
（三）企业资源能力的价值链分析
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
2.明确价值链内各种活动之间的联系
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系
三、业务组合分析（p47）
（一）波士顿矩阵
1.基本概念——基本因素（p48）
a)市场引力（p48）
i.市场增长率
ii.目标市场容量
iii.竞争对手强弱
iv.利润高低
b)企业实力
i.市场占有率
ii.技术
iii.设备
iv.资金
2.基本原理（p48）
（1）高增长—强竞争地位的“明星”业务
（2）高增长—低竞争地位的“问题”业务
（3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务
（4）低增长—低竞争地位的“瘦狗”业务
3.波士顿矩阵的运用（p49）
（1）发展——问题业务向明星业务转化——选择性投资
（2）保持——较大的“现金牛”
（3）收割——处境不佳的“现金牛”，没有前途的“问题”
类业务和“瘦狗”业务（p50）
（4）放弃——无利可图的“问题”、“瘦狗”
4.波士顿矩阵的启示
5.波士顿矩阵的局限
（二）通用矩阵
1.基本原理
2.通用矩阵的局限
第三节SWOT分析（p52）
一、基本原理
二、SWOT分析的应用
第三章战略选择
第一节总体战略（公司层战略）
一、总体战略的主要类型
（一）发展战略（p56）
1.一体化战略
（1）纵向一体化战略
a．前向一体化——适用条件（p56）
第一，现有销售商成本较高或可靠性较差
第二，所在产业的增长潜力较大
第三，企业具备资金、人力资源
第四，销售环节利润率较高
b．后向一体化
（2）横向一体化战略——适用条件（p57）
a．所在产业竞争激烈
b．规模经济较为显著
c．符合反垄断法
d．增长潜力较大
e．具备资金、人力资源
2.密集型战略
（1）市场渗透
（2）市场开发
（3）产品开发
a)动因（p59）
i.利用企业对市场的了解
ii.保持相对于竞争对手的领先地位
iii.从现有的产品组合的不足中发现新的机会
iv.现有市场中保持安全的地位
b)适用情况（自身、产业、竞争对手）（p59）
i.较高的市场信誉度和顾客满意度
ii.高新技术产业
iii.高速增长阶段
iv.较强的研究和开发能力
v.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产
品
（4）多元化
3.多元化战略
采用原因：（p59）
（1）在现有产品或市场中经营并不能达到目标
（2）多余的资金
（3）更高的利润
类型：
（1）相关多元化
a)适用条件（p60）
i.企业在产能业内有较强的竞争优势
ii.该产业成长性或吸引力逐渐下降
（2）非相关多元化
风险：（p60）
（1）来自原有经营业务的风险
（2）市场整体风险
（3）产业进入风险
（4）产业退出风险
（5）内部经营整合风险
优点：（p60）——有形、无形
（1）分散风险
（2）更易融资
（3）找到新的增长点
（4）利用未被充分利用的资源
（5）运用盈余资金
（6）获得资金或其他财务利益
（7）利用形象和声誉进入另一个产业或市场
（二）稳定战略
（三）收缩战略
1.采用收缩战略的原因（p61）
（1）主动原因
a．大企业战略重组的需要
b．小企业的短期行为
（2）被动原因
a．外部原因
b．企业（或企业某业务）失去竞争优势
2.收缩战略的方式（p61）
（1）紧缩与集中战略
a．机制变革
b．财政和财务战略
c．削减成本战略
（2）转向战略
a．重新定位或调整现有的产品和服务
b．调整营销策略，再价格、广告、渠道等环节推
出新的举措
（3）放弃战略（）
a．特许经营
b．分包
c．买断
d．管理层与杠杆收购
e．拆产为股/分拆
f．资产互换与战略贸易
3.收缩战略的困难（p63）
（1）对企业或业务状况的判断
（2）退出障碍
a．固定资产的专用性
b．退出成本
c．内部战略联系
d．感情障碍
e．政府与社会约束
二、发展战略的主要途径
（一）发展战略可选择的途径（p64）
1.外部发展（并购）
2.内部发展（新建）
3.战略联盟
（二）并购战略
1.并购的类型
（1）按并购双方所处的产业分类（p65）
a．横向并购——同一产业
b．纵向并购——不同产销阶段
c．多元化并购——不同产业、无密切联系
（2）案被并购方的态度分类
a．友善并购
b．敌意并购
（3）按并购方的身份分类（p65）
a．产业资本并购——非金融企业
b．金融资本并购
（4）按收购资金来源（p66）
a．杠杆收购——对外债务
b．非杠杆收购——自有资金
2.并购的动机（p66）
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各
种风险
（2）获得协同效应
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制
力
3.并购失败的原因（p67）
（1）决策不当的并购
a．“进入成本”测试
b．“相得益彰”测试
（2）并购后不能很好地进行企业整合
（3）支付过高的并购费用
对并购对象的价值评估（p68）
a．市盈率法
b．目标企业的股票现价
c．净资产价值（包括品牌）
d．股票生息率
e．现金流折现法
f．投资回报率
记忆方法：三率（市盈率、投资回报率、股票
省息率）——股票——（股票现价）——现—
—（现金流折现法）；价——（净资产价值）
（4）跨国并购面临政治风险
（三）内部发展战略
1.企业采取内部发展的动因
2.内部发展的缺点
3.内部发展战略的应用条件
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立
起来
（2）产业内现有企业的行为障碍容易被制约
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企
业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
（四）企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
（1）经济组织形式：介于企业和市场之间的一种“中间
组织”
（2）企业关系：平等的合作伙伴关系
a．相互来往的平等性
b．合作关系的长期性
c．整体利益的互补性
d．组织形式的开放性
（3）企业行为：战略性的合作行为
2.企业战略联盟形成的动因
（1）促进技术创新
（2）避免经营风险
（3）避免或减少竞争
（4）实现资源互补
（5）开拓新的市场
