万科置业2009年终总结及发展计划
2009年，万科置业有限公司已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业有限公司倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业有限公司必须实现的目标。万科置业有限公司全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业有限公司上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望2010年，万科置业有限公司全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将2009年工作总结及2010年工作规划汇报如下：
2009年工作总结
一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发
年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业有限公司贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程3月底前完成设计规划报批，4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。
在加快推进项目开发总体要求下，万科置业有限公司明确了前期各阶段重点工作。一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。
二、明确节点，各个击破，确保工程进度
在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业有限公司主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快施工进度，某某某置业有限公司在4月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对桩基施工组织设计进行审批。较早对市场上资源紧俏的方桩材料进行资源锁定。6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。5月底前，宗地内两条河道改建修治施工完成。在整个水利工程的施工中，万科置业有限公司对施工方案进行反复论证。特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。
临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业有限公司狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，在限额造价范围内设计售楼处的景观。景
观施工管理过程中，工程部克服5、6月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单位采取科学有效的非季节种植手段，确保了植物的成活率。过程中与施工单位及时充分沟通，形成融洽的工作氛围，确保了在超短工期内按质按量的完成了施工任务。
总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源调配，优先总4#、5#、6#、7#建筑，满足了一期推盘的时间要求。加快了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创造条件。加快水泵房的总，为16#建筑施工开展必要条件。由于多层为层层退台，每层各异，给施工流水及材料组织带来极大不便。在现场强有力组织下，基本达到了6~7天/层的施工进度。在低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日验收抢得时间。10月底，一期多层建筑结构封顶。12月底，一期高层施工基本到顶。
12月中上旬，二期多层开始施工。二期开工任务艰巨。为满足春节后多层预售的条件，某某某置业有限公司打破常规，在图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程部督促施工单位预先进行材料预算提前备料，并将一期场地内的土方进行倒运，办公室拆移，施工道路铺设，工人宿舍建造等，所有参建人员全力以赴，通力协作，确保二期工程如期开工。
在正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动与相关单位联系，吃透图纸要求，严格对材料品质的选择，注重装修材料的品牌规格，各个装饰面的颜色色调、做法，各个细节的尺寸，风格的搭配。图纸变更严格把关。为控制施工进度，每天组织装修单位进行一次碰头会，对当天的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。12月底，完成样板房、正式售楼处内部装修。
