小论文3——创新案例分析
生44 王庆
学号：2014030011
这次我分析一下参考教材上第10章的案例。（案例来源：《技术创新的战略管理》P163-165）
不管是从严格的数据还是个人主观体验来看，宝洁公司的规模是非常大的，在行业内所占份额也很可观。而这样一个大公司，也很注重“新鲜血液”——创新。案例中就指出，宝洁把其全球营业收入的4%投入到研究与开发上。而产品的创新集中在为现有产品制定新的性能和开发新产品两个方面。这两方面，根据我们之前学习的创新来源的知识分别是增量性创新和根本性创新，前者建立在现有产品基础上，创新难度较小，风险也较小，但较难引起剧烈的消费者愿望；后者偏向于破坏性创新，开发完全新的产品，风险较大，新产品的回报曲线较难预测，但是可以推动产业发展。
宝洁公司两种创新齐头并进，既不威胁到自己本来的销售额，又有望增加收入。这种策略是大公司普遍采用的，符合经济学规律。
但是这份案例的重点在于1998年上任的首席执行官杜克·雅各提出的“组织2005”创新改革。主要内容包括从地域性经营单位到产品线经营单位、商业服务集中化、文化转变。这些改革的具体内容我们现在看来是很可行的，并且对企业发展是有积极作用的。然而，杜克为这个改革计划定下的预期时间是7年。
说实话，7年在历史长河中很短暂，包括如今在10年后看这个计划，我们也会认为7年很短。但是，我们把这种制度变革看为一种技术，考虑到技术的S曲线，当时间跨度为7年时，在10年前，我们很难预估到它究竟将在何时发展成熟，而预期获益时间更是无迹可寻。当预期不能大致被估计到的时候，加上这一变革还未被普遍接受以至于宝洁的收入持续下降。宝洁的上层管理者终于施压让杜克辞职，新任的首席执行官拉夫累继续杜克的计划，但是迅速将其转换为传统、保守的经营模式。
虽然当时拉夫雷就曾指出：“很明显，我们变得太多、太快了。”这间接指出杜克的变革想法是对的，只是，即使是创新，如果太快了，不与市场或者时代相适应，那么很容易不被接受。惋惜的同时，我也思考过，如果当时宝洁公司一直由杜克带领，不由短期的收入减少而放弃他的计划，那么宝洁公司如今会是什么样子呢？如今的宝洁公司虽然仍然做得很好，但是我们都不能否认杜克的计划其实本可以让宝洁公司更好。毕竟，就像丹尼尔·佩雷斯所说：“市场已经变得不耐烦了，不像过去一样给执行官们足够的时间。这样做并不合适，因为像宝洁这样的大公司是不可能在短时间内完成转向的。”
而如果时代的趋势就是不允许花过多时间来进行大企业改革，那么大企业将面临更大的挑战。一方面，他们需要花费时间和精力进行创新，否则将会被市场抛弃，另一方面，不方便做全面革新就意味着如果有新兴企业直接以一种全新的模式或者制度出现，那么，它对大企业造成的竞争也是不可估量的。
整体来说，稳步前进终究还是很保守的，但是大创新的风险与机遇并存。