招聘录用与能岗匹配的案例分析
(摘自《招聘与录用》廖泉文著)
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案例1：被迫提前退休的总裁
(一)案例研究目的
能力与岗位匹配研究。
(二)案例描述
美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管
理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了：P249
凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治
的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自
己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。
下面是他们之间的谈话：。
查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现
在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。”
乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”
查理：“现在。”
乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三
年我就要退休了。”
查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。”
乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”
乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退
休，以便让出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部
管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了
乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。
由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时
由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l
层的总裁办公室跳楼自尽了。
提前退休的乔治陷入了深深的思考中。
(三)案例引发的问题
(1)乔治的识人、用人失误在哪里?
(2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况：
如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗?
(3)为什么公司会在一年后经营失败?
(4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
(四)案例分析
(1)这是一个晋升失误的案例，公司的总裁乔治(录用的主动者)和公司的
副总裁查理(被录用的对象)双方因这种录用失败而两败俱伤。
(2)乔治第一次主动晋升查理为副总裁，是第一次晋升失败，这次的失败导
致乔治第二次的被迫让位，因此，乔治必须对第一次晋升查理负全部责任。查理
的能力是适宜担任副总裁职位的，但其品德不好，不应获得提升。
(3)乔治被迫让位之后，查理得到第二次晋升机会，但这机会是自己抢来的。
查理作为一把手经营企业失败的原因是查理的能力与岗位不匹配。
(4)查理的能力与总裁岗位不匹配主要表现在以下几个方面：
1)查理的能力主要是内务管理，适宜担任副手一职。
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2)查理缺少社会基础，当晚宴会评价的冷淡和排斥态度表明乔治的社会背景和个人能力的社会认可度都较低。让缺少社会基础的人去担任企业一把手是不合适的。
3)查理个人能力有严重的不足，几乎不善应酬，没有良好的沟通能力，缺少
战略能力和睿智的决策能力。
4)查理的个人素质中缺乏控制情绪的能力。查理在前一晚受到出席宴会的人
们的冷落，自尊心受到伤害，自信心也受到挑战，一夜未眠导致了他过激的行为。如果他具备控制自己情绪的能力，就会有更冷静的思考、分析和反思。
5)查理的个人品质中有忘恩负义、不知感恩的劣根。8个月前是乔治亲手提拔
他为副总裁的，他既不能够记住乔治对自己的知遇之恩，也不能够用加倍的努力工作去辅佐乔治完成他最后三年成功的职业生涯，反而“逼宫”使自己的恩人蒙羞。
6)查理缺乏了解他人优点和自己缺点的能力。乔治是一位具有很好的社会基
础、广泛的社会关系和练达的处事能力的好总裁，他使企业的发展顺利而平稳。
但查理不能了解他的这些优点，同时，他对自己能力的估计也发生了重大错误，
他的眼光短浅，心胸狭隘，难成大业。
案例2：一个优秀人才的流失
(一)案例研究目的
职位分析在招聘录用中的重要作用。
(二)案例描述
某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：女性，拥有MBA学位，有3年
以上工作经验。公司最终录用的应聘者叫克莱尔·麦洛得斯，其基本情况为：曾
经在华尔街某公司当过经纪人，拥有MBA学位，研究论文的评价很高。
克莱尔工作半年后离开该公司，使公司失去了一位优秀的成本分析研究员。
究其原因，是因为该公司设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位
分析，所以无法对克莱尔进行公正的考核，其工作未得到认可，导致克莱尔最终
在完成了重要的研究报告后离开了公司。
事情的经过是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”，但没有人
告诉她详细的职责任务、工作内容和工作规范。克莱尔初期负责收集信息并进行
调查，在此基础上进行研究，而后提出研究报告。但由于没有明确完成工作的时
间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会时，从未在会上汇报过工作内容
和进度，老板认为她工作不得力。在某次会议上，专职秘书因事请假，老板请克
莱尔代理秘书作会议记录，克莱尔认为自己是一个中层管理人员，和所有参加例
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会的其他人员是同一层次的，不应该去做会议记录。她认为自己受到了轻视。
克莱尔的岗位以前曾有过三位前任，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此均被解聘。克莱尔经过努力，成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时未进行科学的职位分析，也没有正确的考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年终只得到了很少的奖金。在失望之余，克莱尔离开了公司。
(三)案例引发的问题
(1)克莱尔为什么要离开公司?