三、加强现场文明施工，确保工程质量
工程如期开工后，加强现场文明施工，确保工程质量，成为万科置业有限公司工作的重点。万科置业有限公司强调：绝不能有一包到底，不管不问的思想。一个工程的好坏，不是取决于施工队伍，而是取决于业主的监管。我们对总包，决不能“以包代管”，要把关，监控，管理到位。某某某置业有限公司对各个施工方案进行仔细研讨，反复论证。对施工队伍劳动力组织跟踪落实，确保工程施工顺利展开。
在施工质量管理方面，通过对监理的管理，在质量预控方面明确各施工工序，施工方法，加强现场监督，采用样板引路，发现问题及时与设计沟通，坚持当天的事绝不拖到明天。目前多层主体均已经顺利通过政府质检部门的核验。
在现场文明施工、安全管理方面，实行定期检查，预防布控。工程部策划安排，由监理组织每周一次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不符合项目要求施工单位限时改正。由于措施到位，成果较好，目前为止未发生一起重大安全事故。
在对监理、总包、分包的管理上，坚持实行每周监理例会制度。工程部坚持原则，坚决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。充分发挥监理和总包在现场的主导职能。业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；促进了总包对分包的严格要求，为现场文明施工，确保工程质量提供了保证。
四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖
销售工作是项目开发成功的关键。面对2008年的楼市寒冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业有限公司没有退缩不前，而是迎难而上，通过不断丰富销售道具，成功实施广告宣传和完善的楼盘销售前期准备，成功营造售楼环境，终于成功实现首批产品开盘大卖。
售楼环境成功营造。一是精心谋划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确定
项目临时售楼处整体总方案等；二是不断丰富完善销售道具。开盘前期销售资料很多，按照先后顺序，同时结合项目施工图图纸，进行了大量基本销售资料的工作准备，如设计本项目效果图、家配图等，以及各类销售海报、销售道具等。同时从案场接待考虑，精确细致的制作了项目沙盘、单体模型、户型模型等，将本楼盘最直接的视觉效果展示给客户。还完成了LOGO设计制作、售楼处内部图片设计制作、室外看板设计制作、精神堡垒设计制作、其他销售包装的设计制作等；三是销售策划及广告宣传成功实施。为配合销售计划，在对项目产品深层次把握的基础上，产品的推广、宣传方案以抓住项目核心卖点，树立高档住宅的优良形象，提升整个项目的品质感。针对目标客户层的有效需求，先是进行市场预热和公司形象宣传，再隆重推出第六代花园洋房概念，放大项目产品核心竞争力，强化项目核心理念，炒作项目所表达的生活方式，将项目外在价值链和产品价值链放大传递给目标客户，迅速封杀客户眼球和渗透客户心灵，从而达到消费者需求与产品产生共鸣的目的；四是参展房展会展示良好形象。为了进一步提高项目的知名度，进过缜密的策划，万科置业有限公司于2009年10月23日~10月25日成功参展了当地房展会。此次参展，企业形象与产品特点得到了展示，取得了良好的宣传效果，树立了良好口碑，本楼盘成为本届房展会上人气最高的楼盘之一，楼盘上散发的小礼品也获得了业界的一致称赞。在房展会期间，项目还赢得了某日报社、某房地产协会等机构评选的“某地人气最旺楼盘”奖；五是项目开发备案，面积预测，选聘物业公司，销售资料报审等销售前期准备有序完成，楼盘销售前期准备充分。
经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和轰炸、各项销售资料道具的完善准备，项目于2009年9月26日在某大酒店举办了盛大的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热烈，项目所推出的首批110套花园洋房在两个小时内即告售罄，当日销售额突破一亿元。实现首批产品开盘大卖。
项目首批产品获得热卖后，一期第二批楼盘预售也顺利推进。经过近两个月的价格摸底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11月底荣耀公开，截止目前，一期第二批所推楼房源已去化80%。
五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益
