分类号密级
UDC
毕业论文
国美家电的市场竞争战略研究
学生姓名刘鑫学号200603505617
指导教师高维佳
系（中心）管理系
专业市场营销年级2006级
论文答辩日期年月日
中国海洋大学青岛学院
国美家电的市场竞争战略研究
完成日期：
指导教师签字：
答辩小组成员签字：
国美家电的市场竞争战略研究
摘要
国内著名的民族本土家电零售商——国美电器，在短短十八年间秉持“薄利多销、服务争先”的经营理念，从无到有，迅速成长为国内零售行业的亚军、家用电器零售行业的旗舰企业。到2008年，实现销售额1200亿元，开设门店800-1000家，争取进入世界500强行列。在即将到来的大战中，作为民族优秀零售企业的旗帜－国美电器能否取得独特的竞争优势，在激烈的市场竞争中脱颖而出，令关心国美电器的人们拭目以待。本文希望此次利用自己的理论所学和市场调查，在本文中为国美电器形成未来的新型战略竞争优势献计献策。同时，由于家用电器行业作为一个竞争行业所具有的典型代表性，因此对家电行业的相关分析和结论在经过简单的修正后也可以适用于其它类似的消费品行业和产业，对其它行业中的企业在新的经济形势中建立竞争优势起到一定的借鉴作用。本文本着理论联系实际的原则，运用竞争战略理论和价值链理论分析国美电器的战略选择，研究其经营活动，论证其战略选择的合理性以及实践当中的灵活性和有效性，本章着重阐述未来建立战略竞争优势的关键要点问题并同时提出了未来国际化战略中的扩张策略。
关键词：国美；竞争力；零售；家电
The Research on Gome’s Competition Strategy
Abstract
Domestic well-known national electronics retailer - Gome, in just eighteen years between the adherence to the "puerile, and service in competition" business philosophy, from scratch, the rapidly growing domestic retail industry, runner-up, household appliances, the retail industry, flagship enterprise. By 2008, achieving sales of 120 billion yuan to open stores 800-1000 home, to gain access to the world's top 500 ranks. In the upcoming battle, as the flag of a nation's outstanding retail enterprises - Gome ability to obtain a unique competitive advantage in the fierce market competition, so that people who care about Gome remains to be seen. This paper hopes to use his own theory of the science and market research, in this paper for the formation of Gome's new strategy for the future competitive advantage their suggestions. Also, because household appliances industry as a competitive industry with a typical representative, so the appliance industry, the relevant analysis and conclusions after a simple amendment, it also could apply to other similar consumer goods sectors and industries, companies in other industries In the new economic situation, to establish a competitive advantage to play the role of a certain reference. This in line with the principle of integrating theory with practice, the use of competitive strategy theory and theoretical analysis of the value chain Gome's strategic choice to study its business activities, demonstrate the reasonableness of its strategic options, as well as practice, the flexibility and effectiveness, this chapter focuses on the future of establish a strategic competitive advantage of the key elements of the problem and also puts forward strategy in the future international expansion strategy.