(2)公司如何设计特殊岗位人员的职位分析、评估指标，如何对某些特殊岗
位进行评估管理?
(3)克莱尔的挫折感来自何方?
(4)克莱尔在中层管理人员例会上不发言是对还是错?请分析原因。
(5)克莱尔今后的职业道路会顺利吗?
(四)案例分析
(1)克莱尔是一位具有特殊才能的女性，这种女性特别需要受到尊重，其工
作应受到老板的特别认可，但该公司老板对克莱尔不仅不够尊重，还当众使其难堪，让她担任会议临时秘书。这伤害了她的自尊心，是她离开公司的原因之一。
(2)“成本分析研究员”是一个相当独立的特殊的职位，该公司未对这个职位作科学规范的描述，使克莱尔对自己的工作职责、完成任务的时间和工作的规范不是十分清楚，因此，在每周的例会上均未发言，也未汇报自己的工作情况。
(3)老板个人对所设的“成本分析研究员”的工作职责也不太清楚，因此克
莱尔之前已有三位前任离职而去。克莱尔是具有特殊才华的优秀人才，本来能够很好地完成任务，但由于她对该岗位的工作职责不是很清楚，老板把她在例会上的表现视为工作不得力，从而使克莱尔的工作未得到应有的认可。
(4)对于一个企业而言，考核的依据之一是职务分析。因为缺少对该岗位准
确科学的描述，所以考核的结果不准确、不科学，致使克莱尔优秀的工作成果和工作质量未获得应有的回报，这是导致克莱尔离开的另一原因。
(5)克莱尔离开该企业，使这个企业流失了一位优秀人才，给企业带来损失。
(6)克莱尔颇具才华，但沟通能力较弱，这对于她个人的职业发展是一个重
要的障碍。
案例3：砖场的人才错位
(一)案例研究目的
招聘和使用人员均必须注意能岗匹配。
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(二)案例描述
这是一家专做高温砖的工厂，共有工人300余人。由于工作有一定的危险性，因此安全工作制度十分严格，如要求穿隔热的衣服、注意力十分集中等。哈利，莫斯毕业于美国的一所大学，精通会计理论与实践，．由于哈利毕业后一时未找到合适的工作，于是应聘到该公司当了一名普通工人，负责窑道搬运工作。哈利曾
在工作中出了一些差错，受到两次口头警告和一次书面警告，但未给予足够重视。有一次，哈利在工作中走神被车撞伤了后背，住进了医院，住院8周后返回公司工作，工作2天后，发现背部撞伤并未痊愈，要求再请假30天，获得了主管批准。在他第二次请假休息的第29天，他的上级接到他妻子的一个电话，说哈利的病仍未见好，不能回厂上班，要求续假2周。但是，公司主管拒绝了这个要求，主管认为必须有公司指定医院的医生证明才可准予续假。在没有得到主管同意的情况下，哈利未准时返回公司上班，上司决定开除他，开除的依据是：当员工因病需要续假时，必须在假期结束前由本人向公司提出申请，获得准假后，方可继续休假，哈利知道开除他的决定后，向工会求援，工会经调查后，向公司提出一个重要的理由：“哈利那天身患严重流感，无法亲自向主管打电话请假，只好由妻子代劳。”公司妥协了，恢复了哈利的工作。但哈利由于身体原因无法继续担任搬运工，就被调去担任混合机的操作工，哈利在新岗位上的工作业绩仍然不好，很想调换更适合自己的工作。