随着主体项目的正式破土动工，万科置业有限公司对建安工程进行全程控制。主要从以下几个方面开展工作：第一、对清单中工程安排施工全过程的材料和质量监理，防止因施工单位的偷工减料造成质量缺陷，从而增加在后续工程中的开发成本；第二、关注建材价格走势，每月根据某市工程造价信息处发布的主要建材价格信息，建立主要价格走势图，方便及时了解相关信息控制开发成本。在材料、设备的选用和采购上，深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，通过招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商作为本项目设备材料合作方，第三、加强监控和预算审查，严格经济签证和工程变更管理，限制项目签证人员权限，根据签证费用的大小，建立不同层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签证则由工程技术部与投资控制部共同商讨后再签署；涉及金额较大的内容，万科置业有限公司召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定；第四、加强工程竣工决算的管理，针对施工过程中产生的设计变更、工程联系单、工程签证及相关会议记录要做到及时排序整理，并对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。第五、做好工程合同台账式管理，更新及调整相关合同信息，涉及到合同总价变更及合同承包范围变化的应及时反应在台账上，并书面通知财务及相关责任部门，随时掌握合同的执行情况能为公司作出相应的资金预算计划提供参考。第六，对总包每月上报工程量，按现场监理工程及工程技术部确认的工程进度计算实际完成的工作，及时正确了解开发进度及控制工程款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。
2009年，在总公司正确的决策指导下，某某某置业有限公司取得了不错的成绩，积累了一些经验，也存在一些问题和不足：在宗地河道整治工程招标时，由于之前勘探工作对地形地貌的勘探不完整，尤其是中间须填埋的河道淤泥量估计不足，在招标编制工程量清单时采取了固定单价按实结算的模式，造成了之后在结算过程中清淤工程的实际工作量大大超过了原先预估的工作量，工程费用增加；在售楼处工程中，由于过分相信设计师的设计选择，对设计所选用的材料没有认真进行市场摸底，最终发现该材料是市场稀缺品种不易采购，造成价格陷阱；在项目一期工程公开招投标中，我们的工作目标是实现总公司自行投资自行开发，也做了大量工作，包括在项目一期招标公示时尽管通过提高报名要求、加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位排除在外等，但由于当地对于公开招投标评标办法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思维，在小地方做事，对当地情况轻视，认识不到位，导致招标不成功；在材料设备的采购过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采购与总包清单不一致，合同多次变更，降低了工作效率。等等。
曝光这些问题和不足，是因为我们必须要有勇气发现问题，要有意识、决心和能力改进工作。这些问题和不足，一方面反映了我们员工的工作能力和专业水平有待进一步提高。另一方面反映了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。我们要加强制度总和政策执行力度，加强对员工能力的培养和锻炼。在加强学习和培训的同时，还应该多走出去，多到其他楼盘实地通过观看、讨论、总结等方法，再结合理论学习提高自己，拓宽视野。要加强组织机构总、用人机制和薪酬分配制度改革，加强团队总，形成富有活力、富于拼搏精神、目标一致的有战斗力的团体，促进项目开发的顺利推进。
2010年发展计划
房地产行业是政策敏感性行业。2010年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运行，将对万科置业有限公司的发展有着直接的影响。但政策是刚性的，人是活的。我们要提高市场洞察力，未雨绸缪，积累各类资源，借力经济快速复苏的大背景，在2009年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握在自己手中。以“一个确保、两个重点、六项措施”为主线。确保2010年再上一个新台阶。
一、鼓足信心、凝聚力量，确保实现年度目标