Keywords: GOME； competitiveness； retail；Appliances
目录
1绪论 (1)
1.1论文研究背景及意义 (1)
1.2论文研究的主要内容 (1)
2相关理论知识概述 (2)
2.1家电零售业涵义及其特点 (2)
2.1.1家电零售业涵义 (2)
2.1.2家电零售业态概念的界定 (2)
2.2迈克波特的竞争战略 (2)
2.2.1 波特竞争战略理论概述 (2)
2.2.2 波特竞争战略中的五力模型 (3)
2.2.3 波特三大一般性竞争战略 (4)
3 国美家电发展市场竞争现状分析 (6)
3.1 国美家电外部竞争环境分析 (6)
3.1.1商品类型及市场分布 (6)
3.1.2 国内家电消费市场潜力巨大 (7)
3.1.3竞争对手 (7)
3.1.4国家政策 (8)
3.2 国美家电内部竞争环境分析 (8)
3.2.1零售渠道 (8)
3.2.2财务状况 (9)
3.2.3 服务体系 (10)
3.2.4企业内部人力资源管理机制 (10)
4 国美家电市场竞争优势与存在的问题 (12)
4.1国美家电市场竞争优势 (12)
4.1.1规模处于绝对领先地位 (12)
4.1.2管理优势 (12)
4.1.3“建立全国零售连锁网络”的经营战略 (12)
4.1.4 国际化发展 (13)
4.2国美家电市场竞争中存在的问题 (13)
4.2.1销售额下降 (13)
4.2.2 盈利能力下降................................... 错误！未定义书签。
4.2.3 国美电器目前的供应商关系不力................... 错误！未定义书签。
4.2.4市场份额较低，不具备绝对竞争优势............... 错误！未定义书签。
5、国美家电竞争力提升应采取的措施 (15)
5.1提高企业的科学管理水平 (15)
5.1.1 强化核心企业的作用 (15)
5.1.2 强化联盟成员的互补作用 (15)
5.2充分利用信息化策略 (17)
5.2.1 终极目标是实现信息集成 (17)
5.2.2 信息化过程中需注意的要点 (17)
5.3加强品牌策略 (17)
5.3.1完善商品的售后服务 (17)
5.3.2 完善商品的售后服务............................. 错误！未定义书签。
5.3.3开发不同品牌................................... 错误！未定义书签。
5.3.4 积极进行品牌宣传 (18)
5.4顾客中心战略的实施 (18)
5.4.1 明确价值顾客，进行顾客价值研究 (18)
5.4.2 开展CRM工作，加强国美电器的关系营销能力 (19)
结束语 (21)
参考文献 (22)
致谢................................................... 错误！未定义书签。
1绪论
1.1论文研究背景及意义
零售商作为供应商和消费者之间的媒介，其经营业态经历了多个发展阶段。从早期满足消费者购买需求的地区性小店发展为综合性的提供多种服务的大型零售店，并出现了全国乃至全世界知名的零售品牌。知名品牌零售商做大以后，多采用连锁经营的方式，销售功能也由“生产者推动”向“消费者拉动”转变。自20世纪90年代初，我国连锁经营行业获得了长足发展，推动了我国流通结构优化、流通方式调整和企业经营机制的转换，促进了我国流通产业组织化水平的提高。连锁经营在国内流通产业尤其是在零售业、餐饮业等服务行业中得到普遍应用，被视为我国零售业中最具增长潜力的行业。由于连锁经营企业存在规模优势和经营的标准化，提高了组织化程度，增强了企业的抗风险能力，因此，连锁经营发展十分迅速。
1.2论文研究的主要内容
本文首先指出家电零售业涵义及其特点，并引入迈克波特的竞争战略。根据国美家电发展市场竞争现状分析，分别讨论了国美电器简介，包括国美电器的主营业务，国美电器的市场地位，国美电器发展史，然后分析了国美家电外部竞争环境分析，包括商品类型及市场分布，国内家电消费市场潜力巨大，竞争对手以及国家政策最后对国美家电内部竞争环境及外部竞争环境进行了详细分析。研究有了国美家电市场竞争优势与存在的问题，分为国美家电市场竞争优势以及国美家电市场竞争中存在的问题两个部分进行了讨论。最后提出了国美家电竞争力提升应采取的措施，指出国美应该首先加强供应链管理，大力提高业态应变能力，其次要充分利用信息化策略，再次要加强品牌策略，最后实施顾客中心战略。本文通过对国美公司的发展战略进行研究，以期能为在同样发展期中的家电连锁企业提供一定的参考。
2相关理论知识概述
2.1家电零售业涵义及其特点
2.1.1家电零售业涵义
零售指任何人和组织将商品和服务直接销售给终端消费者，以供其个人消费而非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。零售贸易是营销渠道中的重要组成部分。
零售贸易在商品流通过程中处于终点，零售活动的完成即意味着流通过程的结束，以及社会再生产过程的结束。零售贸易同其它贸易方式相比，有以下特点: 第一、零售售货的一个最大的特点就是零售交易涉及到的是最终消费者，即零售业直接与终端顾客发生关系；
第二、其销售方式一般为顾客自己到零售企业中选购商品和享受服务；
第三、零售的交易对象一般为大众消费品；
第四、交易的目的是个人消费；
第五、每次交易规模一般比较小，但交易的频率较高；
第六、通过零售贸易，消费品作为商品出售给个人消费者后最终脱离流通领域而进入生活消费领域，满足个人生活的需要；