正好国家招聘公务员，哈利决定去应聘，因为获聘的概率不高，哈利未让公司知道，以其他理由向主管请假半天，并去参加面试，主管口头上同意了。第二天，正好上级下来检查工作，发现一台机器没人操作，经询问得知又是哈利缺岗。上级认为哈利本人和主管均未执行公司规定的请假和审批手续，公司规定请假必须有书面申请，因此决定开除哈利。哈利再次请求工会给予帮助，工会认为哈利是一个英雄，敢于与老板作斗争，因此全力支持哈利，工会的斗争使老板第二次让步。
公司决定向人力资源专家进行咨询。人力资源专家认为，哈利目前的工作不适合他，建议公司给哈利一个更适合的岗位。公司接受了人力资源专家的意见，调换哈利的工作并进行岗位培训。哈利从事财务工作后，业绩十分突出，此时他悄悄参加的公务员考试业已通过，并接到了录用通知。哈利面临两个选择，但他最终选择了留在原公司，继续做财务工作。哈利后来在公司的工作一直受到肯定，最终成为公司高级管理人员。
(三)案例引发的问题
(1)招聘中雇主和员工的选择错在哪里?
(2)为什么公司未能及时地解决哈利的问题，以致两次引起与工会的矛盾?
(3)人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么?
(4)请对该公司的人力资源政策及执行程序进行评估。
(5)请分析能力与岗位匹配在识人、用人中的重要作用。
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(四)案例分析
(1)哈利是个有业务专长的大学毕业生，由于机遇不好，应聘到一个自己体
力不能胜任的工作岗位上，这是招聘应聘双方共同的失误。
(2)哈利的应聘失误，情非得已。在两次的事故中，公司始终未意识到招
聘的失误可以在人才的使用过程中加以改正。调整哈利的工作是一个正确的
决策。
(3)哈利获得能够充分发挥自己能力的工作后，与以前判若两人，他努力工作，业绩一直受到肯定。这说明能岗匹配确实能调动人的内在积极性，哈利工作心情愉快，企业也因此获得了优秀的员工。
(4)遇到识人、用人方面的难题，应请人力资源专家给予帮助。
案例4：德国汉莎航空公司新员工的录用与培训
(一)案例研究目的
研究上岗前培训对工作质量的重要性。
(二)案例描述
1926年1月成立的德国汉莎航空公司(Lufthansa)是当今世界三大航空公司
之一，曾多次被权威杂志评选为世界十佳航空公司之一。该公司目前拥有各种型号的飞机300多架，航班可飞往世界89个国家和地区的327个目的地，形成
了一个从德国法兰克福向世界各地辐射的网络。2001年，汉莎公司旅客运送
量达4 600万人次，其客、货运输量在国际航空运输协会公布的最新排行榜中
均名列前茅。
2002年的连续几起空难再次引起人们对飞行安全的强烈关注。世界许多大航空公司大都发生过空难，但有这样一家公司，在其75年的飞行历史上从未发生过机毁人亡的恶性事故，它就是德国汉莎航空公司。是经营有方、管理科学，还是偶然与巧合?