（6）降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
（1）合资企业
（2）相互持股投资
（3）功能性协议
第二节业务单位战略——竞争战略（p74）
一、成本领先战略
（一）采用成本领先战略的优势（p75）
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价能力
3.降低替代品的威胁
4.保持领先的竞争地位
（二）成本领先战略的实施条件（p75）
1.市场情况
（1）较高的价格弹性，大量的价格敏感用户
（2）标准化产品，难以实现差异化
（3）购买者不太关注品牌
（4）消费者的转换成本较低
2.资源和能力
（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经
济
（2）降低各种要素成本
（3）提高生产率
（4）改进工艺设计
（5）提高生产能力利用程度
（6）选择适宜的组织交易形式
（7）重点集聚
（三）采取成本领先战略的风险（p76）
1.技术的变化
2.新进入者或追随者的低成本学习
3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象
二、差异化战略
（一）采用差异化战略的优势
1.形成进入障碍
2.降低顾客敏感程度
3.增强讨价还价能力
4.防止替代品威胁
（二）差异化战略的实施条件
1.市场情况
（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可
（2）顾客的需求是多样化的
（3）所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
2.资源和能力
（三）采取差异化战略的风险（p77）
a)企业形成产品差别化的成本过高
b)市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降
c)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
三、集中化战略
（一）采用集中化战略的优势
（二）集中化战略的实施条件
（三）采取集中化战略的风险
四、基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
（一）成本领先战略
（二）差异化战略
（三）混合战略
（四）失败的战略
第三节职能战略
一、市场营销
（一）确定目标市场（p80-p81）
1.市场细分
（1）市场细分的利益
（2）消费者市场细分的依据（p80）
a．地理细分
b．人口细分
c．心理细分
d．行为细分
（3）产业市场细分的依据
a．最终用户
b．顾客规模
c．其他变量
（4）市场细分的有效标志（p80）
a．可测量性
b．可进入性
c．可盈利性
2.目标市场选择战略（p81）
（1）无差异市场营销
（2）差异市场营销——不同群体不同产品
（3）集中市场营销——某一群体
3.市场定位
（二）设计市场营销组合（p82-p85）
1.产品策略
（1）产品组合策略
a．产品组合的宽度、长度、深度和关联性（p82）
宽度：企业产品大类的总数
长度：产品组合中产品项目的总数
深度：每种产品花色、品种、规格
b．产品组合策略类型
c．产品大类现代化
（2）品牌和商标策略
（3）产品开发策略
2.促销策略
（1）广告促销
（2）营业推广
（3）公关宣传
（4）人员推销
3.分销策略
（1）直接分销
（2）间接分销
（3）独家分销
（4）选择分销
（5）集中分销
4.价格策略
（1）产品差别定价法
（2）产品上市定价法
a．渗透定价法
b．撇脂定价法
（三）营销战略实施与控制
1.执行计划
2.控制计划
（1）年度计划控制
（2）盈利能力控制
（3）效率控制
（4）战略控制
二、研究与开发战略
（一）研发的类型
1.产品研究
2.流程研究
（二）研发的动力来源
（三）研发的战略作用
（四）研发定位
（五）研发技术获得途径选择的依据
（六）研发政策
三、生产运营战略
（一）涉及的主要因素和阶段（p89）
1.批量——专业化程度——单位成本
2.种类——差异化程度——单位成本
3.需求变动——产能利用率——成本
4.可见性——客户满意度——成本
（二）生产流程计划
（三）产能计划
1.类型（p90）
a)领先战略
b)滞后战略
c)匹配战略
2.平衡产能和需求的方法
a)资源订单式生产
b)订单生产式生产
c)库存生产式生产
（四）质量管理
1.质量管理的概念
2.质量成本
3.全面质量管理
四、采购战略
（一）货源策略
1.单一货源策略
2.多货源策略
3.供应商交付完整的子部件
（二）采购组合
1.质量
2.数量
3.价格
4.交货
（三）采购经理的职责
五、人力资源战略
（一）人力资源战略的作用
（二）人力资源规划
（三）人力资源计划
（四）招聘与选拔
（五）激励与奖励机制
（六）绩效评估
（七）员工的培训和发展
六、财务战略
（一）财务战略的确立及其考虑因素
1.财务战略与财务管理的概念
2.确立财务战略的阻力
3.财务战略的确立
（1）筹资来源
a．融资方式（p100）
第一，内部融资
第二，股权融资
第三，债权融资
第四，资产销售融资
b．不同融资方式的限制
第一，债务融资面临的困境
第二，股利支付面临的困境
（2）资本成本与最优资本结构
a．融资成本（p102）
第一，资本资产定价模型（CAPM）——权益
资本成本
权益资本=无风险资本成本+风险溢价
第二，无风险利率——权益资本成本
第三，长期债务资本成本
第四，加权平均资本成本（WACC）——权益
和债务的平均
b．最有资本结构
（3）股利分配策略
a．决定股利分配的因素
b．实务中的股利政策（p103）
第一，固定股利政策——可预测
第二，固定股利支付率政策——不可测
第三，零股利政策
第四，剩余股利政策
（二）财务战略的选择
1.基于发展阶段的财务战略选择
（1）产品生命周期不同阶段的财务战略（p104）
a.导入阶段
b.成长阶段
c.成熟阶段
d.衰退阶段
（2）财务风险与经营风险的搭配
a.高经营风险与高财务风险
b.高经营风险与低财务风险
c.低经营风险与高财务风险
d.低经营风险与低财务风险
2.基于创造价值或增长率
（1）影响价值创造的主要因素：投资回报率，资本成本，
增长率，可持续增长率（p110）
a．企业的市场增加值
b．权益增加值与债务增加值
c．影响企业市场增加值的因素（p109）
第一，投资资本回报率
第二，资本成本
第三，增长率
d．销售增长率、筹资需求与价值创造
（2）价值创造和增长率矩阵（p110-p113）
a．增值型现金短缺
b．增值型现金剩余