第七、零售贸易不仅只存在于零售企业之中，任何从事这一销售活动的机构不管是制造商、批发商或者是零售商，都可以进行零售活动。
2.1.2家电零售业态概念的界定
“业态”一词源自日本，日本的安土敏先生认为:“业态是定义为营业的形态”。中国国家国内贸易局《零售业态分类规范意见(试行)》认为，“零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。”业态店区别于传统的业种店的根本之处就在于，经营活动的重点由单纯的商品销售转移到研究消费者的需求上，最先出现的典型的业态店就是百货商店，百货商店的出现被认为是业种店和业态店的分界线。此后随着社会经济的发展、市场经济的不断完善以及消费者需求的变化，新的零售业态被不断的创造出来。研究零售业态的发展可以以美国的零售业发展作为参考，美国零售业发展的历史虽然不长，但一些现代化的零售形态都创始于美国，到目前为止，世界上的一切零售业态形式几乎都可以在美国找到相应的模本。
零售业的发展经过了三次划时代的变革，其中百货商店的出现被称为是“零售业的第一次革命”，世界上第一家百货商店诞生于1852年的法国巴黎，名为“邦马尔谢(BonMarche)”。但是有的学者认为百货商店的最初雏形可以追溯到17世纪中叶，日本三井家族的一个成员在东京开设的第一家百货商店。
2.2迈克波特的竞争战略
2.2.1 波特竞争战略理论概述
迈克尔-波特被誉为“现代竞争战略之父”，波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。竞争战略的选择由两个中心问题构成:第一个问题是产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。任何产业的竞争规律都将体现于进入障碍、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力与现有竞争者的竞争这五种竞争的作用力之中，而其中每一种竞争作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，例如在“购买者的议价能力”中，购买者的购买企业产品数量、掌握的情报以及可供选择的替代品等因素就决定了购买者的影响力。这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。企业的基本竞争优势来源于低成本与歧异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本或歧异性有所作为，成本优势和歧异性又受产业结构所影响。在上述分析的基础上，波特提供了三种竞争战略选择方案：成本领先、歧异性和目标集聚。三种战略存在着不同程度的风险，需要不同的资源和技能。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法很可能会导致低于水准的表现，有可能会导致企业失去竞争优势。
2.2.2 波特竞争战略中的五力模型
竞争战略的第一个问题是产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
（1）潜在的行业新进入者
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌;另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
（2）替代品的威胁
某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
（3）买方讨价还价的能力
买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定:
买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
（4）供应商讨价还价的能力
对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
（5）现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.2.3波特三大一般性竞争战略
竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略:差异化战略、总成本领先战略及专一化战略。
（1）差异化战略
差异化是企业竞争的基本战略，是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。就是要追求“人无我有，人有我优”的区别于竞争者的顾客价值。如果一个企业能够通过差异化在行业内建立起独一无二的地位，由于其产品或服务难以被替代，就会在竞争中处于领先地位。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（2）总成本领先战略
成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。当一个企业成为成本领先者后，就可以有效地抵御五种竞争力量的竞争，在竞争中取得优势。实施成本领先战略，首先要分析自身的成本现状，分析是否能创造出成本优势，并找出影响最大的因素，然后制订出成本控制的目标和计划，实施系统的成本控制。第二，建立商业企业间联盟，降低成本，共同开拓市场。第三，运用资本运营，扩大企业规模。通过联合、兼并、收购、加盟等多种方式实行连锁经营，迅速扩大经营规模，实现商业活动的标准化、专业化、集中化，达到规模效益和降低经营成本的目的。第四，运用先进技术进行科学化管理。