汉莎公司始终认为，人在保障飞行安全方面的作用非常重要。本着“安全以人为本”的原则，多年来公司逐步形成了一整套较为完善的飞行员和空乘人员招聘、培训上岗制度。在招聘方面，首先，汉莎公司委托权威机构——德国航空航天中心对所有应聘者的基本知识和技能进行测试，除了考核应聘者是否拥有必要的相关技术和物理学方面的基础知识、是否有能力掌握飞机上基本系统和技术设备的性能外，还要测试应聘者的计算及逻辑思维能力、专注力和观察能力、反应速度和辨别能力、感觉运动机能的协调能力、在错综复杂局面下的重复工作能力以及其他重要的性格特征，以确认其是否具有从事飞行的基本素质。其次，汉莎
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公司挑选拥有丰富实践经验的机长，对通过初步测试的应聘者在模拟驾驶舱内的实际操作情况进行观察，再对其进行一次筛选。随后，汉莎公司还将对应聘者在高强度工作情况下的团队工作能力及其在集体和单独工作情况下的行为方式进行测试。最后，在与公司签订合同、开始正式学习之前，应聘者还须通过由公司医疗保障部门实施的身体以及心理素质方面的检查。由于挑选程序相当严格，应聘者在每道程序只有一次机会，通不过即被淘汰，因此，据说只有10％的应聘者能够通过最后的考核。在培训方面，汉莎所有飞行人员登机前，都必须在公司位于不来梅的飞行学校内接受为期约6周的标准化培训，重点学习该公司所特有的标准和规定以及如何落实《飞行人员操作手册》中的有关规定。
为不断提高飞行员的技术，使他们保持良好的状态，公司还经常组织飞行员进行模拟飞行训练，通常每年4次。此外，公司还聘请心理学专家，对机组人员进行有针对性的心理培训，提高他们的心理素质，使他们在遇到危及飞行安全的各种突发事件时，能够临危不乱，镇定处置。
(三)案例引发的问题
(1)汉莎公司的招聘程序有哪几条较之其他航空公司更好，从而保证了汉莎
75年无事故的良好记录?
(2)汉莎公司如何培训新上岗的飞行员?
(3)汉莎公司如何提高飞行员的技术?
(4)汉莎公司如何提高飞行员的心理素质，使他们能临危不惧，镇定地排除
各种可能发生的事故?
(四)案例分析
(1)汉莎公司委托德国航空航天中心对所有应聘者的基本知识和技能进行
测试，权威机构的严格把关使过了第一关的人被确认具有从事飞行的基本
素质。
(2)汉莎公司招聘的第二次筛选是情景模拟测试，对飞行员在模拟驾驶舱内
的实际表现作进一步的观察和分析。
(3)严格的招聘程序和专业权威的考官使汉莎公司录用了一批各方面素质、
能力均合格的飞行员和空乘人员，科学规范的招聘是正确录用的基础，也是公司今后工作质量和创立品牌的保证。
(4)汉莎公司重视新员工培训和适应性培训，新的飞行人员登机前，必须接
受为期约6周的标准化培训；为提高飞行员的技术，每年还有4次模拟飞行训练。重视新员工上岗培训和不断进行适应性培训，是汉莎获得75年无事故佳绩的重要原因。
(5)特殊工作应有一些特殊培训，汉莎公司对飞行员的心理素质培训十分重要，这使他们面对突发事件能够临危不惧，镇定处置。
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案例5：糟糕的第一周工作
(一)案例研究目的
要重视新员工培训。
(二)案例描述
一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的新兴企业，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但他计算机玩得很棒，大三时就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍，领取完整的员工手册等。李阳的同学中有人已经到别的公司上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司是如何热情地接纳新员工的……
然而，第一天令他感到失望。
他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话给网络中心
的王经理，让他带李阳到自己的工作岗位。过了一会儿，王经理才派自己的助
手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事
不能来，我会安排你有关工作的事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满
纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及
收拾桌子，你自己先整理一下吧!”说完，小陈自顾白忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，并让李阳下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王
经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，王经理立刻接听电话，为不影响王经理的工作，李阳只好回到自己的电脑前开始构思他的工作。他的工作是网络制作与维护，需要与不少人打交道，但他还不清楚每个人的工作，内心十分沮丧，心想，只能靠自己去打开局面了。第三天，王经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后，就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来，问他：“材料交给财务部了吗?是谁接过去的?”李阳
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回答：“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。”王经理一脸不悦地说：“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗?”李阳虽然嘴上说“知道了”，脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：“王经理教导得很对，希望你以后多多指导!”李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。这几天里，让李阳感到好受一点的是另外两个同事对自己还算热情。一个女同事是自己前两届的校友，另一个男同事是那种爱开玩笑、颇能营造和谐气氛的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样对待新员工?”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融人公司。”“公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的待遇还不错!”
