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关键链理论

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关键链理论

约束思想在项目管理中的重要应用便是关键链管理。所谓关键链是指所有用到关键

资源的活动与关键路径上其它活动连接起来,得到一串依存步骤,这些由资源冲突造成

的依存路径就是关键链!【18】。关键链理论认为一个项目完成的工期取决于该项目中关键链条的长度以及关键链的管理情况[19]。它在关键路径基础上提出的全新项目管理思想,是解决那些资源受限项目的进度管理问题,通过控制关键链来控制项目进度。因此应用关

键链进行项目进度管理的目标是,保证项目在资源受限的情况下用最短时间来完成项

目。这一目标意味着项目实施进程中的瓶颈就是在该项目的各条路径中,工期最长的那

条链路,即关键链。[20-

关键链是在关键路径的基础上发展起来的更为科学的项目进度管理方法。这种方法

充分考虑了资源受限和不确定性对项目工期的影响,因此相比较传统的计划方法,关键

链的优势主要体现在一下几方面:

(1)利用关键链理论进行计划编制时,工期估计既要考虑工作间逻辑关系的约

束,又要考虑项目的资源冲突。121】

(2)识别关键链后,利用资源缓冲区的插入来协调资源约束和资源瓶颈,有利于

力配置项目戏院,降低因资源而引起的进度风险。[2ll

(3)关键链理论的基础思想来源于系统论思想,将安全时间从系统角度进行管

理,通过设置缓冲区来应对各种不确定性因素,为保证项目按时完成提供了有效途径。【21]

(4)通过对关键链的管理,保证了在项目进度管理中能够抓住重点。在实际监控

中重点关注那些己经延期的工作,而在正常范围内进行的工作可以摆在管理工作中稍微

次要的位置上。[21]

(5)关键链计划方法考虑到人的行为因素对项目计划执行的影响,以最短的任务

时间估算方法,使得项目组成员不得不面对紧迫的工作时间,提高了项目的绩效。1211

人的行为学假设

(1)项目计划阶段行为心理的隐含假定[22]

项目进度计划编制是整个项目的关键。在编制计划时,估计任务持续时间通常是根

据每一项工序的具体工作量、资源负荷情况等方面,其中也包括依据以往经验进行估计

本文2.1.1章节做了详细介绍。然而众所周知,项目具有单件性、唯一性,通常面临着

大量不确定因素。无论是计划编制人员还是计划的执行者,一般都希望能成功完成任务

因此很多项目参与者在时间估计过程中,都会趋向于完工概率较高的工期值哪l。高德拉特和其他关键链研究者认为大多数时间估计大致具有90%的保证率l’2]。然而,随着完工保证率的提高,任务时间估计将大幅度增长,如90%保证率估计时间甚至可能达到50%

保证率估计时间的2至3倍【刊,这无疑是对项目时间的浪费。另外,在每一级管理人员进行工期估计时,通常各个上级都在其下属估计的基础上预留一定安全时间,这样将会

导致严重的“滚雪球”效应产生,大量浪费实际所需时间阵l。正是由于上面所述的不确定因素以及管理者的心理效应导致工期估计过于夸大,没有真实反映实际项目需求,浪

费了资源。

(2)关于项目实施阶段人的行为假定[22l

传统方法编制项目计划时,通常在每一道工序后面都会留有一个安全时间,这是

于计划编制者的心理因素以及不确定性因素所导致的一种行为。然而在项目实际实施过

程中,前期计划所预留的安全时间却并没有被合理的运用,使得看似有把握的工期没有

按时完成。根据高德拉特的分析,这种行为主要是由于人的心理因素所造成的,包括学

生综合症、多任务效应和工期的不对称性三种行为学假设。

①学生综合症

“学生综合症”这种现象是假设人的一种本性,即人总是等到最后一刻才开始努力

学生综合症顾名思义,学生总是在作业提交截至时间前几天才开始准备。如果把这种现象引申到项目活动中,意味着即使前期计划预留了很多安全时间,时间估计非常准确,但由于项目组成员的这种学生综合症导致所有任务都会等到最后才被加紧开工,这种前期的思想松懈,工作效率低下很容易导致项目或任务的延期。[18]

O帕金森综合症

英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森在1968年出版了《帕金森定律》一书

在书中,帕金森教授对于机构人员膨胀的原因做出了最为透彻的分析,同样对项目管理者也有非常深刻的警示作用。帕金森定律指出,项目实施过程中,每一项工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间,如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作,你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。[26】

在项目实施进程中,一个任务的延迟常常会引发其后续任务的延迟,即产生级联效

应。但项目却很难因为一项任务的提前完成受益。例如:M、N、P是三个并行任务,Q 为三者的紧后任务,现假设M、N、P的工期均为6天,Q的工期为11天。则意味着该项目需要17天的时间就可以完成。如果任务N在实施过程中由于某些因素而推迟了2 天完成,结果将导致整个项目周期变为19天。相反,假设M、N、P三项任务均能够提前2天完成,那么整个项目的工期是否会缩短为15天完成呢?我们依据人的行为心理

假设,做一个分析:通常情况,如果项目组成员提前完成了任务,他不会因此而得到奖励,反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少,显然这对他没有好处,因此项目组成员都不会愿意提前完工的。另外,即使M、N、P三道工序均能够提前完成,但可能Q工序由于资源尚未就位等原因而无法开始,结果项目无法提前完成。【15】

2.2.2关键链基本思想

为了克服项目实施过程中会出现的三种行为(学生综合症、帕金森综合症、不对称

性),高德拉特在约束理论的基础上提出了基于关键链的项目进度管理思想阴]。关键链思想的主要流程包括以下几方面:

(1)识别项目约束条件

与约束理论相同,关键链的基本思想首先也要识别出项目的各种约束条件,约束资

源。关键链理论的这种思想保证了项目计划制定过程中同时考虑各项工序间的逻辑关系和资源等各种项目约束条件。

(2)确认关键链

关键链理论重要之处在于依据工期估计、资源约束、各工序间的逻辑关系等因素,

确定项目关键链。即关键链理论把项目比作为一个链条,借鉴木桶原理我们知道整个链条强度取决于链条中最脆弱的一个环节。因此我们应该利用约束理论思想不断找出项目中的制约因素,并利用各种管理方法和工具来提高制约因素的能力,将制约因素变为非瓶颈因素,找出最长路径即为项目关键链。

(3)消除安全时间

关键链理论的重要突破在于利用系统思想,将分散的安全时间集中进行管理,优化

资源配置。即将每一道工序的不确定性因素放到关键链最后的缓冲区里考虑来缩短工期,将安全时间统一在项目尾部进行管理。【27]

(4)插入缓冲区

关键链理论是通过三个缓冲区的设置来解决集中管理安全时间,避免三种人的行为

假设的发生,三种缓冲区分别为项目缓冲区,输入缓冲区和资源缓冲区。

①项目缓冲区

传统项目管理认为项目的工期估计应对每一道工序尽量留出一定的安全时间,以防

止不确定性因素的发生,确保项目能按时完成。但由于学生综合症、帕金森综合症、工期的不对称性等因素导致实际预留的时间并没有被合理利用,大部分安全时间都会被浪费,因此关键链理论将每一道工序的安全时间集中起来放到项目结尾,作为项目缓冲区,将延误控制在预期范围内,保证项目如期交付。项目缓冲区的大小是由关键工序的安全时间之和决定的,具体计算方法在第三章将做详细介绍。【25】

0输入缓冲区的设置

项目缓冲区是将关键链上关键任务的安全时间集中起来,统一安排。但是当非关键

链上的工序与关键工序会合时,就必须要考虑非关键任务对关键任务的影响,防止由于非关键任务的延期而导致关键任务不能按时开始或结束,影响整个项目进度。因此关键链理论提出在非关键任务与关键任务之间插入输入缓冲区,保证关键链上的任务能按期开始而不受非关键任务的制约。其中输入缓冲区的大小取决于非关键任务的安全时间【29】

O资源缓冲区的设置

关键链如同关键路径一样,任何在关键链上的关键任务都可能因为一点延误而导致

整个项目不能按期完成,这也意味着关键任务在整个项目中的优先级最高。在进行资源配置时,应首先考虑关键任务。为了确保可能产生资源冲突的关键活动按时开始,关键链理论在可能有资源冲突的关键任务前插入了资源缓冲区,即预留一段时间进行资源准备,这段预留时间并不实际占用项目工期,而是在任务开始之前起到预警作用,为资源准备留出足够时间[e]。同时在项目实施过程中,项目管理者也可以通过对缓冲区的监控了解缓冲的剩余情况和项目的进展情况,进而及时采取措施进行调控[30]。

toc关键链项目管理应用案例

一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂,早已运用TOC,成为业界的表表者,TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星,四年内: 1.有效产出(Throughput)每年增加40%,而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次,并正向十次迈进,而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此,当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂,很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点,但令人更惊奇的,是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目,由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产,一般需要54个月,项目小组用了13个月就完成了,这就是说,由项目启动至产品推出市场,只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手,运作总管雷曼福特指出,旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」,六千多个任务,大而无当,运用TOC 关键链的原则作调整后,缩为一百五十,就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则,最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静,他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房,天气令项目损失了40天宝贵的时间,而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此,项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成,(原来计划18个月,修订后压缩为13个月。) 成本又如何?项目超支了4%,但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了,很多大型项目超支更甚,而有关人员已经额手称庆了,有趣的是,超支跟加速完工无关,而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记,这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产,投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中,项目小组亦作了一些具争议性的决定,例如,所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训,比实际投产早了多个月,这样,成本看来似乎会高了一点,但这个做法却能令试产期压缩至21天,(业界由启动新生产线至全速运

关键链在我国工程项目管理中的应用研究

关键链在我国工程项目管理中的应用研究 摘要:关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。TOC理论自提出以来,作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中,并取得了巨大的成功。之后,该理论被推广至工程项目领域,成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题,并形成了独具特色的关键链技术。本文以此为出发点,介绍了关键链技术的主要概念和应用原理,通过与网络计划技术的对比,分析了关键链技术的主要特点,并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题,以期为该技术在我国的推广应用提供参考。 关键词:网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理 0 引言 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件

下,保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术,自20世纪50年代产生以来,在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用,大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂,要求项目的周期更短,准时完工率更高,成本更低,以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系,忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素,因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响,其可行性受到越来越多的质疑。 关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中,强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理,并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是,关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系,还考虑了任务间的资源约束关系,以及在项目实施过程中人的行为因素,将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中,弥补了传统项目进度管理方法的不足,为项目进度管理提供了一种全新的方法,被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。