2009年项目一期的推盘成功，使总公司对本项目寄予了更大的希望。政策的不稳定性，市场的变化，总公司房地产行业的发展也要求万科置业有限公司以更加短平快的频率加速开发。诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业有限公司鼓足信心、凝聚力量，创造更好的业绩。2010年本项目计划主推产品包括：一期3幢高层、1幢小高层产品、二期洋房，共计：646套，其中，多层310套，高层294套，小高层42套，另外加快三期开发进度，争取三期花园洋房去化过半。万科置业有限公司总体目标：实现销售收入7亿元，回笼资金6亿。为了实现这个目标，万科置业有限公司必须在工程实体推进、销售策略上动足脑筋，狠下功夫。要突出重点，采取各项措施，保证总体目标的全面落实。
二、突出工程实体推进和项目销售两个重点，为实现年度目标奠定基础
2010年度将是常熟万科置业有限公司全面大干的一年，做好工程实体推进和销售工作是实现年度工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重大。
在工程实体推进方面，万科置业有限公司要协调好设计工作、前期配套工作、设备材料
计方案优化，与规划部门、房管部门沟通，协调指标核定工作。4月份完成规划报批，5月底完成施工图审核工作。要组织施工图的优化，协调现场设计变更工作。前期配套工作要全面落实一期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调监管。4月份完成做好二期市政配套设计。9月份完成做好三期市政配套设计。
在销售方面，牢固坚定以产品差异化为主要营销手段，对各营销阶段的策划精益求精，加大案场管理与培训力度，大力提高决策执行力，加强营销团队总，力争实现预期销售目标，确保项目开发利润，完成2010年这个承上启下关键一年的稳步跨越，确保本项目开发成功。
2010年度销售计划
总计预推面积：10.9万平方米
2、2010年度销售节点安排（根据目前工程进度及资金回笼情况为参考定制）
3、销售目标预计及资金回笼情况表
根据2010年度推案计划及销售时间节点安排，制定以下资金回笼情况：
根据工程施工进度节点，本案在2010年度将推出二、三期花园洋房及一期高层住宅。由于产品类型不同，推广时强调项目形象的一致性，避免媒体诉求前后不连贯，造成市场对项目认知的迷茫和客户层次的较大落差；且一期高层和三期高层的推出时间间隔较长，高层去化时间压力较小，根据工程进度加快推出洋房产品，并做出价格利润空间，利用后续产品价格挤压前期产品以达到全面去化的目的。同时截留部分高层客户，缓慢去化高层产品。推进过程中根据位置、景观、产品类型等因素进行相应的价格调整，以满足利润最大化的原则。
继续关注房地产市场信息的收集整理分析，加强对房地产政策、金融政策、土地市场、房产市场尤其是竞品楼盘实施持续关注，积极应对持续、稳健的宏观调控政策，认真分析国家新出台的土地增值税政策，研究对策，提前准备，落实措施。着手恢复编纂房地产信息月报制度，定期发布中央、地方的各种政策走向判断分析，定期完成相关专业分析报告，为公司领导拿地决策提高可靠的数据支持和分析判断，并加强公司房地产业内的信息交流和知识共享，提高市场预测的准确度，实现公司房地产业的持续发展。
三、落实六项措施，保证项目开发有序平稳推进
1、明确销售策略、价格策略，抓住产品核心卖点，打造产品核心竞争力
2010年总体策略：“打造产品核心竞争力，抓住产品核心卖点”。诉求产品独有的、唯一的、排他的、个性的、不可复制的卖点。以体现领先理念——“聚合全能优势，变革城市住宅，构建精英家园”及“体验式结合感官式营销”布局差异化策略。重点落实宣传推广，注重形象，口碑先行。树立具备本案特性的整体形象，建立良好的市场口碑。通过大众媒体(报纸广告、电视广告、电台、网络)、小众媒体（短信、巡展、派单、直邮）、户外广告（看板、路牌、路灯灯箱、公交站牌、公交车体）、其它广告（现场POP、海报、礼品）及相关系列SP活动等，实现视觉、听觉、感觉围捕，放大项目产品核心竞争力，强化期房概念化与期房现房化营销模式，炒作多种灵活付款方式，迅速封杀消费者眼球和渗透消费者心灵，从而达到消费者需求与产品对位目的。
合理进行销售节奏控制，房源分批，分区块有序的导入市场，均匀去化。利用公关活动造势，聚集买家目光，形成市场关注热点。
价格策略思路：整体定价，分批分区块入市，及时调整价格。在良好口碑的基础上，维护好客户关系，以老带新，快速去化，回收资金；适当提升价格，抬升项目品质形象，获取利润，保证开发利润最大化。定价考量因素依次为：类型因素→面积因素→房型因素→环境因素→位置因素（角落、进出动线、楼层差异）。
2、切实抓好现场管理，保证项目开发按工期节点有效推进
切实抓好现场管理，首先要求专业工程师要识图和审图，深入了解设计的意图，要善于结合经验和现场实际情况，早发现问题，主动沟通，解决问题，从而保证工程施工的顺利进行；技术交底要落到实处，对各分部工程中出现的重点过程、关键过程、典型过程及新工艺、新材料、新技术要细化深入，要不厌其烦，详细阐述；进度控制要制定相关措施，要多采用同步流水施工、工序紧密搭接等方法，叠加施工，紧凑工期；要严把施工准备、过程、验收三个环节进行质量控制；安全文明施工要落到实处，实行安全施工责任区管理，签订安全文明施工责任协议书，明确各方的安全文明工作责任，严格遵守国家、行业有关安全规程和总单位制订的工程总现场各项安全文明施工管理规定及有关要求。