到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：“糟糕极了!”……
(三)案例引发的问题
(1)为什么说新员工培训很重要?
(2)初次进人职场的大学生面临的主要困惑有哪些?
(3)王经理“教训”李阳是对还是错?你认为应该怎样做更好?
(四)案例分析
(1)新员工培训确实十分重要。李阳是一个名牌大学的大学生，被一个有实
力的新兴企业录用了，但是未接受新员工上岗的任何培训，这使李阳工作的第一周相当茫然无措。
(2)王经理未与新员工李阳作一次录用前谈话，彼此十分陌生。李阳不了解
王经理的工作方式，因此，王经理的“教训”并未能使李阳信服，这使王经理与李阳之间的沟通会遇到困难。
(3)该公司的人力资源部没有在新员工的录用和培训方面发挥作用，这样会
导致公司的后劲不足。该公司是一个高新技术企业，面对的员工素质高，如果让没有活力的人力资源部做规范科学的人力资源管理，则人员的保留一定会遇到困难。员工的流失不仅会使企业浪费招聘成本，而且让留下来的员工自信不足，对企业的团队精神建设也十分不利。
(4)一个简要的欢迎仪式会让新员工终生难忘，特别是对一个刚刚踏上工作
岗位的大学毕业生，王经理无论多忙，都应该把新员工引导作为自己工作的一部分，给李阳以真正热情的欢迎。
(5)李阳刚刚走上工作岗位，对工作充满热情，希望工作获得认可。此时，
王经理一定要少批评，多指导，即使工作中出错，也应以自我批评为宜，这样不但不会影响王经理的威信，相反会提高王经理的威信。
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案例6：肯塔基大学医院招聘实践
(一)案例研究目的
使用多样化的招聘方法。
(二)案例描述
肯塔基大学医院受到人员不足的制约，面临着规模扩张的决策。在1990年前4个月它需要雇用200名护士，在一个已经充满竞争的市场上，如何能够招聘到如此多的护士呢?为此，医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决
方法。特别工作组开发了“肯塔基蓝色”员工举荐活动。这项活动将向那些推荐的人员已被录用的员工颁发一些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到可去世界上任何岛屿免费度假的巨奖，巨奖的获得者将通过抽签产生。
为了宣传这项活动，医院创作了一个一大群海豚在清澈湛蓝的水中游泳的标识。这个标识出现在徽章、小册子、海报上。推广这项活动的首次集会在医院的自助餐厅举行，员工们一面享受着海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着活动计划介绍。
这项活动的开展使得该医院的人员需求得到了满足，医院人力资源总监说，“这是我们曾做过的最有效的招聘活动”。而且这项活动也是十分划算的，以前的招聘方案每雇用一个人要花费2 400美元，而“肯塔基蓝色”计划每招聘一个人只花837美元，总共节省312 600多美元。因为此项方案如此成功，所以医院决定来年再实行。
(三)案例引发的问题
(1)肯塔基大学医院发动层层参与的举荐活动为什么会获得极大的成功，并
提升了医院的竞争优势?
(2)你认为以员工推荐为中心的招聘活动有何优缺点?
(3)这种员工举荐活动通常适合哪些类型的企业?
(4)你能介绍多样化的招聘包括哪些方法吗?
