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运营管理案例分析的讲义

运营管理案例分析的讲义
运营管理案例分析的讲义

项目已经完成过半,项目的期限马上就要到了,但是PM在日常绩效审核(绩效审核是反应项目组效率的非常

客观直接的一种方式)中发现整个项目组制订的计划的执行越来越拖拉,原来一个星期内做好的事情,现在两个星期了还没有完成,这样下去,随时有项目失败的危险。

1.项目很可能要延期。项目组在试运行即将结束的阶段,用户对两个比较大的模块提出改进意见,这就意味

着项目组要多花至少半个月时间来重新做,面临正式运行的期限,项目延期几乎是必然的。

2.个别人怠工。因为项目要延期,个别人在项目组里面担心自己的利益受损,在项目的比较关键的时刻怠工,以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益,为了达到目的,曾经还与其它的相关成员进行了协商,这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。

根据上述内容进行了深刻的分析:

分析一:项目组的每一个人都担心项目失败,这样肯定会很大程度上影响个人利益,而并不是对项目组的其他人有看法。项目发生变动以后,项目主管并没有及时的把部门和用户的真实用意与所有项目组成员及时沟通,导致大家纷纷猜测,并且很可能被一些别有用心的人利用了这种情绪。

分析二:这里面也的确有个别别有用心的人为因素,这个问题一定的及早处理,否则它会搅得整个项目组不得安宁。

经过分析,找到问题根源,首先得解决沟通的问题。这包括与用户、部门领导、项目组成员之间的沟通。

1)PM与最终用户沟通:把用户的更改要求和我们的理解与用户进行了更加细致的沟通确认,让用户认识到我

们非常在意他们的意愿,但是按照原来的方案更改的话,项目正式运行时间至少要延期半个月,其实这个风险对用户方的影响也很大,最终项目组与用户达成了折中的方案:项目组在正式运行的时候,只是更改那些工作量不是非常大的但是不解决无法让用户方领导满意的问题,而对于其它的问题,都放在正式运行之后一直到验收这段时间来完成。其实,当时用户并没有想得非常多,只是想尽量尽早的把所有的工作提前做完,也并没有认真考虑到很多工作需要耗费大量的时间和精力而导致整个项目拖延而影响到他们自己,而这些工作大部分并不是那么要紧。

经过第一次沟通以后,项目组成员对于项目的问题和期限有了更加清晰的认识,已经能够感觉到其实用户并非是故意难为项目组,项目即使延期,对项目整体的影响并不大。

2)PM与部门领导沟通:把项目需求变更可能导致延期的问题和原因进行了汇报,随即在项目例会中,部门领

导对项目组的整体成绩给予了肯定,对项目组的优秀人员给予了口头表彰,对个别的非常懈怠的员工也提出了一定的批评。终于,项目组内部的种种猜疑都基本上结束了,用户方和部门内部对于项目的问题都有了比较清楚的认识,项目组的成员也都明白:项目虽然有困难,但是还是会成功结束的,每一个人的利益其实并不受什么影响。

3)PM与项目组内部沟通:沟通的问题解决以后,还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但

是这个人在项目组中又比较重要,如果轻易的在项目组中去除,很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人,最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果,当时在项目组中专门制定了“代码同行评审”的制度,每天抽出一点时间对于项目中比较共性的设计、代码进行相互评审,这也是一个相互学习的过程,对于表现比较好的个人记入绩效,予以表彰。这不但让每个人都有更多机会了解学习他人,也给每个人提供了更加好的展示自己的舞台,大大激发了大家学习进取的积极性。这样不但更好的保证设计与编码的一致性以及好的设计、代码的复用性,而且大大降低了个别人的变动对整个项目组的影响。然后项目组决定把涣散军心的人的地位抬高到系统设计师的地位,而把具体的工作不断的拆分给那些比较好学的其它人员手中。果然,当项目后期这个人离开的时候,项目组中的其它两个人已经可以接手他的工作了。