c．减损型现金剩余
d．减损型现金短缺
七、信息战略
（一）信息战略的类型
1.信息系统战略（p113）——长期信息；“保护伞”
（1）事务处理系统
a．收集原数据
b．进行报告
c．提供很少量的管理决策信息
（2）管理信息系统
a．内部数据转化成综合性的信息
b．使管理层做出有效的决策
c．标准报告（从事务处理系统来的数据）
（3）企业资源计划系统
a．整个公司范围
b．财务预测、生产能力、调整资源调度
c．以“企业整体”系统化的管理为依据
d．可用于更新平衡积分卡中的业绩指标
e．面向供应商；面向客户；面向管理层（p114）（4）战略性企业管理
a．股东价值管理、作业成本法、平衡积分卡
b．企业业绩的重要驱动力，决策过程更快，更
完善
（5）决策支持系统
a．数据分析模式
b．如果发生了某事，应该怎么办
（6）经理信息系统
a．向下钻取
b．易于使用
（7）专家系统
a．专门领域相关的数据
b．酌情判断的问题
c．信用批准
2.信息技术系统战略——企业信息需要的特定系统（p115）
3.信息管理战略（p115）
（1）以管理为导向
（2）信息提供给用户，不会生成多余的信息
（二）信息系统的评价——信息系统的效益（p115）
a)提高生产能力和新技术所减少的成本
b)带来以前不知道的销售机会
c)改善客户服务和提高产品/服务质量
d)改进决策的过程
（三）信息系统设计与实施
1.信息系统外包
2.信息技术共享服务中心
3.信息技术开发框架
（3）信息系统项目管理
（4）信息系统设计和控制
（5）系统执行计划与实施后的回顾
（6）系统运行与维护（p118）
a．日常运行维护
b．系统变更管理
c．安全管理
（四）信息技术与信息系统风险控制及其管理
1.信息技术与信息系统相关的风险控制
（1）信息安全控制层面——特性（p118）
a．预测性
b．预防性
c．侦查性
d．矫正性
（2）信息技术/信息系统控制类型（p118）
a．一般控制（p118）
第一，人员控制
第二，逻辑访问控制
第三，设备控制
第四，业务连续性
b．应用控制
第一，输入控制
第二，过程控制
第三，输出控制
c．软件控制和软件盗版
d．网络控制
第一，防火墙
第二，数据加密
第三，授权
第四，病毒防护
（3）岗位分工与授权审批
2.信息技术支持服务
3.信息技术基础设施库
第四节国际化战略
一、企业国际化经营动因
（一）国际生产要素的最优组合
1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出
（1）垄断优势理论
（2）区位理论（p122）
a)生产要素
b)市场定位
c)贸易壁垒
d)经营环境
2.产品生命周期理论——弗农（p122）
（1）产品创新——本国
（2）成熟——对外投资
（3）标准化——劳动力成本低的发展中国家
3.国际生产折中理论——邓宁（p123）
（1）所有权优势——why
（2）内部化优势——how
（3）区位优势——where
（二）寡占市场的反应
1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为
2.尼克博克的“寡占反应理论”
（三）发展中国家企业国际化经营动因
1. 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（p124）
（1）寻求市场
（2）寻求效率
（3）寻求资源
（4）寻求现有资产
2. 发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势
（1）具有更大的创造就业机会的潜力
（2）有意联系和技术吸引的可能性更大
二、钻石模型分析（p126）
（一）生产要素：人力、天然、知识、资本、基础设施
（二）需求条件：本国
（三）相关与支持性产业：上游
（四）企业战略、企业结构和同业竞争
三、国际市场进入模式
（一）企业进入国外市场的主要模式（p128）
1.出口
（1）目标市场选择
a．目标市场的区域路径
b．选择目标客户
（2）选择进入战略
（3）选择分销渠道和出口营销
（4）出口市场上的定价
2.股权投资
（1）对外证券投资
（2）对外直接投资
a．全资子公司
b．合资
3.非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、
许可经营、管理合约
（二）进入国外市场方式的选择考虑的因素
1. 公司内在因素对进入方式选择的影响（p135）
（1）技术水平
（2）产品年龄
（3）产品在母公司战略中所占的地位
（4）品牌与广告开支
（5）对外直接投资的固定成本
（6）企业国际经营经验
2. 外部环境因素对进入方式选择的影响（p136）
（1）母国与东道国社会文化的差异
（2）东道国的管制
（3）公司和东道国谈判地位的演变
四、国际化经营的战略类型（p137）
（一）国际战略
a)产品开发的职能留在母国
b)东道国建立制造和营销职能
c)母国决定差异化、市场营销
（二）多国本土化战略
a)根据不同国的市场需求
（三）全球化战略
财务风险管理的定义 风险管理的定义和风险的定义一样，国内外学术界存有不同的观点。传统的观点认为，风险管理是企业六大管理功能之一。这种观点来自著名的法国管理理论学家亨利·费尧(Henri Fayol)。费尧在其1949年发表的著作《一般与工业革命》中认为，风险管理活动(也就是他书中所指的“安全活动”)是企业的基本活动之一。只不过，费尧书中的“安全活动”所指的范围远比现在“风险管理活动”所指的范围要小。 美国风险管理学家格理森(J T Gleason)在其所著的《财务风险管理》一书中，强调了风险管理对企业这一组织的重要性并将风险管理的内容概括为以下三个方而：(1)对企业所面临的所有风险做出准确和及时的测量；(2)建立一种过程用以分析企业总风险在生产经营业务范围内如何进行评估；(3)在企业内部建立专门负责风险管理的部门，以控制企业风险和处理企业风险发生所带来的损失。 1964年，美国风险管理专家威廉姆斯(Wiliams)和汉斯(Hans)在其合著的《风险管理与保险》一书中，明确提出了企业风险管理的五个要素。并认为，尽管不同企业风险管理在操作上可能存在较大的差别，但都有着相同的确定要素。这些共同的风险管理要素是：(1)企业风险任务的确定；(2)企业风险和不确定性的评价；(3)企业风险控制；(4)企业风险融资；(5)企业风险管理信息反馈。 著名的风险管理顾问费力克斯·克洛曼(H Felix Kloman)和约维·海门斯(Yacov Y Haimes)对企业风险管理的要素也提出了自己的解释。他们认为，企业风险管理要素的观点是基于企业作为“系统”这一结构的。