（3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。由于是以一个特定的消费者群为目标集中满足他们的需求，所以企业能够比其他竞争者更经济更周到地满足他们的需求。此外，该战略还能通过目标市场的选择，寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与实力强大的竞争者正面冲突。选择专一化战略，可以从以下几方面着手:第一，进行市场调查和市场细分。通过深入细致的市场调查，根据消费者需求的差异性，将消费者进行分类或分群，划分成不同的细分市场，每个细分市场都由需求大体相同的消费者构成，这样企业可以更有效地满足他们的需求。第二，确定目标市场。并非所有的细分市场对企业都有价值，企业应该选择不会与大竞争者发生正面冲突的有潜力的细分市场来作为自己的目标市场。一般而言，有潜力的细分市场应同时具备以下3个条件:(l)有足够的尚未满足的现实需求或潜在需求;(2)企业有能力提供产品或服务满足这些需求，且有利可图;(3)企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。第三，针对目标市场的特点制定切实可行的销售策略。此外，在实施专一化战略的过程中，还可以把成本领先战略和差异化战略结合起来同时运用。
3 国美家电发展市场竞争现状分析
3.1 国美家电外部竞争环境分析
3.1.1商品类型及市场分布
在1999年国美走出北京之前，黄光裕夯实了国美连锁经营的基础，出台了《国美经营管理手册》，从企业文化、组织规范、经营模式、岗位职能、工作流程及标准等方面全面、系统地总结了国美发展的经验教训，构建了较完善的经营管理框架。随后，国美进入黄光裕所称的“每隔30个小时开一家新店”的快速扩张时期:1999年国美先后进入天津、上海，2000年进入成都、重庆，2001年进入郑州、西安、沈阳等城市，2002年进入济南、广州、深圳、武汉，2003年进入杭州、昆明，2004年进入长春、无锡、南昌等，2005年进入南宁、厦门等。
图1列示了国美电器2001年一2008年门店数扩张的步伐，其中2006年820家门店己经包含永乐的202家。根据2008年3月的资料显示：国美门店数量己经超过1200家。
图1 2001-2008年国美电器门店增加状况
2007年，商务部和中国连锁经营协会联合推出的“2006年中国连锁经营100强”中，国美电器集团以869. 3亿元销售规模、820家店铺的业绩名列第一位，首次超过百联集团，从中国家电连锁龙头一跃成为中国商业连锁的老大。照此发展速度，2008年国美可能实现销售额1200亿元，并跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
国美能够快速扩张与其盈利方式分不开：这是一种迫使供应商让利的模式，在与消费者进行现金交易的同时，延期三四个月支付上游供应商货款，使账面上长期有大量浮游现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮游现金一一占用供应商现金支持规模扩张—进一步扩张提升零售渠道价值开来更多帐面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
3.1.2 国内家电消费市场潜力巨大
家电连锁经营行业发展的最基本条件就是家用电器的市场容量，而我国家用电器市场发展的潜力巨大：
（1）国民经济的持续、快速增长以及居民消费水平的提高，使我国居民消费结构进入升级换代时期。居民的消费品购买力和社会集团购买力的水平持续提高，使规模销售成为可能。
（2）我国家用电器的整体普及率较低。虽然我国大部分大中城市居民家庭彩电、冰箱等主要家电产品拥有率较高，但城镇微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，影碟机的普及率为20.1%，家用电脑的普及率仅为9.7%；我国农村家用电器普及率更低，洗衣机拥有率为29%，彩色电视机拥有率为49%，家用电冰箱的拥有率仅为12%。随着信息技术的快速发展，信息家电开始进入成长期，而现在一些传统的家电产品，也将沿着数字化、网络化的方向发展，使市场需求呈现不断上升趋势。
（3）城镇化进程的加快推动了家用电器的消费。2010年我国人口城市化水平将提高到38%-50%左右，每年将有2000～5000万农村人口转变为城市居民。按照目前消费水平计算，城乡居民人均消费水平相差2.5倍，绝对差为4832元，2000～5000万人口转型每年可增加购买力约860～2150亿元。而且，我国农村的彩电、冰箱、洗衣机等家电市场正随着全面建设小康社会的目标而逐渐进入普及期。这成为我国家电连锁企业持续快速发展的源泉之一。此外，我国目前每年有新增人口1100－1200万人，大约每年增加购买力630～650亿元，新增家电电器的购买潜力较大。同时，随着我国住房条件的改善、收入水平的提高，我国城镇居民对家电更新换代的需求也越来越强烈，而且这种更新换代并不依赖于原有产品自然寿命的终结。
3.1.3竞争对手
（1）美国的百思买(BestBuy)