A公司是湖南某大型民营变压器生产企业,由国有变压器厂转制而来,隶属于某大型上市能源材料及设备制造集团,位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工2000多人,年产值20多亿,产品线覆盖高中低端变压器,主要客户为国网、南网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境,但自2009年下半年以来,电力行业投资放缓,输变电市场严重萎缩,变压器企业产能过剩,竞争

日渐加剧,原材料价格大幅波动,集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八

字经营方针,同时大力实施人才兴企战略,优化人力资源管理。A公司08年已通过与咨询公司合作建立绩效

薪酬管理体系,经过两年的运行,绩效体系存在的一些问题亟待解决,因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。

项目组根据绩效优化流程,按照以下步骤开展工作:

第一,通过面谈法、阅读法、观察法来了解公司战略变化及绩效管理的总体现状;

第二,在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发展要求的基础上,将企业的战略指标分解到各部门,明确各部门的战略工作重心;

第三,将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计,就每一个指标的考核情况进行逐一的分析;

第四,开展与各部门负责人的绩效沟通访谈,就考核指标进行逐一的调查了解,对指标是否反映工作重点、是否能量化、评价标准是否合理等方面进行分析,并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识;

第五,在前期工作的基础上,项目组综合咨询经验及公司的实际情况,针对目前绩效考核中的薄弱环节,重新修订各部门的绩效考核计划表;

第六,开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认;

最后,进行高层沟通,确认考核关系、考核机构、考核周期、考核结果的应用,并开展相关绩效管理培训。

在对A公司绩效管理体系调研诊断的过程中,项目组发现经过两年的绩效管理实践,A公司各级管理者

都能按绩效管理制度的要求进行定期考核,公司形成了绩效考核的文化,并积累了大量的经验与数据,对生产管理起到了一定的促进作用,如材料的有效利用、质量的提高,如图4所示:

但由于对绩效管理的认识仍不够深入,导致在绩效管理各环节上仍存在一定的差距:

第一,调整绩效指标结构。简化指标体系,突出考核重点,部门层面强化KPI考核,员工层面强化工作

计划考核,删除CPI(基础管理)指标;

第二,优化绩效指标。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订,明确指标考核内容,提高指标的有效性与客观性;

第三,调整绩效排名方式。为有效体现生产序列和职能序列的工作业绩,改变“做多错多”的现状,将所有部门分为两大序列进行考核,序列1为与生产密切相关的部门,序列2为生产支持部门及职能管理部门;

第四,调整绩效考核的挂钩系数,加大绩效结果对绩效工资的影响,更好的体现员工的绩效贡献;

第五,调整部门内部员工绩效等级比例,客观衡量员工绩效,鼓励员工提高个人绩效,例如,将部门考核结果为“需改进”的优秀员工比例从0调整到≤5%,在部门考核结果为“需改进”的情况下,仍有5%左右的员工个人绩效为“优秀”;

第六,调整部门考核主体,由分管领导考核调整为绩效考核办公室直接评价量化指标,少部分不易定性指标采取主管领导评价,考核小组复核的方式,解决分管领导打分松紧不一的问题;

第七,考核结果应用前进行沟通与确认,增加两天公示期,在公示期内各部门可以对考核结果提出异议,甚至申诉;

第八,强调绩效考核结果的运用。

绩效管理体系的有效运行并非一蹴而就,需要进行精细化管理,建立健全的体系,并有全员参与绩效管理的思想,并定期对绩效体系的运行进行审视和优化。绩效管理不在于工具的先进性,而在于是否适用于企业。另外,绩效管理并不能解决企业里所有的管理问题,很多问题需要对管理体系进行整体优化和系统提升。

企业经营管理案例

目录 A公司案例: (2) E公司案例: (2) F公司案例: (3) G公司案例: (4) H公司案例: (7)