该观点认为企业风险管理过程可以被看作是一种信息系统，该观点是将系统论、控制论和信息技术等现代科学理论技术运用于企业风险管理过程的重要理论基础。我国理论界的普遍认识是将公司风险管理看作为各经济主体通过风险识别、度量、分析，并在此基础上采取适宜的措施防范控制风险，用合理经济的手段综合处理风险，以最大限度实现保障的科学管理过程。 财务风险管理是风险管理的一个分支，是一种特殊的管理功能，是在前人的风险管理经验和近现代科技成就的基础之上发展起来的一门新的管理科学。财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。 综上所述，财务风险管理是由风险识别、风险度量和风险控制等环节组成的，其中核心是风险的度量问题。财务风险管理的目标是降低财务风险，减少风险损失。因此，在财务风险管理决策时要处理好成本和效率的关系，应该从最经济合理的角度来处置风险，制定财务风险管理策略。风险的动态性决定了财务风险管理是一个动态的过程。由于企业内外环境不断变化，因此，在财务风险管理计划的实施
风险管理的定义 风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。 现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。 风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。 “风险管理”曾经在1990年代西方商业界前往中国进行投资的行政人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。 风险管理（risk management) 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。 确定减少的成本收益权衡方案（trade-off)和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程成为风险管理。 首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。 其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率?缩小其损失程度来达到控制目的。控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选的方案，最大限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。当风险发生后，按照预先的方案实施，可将损失控制在最低限度。 再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风险。
C P公司战略与风险管 理知识点总结 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
公司战略与风险管理 2012年复习《公司战略与风险管理》第一章 知识点一、战略的定义 日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。 战略的作用： A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。 B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。 商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。 知识点二、名茨伯格的5P战略 “战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略： 战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。 (一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。
(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。 (三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。 一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。 计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现; 模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。 (四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。 战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。 (五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。 5P战略的联系： 战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些
第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。
《风险管理》方法对比
久期分析法久期缺口=资产加权平均久期-(总负债/总资产)×负债加权平均久期 ①当久期缺口为正值时，如果市场利率下降，则资产价值增加的幅度比负债价值增加的幅度大，流动性也随之加强;如果市场利率上升，则资产价值减少的幅度比负债价值减少的幅度大，流动性也随之减弱。 ②当久期缺口为负值时，如果市场利率下降，流动性也随之减弱;如果市场利率上升，流动性也随之加强。 ③当久期缺口为零时，利率变动对商业银行的流动性没有影响。这种情况极少发生。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