中国家用电器及消费电子零售行业一年近5000亿元的销售额已经引起海外资本的“垂青”。全球最大家电零售企业美国百思买(Best Buy)正在进入中国市场。百思买集团1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、定级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，每年以70－80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，实现利润7亿美元，市场占有率为16％。据说在美国，IT终端基本被Bestbuy等大流通企业垄断，小经销商只能依靠服务或者特色经营为生。虽然经营业绩堪称世界第一，但在海外市场拓展上，它的态度保守而谨慎。它甚至在2003年才进入加拿大市场。如今，在巩固北美市场之外，百思买将目光转向了亚洲，把亚洲的重点放在了中国，把中国的第一站选在了上海。此前，百思买将其亚太区总部设在了上海。目
前百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买认为其目前在中国发展的瓶颈是其需要了解中国的市场、中国的文化和消费习惯。百思买的"在严格区分商品价格敏感性和客户群的基础上有差别地制定价格弹性指数"的价格战略，"以服务为导向、扩大在线交易比重"的模式，都非常值得中国的家电零售商好好地学习与研究。
（2）苏宁电器集团
苏宁电器连锁集团始创于1990年，由南京张近东兄弟创业，较早介入了当时在国内方兴未艾的家用空调器市场，靠批发代理“春兰”空调成功积累了原始资本。
自1995年起，苏宁开始尝试家电连锁零售业务。2004年07月21日苏宁电器在中国A股市场上市。
在2005年上半年商务部的中国连锁零售企业排名中，苏宁电器集团以178.3亿销售额名列中国连锁零售企业第三位、中国家电零售企业第二位，在中国总计拥有255家门店（含加盟店）。苏宁电器集团是国美电器在中国市场上的全国性主要竞争对手。除苏宁以外，在中国市场上的本土竞争对手还有上海的永乐电器、北京大中、江苏五星、济南三联等等。
3.1.4国家政策
2007年12月1日，由商务部颁布的、作为“推荐性”行业标准的《家电专业店经营规范》正式实施。《规范》主要通过店数规划去减少行业的过度竞争；协调厂商之间(包括家电零售商之间的摩擦、零售商与供应商之间)的关系，是《规范》出台的另一个出发点，《规范》要求家电专业店向供应商收取促销服务费，应当事先征得供应商的同意、订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；家电专业店在进货、退货过程中，不准有损害供应商利益的行为；家电专业店不得有一系列限制竞争行为。这些政策性规范的出台，是政府规范家电零售行业的信号，是促进行业健康发展的保障；这些规范对于本行业以及相关行业都将产生深远影响。
3.2 国美家电内部竞争环境分析
3.2.1零售渠道
连锁零售业是规模经济非常显著的行业。连锁这一商业技术，通过信息技术和标准化管理解决了零售业的规模化问题。规模化降低了成本，提高了效率。连锁商凭借庞大的销售网络和大规模统购分销的方式，一方面实现集中出货、加快存货和资金的周转，节省营业费用和管理费用；另一方面以其掌握的市场需求特点和信息来定制商品，寻找最好的生产者，并从供应商获得更高的价格折扣。传统分散的渠道资金流、物流和信息流均效率低下。随着家电市场逐步转向供过于求，零售风险越来越大，传统渠道势单力薄，既没实力也没意愿承担风险。而目前随着连锁家电的兴起和实力的增强，现金采购、定制包销、甚至在销售淡季给厂方融资生产的情况屡见不鲜，表明零售商承担风险的能
力和意愿不断增强。同时，零售商采集需求的信息系统也越来越完善。
相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征，“吃供应商”盈利模式相对较为粗放，但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美“吃供应商”的核心基础。
研究表明，网点规模、布局及销售规模是构成国美渠道价值的关键要素，也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，国美从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。我们可从两个层面清楚看到渠道价值在国美盈利过程中的核心作用。一方面是由于拥有全国性的、较合理的网点布局，国美的渠道价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示，2006、2007年，前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。以国美等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%，成为家电销售的主导者。事实上，由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，中国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且，随着国美销售规模的不断扩大，家电制造商对其依赖度日趋增强。另一方面，通过扩大规模，国美“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，国美销售规模得以快速增长，并形成“低价销售-提高销售规模-获得更多返利和通道费-更低采购价格-更低价格销售”这一循环的盈利模式，一方面以低价吸引消费者，同时可以要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
3.2.2财务状况