A公司案例: 一、持股范围 限定在中层以上干部,包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一,强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同,100万股中,总经理20万股,其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元,国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款10万元给个人,约占总股本1.5%;其他人一次性交款有困难的,同样国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定,管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权,这8年的期权分红将全部重新归属集团公司,20万元的实股也要一并没收。根据测算,如果没有实现完全填实股权,8年后,原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元,650万元股份在资产增值的同时,每年的平均分红收益78万元,年均资产收益率达到12%,(650万×12% =78万/年,8×78万=624万,624万+20万=644万,接近于收回投资,该部分国有资产实现了保值,其他部分资产却大大增值了)。 E公司案例: 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资,其中董事长11.5%,总经理9.2%,其余8人 每人3.1625%,共计46%;管理层自有资金为40%,其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90%的价格即48554.98万元转让;如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户,转让方将给予 受让方10%的付款优惠,实际支付的价款为18472.76万元; 3.实际上的内部付款政策:一次性付清优惠20%。

苹果公司经营理念 及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作:在苹果经历了12年的经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此,他开始向比尔.盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品:作为一名伟大的推销员,乔布斯深知产品外观美感的重要性,他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示,“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划,树立新的发展蓝图:苹果最初只是一家生产电脑的公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.,这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢?他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么,不能消极地等待消费者的信息回馈:乔布斯一向采用的方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面:苹果推出的产品不仅极具创新性,而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合,iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就是将不同的事物有机连接起来,连点成面,形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律:不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号:OPSC18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修? 案例二:会员卡 案例三:一瓶酱油72元? 案例四:长翅膀的随身听 案例五:弯曲的货架层板 案例六:提货卡告急 案例七:只进不出 案例八:空调的安装费 案例九:买一送六 案例十:偷笔的人 案例十一:找零?找麻烦? 案例十二:水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店,太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象,受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例,很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训,意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题,我们选取这些实例的目的,决不在于追讨事件的原委,而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的,每位员工每天都可能遇到新的问题,这些案例暴露出来的不足,归纳起来,一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施,二是某些员工缺乏“顾客第一,服务至上”的经营观念,更严重的是许多当事人缺乏责任心,没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小,都是公司赖以生存的生命线,我们没有任何理由不去想顾客之所想,急顾客之所急,竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际,是组织员工学习、培训和讨论的良好素材,这里汇集的十二个案例,每例都附有思考问题,供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来,并及时汇总编写各地门店的新案例,反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿,还很不完善,缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修?

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但 是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨、推 卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标, 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下 降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

运营管理案例分析

六、案例分析题(共15 分) 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业, 1994年成立了中大集团,通过短短几年的奋斗,到1998年10月,中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿,28家直属企业,4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体,以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋(钢板房)而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中,坚持以市场为导向,坚持“拿来主义”与创新相结合,以“利用成果为主,自行研制开发为辅”的原则,“选冷门,高起点;找窍门,抓延伸;拣熟门,系列化”,立足市场,精心设计产品,研制开发竞争力强的特色产品。(1)选冷门,高起点 “冷门产品,技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段,就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品,并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备,用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展,汽车的保有量逐年增加,汽修业的前景看好,汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前,由于汽修业务所需,需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下,市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元,而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房,就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上,成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后,在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后,根据中大当时的情况,选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时,国内没有几家企业生产汽车烤漆房,汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后,采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长,洋为中用,对国外同类产品进行研究消化,在先进技术基础上创新,占据技术领先地位,中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房,它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果,采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术,并在此基础上创新,改进烤漆房的升温加热系统,设计出独具特色的中大牌烤漆房,并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 (2)拣熟门,系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中,中大人走的是“捡热门,系列化”的道路,“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发,用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展,如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品(烤漆房)发展成为多系列产品,已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房,以及用于机电、家电、飞机、火车(部件)等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。(3)找窍门,抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸,“找窍门,抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面: 1主产品系列化的自我延伸: 2产品功能延伸:汽修设备—检测设备 3产品外延;小涂装—大涂装。

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是成立于1985年的中德合资企业,中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产)、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商(4S店)超过700家,是目前国内最大的汽车销售网络;斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开,从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 (一)质量管理 1、通过制度保障质量。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级: 名字: 学号:

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖,重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括:社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容,即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品,设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品,其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言,其不断推出新产品,社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品;互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学(QQ 阅读)等产品;移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品;其他产品有财付通等。腾讯十八年来,不断推出新产品,其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略: 1、联合战略:挟庞大用户群的优势,迅速跟进,与移动运营商合作,推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略:主要体现在互联网增值业务,相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略:通过免费注册获得庞大用户群,腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略:通过品牌授权,获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化,加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上,用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略:产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期,其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时,采取免费试用、下载的策略,获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务,推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品,退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期,也就是今天,他加强了与通信运营商的合作,如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品,如在日益流行的手游APP,斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进,在原来的基础上,考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ,在不断的更新改进中,其运行速度得到提高,在功能上进行增加和修改,在外观上进行多样化,更加注重用户隐私问题,满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷,需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化,其更新速度很快,如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求,那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的,其实力不可小觑。 (注:文档可能无法思考全面,请浏览后下载,供参考。可复制、编制,期待你的好评与关注)

(企业管理案例)企业经营计划案例

企业经营计划案例* 1.行政管理摘要 米迪沃斯产业有限责任公司(MPI)向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产品的使用。它的总部在华盛顿州西雅图市,它的产品通过直销的方式,与顾客进行面对面的接触来进行销售。 这一经营计划只是我们整个的企业计划过程的第一步。我们将在每一季度对之进行修改。 我们打算在接下来的十个月中进入全面运营状态,并创造每年67,000美元的收入。 明年我们获取成功的至关重要的因素依其重要程度进行排列主要有以下几点: ·在医疗保健及相关产业中用高质量的新颖的产品来满足需求 ·提供高于行业平均水平的技术和顾客服务 ·财务控制和现金流量计划 米迪沃斯产业有限公司是一个相当新的公司,并力图在保健品行业中找到自己恰当的位置。 基于我们对未来三年中财务方面的规划和设计,销售收入将突破372,000美元,净利润将达到115,000美元。 1.1 目标 ①向太平洋沿岸的西北部地区介绍布鲁牌防护手套生产线 ②保持32%的利润增长率 ③到1996年底销售收入达到每月15,000美元,到1997年底达到每月30,000美元*引自[美]大小卫?H?邦斯著,张帆等译《企业经营计划简明教程》附录。

1.2 任务 米迪沃斯产业有限公司是一个传媒性的公司,它的任务是向保健行业推出革新的产品,同时稳步地增加自身的利润和公司价值。 2.公司 米迪沃斯产业有限责任公司向太平洋沿岸西北部的医院、实验室、急救中心和公安部门分销新型医疗保健产品。它的顾客包括医疗从业人员,如医生、护士、实验室技术人员、紧急医疗技术专家,还包括警察和消防机构和监狱人员。 2.1 公司的所有权 米迪沃斯产业有限公司是一个不公开上市的有限责任公司。MRA的总裁夏恩特尔·拉瓦尔是它的主要的股份持有者。副总裁是马克·J·拉瓦尔,还有一些其他股东。两位所有者都有直接参与公司的营销活动。 公司的历史 米迪沃斯产业公司于1992年创立于加拿大,在那里,生产经营活动是由相同的所有者经营。那时的产品生产线仅仅局限于少数的几种实验室用品。 在1994年中期,公司迁至华盛顿并继续经营他们加拿大的公司。由于他们的企业性质并需要面对面的接触,他们加拿大的公司很难有大的发展。1994年底,米迪沃斯产业公司在华盛顿州组建并决定进而寻找更为新颖的产品如布鲁牌防护手套以及其他一些产品。他们计划逐步放松在加拿大的经营以便更加集中力量于太平洋沿岸西北部市场从而增加市场份额。 2.2 公司的产品 米迪沃斯产业公司产品发展与现存市场的需要紧密相关。 ①医疗保健行业越来越多地将注意力集中于人们对传染性疾病的预防需要,例如爱滋病和肝炎。 ②医疗业的改革及替代品和设备替换部分的需求是目前消费的一部分,并始终由最初的

