浅谈项目成本管理与创新
摘要：在建筑市场竞争日趋激烈的前提下，施工企业为了提高竞争力，采取提前工期、提高质量标准等措施，加大成本投入，从而使得建筑施工企业的利润空间越来越小。这就使得成本管理成为企业管理中尤为重要的一环节。
关键词：企业管理；成本管理；创新
随着我国市场经济体制的不断建立和完善，原有的项目成本管理措施和方案已经不再能满足竞争日益激烈的市场需求，如何才能更好的管控成本已经成为建筑施工企业的一个新的课题。
一、影响项目成本管理的主要因素
1、传统理念的侧重点与现实不符，不能适应新形势的变化。
传统的企业管理的重点是施工现场，把质量、进度放在了第一位，把成本管理放在了最后，对项目成本缺乏事前分析和事中控制，仅在项目结束前才对成本进行核算，这时再发现问题已经无力回天。这样的成本管理直接变成了成本核算，起不到管理与控制的作用了。
2、传统的项目成本管理方式较为陈旧，集成管理力度不足。
传统的项目成本管理职能在公司的经营管理部门，控制职能在项目部，成本核算在公司财务部门。各部门之间缺乏必要的沟通和联系，“各扫门前雪”，不能形成统一的、有效的管理。
3、传统的管理模式中权利与义务不对等。
有些施工企业对管理人员的权利与义务不对等，“奖”“罚”不
毕业论文设计 成本管理在现代企业中的创新探析 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 完成时间：2012年3月12日
成本管理在现代企业中的创新探析摘要：分析了当前成本管理存在的问题，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以实现项目利益的最大化，以期实现企业持久的经济效益。 关键词：现代企业；成本管理；管理创新
Summary:Analyzes the current problems existing in the cost management, the paper analyzes the causes of it, and put forward the strengthening of human intelligence, the role of capital operation, and to pay attention to the cost benefit, strengthening primary cost accounting cost money management new measures to realize the maximization of the project interest, in order to realize enterprise lasting economic benefits. Keywords:Modern enterprise; Cost management; Management innovation
目录 绪论 (5) 一、当前我国企业成本管理存在的问题 (5) （一）成本管理认识不足 (5) （二）成本管理与市场脱节 (6) （三）成本管理内容不全 (6) （四）成本信息的严重失真 (6) （五）成本费用控制不力 (6) 二、企业成本管理存在问题的原因分析 (7) （一）企业成本管理手段滞后 (7) （二）企业管理者的市场意识不强 (7) （三）企业管理者短期行为的制约 (7) （四）成本激励约束机制尚未健全 (8) （五）技术创新动力不足 (8) （六）忽视人的智能在成本管理中的积极作用 (8) 三、现代企业成本管理创新的具体措施 (8) 结论 (13) 致谢 (14) 参考文献 (15)
下一步工作打算，管理创新思路及如何实施下一步的工作打算由设计阶段项目管理的任务，项目建设招标投标有关管理的任务，施工阶段项目管理的任务转变为施工阶段项目管理的任务，动用前准备阶段项目管理的任务。将管理创新从制度建设、工作程序制定、团队建设和人才培养等方面转为更细致的各项精细化管理。 建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心是为工程的建设和使用增值。确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制、确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。 根据项目之间的管理经验，现阶段主要将管理五环节闭环模式在项目管理中进行实际应用，即 1、提出问题； 2、筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； 3、决策； 4、执行； 5、检查 举例具体来说就是： 1、提出问题——通过项目进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查——检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。我们就是这样利用管理五环节闭环模式以处理项目管理工作中不断发现的问题和不断解决问题。
具体从成本管理、进度管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理五个方面详细进行： 一：成本管理 在项目中，成本作为项目管理的一个关键性目标，是管理的重中之重。成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 根据XXX项目成本管理的基本要求和实施过程，创新性的将成本管理分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个步骤，分步连续实施。其中每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。 二：进度管理 进度管理控制不仅关系到项目总进度目标能否实现，它还直接关系到项目的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。 根据XXX项目付款及现场施工情况等动态条件，制定了相应的动态管理过程。主要包括： （1）定时组织各施工单位及业主、监理等进行进度目标的分析和论证，目的是根据现场情况论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过项目各方科学论证，目标不可能实现，则必须调整目标； （2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划； （3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。 三：质量管理 质量是建设工程项目管理的主要控制目标之一。项目的质量控制，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控