关键链法在公路建设项目进度管理中的应用

关键链法在公路建设项目进度管理中的应用 发表时间:2017-11-13T12:05:40.757Z 来源:《基层建设》2017年第22期作者:周杰郭鹏[导读] 摘要:项目进度控制与管理效果成为衡量项目管理水平高低的重要指标,进度管控效果的好坏,对整个项目的成本、安全和质量等目标的实现都有较大的影响,因此,制定一个科学、合理的进度计划一定程度上能有效促进项目总体目标的顺利实现。 武汉市市政路桥有限公司湖北武汉 430100 摘要:项目进度控制与管理效果成为衡量项目管理水平高低的重要指标,进度管控效果的好坏,对整个项目的成本、安全和质量等目标的实现都有较大的影响,因此,制定一个科学、合理的进度计划一定程度上能有效促进项目总体目标的顺利实现。当前的项目进度管理领域,大多数项目管理人员使用的是由来已久的关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。自20世纪50年代起,CPM和PERT技术 方法被广泛应用到项目进度管理中,特别是CPM技术应用时间更长,在当时的一段时期被认为是管控项目实施进度、缩短工期、降低成本较为有效的手段。但是随着全球市场竞争愈演愈烈,客观上给项目管理者在缩短工期、降低造价等方面提出了更高的要求,这些管理工具已经不能很好地满足当代项目管理的需求。因此,项目进度管理的可靠性被赋予了更高的期望与要求。 关键词:关键链法;公路建设;进度管理;分析 1导言 工程项目往往具有周期长、规模大、技术难度高、资源约束程度大、涉及单位多等特点,鉴于我国工程项目具有较多的影响因素,开展项目进度管理是实现企业经济效益的重要途径。项目进度管理的方法有多种,而基于关键链法的项目进度管理被认为是行之有效的方法,但是在我国工程项目建设中往往使用较少,因此,开展资源约束下的关键链法进行项目进度管理研究,对我国建筑企业有重要的作用。 2关键链项目管理(CCPM)的基本概念关键链(CCPM),是约束理论(TOC,Theory of Con-straints)的创始人以色列著名科学家高德拉特博士将约束理论应用到项目管理领域所提出的新型项目管理方法。CCPM新型项目管理模式的主要思路可以理解为:明确项目的关键链,并通过设置缓冲区来优化调整项目各个工序进程,最终实现项目进度管理的目标。要准确应用关键链技术,首先,应清楚该技术的两个核心因素:关键链和缓冲区。关键链,是指在已确定的关键路径基础上,考虑资源约束因素后所调整的最长路径。而缓冲区可以理解为设置在项目计划路径末端用来防范不确定因素发生所导致的时间延迟,缓冲区包括项目缓冲区(PB)、汇入缓冲区(FB)和资源缓冲区(RB),这3种缓冲区所起的作用各异,因此,缓冲区域的设置能否做到科学合理,将是关键链技术在项目进度控制中的关键。在理论界,国内外学者已经对CCPM方法做了卓有成效的研究:Rand G.K.Critical Chain[1]对CCPM方法进行了简要的介绍,让我们对TOC技术在项目管理领域的应用有了初步认识;Herroelen W,Leus R分析了CCPM方法的优缺点,并将分支定界算法产生的调度计划与CCPM方法的调度计划进行了对比分析,进一步凸显了CCPM方法在项目进度管理中的应用价值;马国丰将现有的项目管理软件技术应用到关键链技术中,创建了基于网络的进度控制模型,实现了更为方便快捷的项目进度管理;Bevilacqua M比较分析了关键链技术与传统项目进度管理方法的应用效果,总结了二者的区别,并着重突出了关键链技术在解决资源受限项目进度控制工作中的优越性;刘士新针对资源受限项目的实际需求建立了多目标的进度优化调整模型,借鉴现有研究成果设计了基于关键链的项目调度方法,引用PSPLIB中大量案例对算法进行了仿真试验,进一步验证了关键链技术在进度管理中的效用性。在关键链识别方面,国内学者刘娟认为对于多工序资源冲突的情况,在保证资源合理供应的前提下,项目工期缩短是项目管理者的首要目标,她提出在明确关键路径的基础上,对存在资源冲突的工序进行优化调整,修改紧前紧后工序关系,得出持续时间最长的链路即为该项目的关键链。 3关键链法的基本思想和应用 3.1关键链法的基本思想 关键链法基于约束理论,通过识别系统中的瓶颈资源,在利用CPM/PERT网络计划技术排出的进度计划的基础上,调整占用瓶颈资源的活动工序,从而解除系统中的瓶颈。另外,为了消除“学生综合症”、墨菲定律及其他因素对项目按时完工造成的消极影响,以及解决项目进度计划安排中常常出现的工序历时估计过长和项目实施过程中安全时间被浪费的问题,项目各工序的估计历时会被缩减,同时设立缓冲并建立缓冲监控机制,以保护关键链,进而保证项目按时完工。 3.1.1约束理论 约束理论由Goldratt在其所著的《The Goal》一书中提出,他在生产实践中观察到,生产过程中出现的大多数问题从根本上看只是由于少数核心因素导致的,关键是识别系统中最核心的制约因素。应用约束理论解除系统中的瓶颈制约有5个步骤,分别是:识别系统中的约束因素;确定约束因素的使用方案;让其他安排服从上述方案;改善系统的约束;在上面的约束被缓解后,回到第1步,重新开始这些步骤,直到所有关键约束被解除。约束理论要求从全局出发,围绕系统性的制约因素来安排整个项目的进度。 3.1.2项目工序历时估计过长的原因 项目团队在进行项目工序历时估计时,常常会发生历时估计过长的问题,其常见的原因有:项目团队成员考虑墨菲定律(即一切可能发生的麻烦都必将发生)的影响,为了抵御各种可能发生的意外,确保能在自己上报的时间里完成分配的任务,会上报比合理的历时估计长的工序持续时间;项目经理在团队成员上报的各工序历时估计的基础上,会再增加工序历时,以保证项目不会出现延期的情况;“在一个企业中,高层管理者会削减至少20%的历时估计”,项目团队考虑到这一点,在上报项目工序历时估计时,会增加额外的安全时间,以保证他们能获得理想的、足够多的“安全”时间。 3.1.3安全时间被浪费的原因 虽然项目团队在进行项目工序历时估计时,会增加比合理时间多的安全时间,但是在工程实践中,这些安全时间常常被浪费掉,进而可能导致项目发生延迟的情况。造成安全时间被浪费的原因主要有2个:一个是“学生综合症”的影响。“学生综合症”可简单理解为拖延症,指的是一件事情被拖到不能再拖时,人们才开始去做。在项目工序历时估计中,如果事先考虑了安全时间,则项目的开始时间可能会变得更晚。另一个原因是,项目团队成员提前完成工作不但不会受到奖励,反而在下一次项目进度安排中会被要求按照这次的实际完工时间削减工期。因此,项目团队成员提前完成一道工序时,并不会急于开始下一道工序,从而导致安全时间被浪费。 3.2关键链法的应用步骤