企业风险管理 企业风险管理定义 企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。 企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。企业风险管理（ERM）框架是由Treadway委员会所属的美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会（COSO）在内部控制框架的基础上，于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。ERM是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。 企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下： 企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证 起源 风险管理的实践和理论起始于20世纪30年代的美国保险业，于50年代发展成为一门管理科学。随着经济技术的迅速发展，风险管理先后在发达国家和发展中国家逐步普及到许多的企业，如企业增设了风险管理机构，专门配备风险管理经理、风险管理顾问，有他们负责企业的风险识别、风险测定和风险处理等工作。 几乎还没有哪一家企业可以很好地管理企业各个层次的风险。一个完善的风险管理机制，应该能够对企业所有的预期情况进行风险的评估和处理，能够突破模糊企业所面临风险的组织之间的界限，能够对所有潜在的重大风险进行预计并制定出相应的解决方案。所以，按照有关企业风险管理的标准定期的评估企业风险及企业风险管理的有效性，不断的完善风险管理机制显得尤为重要。 进入21世纪，企业风险管理（Enterprise Risk Management，简称ERM）已形成了特定的概念，它来自于美国全美反虚假财务报告委员会发起人机构（简称COSO委员会）于2004年9月发布的《企业风险整合框架》，它系统地为现代企业管理当局（包括董事会、管理层、执行部门和其他员工）提供了一个以内部控制为基础的具有指导意义的逻辑框架，运用于企业战略的多层面、流程化的风险管理过程。它为企业实现经营目标提供了有效的保证。除此之外，国际标准化
企业国际化经营战略探析 论文 姓名：李春艳 班级：14级会计13班 学号：201492510628
摘要:随着经济全球化的发展，企业为了适应经济一体化的当代局势，企业走向国际化已经不足为奇，企业想要更好的走出国门，走向全球，国际化经营战略对每个企业的发展都起着非常重要的作用，所以企业应根据国际环境制定符合时代发展的国际化经营战略目标，根据国际环境制定企业的经营战略目标，有利于促进企业适应国际化的发展，从而能使企业在全球化的经济发展中谋求长远发展。本文从企业国际化经营战略的概述，战略类型，战略的选择等方面进行了相应的探析。 关键词： 国际化经营，战略，探析 绪论： 随着人们思想的开放和科学技术的不断进步，全球经济往来越来越密切，经济市场已经没有了国家界限的限制，大部分企业不断的走向世界这个大的发展空间，加大了企业之间的经济往来，同时也使企业面临更大的经济竞争，针对当前世界经济发展规模化，市场竞争激烈化等经济发展的特点，企业要想在如此大的竞争中寻求好的生存发展空间，企业就应该根据自己的实际情况和经济发展目标制定符合经济全球化发展的国际化经营战略。 二、企业国际化经营战略概述 （一）企业国际化经营战略概念 企业国际化是指企业企业国际化，是指企业随着时代的发展追逐国际市场，积极参与国际分工合作，由发展国内企业成为发展成跨国
企业的过程。特别是在世界经济全球化，一体化向纵深发展的时代，每个企业都作为全球经济产业链条中的一条，为了更好的生存和发展都不可避免地要参与当今激烈的国际竞争，当企业的经济活动不断走向全球化时，企业国际化的进展就已经悄然展开。 企业的国际化经营，是指从事国际化经营的企业为了寻求更广阔的市场、寻找更优秀的资源、追逐更丰厚的利润，而突破一个国家之间的界限，在世界其它的国家或地区从事经济发展相关的活动。企业的国际化战略是企业在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了公司在国际环境中长期经营发展，提高企业的竞争实力而确定的一个较长时间的企业国际化经营的规划和目标，并根据全球经济发展变化的环境制定相应的应对措施，企业的国际化战略将对企业国际化进程产生重大影响，同时对企业国际化的未来发展态势也存在着决定性作用。 （二）企业国际化经营战略的特征 企业国际化经营战略是企业国际经营活动的指导方针，他与一般企业战略相比有自己独特的特征； 1、它以国际化经营目标为原则规划全球性的经营活动， 2、运用全球化的目光规范相应企业的行为； 3、它在全球化经营的前提下进行全球资源的合理配置。 （三）企业国际化经营的原因和意义 1、原因 企业的跨国经营是一个不断渐进的过程，首先是为了获得更多的
企业风险管理 企业风险管理是一个复杂而抽象的实践过程，这方面的专业技术仅是组织开展日常工作的工具。就像一句隽语，即使是理解企业风险管理框架（ERM）的人们，最后还是要理解那几个易于掌握的基本原则，其中一个原则就是风险管理是每个人工作的一部分。事实也是如此，如果不了解如何进行风险管理，那么在日常工作中就不可能始终关注工作中的风险，就不可能很好地履行职责。 但问题在于，不是所有的ERM 专家都认可这些基本原则，即使认可也会有不同的理解。两个组织即使风险管理起点相同、原则相同、使用术语相同，也不会按照相同的方式实施ERM。事实上，ERM 也没有要求两个组织使用同样的方法，因为风险管理实务在组织之间是存在差异的，有各种各样的风险管理方法。 深谙风险管理复杂性并接受E R M方法有效地控制风险的需要是风险管理新的推动力。这就是，全球经济衰退使许多包括金融服务行业在内的组织，暴露了自身风险管理的不足，而税收和政府财政压力也促使公共机构和非营利组织重新审视自身风险管理的实施情况。 ISO31000 标准提供了风险管理的原则与实施指南 ◆（英）尼尔·贝克 ◆夏青编译 一般来讲，如果一个组织打算尽可能地提升风险管理水平，就要运用风险管理最佳实践的模型，并将其作为基准点。确定风险管理模型是内部审计师对所在组织风险管理质量进行评价的第一步。现在，有许多风险管理模型可供考虑，如特恩布尔指南（TheTurnbull Guidance）在英国就非常普遍地使用，COSO 指南也被广泛应用于美国和其他国家。但要建立一套国际风险管理标准却很困难。2009 年，日内瓦的国际标准化组织发布了ISO31000标准（以下简称ISO31000）：风险管理——原则与实施指南，提供了风险管理的原 则和一般性指导方针，可适用于任何类型组织的风险管理。 一、ISO31000 应用的广泛性 澳大利亚和新西兰风险管理委员会主席格兰特·珀迪，参与了ISO31000的编制并在其中发挥了重要作用。他说，这是第一个真正用于全球的标准，在过去的20 多年，风险和风险管理已经在许多标准和法律中有所强调，并且这些标准和法律大多相互关联，具有相似性，但不具有普遍性。ISO31000基于简单原则，为风险管理提供了相应的框架，描述了风险管理流程的最佳实践以及流程所体现的特性，具有灵活性。 