(四)案例分析
(1)招聘的形式应该是多样化的，除了内部晋升、外部公开招聘之外，还有
其他许多渠道，如猎头公司、中介公司、熟人朋友介绍、员工举荐、评价中心推荐等。本案例是关于员工举荐的案例，肯塔基大学医院发动员工举荐取得了极大
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的成功，说明不同的企业、不同的产品、不同的层次应可以采取不同的渠道去获取企业所需的人力资源。
(2)员工举荐的方式成功率高，因为每个员工都会顾及个人的声誉、信用，
以及个人在企业内的形象，所以会竭尽全力，从自己和家人的朋友圈子里，以及同学和自己的俱乐部朋友中，选择最合适的人推荐给自己的企业，以不辜负企、业的期望。
(3)员工推荐不但节省了费用，而且提高了员工的满意度。“肯塔基蓝色”计
划招聘一个人只花837美元，在此之前的招聘方案每雇用一个人则需花费2 400美兀，共节省费用312 600多美元，对于肯塔基大学医院而言，节省的这笔费用无疑是相当可观的。员工们通过抽奖，有的可以获得到世界上任何岛屿免费度假的巨奖，有的可以得到免费晚餐，虽然奖品大小不一，可是满意度都是一样的，因为举荐活动不仅是对员工的信任，也是对员工的激励。
(4)这种员工举荐方式也反映出企业以人为本的管理思想。企业把困难告诉
每个员工，也把员工每个友爱的行为和对企业的忠诚记录在企业的发展史上，不仅新员工的获取更便捷、费用更节省，而且老员工也更加精神焕发，团队比以往更具凝聚力，员工的归属感也获得提高。
案例7：在两万份简历中“淘金
(一)案例研究目的
向传统的招聘手段挑战。
(二)案例描述
爱立信(中国)公司的新员工招聘，与传统的招聘方法不同，采取了一些新
的视角、新的思路。
据介绍，2000年爱立信(中国)公司共收到2万份有效求职简历，这些求职
简历分别来自网上、报纸广告反馈、员工推荐、猎头公司推荐等四个途径，其中来自网上的简历最多，来自猎头公司推荐的较少。这些简历既包括有针对性的招聘职位，也包括非针对性的空缺。爱立信(中国)公司2000年的录用比例是4％，约800人。
爱立信(中国)公司每年会招聘60～80名大学应届毕业生，一般分三四次进行。进入公司的头一年，这些新来的大学生大部分去接受培训，还有一部分在不同的岗位上轮换，一年以后决定他适合哪个岗位。
爱立信的观点是：刚进入爱立信的一年，不叫试用期，而是工作期，只不过
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这时的主要工作是“接受培训”。公司对新员工的培训目标是：帮助接受培训的学员确定其职业发展方向。
与爱立信目前合作的猎头公司比较少，全国有三家，比较常用的只有一家，而副总裁、总经理等高级职务很少让猎头公司去寻找合适人选。
爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般提倡从内部提拔，人力资源总监牛艳娜本人的经历就是这样的典范，她在爱立信就是从普通的招聘专员做起的。从另一个角度来看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。
一般情况下，从内部提拔的员工比例不到从外部招聘来的员工的2％，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果你正式进入爱立信工作后，也是“内部员工”了，1年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。
爱立信对应聘者不进行应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出应聘者是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。
由于面试工作量很大，爱立信自己的人力资源部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外包公司去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一
轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者进入第二轮面试。
在第二轮面试时，根据不同的职务会有不同考察。例如，在业务方面，业务
部门经理负责业务专业知识的考察。不同的经理可能会有不同的方式，有的经理
可能会问：“你在工作中如何处理突发事件?”有的经理可能会把应聘者带到现场
直接处理技术故障，有的经理则会采用书面考察的形式。’
有相当一部分人未能通过面试。没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘
者的业务能力并没有其简历所说的那么强；工作经验并不尽如其所言；缺乏激情
和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望。
不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的应聘者，这些人仍可以继续
给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响—一爱立信对“屡败屡试”
者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。
对于主动从公司辞职再回公司应聘的员工，爱立信一样敞开大门欢迎，目前
已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。这些员工回来以后，其
待遇不受影响，一般会维持原来的水平或有所提高。
爱立信(中国)公司目前没有残疾员工，迄今为止也没有残疾人申请过爱立信
中国公司的空缺职位。国家没有强制要求一些企业必须安排一定比例的残疾人就业，尽管如此，爱立信(中国)还是向国家上缴一定的费用以支持残疾人的福利事业。
人力资源总监牛艳娜认为，一个应聘者的学历对他所申请的职务有较大的影
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响，因为“学历显示智力”，而且有些职务有最低学历限制。她还提出，一个人的i
智力可能与他所上的大学没有太大的关系，但与他是大学生还是研究生有很大关‘系。“某些学位表示他有一定的智能”，当然，“学位很重要，但不起决定性作用”。
(三)案例引发的问题
(1)爱立信(中国)公司较少使用猎头公司来帮助他们寻找合适人选，那么
在中国，猎头公司的前景如何?