基于关键链的项目管理方法研究

基于关键链的项目管理方法研究 摘要:关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目 管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上,针对如何利用关键链将项目 计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价;利用项目管理领域相关知识,补充了缓冲区管理的方法和实施步骤,并运用实例进行了求证。 关键词:关键链;项目进度管理;项目计划;项目控制;缓冲区设置 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计 划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局 限性,考虑了时间和资源双重约束,利用聚合原理缩短项目工期,通过配置缓冲区域以消除 不确定性。在项目实施过程中,通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者,多从对缓冲区时间设置进行理论研究,集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计 算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓 冲区进行进度监控和管理,如何建立一整套完整的进度管理模型等问题,仍尚待完善。本文 在相关研究基础上,重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结 合起来,并给出缓冲区管理实施步骤,对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果,是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根 据概率理论和组织行为学理论,基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以 概率50%估计每一道工序时间,将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链 作为项目进度管理重点,通过项目缓冲区,输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。 关键链理论就是在项目执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,通过设 置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业,它根植于OPT(原指最优生产时刻表,Optimized Production Timetables;后指最优生产技术,Optimized Production Technology)[2]。经过不断地研究和发展,TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用,其核心思想是:任何组织或系 统都存在约束,这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素,因此,只要对这些约 束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理,尤其是项目进度管理中的应用,促 进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题:①项目进度延期;②项目成本超支;③进度 计划变更。通常,项目经理们将这些问题归结于项目不确定性,但根据Goldratt的观点,这 些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症”

关键链技术在工程设计管理实践中的应用研究

关键链技术在工程设计管理实践中的应用研究 摘要:在简单地介绍了关键链技术的假设和内容后,从工程设计管理的实践出发,对关键链技术的制约因素确认、工作持续时间确定、缓冲区设置和项目执行过程中的进度控制方法等进行了系统的介绍,并对关键链法的应用进行了总结。 关键词:关键链技术;工程设计管理;研究 引言 工程项目的全生命周期中,工程设计是非常重要的一环,其质量和周期直接影响了整个项目的质量和工期。作为一个独立的系统工程,工程设计本身由于涉及专业众多、各专业技术复杂程度高、设计过程中不确定因素多等特点而成为项目管理的重点。 近年来,随着市场经济的进一步深化,工程设计领域的业务日益增加。各设计院所、工程公司在进度和质量的平衡中不断摸索前进,新的项目管理理论和方法被不断应用于实践中并取得了显著成果,关键链技术(CCPM)就是其中的一种。 1 关键链技术相关背景 关键链一词源于以色列物理学家Goldratt博士在1997

年出版的管理学著作《关键链》[1]一书。该书将约束理论(TOC)应用于项目管理之中,强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理,并创造性地提出了通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目执行的方法。 2 关键链技术的相关假设 2.1 墨菲定律(Murphy's theorem) “墨菲定律”是由爱德华?墨菲(Edward A. Murphy)提出的,原句为:“如果有两种或两种以上的方式去做某件事情,而其中一种选择方式将导致灾难,则必定有人会做出这种选择”。即:坏事必然发生,无论概率多小。 2.2 学生综合症(Students' Syndrome) 表现为人们在工作开始时并不是马上全力以赴去完成它,而是到了最后时刻才投入全部精力。就像很多学生平时把大部分时间和精力都投入到学习之外,考试之前才开始突击学习一样。 2.3 帕金森定律(Parkinson's Law) 诺斯科特?帕金森在1955年出版的《帕金森定律》[2] 一书中指出:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成 需要那么多时间”。即工作总是要拖到规定的时间结束才会 完成,从来不会提前完成。 3 关键链技术(CCPM) 在1986年出版的《目标》[3]一书中,Goldratt博士提出