企业成本管理中存在的问题及解决对策指导教师： 专业：会计学 入学时间：2011 年春季 学生姓名：董玉梅 学号：1021201203780 直属/分校：瓦房店电大 大连广播电视大学 2012年9月
开题报告 一、选题理由 我目前就职于一家工业企业，在日常的工作中，深刻体会到成本管理在企业管理中占据了举足轻重的位置。研究意义：预期目标管理是企业永恒的主题。随着当今世界经济全球化和一体化过程的加快，企业将更广泛、更直接地融入到世界市场的竞争中，而同时面临的国际市场竞争当然也是日益激烈，现代企业若想在这么激烈的市场竞争中求得生存发展，必须紧紧跟随外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，而能否获得并保持长期竞争优势是企业生存和发展的关键所在。现代企业管理的目标已慢慢转向如何取得长期竞争优势，以实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争的优势，但其实无论采用哪种方式，最终都离不开成本管理。因此，本文探讨的目标之一是：当前企业成本管理中存在的问题及其产生的原因。目标二在于：全面探讨如何加强企业成本管理及其对策。 二、文章结构 主要研究内容1当前企业成本管理中存在的问题。1.1成本管理缺乏驱动因素分析。1.2不能对成本进行有效的控制。1.3成本管理方法和手段落后。1.4成本管理认识不足。1.5成本管理与市场脱节。1.6成本信息的严重失真。2企业成本管理存在问题的原因分析2.1企业成本管理手段滞后。2.2成本激励约束机制尚未健全。2.3技术创新动力不足。3加强企业成本管理的对策3.1树立成本管理的效益观念3.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究。 3.3大力加强企业成本的系统管理3.4建立现代化的企业成本管理模式3.5成本管理人才专业化。3.6引入先进的成本管理方法和手段3.7企业应建立有效的成本管理激励机制3.8应该以技术人员作为成本管理的主力军。通过案例分析当前成本管理在企业管理中的重要作用。三、实例分析 成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快。本文以某服装公司降低成本为例对此论题展开说明。四、个人见解 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，结合企业的实际情况，通过加强现代成本管理控制，努力降低成本，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。企业才能保持积极向上的发展势头，在商海竞争中争取尽可能多的市场份额。 目录 一、当前企业成本管理中存在的问题4 （一）成本管理缺乏驱动因素分析4 （二）不能对成本进行有效的控制5 （三）成本管理方法和手段落后.5
企业成本管理深度思考 企业成本管理深度思考 摘要：随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业把成本控制作为增加企业竞争力的一种有效手段，实行成本管理助其达到战略目标。在进行成本管理时可以实行组织间成本管理的方法以削减成本。组织间成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动，突破了组织边界的局限，将成本管理拓展到各类中间组织，通过对组织间各项成本的规划和控制，实现总成本最低的目标。 关键词：成本管理思考 一、成本管理的内涵及成本分类 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。通常情况下，在会计中，成本按照性态被分为固定成本、变动成本和混合成本。 （一）固定成本 固定成本是指在特定的产量范围内不受产量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本。例如，固定月工资、固定资产折旧、取暖费、财产保险费、职工培训费、科研开发费、广告费等。 固定成本的稳定性，是针对成本总额而言的，如果从单位产品分摊的固定成本来看则正好相反。产量增加时，单位产品分摊的固定成本将会减少；产量减少时，单位产品分摊的固定成本将会增加。 （二）变动成本 变动成本是指在特定的产量范围内其总额随产量变动而正比例变动的成本。例如，直接材料、直接人工、外部加工费等。 这类成本直接受产量的影响，两者保持正比例关系，比例系数稳定。这个比例系数就是单位产品的变动成本。 单位成本的稳定性是有条件的，即产量变动的范围是有限的。如原材料消耗通常会与产量成正比，属于变动成本，如果产量很低，不
财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法，会计必看！ 在如今这个信息透明的时代，各行各业都在高速发展，企业的盈利模式也发生了重大改变，再也不是20世纪躺着赚钱的时代，在这高速发展的今天，企业的同业竞争越来越大，利润越来越薄，而员工薪资又越来越高，如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点，比较统一的看法就是控制成本，降低成本。 一企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、
采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制