我们可以从2005-2008年年报数据看到，国美的门店数一直保持着高位的增长，尤其是2004年上市以后，2005年至2007各年与前年相比门店的增长率分别达到了123.28%、120.85%和26.92%，可见其扩张的比率是相当大的。同时我们知道，市场份额在一定程度上可以通过数量增长来衡量，因此我们也可作相应的推广，间接认为，其在市场份额上的增长也是相当大的。但是，当我们再对比国美在净利润率和净资产收益率上的数据时，我们可以看到2005年至2007各年与前年相比净利润率为4.33%、3.81%和2.75%，利润的增长每年呈递减趋势。数据表明当市场规模扩大时，利润没有得到相应的提高，反而其增长率是下降趋势。销售面积的增长更有力地说明市场规模实际扩大的量。而每平方米销售额更是表示规模相对于销售所产生效果的最直接数据。但是，资
料显示，随着国美销售面积从2005年12月的69.2万平方米增长为2008年6月296万平方米，2005年至2008年每平方米销售额同比增长分别为2005年-31%，2006年-30%，2007年-5.34%，2008年-3.13%，可以看到都是负数，即随着销售面积的增长，销售额不仅没有得到相应提高反而下降。也就是说，实际开店数量的增加，没有带来相应的利润的增加，每一家新开店带来的边际规模效应是下降的。一系列的数据比较都可以证明，国美电器市场份额的扩大并没有为国美集团带来直接的经济收益，相反可能由于电器零售行业普遍的低收益，在扩张的过程中反而给企业的利润形成负增长。
3.2.3 服务体系
公司通过客户服务中心的职能发挥，随着信息化系统建设的进展，初步实现了对客户的全面的信息管理，这种信息管理包括：客户对各个连锁店、售后安装、物流配送服务的满意程度——有利于公司进一步加强管理；产品质量顾客满意程度——可供营销管理中心作为产品线调整参考；促销广告顾客认知度——收集顾客咨询广告活动信息，供市场策划参考；顾客消费取向、消费心理、消费习惯——可供市场策划部参考；顾客产品需求信息——顾客对产品的功能期望等，可供厂家作为研发新产品依据；价格信息、连锁发展信息、人力资源信息等；通过客户服务中心的“统一受理、服务监管、数据信息”等职能进一步的发挥，公司可以及时、准确地分析客户信息、发掘客户需求、把握营销机会，更好地实现客户价值和公司自身的价值。
3.2.4企业内部人力资源管理机制
国美已走过20年的发展历程，发生变化的不仅仅是全国员工总人数的扩张及门店网络布局的形成，其组织结构也界定为“总部－大区－分部”的战略模式。国美作为家电连锁行业的企业，总部人力资源部的主要职能之一是通过对公司各部门职能及工作流程的梳理，总结归纳出工作标准和管理规范，并推行至下属分部，因为国美深知，连锁企业总部的重要职能就是制定标准。因此，国美总部的人力资源管理就显得相对集权。从组织结构上来讲，国美人力资源部的设置采用总部人力资源中心、分公司人力资源部和门店人事行政专员相结合的“三站模式”。国美总部的价值定位非常清晰，就是连锁企业标准化的制定和推动者。因此，总部人力资源中心对集团主要的人力资源管理都有涉及，其职能主要包括以下四个方面：
第一是公司企业文化的梳理、提炼和推广，主要是指基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各个大区、分部和门店，即传播至企业终端。梳理和提炼出来的企业文化如何落地生根也是总部必须考虑的问题。
第二是对要职要员的管理，也就是管理分部经理级（含店长）以上干部，全面负责公司最核心管理人员和专业技术人员的选任育留，其中还涉及核心人才梯队的建设。大区、分部主要关注的是店长及以下层面的人员，主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大，我们的员工也越来越多，我们认识到对于员工的管理和梯
队的建设必须适当放权，因此把握放权尺度，掌控好核心管理和专业人员也是总部人力资源管理的战略职能。
第三个重要职能就是对公司的组织结构和治理结构进行统一规划和设计。作为连锁化的大企业，国美的机构同质化程度较高，组织结构和编制比较适合由总部人力资源中心进行统一规划。
第四个方面就是制定人力资源各大板块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。而大区的人力资源部和门店的人力资源专员则是执行和落实总部人力资源中心制定的各项政策的主体。考虑到不同区域的具体情况，分部在执行总部政策方针时，可以在公司规则允许的范围内进行适当的调整和梳理。比如针对企业文化的推广，大区人力资源部并没有专门的文化推广岗位，只是通过培训的“接口人”协同总部，使企业文化最终渗透到终端，即门店的每一个员工工作中。
4 国美家电市场竞争优势与存在的问题
4.1国美家电市场竞争优势
4.1.1规模处于绝对领先地位
长期以来，国际上一些著名的家用电器及消费电子类产品零售商如美国的BestBuy、RadioShack、Circuit City,以及日本的小岛、山田等由于种种原因始终固守本土，未进入中国开发市场；其二，与经营模式传统落后的百货商店和更加零散的电器专营店相比，国美电器是更加先进、更加专业的家电连锁业态，因此国美电器击败零散、落后的传统竞争对手是一个必然；其三，国内其它家电连锁企业基本上是在国美电器成功之后模仿国美电器的经营管理方法，且多为区域性家电零售企业，因此在2004年之前国美电器几乎没有全国性的实质竞争对手。从另一个方面来讲，在国美电器发展早期，竞争对手多为国有商业企业，机制落后、不重绩效、决策和执行低效迟缓，而国美电器是民营企业，绩效优先、权力集中、决策和执行快速有力，故国美电器相对于早期竞争对手，其胜利也可以理解为制度的胜利、机制的胜利。同时，由于竞争对手的落后，国美电器取得了明显的先发优势，并在实践中迅速形成了规模效应、学习效应和范围经济效应，形成了在相当长时间内的有效竞争优势。