《关键链》读后感

《关键链》读后感 读完《目标》之后,又去读了《关键链》,虽然都是TOC约束理论方面的书,都采用小说的形式,但是感觉上面还是有许多差异的,可能是《关键链》采用了更多的视角吧,而《目标》一直是第一人称视角让我有种假设自己是主角一样的感觉,但是《关键链》在描述上面更多详细,细节上描述上更详细,可是说实话,真的感觉还是《目标》看着更加有感觉些。回到主题,下面谈谈我读完这个的感受吧。 老师上课时提到学生综合症,大家往往都是在作业要交的前一天去完成,习惯性的拖延,我觉得这个在《关键链》就得到了很好的论述。这就是帕肯森定律:工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天(Work expands to fit the allotted time.)。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话,往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天,很少有提前完成的。大多数情况下,都是项目延期、工作延期,或者是勉强按期完成任务。 说到《关键链》中,大家在开始准备时,都希望尽早的开始,给自己留一部分松弛时间,但是往往都是在额定时间的时候才交工(要么拖到最后才开始做,要么就是提前做完了不报告等)。在做项目估算时也是都按100%来估算,这样下来,很多人力物力资源等会被浪费,于是这时候就该考虑我们的关键链法了,怎样才能把人们的工作习惯考虑到管理工作当中,在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。 《关键链》这本书其实就是更加专注于方法了,在有了既定目标之后,围绕这个目标开始讨论,思考,于是运用到了关键链法,那么这个关键链法带来了哪些好处呢? 1.抓住最关键问题,解决最重要问题。在项目中第一个找到关键路径,即是之前提到的 瓶颈,其实都是一个道理,把最影响效率的问题最先解决,从来带动整个项目的效率。 2.提高项目的绩效。就跟我们学生的学生综合症一样,很多事情都是拖延症才使得效率 变低,于是我们采用每个工序上面时间都缩减50%,最后把空留出来的50%用作整个项目的留存时间,这样既可以提高项目完成效率,也可以保证项目的有效完成。 3.资源的极大利用。在采用了关键链法时,工序时间的压缩从另一个方面来说是加大了 对资源的利用,从来达到更好的效果。 4.关键链法管理使项目完成更加提前。这里虽然也是要找关键路径,但绝不是只找关键 路径那么简单,通常来看要比关键路径法提前1/3的时间。 最后结合之前做的课堂实验,其实我觉得看这些书既是一个了解这方面知识的方法,同时也是一个我们找到应用的例子,虽然是在读小说,但是往往可以假设自己是小说中的人物

基于关键链技术的多项目管理研究综述

科技管理研究 Science and Technology Management Research 2019年第1期2019No.1 doi:10.3969/j.issn.l000-7695.2019.01.028 基于关键链技术的多项目管理研究综述 李敏,姚泽坤,刘人境,徐青川 (西安交通大学管理学院,陕西西安710049) 摘要:关键链作为一种新型的项目进度管理技术,能够有效地解决多项目进度管理中不确定因素干扰和项目间资源冲突频发等问题。对基于关键链技术的多项目管理研究进行综述。首先介绍关键链思想,分析、总结多项目管理特性和关键链多项目管理步骤,随后分别对关键链多项目调度模型与求解、调度中关键问题的改进以及关键链多项目管理在实践中的应用三方面的研究进行梳理和评述,最后展望关键链多项目管理未来的研究方向。 关键词:关键链;多项目;鼓资源;缓冲区 中图分类号:F224;G301文献标志码:A文章编号:1000-7695(2019)01-0205-06 Review of Multi-project Management Based on Critical Chain Technology Li Min,Yao Zekun,Liu Renjing,Xu Qingchuan (School of Management,Xi'an Jiaotong University,Xi'an710049,China) Abstract:As a new project schedule management technology,critical chain can eflectively solve many problems such as uncertain factors interference and frequent resource conflicts in multi-project schedule management.In this paper,researches of multi-project management based on critical chain technology are reviewed.First,we introduce the critical chain theory,analyze and summarize the characteristics of multi-project management and its process based on critical chain.Next,we sort out and review researches from three aspects,namely,the multi-project scheduling model and solution based on critical chain,the improvement in key problems of scheduling and the application in management practice.Finally,the future research direction of the multi-project management based on critical chain is prospected. Key words:critical chain;multi-project;drum resource;buffer zone 随着技术的进步和市场竞争的不断加剧,企业或组织面临着越来越多的多项目管理挑战。当下,接近90%的项目都是在多项目环境下实施的,管理者往往同时处理多个项目并时刻需要应对新开展其他项目的需求⑴。相比于单项目,多个项目之间存在的资源竞争和工期冲突大大增加,导致多项目进度控制更为复杂;同时,多项目环境中存在更多的不确定性因素,使得其面临更大的进度延误或成本超支的风险。因此,需要有科学的多项目进度管理工具辅助管理者优化资源配置,制定多项目调度计划,保证项目的顺利实施和组织效益的实现。Goldratt等⑵将约束理论的原理引入项目管理中,提出了关键链项目管理方法(critical chain project management,CCPM),在工作执行时间和工艺约束的基础上考虑项目执行过程中面临的资源约束,使制定的进度计划更加符合项目实际需要。随后,Newbold⑶和Leach⑷就关键链如何实现与应用的方法论展开了更为深入的研究。截至目前,关键链项目管理方法已成功应用于众多企业,无论理论还是实践上,关键链项目管理方法都称得上是继网络计划技术之后项目进度管理领域最具创新性的突破⑸。约束理论指出项目系统中存在着阻碍组织获得更高绩效的限制因素,提升系统绩效的唯一方法是提高限制因素的能力⑹。相应地,在关键链法中,多项目情境下的特定限制因素便是阻碍项目尽快完工的资源(通常称其为“能力资源”或“鼓资源”)。与关键路径法相比,关键链法通过实施一系列针对资源约束的进度管理措施,以改善整个项 收稿日期:2018-03-30,修回日期:2018-05-10 基金项目:国家社会科学基金项目“我国大型复杂工程项目群风险管理研究"(15BGL082),"网络环境下综合集成研讨体系中集体智慧涌现机制”(15XGL001)