深化目标成本管理新路径-银行管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：当前我国经济具有快速增长的潜力，深化国有企业目标成本管理意识，创新管理途径，能进一步推动我国建设进程。本文从现阶段我国经济发展水平出发对深化国有企业目标成本管理，构建新型管理局面提出了建议。 关键词：目标成本管理；成本管理效果；经济体制优化 0引言 近些年来，国内原材物料价格大幅上涨、人工成本增加，以及产
能过剩导致了市场竞争加剧，企业利润普遍下降。企业经济要想实现长期发展，管理者就应从战略高度审视生产过程，创新性地选择契合自身实际的目标成本管理方法。 1紧跟市场趋势，拓展项目渠道 自我国加入世界贸易组织以来，与各国的贸易交流频率逐渐增加，金融流通渠道趋于复杂化，经济风险不断增加。面临较大的经济压力，各个企业要想避免成本固化，寻求长期发展，应从具备前驱性发展眼光，对企业目标成本进行良好管理。以下对企业发展项目的拓展提出相关建议：第一，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，对企业经营范围内的市场经济进行调查和分析，统计分析市场经济情况，预测市场经济的趋势，并据此保持与时俱进的企业目标成本管理观念，实现企业经济构成的更新；第二，通过分析市场经济特点，审视企业内部目标成本管理框架中项目的发展现状和发展前景，适当拓展企业项目覆盖范围，增加企业经营项目数量，以实现企业目标成本管理风险的降低。
2转变管理机制，控制采购成本 只有在投资计划实施前对各环节成本因素的影响予以充分考虑，才能实现最大限度减少固化成本，为后续环节的动态成本降低提供可能性。为进一步实现企业经济水平的稳步上升，应对企业的成本运营模式和企业的管理机制进行更新。以下对其提出相关建议：第一，企业的目标成本管理充分渗透于企业的运营环境中，决定了企业的发展阶段和发展持续性，应在企业生产环节中将简单成本核算思维向成本控制思维转变，企业相关人员应具备成本核算不应只满足账务核算的需求的目标成本管理观念，将成本核算转向侧重配合成本管控的方向；第二，企业日常经营中采购资金的投入，占据了企业资金流动的较大比例，因此，为强化企业的目标成本滚利能力，应对采购成本进行控制，从原材物料的采购计划、采购渠道及采购部门、采购人员等方面入手进行全面改进。 3调控费用指标，开展协同合作
成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见 摘要：企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题。 成本管理观念是人们对成本管理有关问题的一种认识。笔者就自己多年的工作经验拟对此作一些简要的分析。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需
求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从"投入"与"产出"的对比分析来看待"投入"（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费
XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.
（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
成本管理观念的更新与成本控制新思路(二) 关键词：成本管理，，成本控制；战略，更新与发展 现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。 二、战略成本控制: 基本原则与战略定位 1. 全面成本控制。 2. 战略成本控制定位 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。在当前的国际环境下，成本管理日益重要，而战略成本管理的重中之重为战略成本控制。针对目前企业各阶段成本的分布状况，笔者认为，在战略成本管理实施过程中需要重构成本控制理念，再造成本控制流程，将成本控制的重心向其两翼倾斜。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 二、成本的系统管理观念 一、传统企业成本管理中存在的问题 （一）成本管理认识不足 （二）成本管理与市场脱节 三）成本管理内容不全面 （四）成本信息失真 二、企业实行战略成本管理的必要 三、实行战略成本管理应注意的几个问题性 （一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略 （二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中 （三）要培养职工的成本意识
现代成本管理理念 进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 从单纯的制造成本到经济寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 成本动因理念与成本动因的多样化。 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来研究成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品科技含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。 成本避免成为成本控制的主流方式。 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。 时间因素对成本的调和作用日显突出。 在形成产品价值链的各个阶段，时间对成本水平的影响越来越大，特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。一方面，企业为了能够对市场的变化作出快速反应，必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间，这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要；另一方面，时间对成本的影响