ISO31000认为，一个组织进行风险管理的最佳方式是组织对于风险应该保持“结构化和持续性”的内部沟通，应该在内部环境和外部环境中识别风险，要考虑政治、社会的变化以及商业道德和战略等。 ISO31000 提出，风险应该通过规范的、结构化的流程进行识别；应该有适当的技术，对每一种风险的可能性和后果进行分析；必须有一种方法，按重要性对风险进行排序，划分出风险管理的优先次序，做出比较合理的处置风险决策。同时，整个流程应得到复核和监控，其中包括对已识别风险所采取的行动跟进。风险管理流程是风险管理框架中的组成部分，为设计、实施、监督、复核和持续性改进整个组织 的风险管理提供基础和组织安排。组织安排是指计划、各种责任关系、资源和活动。 ISO31000 概述了风险管理最佳实务的特性，包括能够明确不确定性；是业务流程和决策的组成部分；依赖最有效并适合组织的信息；充分考虑人类和文化因素，使人们能够在现实世界中予以实施；是动态的、反复的以及适应变化的，并具有透明性和包容性，随着组织在风险管理方面的不断改进而进一步加强，创造和保护价值。当然，实现部分目标要比实现全部目标更容易些。 二、ISO31000对内部审计的作用 ISO31000 为内部审计师提供的目标是清晰、明确的，其中，第2100条：风险管理工作的性质要求内部审计机构应该通过应用系统的、规范的方法，评价并改善治理、风险管理和控制过程；第2120 条：内部审计机构必须评估组织中风险管理的有效性，帮助组织不断改进风险管理。ISO31000 对内部审计机构、内部审计师在风险管理方面都提出了要求。 2010 年，IIA 将ISO31000 置于内部审计专业实务框架中，用以评价风险管理的适当性，并制定了相
学校风险管理方案 引言：风险管理是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和发展应对风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理，是事先已排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件，其次再处理风险相对较低的事件。实际状况中，因为风险与发生机率通常不一致，所以难以决定处理顺序。故须衡量两者比重，做出最合适的决定。因为牵涉到机会成本，风险管理同时也要面对如何运用有效资源的难题。自二十一世纪以来，我国高等教育进入快速发展时期，高校数量大幅增加，规模不断扩大，为经济和社会发展培养了大量的人才。同时，高校也呈现出办学主体多元化、经费来源多样化、体制结构复杂、竞争激烈等特点，高校面临前所未有的运行风险。因此，运用风险管理的原理和方法，探索和研究我校风险管理基本理论，构建一套符合现代我校特点的风险管理体系，是学校深化改革与进行现代化管理的新方向。 一、风险因素分析： 随着高等教育体制改革的不断深入，高校成为自我承担风险的主体。随着经济、社会改革的不断深入和产业结构调整的加快，社会对人才的知识层次、专业技能的要求不断提高。为了适应社会对人才的要求,特别是为了吸引优质生源的需要，高校的专业设置越来越以市场为导向。但是，市场不是完美的，有自身的许多缺陷。市场虽然能够反映当前的就业状况，却不能充分地指明将来的就业需求。由于市场缺陷的存在，以市场为导向进行专业设置，必然会妨碍人们对于人才需求的科学判断。在高校专业招生和专业设置的问题上，不能仅仅把一时的就业市场需求状况作为惟一的尺度，否则就会贻害整个教育发展乃至我国的科学发展。还有就是市场竞争风险，它首先表现为招生的竞争。由于近十年高校连续扩建扩招，高校数量增加、规模扩大，考生有了更多的选择机会。高校的招生效果越来越取决于高校的知名度、专业水平、学科设置以及所在地区的社会经济发展水平，许多高校已经出现了招生难的现象。再就是安全保障风险，分为食品卫生风险，校园环境安全和人身心理风险三个方面。因为高校是人口密集的公共场所，食品安全尤为重要和敏感。但由于后勤社会化，高校难于监督，高校发生严重食品安全问题的现实风险增加。同时高校是开放式的公共场所，人员众多，流动量大，这将给高校的消防安全、治安保卫、事故防范等工作很大的压力。再者大学生思想活跃，富有激情，自我意识强烈，但同时思想偏激易冲动，承受挫折能力弱，极易发生心理问题和矛盾冲突，造成严重的后果。 二、学校可能存在的风险 风险识别是风险管理的首要步骤，风险管理的阶段不同，风险识别的方法也不相同，当然风险识别的方法有很多，主要包括损失清单分析法、现场调查法、事故树分析、流程图分析法等，这些方法各有各的特点。因此，我们在分析风险的时候应灵活运用各种方法。下面，我将对校园风险采用风险损失清单法进行简单分析。 校园风险损失清单表
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
一、导言 中航油巨亏事件,对国内外相关各方都产生了重大冲击和深远影响。由于中航油的国企背景,该事件对我国的国家信用以及我国企业海外上市前景都产生了负面作用。与中航油事件几乎同期发生在国内的伊利股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕以及金正数码和深圳石化原董事长被捕等事件,也给我们提出了一个相同的问题:我们的企业到底出了什么问题?就在此时,国际著名的反虚假财务报告委员会(即Treaday委员会)于2004年年底,针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象,废除了沿用很久的企业内部控制报告,颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》(Enterprise Risk Management,简称ERM)。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念,但不论在框架上、还是在要素方面,均有相当大的突破。 在如此赞誉之下的新内部控制框架,它出台的背景与动机又是什么?其具体内容究竟是什么?它能为我国企业内部控制的改善带来什么意义?这是我们需要分析的内容。 二、COSO委员会新报告《企业风险管理——总体框架》解读 内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的,大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段(储稀梁,2004)。由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财务经理协会(FEI)、国际内部审计