(2)高级经理是内部选拔好，还是外部招聘好?
(3)学历、专业、努力、能力这些概念相同吗?有什么显著的区别?
(4)爱立信(中国)公司不拒绝“屡败屡试”者，如果你是人力资源部经理，
同意这种看法吗?
(四)案例分析
(1)在中国，猎头公司作用不大主要有两个原因。一是中国的企业家人才市
场还不够成熟，企业家个人的信用度尚没有过硬的资料来佐证，通过猎头招聘没
有把握；二是猎头公司本身也不成熟，缺少足够的人才信息，也缺少足够的甄选
办法，所以爱立信(中国)公司不依靠猎头公司而进行独立招聘是有道理的。
(2)爱立信公司不设立试用期，只对新来的大学生进行培训和轮训。这种方
法使新员工有归属感，同时，培训后定岗对于职业发展规划的制定也有帮助，员
工的长处和劣势会在培训中被发现。
(3)大公司的内部有一个很大的人才库，因此从内部选拔风险小，费用低，
又能提高员工的积极性，尤其是在全球的不同地方使用不同地区的人才，使人才
面对挑战，能激发出创新的热情。
(4)对“屡败屡试”和“屡试屡败”的人都不应拒之门外，人的能力的发挥
有时会受环境、心情、身体状况的影响，考官的鉴别也可能会出错，因此要善待
每一个应聘者，有时漏网的鱼可能是最珍贵的，只因为它靠近一个破了的洞。
(5)学历只是基础，正规的学历表明应聘者已到达的基础知识的水平，但不
能代替能力，此外，某些企业对专业的要求比较高，因此，对专业、学历、能力等方面要综合考虑，不能失之偏颇。
复习思考题
1．你认为本章案例1中的乔治和查理职业失败的原因有何不同?如果你是董事长，会不会同意乔治辞职?请说明理由。
2．案例2中的克莱尔个人的职业生涯发展有无致命的弱点?特殊人才的保留有何良策?
3．你认为案例3中的哈利在择业过程中有无错误?
4．你认为案例7中爱立信(中国)公司的招聘方式有哪些可取之处?