成本管理企划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
成本管理企划 成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，从成本企划的外部驱动、内部条件、目标、实质等方面对其进行了简单介绍，并在此基础上得出了有助于我国企业成本管理的几点启示。 1、引言 当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理（Activity-basedcostmanagement，ABCM）和成本企划（Targetcosting，TC）。本文拟选取其中的成本企划模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。 2、成本企划产生的时代背景——外部驱动
成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标（目标成本），希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。 由此看来，成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。 3、成本企划模式赖以运行的组织管理体制——内部条
国家电网 栏目主持／程洪瑾张国庆 ＴＥＬ／０１０－６３４１２８６５６３４１２８７８ Ｅ－ｍａｉｌ／ｈｏｎｇｊｉｎ－ｃｈｅｎｇ＠ｓｇｃｃ．ｃｏｍ．ｃｎｇｕｏｑｉｎｇ－ｚｈａｎｇ＠ｓｇｃｃ．ｃｏｍ．ｃｎ 电网论坛 ＦＯＲＵＭ成本不仅是企业资源耗费的结果，也是价值创造的源泉。加强成本管理，不仅是企业生存的基础，也是企业发展的动力。纵观世界企业发展史，企业成本管理方法随着企业管理实践变革不断推陈出新，其演进历程可以划分为早期、近代、现代、当代四个阶段。深入了解企业成本管理方法的创新历程，可为当前企业的经营管理实践提供一些启示。 从首创到转移重点 成本会计出现之初，是在会计账簿之外，用统计方法来计算生产成本。１８５５年，新英格兰的利曼 （Ｌｙｍａｎ）纺织厂以复式簿记为基础，首创了早期的成本会计制度。早期的成本会计仅限于对生产消耗进行汇集和计算，用来确定产品成本和销售成本，也称为记录型成本会计。 近代成本管理以标准成本制度的 出现为标志。１９０３年，美国古典管理学家泰罗提出新产品的标准操作程序及时间定额，这成为标准成本制度产生的重要基础。标准成本制度的核心是预先制定产品应该发生的每个项目的成本标准，作为员工努力工作的目标，以及衡量实际成本节约或超支的尺度。制定标准成本的方法很多，较为常见的有工程技术测算法和历史成本推测法。 第二次世界大战后，跨国公司大量 出现，市场竞争日趋激烈。为适应企业管理的新理论、新方法，成本管理工作重点从事后计算向开展事前预测、服务经营决策转移。现代成本管理方法最具代表性的有变动成本法、目标成本、责任成本以及决策成本等。 变动成本法将企业一定时期内的所有成本，按成本形态分为变动成本、固定成本两类。变动成本与业务量成正比例变动，作为确定已销产品成本和期末存货计价的基础；固定成本与业务量 无关，作为期间费用，从当期销售收入中扣除。变动成本法是本—量—利分析的前提，也是编制弹性预算的基础。 ２０世纪５０年代，彼得?德鲁克提 出了目标管理理论。在产品设计之前，按照客户能接受的价格确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本，用它控制产品设计成本，使产品设计方案达到技术适用、经济合理的要求。成本管理由此扩展到技术领域，将技术与经济结合起来，拓展降低成本的内涵和外延。 １９５２年，美国会计学家希琴斯倡导 在分权条件下运用责任会计，加强企业内部各级单位的业绩考核。责任会计将目标成本进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，使成本控制更为有效。 决策成本按与企业经营决策相关，将企业成本划分为相关成本、无关成本两类。相关成本常用的有专属成本、差 编者按 刘振亚总经理在公司一届三次职代会暨２００８年工作会议上，提出要以“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”推进“两个转变”，从战略高度将公司着力推进的精细化管理提升为精益化管理。本期论坛以精益化管理为焦点，刊发相关论说性文章，以推动公司系统在这方面的集智创新和管理提升。 成本管理方法的创新历程 ■文／闫学文 ５０
现代成本管理理念及其创新一、现代成本管理的基本理念 传统的成本管理是以产品生产过程为对象而进行的成本控制，主要包括为适应工业革命所建立的以制造成本法（其特征是在生产过程结束后计算生产成本）为特征的事后成本管理、20世纪初叶为适应泰罗科学管理所建立的以标准成本法为特征的事中成本管理和二战后为适应事前经营决策所建立的以变动成本法为特征的事前成本管理。进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 （一）从单纯的制造成本到经济寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 （二）成本动因理念与成本动因的多样化 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来研究成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品科技含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。 （三）成本避免成为成本控制的主流方式 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重