关键链项目管理中的缓冲管理新方法

关键链项目管理中的缓冲管理新方法 李洪庆陆力陈光宇 电子科技大学经济与管理学院成都(610054) E-mail:fslihongqing2004@https://www.doczj.com/doc/6c14401299.html, 摘要:约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理,不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。它通过对缓冲区的管理来减少延误,提高项目的执行效率,从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法,对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。 关键词:项目管理关键链约束理论缓冲区 1.引言 约束理论(Theory of Constraints,简称TOC)的创始人高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链(Critical Chain)》,将TOC 理论引入项目管理领域,形成了关键链项目管理(Critical Chain Project Management,简称CCPM),它强调以系统的观点来进行项目管理。关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下,导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。为了解决这一问题,关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误,提高项目的执行效率,从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用:以色列的政府明文规定,想接国防研发合约或订单的企业,必须受过关键链的正式训练,否则没有资格竞逐;一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中,例如PS8。 国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究,高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。Lawrance P.Leach 在Critical Chain Project Management一书中对TOC、CCPM进行了详细的阐述[2]。Taylor提出了一种用蒙特卡罗模拟技术确定项目缓冲区大小的方法,并认为自由时差可充当输送缓冲区的角色[3] [4]。在我国,有少数学者在研究CCPM[5] [6]。蔡晨和万伟提出了一种基于三点估计的关键链管理方法[7] [8];刘士新等对关键链项目管理理论进行了系统的介绍[9] [10] [11];单汨源提出利用三点时间估计中的最可能时间确定关键链,并通过位置权数α和弹性系数β来估算时间缓冲量的新方法和一种新的缓冲突破与行动决策机制。本文在总结前人的基础上,提出一种新的缓冲管理方法[12]。 2.设置缓冲区的原理和目的 缓冲区的设置就好像买保险,如果没有保险公司,我们每个人都得准备一些钱来应对各种意外情况的发生。不一定每个人都遇到意外情况但是遇到意外情况的人钱是不够的;而没有遇到意外情况的人会把这部分钱花掉。类似地,对于项目这种一次性的活动来说这就是浪

《关键链》读后感

《关键链》读后感 读这本书的第一感觉就是作者非常让我佩服-------大胆采用小说的手法来说明如何以近乎常识的逻辑推演、解决复杂的管理问题。以前,面对一些纯理论的书籍我根本没有兴趣去看他,可是这本书有故事情节而且描写的很引人入胜,很吸引我,我完完整整地将它看完。同时我还很有兴趣地认真思考里面的关于项目管理的问题,其中一些情节让我有很多惊喜很多共鸣并且印象深刻:书中在理查德讲到造成项目工期拖延的原因那节课时很有共鸣很让我开始头疼该怎么去解决: 学生综合症:在学生时代,经常会碰到这样一种现象,老师在课堂上布置一个作业,比如要提交一份学习报告,通常一周时间可以完成报告,但往往学生要求两周再交作业,也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量,或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作,但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求,答应学生们在两周之后再交报告,结果会什么样呢?在多数情况下,学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作,从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后,并没有及时地开展自己的工作,而是又拖延一天,两天,甚至三天,这样一来,他的报告就不可能如期完成,即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明,学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 帕肯森定律:工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天(Work expands to fit the allotted time.)。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话,往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天,很少有提前完成的。大多数情况下,都是项目延期、工作延期,或者是勉强按期完成任务。 我将这些问题带入阅读中,像是寻找答案那样去阅读,当读到“安全时间”、“成本管理”、“有效产出管理”、“瓶颈”、“安全时间怎么被延误”、“预估时间”、“衡量缓冲”、“项目缓冲”、“接驳缓冲”,还有“甘特图”、“计划核评图”、“关键路线图”等等时,我觉得很兴奋,因为我学到了很多课堂外的知识和技巧。很有趣,当作者陷入死胡同时我也很苦闷,当问题突然迎刃而解时(特别是读到“关键链”诞生了那一节)我也是豁然开朗。 下面谈谈我对关键链的认识: 关键路线是项目中最长的一条路径,关键链式最长的一串依存的步骤,此中的依存关系包括了所争夺资源引起的和所在的路径的引起的。 一、关键链法的提出主要基于两方面的考虑: 1.如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。

关键链法资料讲解

关键链法 1.为什么要考虑人的因素和工作习惯 所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素,目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效,需要考虑人的一些内在因素,以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性,同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法,一方面要考虑人的因素,另外也要考虑便于管理和便于跟踪。 图1-1 提高项目管理考虑人的因素 2.造成项目工期拖延的原因 2.1学生综合症 在学生时代,经常会碰到这样一种现象,老师在课堂上布置一个作业,比如要提交一份学习报告,通常一周时间可以完成报告,但往往学生要求两周再交作业,也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量,或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作,但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求,答应学生们在两周之后再交报告,结果会什么样呢? 表2-1 估算中的隐藏裕量 在多数情况下,学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作,从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后,并没有及时地开展自己的工作,而是又拖延一天,两天,甚至三天,这样一来,他的报告就不可能如期完成,即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。 表2-2 学生综合症(StudentSyndrome)