3、加强成本控制，提高项目开发效益
成本控制要实行全面控制原则，目标控制原则，动态控制原则。建立成本管理组织保障措施，明确职权关系的划分，明确成本控制责任：土地价格成本发生中心为销售部、财务部；前期费、设计费成本发生中心为工程部；工程建安费成本发生中心为工程部、投资部；营销费成本发生中心为销售部；管理费、财务费为综合部、财务部，各部门要制定成本控制方案，落实成本控制措施。要建立成本预警制度、“例外”快速反应机制。为防止成本控制失控，当成本动态分析发现不正常偏差等“例外”时，应及早提出预警，建立“例外”快速反应机制，分析原因，制定措施纠偏。要以总成本费用预算为控制目标。
4、加强资金管理，保障项目开发的生命线
房地产业是一个高度资金密集性行业，资金是项目开发的生命线，资金管理的责任不明确，前期开发拖沓，总工程质量不过关，工期延长，配套不落实，销售策划不够，售后服务欠佳等等行为，这些行为都直接影响投入资金的按时回笼，造成企业资金的短缺。
加强企业内部流动资金管理，减少资金闲置。针对企业应收账款管理，应设立房款台账，记录每个客户的信息，同时财务部门要定期与销售部门核对客户情况，积极催款以保证资金回收。完善房地产企业项目的资金监控，包括期前预控和期间监控。期前预控的目的是为了事先对资金流向和流量进行较为准确的预测，以“防患于未然”。企业根据开发经营的需要，编制年度、季度和月度的资金收支计划，对企业每一个具体开发项目的资金收入和资金投入情况，按时间、数量分别排列组合，找出资金收入和支出的波谷期及其节点，分析造成缺口的原因，拟订弥补缺口的措施。期间控制贯穿于企业正常生产经营的资金管理全过程，包括对商品房预销售收入和项目开发资金支出的监控、资金收支大类的监控和统筹资金收支等方面。通过项目的期前预控和期间监控，最终实现对房地产企业项目资金的良好管理。
5、正确处理好三类关系，促进项目开发各项工作顺利开展
正确处理好与政府各主管部门及市政配套单位的关系，在房地产项目开发与政府部门的关系处理上，要关系第一，程序第二。掌握程序是正确地做事，不能代表做正确的事。在房地产开发中有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，了解政策，和各政府部门搞好关系，用最少的钱去办最多的事，这就需要处理关系时的灵活和智慧。水电煤气等配套费用在项目开发中的占比也很大，特别是电配套，能争取就争取，要讲策略和方法，这是在技巧和心态上博弈，为降低项目的开发成本。
正确协调处理好与各合作单位的关系，包括销售代理公司、设计单位、监理单位等等。
充分发挥各合作单位在专业领域的长处和优势，以合作共赢为前提，善用各类资源，借力发展，为项目开发低成本，高效益，树品牌，出精品奠定基础。
正确处理好与总公司各职能部门及总包项目部的关系，万科置业有限公司的发展必须得到上级职能部门的强有力的指导支持，只有这样，我们在各个专业管理上才能有依据、有标准，才可以减少阻力少走弯路，促进项目开发快速推进。在与总包项目部的关系上，我们要正确定位，在关系到现场文明施工、产品质量、工期进度等问题上，我们就是业主、甲方。在现场的组织管理、资源调配、施工协调等等问题工作上，我们要尊重总包项目部的指挥协调权限，支持为推进工程进度、加强安全、质量管理采取的各项措施。为项目开发的顺利推进找到最大交集。
6、以完善制度、规范管理为中心，理顺关系，促进万科置业有限公司持续发展和全面提升
万科置业有限公司要进一步健全内部各项制度，以制度管人，按制度办事。加强程序管理，完善深化各项业务管理流程。促进企业管理进一步走向规范化。加强学习，提高素质，塑造多才干、复合型员工。从组织机构、用人机制和薪酬分配着手，锻造团队、依靠员工、提高素质，为完成任务提供组织和智力保证。万科置业有限公司必须坚定发展信心，让每一位员工都知道持续发展的重要性，都能与万科置业有限公司开发目标保持思想上、行动上的高度一致。促使广大员工齐心协力，同舟共济地把任务完成，并开拓出更多的新点子、新思路。要完善考核机制、任务分解到位，加强对各项制度的执行力度，跟踪检查，使工作开展能符合规章，执行到位。
2009年，万科置业有限公司在全体员工共同努力下，取得了较好的成绩。但我们深知成绩只能证明过去，万科置业有限公司要站在这个更高的新起点上，以更加务实求真的态度做好项目开发推进的每一项工作，万科置业有限公司要稳中求进，进中求好，好中求快，树信心，凝心聚力迎接挑战，针对新形势出现的新情况、新问题，积极进取，分析表象，把握本质，做好各项工作，争取取得新的更大的成绩，为总公司房地产行业的发展壮大作出贡献。