中小企业完善成本控制体系的意义 中小企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，但由于中小企业经营规模较小、资金力量较弱、内部控制程度较差，生产效率较低，使得在社会主义市场经济中处于较弱的竞争地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。那么，在外部经济形势相同的情况下，中小企业如何依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势，在市场经济中争得一席之地呢？笔者认为中小企业成本控制创新——引进先进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系是一条重要可行的途径。 一、中小企业进行成本控制创新的重要意义 （一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标 利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。 （二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平 成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。 （三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的
变化 市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。 （四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益 现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷 （一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱 企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。
集团成本管理思路及主要的实施建议 企业的第一要务是生存和发展，其中盈利能力是大多数传统企业最重要的核心竞争力之一，而成本管理作为盈利的管理手段，在企业管理中就显得十分重要，本人在企业从事成本管理多年，对成本管理有自己的体会，下面就国企中存在的成本管理存在的问题就思路和实施方案两个方面提出自己的见解，也希望对其他的传统企业有积极的意义。由于谈成本管理问题的文章很多，这里不谈问题，只谈思路。 管理思路： 1.1成本要前置和后延：就是成本由目前的过程控制要前置到投标阶段，甚至设 计规划阶段；后延就是要借鉴大数据的模式，在项目结算完成后，要对项目的成本管理进行后评估，形成知识库进行对比沉淀。要有详细的项目背景描述及经验教训，项目背景描述不仅要包括人工、材料、机械等直接资源的配置，概要描述管理人员甚至集团参与项目的人员的人力资源的描述。 1.2成本管理要由被动改为主动：成本管理目前还是比较被动的单纯的事后统计， 要转变成从事前控制，包括投标、招采（劳务、机械、材料）以及各种方案的比选必须有成本人员的参与。 1.3设立成本管理的体系：成本管理不是一个部门能完成的工作，必须在项目形 成生产、成本、财务、监审四大系统。生产系统负责项目的现场管理；成本体系负责监控整个项目的和经济有关的活动；财务系统对集团负责，对整个项目的经营活动进行反馈和预警，监审系统主要由上级部门组成，项目不需要设置，但是日常的经营活动，监审系统要派员参与。
具体实施建议： 1.组织体系：从集团层面设立成本管理系统，包括成本、物资设备等部门，主 要作用是打破部门之间的壁垒和沟通不畅，建立相互更加有效的协调体系，体系由一个分管领导牵头协调。成本体系必须直管，设立集团—子分公司—项目的三级直管体系和集团—局指—工区的成本体系；直管的关键就是上一级的管理部门必须对下一级具有考核和建议任命（或否决任命）的权利，下一级必须对上一级进行负责。生产体系、成本体系和财务体系必须同步，同时财务对项目经营活动（如付款、盈亏等）拥有监控、预警和否决的权利。 此体系的作用就是让专业的做专业的事情，科学决策、科学管理，弱化项目经营活动中的个人主观决策。 2.建立ERP管理（企业资源计划Enterprise Resource Planning )系统：在组 织体系保证的情况下，在集团要建立ERP系统，利用信息化的手段加强执行力。ERP系统的前提就是要仔细全面的梳理集团的各项制度和流程，能流程化的设置流程，不能流程化的才设立制度。同时ERP系统可以优化人力资源，项目上在ERP系统没有角色定位的人员就是对企业没用的人员，是人力资源以后进行项目人员配置的依据之一。 3.成本的前置和后延：成本管理是企业盈利能力高低的关键，也是企业核心竞 争力之一。随着国家PPP项目的趋势，成本管理必须要往项目前期的规划设计阶段进行延伸，PPP项目的前期工作就决定了项目70%的成败，所以为了适应这种趋势，项目的成本管理要前置。成本的后延就是要在项目结算审计后，对项目进行后评估工作，这项工作为了保证客观公正，必须由成本体系中上一级管理部门对下一级进行评估，同时数据要充分利用ERP系统中的
现代成本管理理念及其创新
现代成本管理理念及其创新 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 一、现代成本管理的基本理念 传统的成本管理是以产品生产过程为对象而进行的成本控制，主要包括为适应工业革命所建立的以制造成本法（其特征是在生产过程结束后计算生产成本）为特征的事后成本管理、20世纪初叶为适应泰罗科学管理所建立的以标准成本法为特征的事中成本管理和二战后为适应事前经营决策所建立的以变动成本法为特征的事前成本管理。进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 （一）从单纯的制造成本到经济寿命周期成本
传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 （二）成本动因理念与成本动因的多样化 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来研究成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复