假设这个报告的完成要花5天时间,如果在第二周的星期三才开始这个工作的话,那么整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。 有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明,学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 2.2帕肯森定律(Parkinson’sLaw) 工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天(Work expands to fit the allotted time.)。 也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话,往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天,很少有提前完成的。大多数情况下,都是项目延期、工作延期,或者是勉强按期完成任务。 2.3项目延期原因分析 除了学生综合症所起的作用之外,还因为在通常工作当中,提前完成工作的人不但不受奖,反而会受罚。 为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢? 试想,如果你的公司老板交给你一项工作,计划10天完成,如果你用一周时间把它做完了,老板会有什么反应?他会认为可能这个工作本来就不需要10天时间,你在一周之内完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一个同样任务,项目计划就会从原来的10天缩短为7天,也就是说提前完成任务带来的结果是为下一个任务增加了难度。 类似情况也存在于产品销售中,或者工人加工生产产品的数量中,导致的后果是工作定额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销售额做得更大,销售更多的产品,但是他不会选择这种做法,而是有所保留。因为他担心如果他今年销售额突破一个新高的话,很可能会导致明年有更高的一个绩效作为考核的基本水平,由于这种担心,每个人工作都会有一定保留,存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。 在这种条件下,与学生综合症结合在一起,导致了很少出现项目提前完成或者工作提前完成的现象,而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。 2.4如何改进项目的管理 那么,怎么根据人的特点,根据帕肯森定律,根据学生综合症的工作习惯和特点,改进项目的管理?关键链法就是针对以上情况的解决办法。 关键链法和关键路径法的区别是:关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。 关键链法的提出主要基于两方面的考虑: (1)如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。 (2)在进行项目估算的时候,需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明,人们在进行估算的时候,往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下,如果按照50%的可能

关键链理论

关键链理论 约束思想在项目管理中的重要应用便是关键链管理。所谓关键链是指所有用到关键 资源的活动与关键路径上其它活动连接起来,得到一串依存步骤,这些由资源冲突造成 的依存路径就是关键链!【18】。关键链理论认为一个项目完成的工期取决于该项目中关键链条的长度以及关键链的管理情况[19]。它在关键路径基础上提出的全新项目管理思想,是解决那些资源受限项目的进度管理问题,通过控制关键链来控制项目进度。因此应用关 键链进行项目进度管理的目标是,保证项目在资源受限的情况下用最短时间来完成项 目。这一目标意味着项目实施进程中的瓶颈就是在该项目的各条路径中,工期最长的那 条链路,即关键链。[20- 关键链是在关键路径的基础上发展起来的更为科学的项目进度管理方法。这种方法 充分考虑了资源受限和不确定性对项目工期的影响,因此相比较传统的计划方法,关键 链的优势主要体现在一下几方面: (1)利用关键链理论进行计划编制时,工期估计既要考虑工作间逻辑关系的约 束,又要考虑项目的资源冲突。121】 (2)识别关键链后,利用资源缓冲区的插入来协调资源约束和资源瓶颈,有利于 力配置项目戏院,降低因资源而引起的进度风险。[2ll (3)关键链理论的基础思想来源于系统论思想,将安全时间从系统角度进行管 理,通过设置缓冲区来应对各种不确定性因素,为保证项目按时完成提供了有效途径。【21] (4)通过对关键链的管理,保证了在项目进度管理中能够抓住重点。在实际监控 中重点关注那些己经延期的工作,而在正常范围内进行的工作可以摆在管理工作中稍微 次要的位置上。[21] (5)关键链计划方法考虑到人的行为因素对项目计划执行的影响,以最短的任务 时间估算方法,使得项目组成员不得不面对紧迫的工作时间,提高了项目的绩效。1211 人的行为学假设 (1)项目计划阶段行为心理的隐含假定[22] 项目进度计划编制是整个项目的关键。在编制计划时,估计任务持续时间通常是根 据每一项工序的具体工作量、资源负荷情况等方面,其中也包括依据以往经验进行估计 本文2.1.1章节做了详细介绍。然而众所周知,项目具有单件性、唯一性,通常面临着 大量不确定因素。无论是计划编制人员还是计划的执行者,一般都希望能成功完成任务 因此很多项目参与者在时间估计过程中,都会趋向于完工概率较高的工期值哪l。高德拉特和其他关键链研究者认为大多数时间估计大致具有90%的保证率l’2]。然而,随着完工保证率的提高,任务时间估计将大幅度增长,如90%保证率估计时间甚至可能达到50% 保证率估计时间的2至3倍【刊,这无疑是对项目时间的浪费。另外,在每一级管理人员进行工期估计时,通常各个上级都在其下属估计的基础上预留一定安全时间,这样将会 导致严重的“滚雪球”效应产生,大量浪费实际所需时间阵l。正是由于上面所述的不确定因素以及管理者的心理效应导致工期估计过于夸大,没有真实反映实际项目需求,浪 费了资源。 (2)关于项目实施阶段人的行为假定[22l 传统方法编制项目计划时,通常在每一道工序后面都会留有一个安全时间,这是 于计划编制者的心理因素以及不确定性因素所导致的一种行为。然而在项目实际实施过 程中,前期计划所预留的安全时间却并没有被合理的运用,使得看似有把握的工期没有 按时完成。根据高德拉特的分析,这种行为主要是由于人的心理因素所造成的,包括学