师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)五大学会共同组成的Treadway 委员会,于1992年发表,并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告,标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的新阶段,并被世 界上许多企业所采用。尽管如此,理论界和实务界还是认为该内部控制框架有些局限性,如对风险强调不够,使得内部控制无法与企业的 风险管理相结合(朱荣恩,贺欣,2003)。2004年10月份发布的企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)框架就是在1992年报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes—Oxley Act)的相关要求扩展研究得到的。与传统内部控制内容相比,新框架有了较多的变化。这些变化主要包括如下几个方面: (一)企业风险管理对内部控制内涵的发展 1992年COSO报告对内部控制的定义是:“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员影响的过程,该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。”内部控制的定义明确了四个要点:(1)是一个过程;(2)受人为影响;(3)为了达到三个目标;(4)合理保证。 这个定义尽管非常宽,但从某种角度来说,又比较模糊,存在某些片面性。故原COSO报告1992年出版后不久,就有声音批评该报告缺乏保障资产的概念。例如美国审计总署(GAO)认为,这个文件对于内部控制的重要性的强调还不够,它丧失了提高内部控制监督和评估的机会。美国前总审计长查尔斯.鲍雪(Charles Bowsher)曾经说:“对有效控制的最大需求可能是在信贷组合领域。……一份没有丝毫谈及信
风险管理 风险管理的概念 风险管理是一种过程。风险管理技术是识别和度量风险,选择、拟定并实施风险处理方案的一种有组织的手段。风险管理是按照装备研制项目的风险管理政策，对资源进行系统地和反复地优化的过程。风险管理是在所有项目范围内，将任务和责任落实到工作中，能辅助项目管理进行管理、工程实践和做出判断。 风险管理技术涉及风险管理规划、风险的早期识别和分析、风险的连续跟踪和评估、纠正措施的尽早实施、沟通、文件编制和协调等。 风险管理方法由四部分组成：规划、评估、处理和监控。（见图7.2-2）。 风险管理的四要素形成联锁的闭环，并从初始规划之后相互依赖。风险管理要求由每个部门共同承担责任，并明确由上至下的职责和职责权限。风险管理是项目管理的内容之一。风险管理是不断迭代的过程，要尽可能地利用现有项目管理过程的要素。 风险管理 风险规划风险评估风险处理风险监控 风险识别风险分析 风险文档 图7.2-2 风险管理结构 （1）风险规划 风险规划是确立有组织的、综合性的风险管理途径的持续策划的过程，策划的结果编制风险管理计划。 ○1风险规划的主要内容 ●确定风险管理的目的和目标； ●确定风险管理使用的方法、工具和数据资源； ●明确风险管理活动中各类人员的任务、职责及能力要求； ●规定评估过程和需要考虑的区域； ●规定选择处理方案的程序； ●规定监控衡量标准和监控程序；
●确定报告和文档的需求，规定报告的要求。 ○2风险管理计划 风险规划过程的输出是编制风险管理计划。风险管理计划的内容可包括： ●引言：说明计划的目的和目标； ●项目的概述：简要的介绍项目、项目管理方法； ●定义：确定项目风险定义范围，例如技术、进度、费用等方面风险定义、风险等级的定义及其他事项； ●风险管理的策略和方法：综述风险管理的方法，包括风险管理现状和项目的风险管理策略、方针、政策和方法； ●组织机构：说明风险管理的组织，逐个列举参与人员的职责； ●风险管理过程和程序：说明风险管理需经历的必要过程，即风险规划、评估、处理、监控、记录文档，并对这些过程环节作基本解释； ●风险规划：规定风险规划过程、持续的风险管理计划、计划的修改更新问题及批准等指导意见； ●风险评估：规定风险评估过程和程序，概述风险识别、风险分析的过程，以确定风险等级和需制定应对措施的风险； ●风险处理：阐明用于确定和评定风险处理方案的程序，对各种风险处理方案如何用于具体风险提出指导意见； ●风险监控：规定监控风险的过程和程序，规定准则以明确什么样的风险需要提出报告、报告的频次是多少； 风险文档和报告：规定风险管理信息系统的结构、需要编写的文档和报告，规定报告的格式、频度及编写的职责。 （2）风险评估 风险评估是装备研制项目风险管理过程中最重要的阶段之一，“风险评估”是对项目各个方面的风险、关键性的技术过程的风险进行识别和分析的过程，其目的是促进项目更有把握地实现其性能、进度和费用目标。风险评估过程包括三个步骤：风险识别、风险分析和风险排序。 ○1风险识别
案例分析 SWOT分析法 【例题·综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT 分析法，并结合案例对该公司进行分析。 【答案】 （1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。 （2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。 （3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析 1.优势（Strengths） （1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) （3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 （4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 2.劣势（Weaknesses） （1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 （2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 （3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析 1.优势（Strengths） （1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) （3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都