4.1.2管理优势
连锁经营企业发展成败的关键之一在于公司管理，专注过程、专注细节的企业作风，使得严谨认真成为公司管理的特色。随着公司规模的扩大，公司不断学习借鉴国内外大型连锁经营企业管理的模式，并结合自身实际和环境条件，调整变化，注重制度建设和体系化管理。随着连锁业务的不断发展，公司的管理理念已被越来越多的员工认同。与现代企业管理相适应、与连锁发展相适应的激励约束机制经过近几年的实践和不断完善，结构体系已经成型。公司充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平。此外，公司倡导“国家企业、员工，利益共享；沟通、协调、指导，责任共当”的企业价值观，形成统一的企业文化。
4.1.3“建立全国零售连锁网络”的经营战略
1998年,国美认真总结了十几年的发展经验,出台了《国美经营管理手册》,该手册详述了各岗位的职责规范,建立了较为完善的连锁经营管理框架,为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。在汲取国际上连锁超市的成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果,预计用10年左右的时间,国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。而如今看来,国美已经达到了十年前定下的目标。
2006年4月21日,大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作；2006年5月,全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器；2006年7月18日,国美向永乐提出收购建议；2007年12月14日,国美并购大中。中国家电连锁巨头进入了由“巨头”向“寡头”
进军的时代。
4.1.4 国际化发展
根据2006年国美的年报来看,双方在纳税额度上存在着巨大差异。2006年度苏宁上市公司351家门店缴纳企业所得税3.66亿人民币,而国美的587家门店缴纳企业所得税仅为1.25亿。究其原因就在于国美控股的注册地为百慕大,属于中外合资企业,享受着作为外资企业的税收减免优惠政策。这使得企业所得税一项就节省了一大笔开支。而正是因为这一跨国经营战略的实施,国美对大中的并购也只能采取通过第三方收购的方式进行。
4.2国美家电市场竞争中存在的问题
4.2.1销售额下降
单店销售额不是一个精确衡量指标，但可以作为一个经典的粗略指标衡量零售商的竞争力。根据作者整理的数据，从2004年－2006年，国美电器单店年销售额分别为1.58亿、1.37亿、1.11亿，明显呈大幅下滑态势。从门店数量增幅与销售额增幅的对比分析来看，从2002－2004年，国美电器门店数增幅分别为29.76%、27.52%、63.31%，销售额增幅分别为77.22%、63.30%、33.71%，基本上呈反比变化，如果用门店增幅除以销售额增幅，将得到38.54%、43.48%、187.82%，此数据的含义为如果每年销售额增长一倍则需新开设的门店数量增幅，显然，开设门店实现增长的方式已经显现出边际递减的现象。换一种比较方式，以每年新增销售额除以每年新增门店数量来看待新增门店数带来的新增销售额，则从2004－2006年，国美电器每家新增门店带来的新增销售额为1.34亿、1.06亿、0.7亿，也印证了上述观点。如果从竞争优势的角度看，市场份额可以作为企业竞争力的重要指标。根据作者的计算，从2004年－2006年，国美电器的市场占有率分别为2.8％，4.1％，4.90％；而其最主要的两个竞争对手苏宁电器和永乐电器分别为1.5％，2.73％，4.55％和1.2％，2.00％，2.72％。显然，国美电器的市场份额正在被苏宁和永乐快速赶上，说明了国美电器的竞争优势正在逐步衰退蚀失。综上所述，在战略不清晰及原有竞争力日渐蚀失的情况下，国美电器迫切需要构建崭新的战略竞争优势。
与2004年相比，2005年国美电器销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由2004年的3.65%降至2005年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长。盈利下降的主要原因来源于公司经营成本的上升和单店销售质量的下降。经营成本的上升很大一方面来自于租赁费用的上升，由于家电连锁企业的竞争和扩张，门店租金水涨船高，特别是一级市场在整体销售接近饱和的情况下，新开门店不能带来销售量同比的提升，却产生了与销售量不相匹配的高额租金，从而使企业成本上升。同时，随着企业扩张的加速，扩张的盲目性也增加，为了抢占市场份额和压制竞争对手苏宁、永乐的扩张，以非理性的战略扩张因素替代原有的选址准则，也带来了门店租金水平的
国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
国美电器公司的市场定位 调查地点：国美电器-北太平庄店 调查对象：赵宝民（总经理） 具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
国美电器市场定位 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格
定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。 经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人
案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
网站首页以蓝色调为主题， 有科技感 网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头 商品种类齐全，以电子产品电器 打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全
与苏宁相差无几，也 是以家电为主，兼顾 其它品类。但仔细观 察不难发现，品类中 没有苏宁那么齐全， 没有书城、二手、海 外购等，这点稍逊风 骚。 导航条简明扼要的 展示了网站的主要 业务，而且展示了每 个条目下的主推产 品或优惠策略，再下 一城 导航条很简洁，利于 客户超找自己需要 的商品 比较分析： 盈利模式： （国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方 支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入， 而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。 （苏宁易购） 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前 电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总 体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投 资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头 尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。 第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。 苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的； 国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。 国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。
对国美电器的战略分析
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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连
贵州师范大学09期末结题报告 国美电器公司与苏宁电器公司比较研究 ――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍： 国美电器集团简介： 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美 电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际 化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月， 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全 面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 苏宁电器集团简介： 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务 部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在
1. 公司简介： 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务 国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述 国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析 国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进
对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待 提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商 场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏 宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市 场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润增长 率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。