《关键链》读后感_心得体会

《关键链》读后感 本文是关于心得体会的《关键链》读后感,感谢您的阅读! 《关键链》读后感 全书以小说的形式从一个顾问&讲师的角度,以学生实际工作中遇到的项目问题为线索,对传统项目管理延期的问题结合数学模型进行提炼,发现问题,分析问题,解决问题,最终总结出解决项目延期问题的方法--关键链! 发现问题: 项目延期到了决定企业生死存亡的时刻,为此成立了专家小组寻求解决之道。由此引出了学生们与老师们的相遇。 分析问题: 通过实际项目的了解,家庭作业的完成,最终总结项目延期的原因,安全时间估计太长,加上学生症候群(大学生综合症),以及冲突资源的多任务进行,各步骤间依存关系导致项目无法按期或提前完成。 解决问题: 通过对项目进度的优化,引出关键路径,避免引起项目延期的主要原因,最终在关键路径的实施过程发现了新的问题,关键路径不考虑资源,资源冲突会导致关键路径多次发生变化,解决之道最是最关键路径结合资源约束,命名为关键链。 这本书是以小说的形式在讲理论,更浅显易懂,容易接受,看完后对关键路径和关键链有了更深刻的理解,感觉像是了解了他们背后的故事。 关于缓冲: 接驳缓冲,设置于非关键活动后,保护关键路径不受非关键路径影响。 资源缓冲:设置于涉及资源冲突的活动之后,保护关键路径不受资源冲突影响 项目缓冲:设置于关键路径末端,使项目不受关键活动延期而延期 关于延期的影响 对于项目成员,甚至公司中高层,有时并不了解延期造成的损失,因此不重视,项目经理有责任以量化的形式使其更了解项目目标,获取项目干系人支持。在成本世界和有效产出世界之间的冲突,作为项目经理应该全面的以专业知识的

角度与发起人和关键干系人进行沟通,对项目注定科学切实可行的评价标准。仅仅只是追溯书面的STCQ是初级项目管理人员做的事,高级项目经理不仅仅要满足干系人需求,更要管理干系人需求,期望,满意度。 关于目前公司现状的思考: 项目与运营交叉,多任务并行的资源冲突(从项目经理到项目成员全是多项目并行,项目间冲突较多,项目无明确的阶段划分结束与收尾,项目实行终身制对公司的影响以及项目成员,新项目的影响无法避免。 项目范围管理:仅局限于产品范围 项目时间管理:样品交付及时率,不考虑风险制定出最理想的样品交付进度并以此为考核标准,会导致的结果可想而之,人人都会为自己的工作增加百分之200的安全时间以减轻对考核的影响。 项目成本管理:财务核算&产品报价 沟通风险…质量…人力资源…采购…整合…干系人…问题多到无从下手的时候,需要冷静的思考。 最大的冲突来自资源冲突,在不能无限制的增加资源时,对资源如何进行更有效的管理? 路漫漫其修远兮…… 2015/8/23,Alex写于汤逊湖边

关于实施关键链管理的几点实用性建议

关于实施关键链管理的几点实用性建议 by AMT王玉荣 第一部分:关键链的概念 概述 关键链(Critical Chain)的由Eli Goldratt博士提出的一种基于约束理论(Theory of Constraints)的项目管理方法。自提出以来,这种方法已成功地指导了多个具体项目取得成功。本文介绍了关键链排产和管理的方法以及在具体实践中得出的几点实用性建议。 项目经理(可能也包括其它的所有人)都经常这样的情况:项目脱期、超出预算以及成效不佳等等。为简明起见,本文将把一些重要概念以赛车作一类比。 赛车的比喻 设想一下,你刚刚谋得了一个为赛车公司工作的机会,现在你已经是一名职业赛车手,而且你的第一场赛车即将开始。你有一组训练有素的工程师作为后盾,他们可以协助你判明适合你的是哪一种车,而且这部车要做哪些准备才能使你快速地通过比赛终点线。你的这部车的确是十分漂亮:强有力的引擎、曲线型的车身、精确到位的设计──简直无可挑剔。你已经研究了行车路线,有信心在三个小时以内行完300公里的全程,媒体也为这一消息而兴奋不已。 比赛这天的早晨,就要到出发的时间了。阳光很好,赛车迷们在看台上欢呼着,车手们各就各位了。只听得发令枪一响,一辆辆赛车如离弦的箭一般疾驰而出,人群顿时沸腾起来。你已经冲出了起点线,驶过了那些欢呼的赛车迷,忽然,你第一次意识到一个问题:路面太糟了。视线内的那些坑坑洼洼就象一阵阵惊涛骇浪向你袭来,你的车子在一个个浪尖上剧烈的颠簸。你不禁暗吸了一口凉气。 当然不仅仅你是这样,因为你看到其它行进中的赛车也在剧烈地颤抖。车手们每隔几分钟就不得不停下来上紧螺丝或者替换零件,渐渐地你还注意到有些车已经惨不忍睹地歇在了路旁,其中不乏几部原本非常昂贵的赛车。有时,一些车手停下来从这些车上取下还可以用的零件,装在自己的车上。这时,你也得停车了,要把松脱的传动器紧一下。 你正忙着的时候,忽然有人从身后开车上来,跳下车门就开始从你的油箱里往自己的车里灌油,嘴上还说着,“听着,我的油不够了。你到下一站加油吧,我已经来不及了。”你刚要和他们争辩,他们灌了你的油,开上车就一溜烟得没影了。 当你开着那部曾经令你引以为豪的赛车,蹒跚地通过终点线的时候,已经是暮色时分了。无论你还是你的赛车都裹了厚厚的一层泥。看上去,你的样子着实不敢恭维。那部赛车也好不到哪里去,大部分车身都已不在原位,引擎发出钻头一般的声音,简直令你脑袋都要炸开,一阵阵头痛向你袭来。车迷们早已没了踪影,而且,很难说你的这份工作能否保得住。但无论如何,你还算是幸运的:毕竟是通过了终点线,听上去就是一个奇迹。这一天,真是糟透了。

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