1企业风险管理定义 所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。企业风险管理使管理当局能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言是必不可少的。企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。它包括八个相互关联的构成要素，它们与管理当局经营企业的方式密不可分。这些构成要素联系起来，成为确定企业风险管理是否有效的标准。 本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。因此，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个框架之中，在这个框架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个框架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理、为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。 不确定性与价值 企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。不确定性潜藏着对价值的破坏或增进，既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。 在企业经营所处的环境中，诸如全球化、技术、重组、变化中的市场、竞争和管制等因素都会导致不确定性。不确定性来源于不能准确地确定事项发生的可能性以及所带来的影响。不确定性也是主体的战略选择所带来和导致的。举例来说，一个主体采取基于向其他国家拓展业务的增长战略。所选择的这个战略带来
风险管理的基本概念 1 风险和风险量的基本概念 (1)风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。 (2)风险量指的是不确定（这里的不确定性是指实现项目目标的可能性大小，真实意义的不确定性意味着对可能的情况无法估计其可能性，；例如战争、金融风暴、政治动荡、陨石撞击等，这类风险是无法管理的。）的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图31中的风险区A。 (3)风险可能的损失程度和发生的概率是要就经过评估的。若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。 2 建设工程项目的风险类型 (1)组织风险
●设计人员和工程监理工程师的能力；●承包商管理人员和一般技工的能力； ●施工机械操作人员的能力和经验；●损失控制和安全管理人员的资历和能力等。 (2)经济与管理风险 ●工程资金供应条件；●合同风险；●现场与公用防火设施的可用性及其数量；●事故防范措施和计划；●人身安全控制计划；●信息安全控制计划等。 (3)工程环境风险●自然灾害；●岩土地质条件和水文地质条件 ●气象条件；●引起火灾和爆炸的因素等。 (4)技术风险●工程设计文件；●工程施工方案；●工程物资；●工程机械等。 3 风险管理的工作流程 (1)风险管理的概念 风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。 风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 (2)风险管理的工作流程如下： ●风险辨识，分析存在哪些风险，哪些是可以控制、转移的个别风险，那些是不能控制、转移的系统风险；●风险分析，对各种风险衡量其风险量；
注会考试 《公司战略与风险管理》90个知识点 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化 D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革
新版COSO《企业风险管理框架》：有哪些变化？ 2016-12-15 6月24日，反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会（COSO）发布《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新” 概念，但他们会发现新框架的关注点已截然不同，它所关注的是如何使企业风险管理（ERM）在组织机构真正行之有效。 为什么要更新？对过去十年的回顾与总结 自原始框架于2004年刊发以来，实施该框架的企业便面临各种问题，而最大的干扰来自在美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。 当然框架的实施还面临其他挑战： ?企业风险管理的实施围往往并不面向整个组织机构，并且很少被运用到战略制定中。 如此一来，COSO框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点——“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 ?COSO最初在编制框架时采用了类似于部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非
战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭，令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时，这种方法无疑是失败的，特别是在有关活动又由部审计部门主导的情况下。 ?2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到影响。 ?最终，还是影响深远的突发性重大事件重新引起了对企业风险管理的真正兴趣，包括2008年的金融危机和2011年的日本海啸。 简而言之，在COSO公布框架之初高管人员对它的关注度便有限，实施活动自那时起就参差不齐。 鉴于上述原因，企业风险管理框架在早些年并未获得施展拳脚的机会。直至金融危机爆发，许多企业高管都并不知晓该框架抑或不确定应如何应对。然而，金融危机爆发后，有关问题和价值主便开始明朗起来。