公司经营分析报告案例

公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢,不妨看看,以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容,希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年,出版传媒上市公司经营规模持续扩大,产出和利润保持平稳增长,新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底,出版传媒公司拥有资产总额亿元,较期初增长%;所有者权益达到亿元,较期初增长%;上半年实现营业收入亿元,同比增长%;净利润亿元,同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元,较期初增长%;所有者权益亿元,较期初增长%;上半年实现营业收入亿元,同比增长%;净利润亿元,同比增长%,涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年,出版传媒上市公司平均净资产收益率为%,高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底,出版传媒上市公司资产负债率为%,保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩,产出利润全面下滑。XX年上半年,6家报业公司实现营业收入亿元,同比下降%;净利润亿元,同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响,全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑,成为公司当期营业收入下

降的重要因素。其中,粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%,?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化,数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型,积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内,有22家公司涉及数字出版等数字化业务,占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中,中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中,中文传媒新业态板块实现收入亿元,同比大幅增长%,占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具,积极开展跨行业、跨媒体资产重组,整合优质资产,优化现有业务布局,努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态,深化产业融合。报告期内,皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组,接近出版传媒上市公司的半数,涉及重组资金规模超过300亿元。其中,皖新传媒20亿元非公开发行,投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行,用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行,投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元,投资互联网数据中心及云计算平台项目。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》 期末案例分析

案例1 天价医药费事件 一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩,怕有什么问题,就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想,医生要求切片检查,并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下,自己独立走进医院。住院第二天,翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起,翁文辉住入了重症监护室(ICU)病房。之后的两个多月时间,他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用,此外又在医生的建议下,自己花钱买了400 多万元的药品交给医院,作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命,8 月6 日翁文辉去世。 二、病人家属质疑天价医药费账单 住院两个多月,竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑,医院曾组成调查组,对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对,并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》,对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中,病人家属发现了以下问题: 1、“病房化验调查结果(明细表)”中,医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次,收费汇总单却成了2030 次,也就是说,医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中,RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目,既没有医嘱,也没有化验报告单,却被收费895 次。在67 天住院时间内,翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次,在这

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式,戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力,运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件,它通过向2000多家生产商采购零件,根据顾客的需要再组装成电脑,再加上它的直销模式,这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式,是企业的核心竞争力! 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 1983年,为了不辜负父母对他的一片期望,戴尔进入了德克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑,开始做起了二手商。下课后,他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神,他组装的电脑质量好,但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑,IBM当时卖2000美元,他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。后来,戴尔回忆说:“由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内,戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬,并屡屡获得合约。从这件事上,这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机,针对传统销售组织的不足之处,戴尔开始自己的事业:把电

企业经营案例分析及经营策略管理——成功创业五要素

成功创业五要素 《创业家》杂志,2003年5月27日,作者:廖立新 每年有很多公司在成立,但是至少有50%的新公司在半年之内倒闭,到底应该具备什么才能创业成功? 很多有抱负的年轻人都希望通过自己创业,获得人生事业的成功,但是创业成功者毕竟是少数,每年新创办企业中,至少有50%在半年之内倒闭,倒闭的主要原因是没有把握创业的基本法则。笔者25岁开始创业,迄今十年余,曾经失败不少于5、6次,才有今天创业的成功。在近十年创业经历中,有很多成败得失体会。我常想,假如创业之初就能多学习一些前人创业成功之经验,我也许会有比今天更大的成就。我总结的一些创业经验,或许对更多的朋友们创业是一种较好的借鉴。 一、创业要有足够的资源。 很多人在初次创业的时候,都是资源十分欠缺的。资源不足,使企业创业成功的概率降低,但要有完全充分的资源也是不可能的。在资源具备上,一般来说,要符合两种条件:一是要有进入一个行业的起码的资源,另一方面是具备差异性资源。如果任何条件均不具备,创业成功的可能性很小。 创业资源条件主要包括几个方面: 业务资源:赚钱的模式是什么; 客户资源:谁来购买; 技术资源:凭什么赢取客户的信赖? 经营管理资源:经营能力如何; 财务资源:是否有足够的启动资金;

行业经验资源:对该行业资讯与常识的积累; 行业准入条件:某些行业受到一些政策保护与限制,需要进入资格条件; 人力资源条件:是否有合适的专业人才。 以上资源创业者也不需要100%的具备,但至少应具备其中一些重要条件,其他条件可以通过市场化方式来获取。创业者如有足够的财务资源,其他资源欠缺也可以弥补;如果有足够的客户资源,其他资源的欠缺也容易改变。 创业具备的条件是:足够的资本?行业经验?客户资源?技术创新?商业运作能力?与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势? 二、创业前要慎思 创业前要认真思考、反复评估、考虑成熟再行动。除了要足够的资源准备外,心理准备最重要。以下几个方面问题,值得好好思考。 第一,我为什么要创业?是否有足够的决心,愿意承担风险吗?过去的利益是否舍得放弃? 第二,我是否具备创业者应有的能力与素质,是否能承受挫折,是否具有综合全面的素质,还是有专项技术特长? 第三,我创业成功的核心资源优势是什么?我具备的条件是:足够的资本?行业经验?客户资源?技术创新?商业运作能力?与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势? 第四,是否有足够的耐心与耐力度过创业期的消耗,估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段,自己有多长时间的准备。 第五,创业最大的风险是什么,最坏的结果是什么,我是否能承受?不要只想到乐观的一方面,对风险一定要有充分的心理准备,否则,一碰到现实状况与

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介: 公司名称:丰田汽车公司 (TOYOTA MOTOR CORPORATION) 成立日期: 1937年8月28日 员工人数: 68,240人 (集团员工总计338,875人) 注册资金: 3,970亿日元(约为192亿人民币) 经营状况(2013年4月-2014年3月) (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出,丰田在全球28个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54家工厂,而这其中,美国一个国家就有12家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管制度,派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT(just in time)生产方式。顾名思义,JIT的核心是“准时化”。而显然,如果某个环节或者零部件出现了潜在问题,就此停止生产线开始审查检测流程的话,必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则,“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”,这

运营管理案例五

运营管理案例五 马休游艇公司产品品种决策 位于长岛的马休(Matthew)游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前,顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三,占其销售额和获利的五分之四。多年来,由于该公司游艇设计和做工俱佳,名声远扬,其销售扩展到整个东海岸。 为了利用顾客的认可,在增长极快的游艇市场占领一定份额,该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军,该船长37尺。然而,与马休公司的顾客定制市场相比,这部分市场对价格更加敏感,对性能的要求则相对低些。 该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造,使用的都是同样的设备,所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。根据计划,顾客定制的产品优先生产,只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。但是,随着定型的新型游艇的销量增加,把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。 该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体,因为这些材料使船驶起来更快,保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件,接

着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则是另外进行加工。最后把桅杆装上船,整个工作就完成了。去年,由于定型游艇的销量稳定增长,造船的成本和运输费用开始也急剧下降,定型游艇尤其如此。在这段时间,当出现冲突时,该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果,在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外,目前造船厂的空地越来越少,船厂的扩建看来势在必行。 讨论题 1、该公司是否应该继续生产标准的、定型的游艇? 2、如果该公司是决定这样干,它应该如何做?

生产运营管理案例分析

生产运营管理案例分析 生产运营管理案例分析 Dewey钉书机公司运营解决方案14 根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清.库存与销售之间的不协调.部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑.销售额下降.客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振.缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2. 内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨.推卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。

3. 公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性.服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4. 公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5. 库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6. 考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标,这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7. 以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理.淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

生产运营管理案例分析

生产运营管理案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在 旺季需求量大,但是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神, 反而相互抱怨、推卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40% 的货物是从总部出货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单

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