川大人员招聘与录用》第二次作业答案
一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.人员甄选过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（）。 A.一般都有严格、统一的规格 B.在招聘过程中作用不大 C.有利于求职者充分进行自我表达 D.一般能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息 2.关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。 A.结构化面试之前需要先对考官进行培训 B.如果应聘者通过结构化面试，下一步就是签定劳动合同 C.递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D.职业心理测试必须由人力资源部与其他各部门经理共同完成 3.（）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A.面试 B.心理测试 C.笔试 D.情景模拟测试 4.（）是已被多年实践充实完善并被证明是有效的管理干部测试方法。 A.公文筐测试 B.无领导小组讨论 C.即席发言 D.角色扮演 5.对应聘者进行背景调查的最佳时间为（）。 A.笔试结束与准备面试的间隙 B.与面试同时进行 C.面试结束与安排上岗的间隙
D.安排上岗之后 6.领导小组讨论的优点不包括（）。 A.可以防范所有伪装 B.可以看出部分职业道德 C.测评指标大多是人际和社会性方面的内容 D.测评的结果比较公平 7.评价中心一般在招聘（）人员时采用。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.基层管理人员 D.一般员工 8.下列甄选方法中，属于评价中心的为（）。 A.人格测验 B.能力倾向测验 C.心理测验 D.角色扮演 9.关于录用决策，理解错误的是（） A.应强调人员之间的互补性 B.首先满足当前需要，长远需要视具体情况而定 C.应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 D.员工的能力最好能超出应聘岗位的要求 10.以下哪项不属于人力资源管理录用阶段的工作（）。 A.作出决策 B.确定薪酬 C.发出通知 D.招聘计划制定
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
《人员招聘与录用》第二次作业答案 一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.人员甄选过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（）。 A.一般都有严格、统一的规格 B.在招聘过程中作用不大 C.有利于求职者充分进行自我表达√ D.一般能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息 2.关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。 A.结构化面试之前需要先对考官进行培训√ B.如果应聘者通过结构化面试，下一步就是签定劳动合同 C.递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D.职业心理测试必须由人力资源部与其他各部门经理共同完成 3.（）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A.面试 B.心理测试 C.笔试√ D.情景模拟测试 4.（）是已被多年实践充实完善并被证明是有效的管理干部测试方法。 A.公文筐测试√ B.无领导小组讨论 C.即席发言 D.角色扮演 5.对应聘者进行背景调查的最佳时间为（）。 A.笔试结束与准备面试的间隙 B.与面试同时进行 C.面试结束与安排上岗的间隙√ D.安排上岗之后 6.领导小组讨论的优点不包括（）。 A.可以防范所有伪装√ B.可以看出部分职业道德 C.测评指标大多是人际和社会性方面的内容 D.测评的结果比较公平
7.评价中心一般在招聘（）人员时采用。 A.高层管理人员√ B.中层管理人员 C.基层管理人员 D.一般员工 8.下列甄选方法中，属于评价中心的为（）。 A.人格测验 B.能力倾向测验 C.心理测验 D.角色扮演√ 9.关于录用决策，理解错误的是（） A.应强调人员之间的互补性 B.首先满足当前需要，长远需要视具体情况而定 C.应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 D.员工的能力最好能超出应聘岗位的要求√ 10.以下哪项不属于人力资源管理录用阶段的工作（）。 A.作出决策 B.确定薪酬 C.发出通知 D.招聘计划制定√ 11.某软件开发公司招聘员工，应聘条件之一为应聘者须为男性，身高1.70米以上， 此做法与（）的规定相抵触。 A.劳动法√ B.民法通则 C.公司法 D.刑法 12.关于离职面谈的作用，表述错误的是（）。 A.防止员工离职后发生不利于组织的行为 B.可以了解离职员工辞职的真正原因 C.可以了解离职员工对公司的建议或抱怨 D.可以简化离职的手续√ 13.以下哪类问题尽量不要在面试中应用？
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配 作者: 范兴东来源: 北大纵横 由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢? 笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。 知岗:工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明
复习资料一 招聘与录用练习——选择题 一、单项选择题 1、关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。 A、结构化面试之前需要先对考官进行培训 B、如果应聘者通过结构化面试，下一步就是履行复查 C、递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D、职业心理测试必须由人力资源部与其他各部门经理共同完成 2、面试中的“晕轮效应”表现为（）。 A、所有的考官都应向应聘者问类似的问题 B、考官没有将有关应聘者的信息整合起来 C、考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 D、考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质 3、关于工作说明书的编写，错误的是（）。 A、使用语言应该具有较强的专业性 B、工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 C、对于基层员工工作的描述应更具体、详细 D、可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是（）。 A、集体面试 B、资历审核 C、文件筐测验 D、无领导小组讨论 5、一般来说，（）岗位更适合从内部招聘任职者。 A、技术类 B、行政类 C、生产类 D、营销类 6、关于结构化面试，表述错误的是（）。 A、信息丰富、完整、深入 B、能获得非言语行为信息 C、结果不易统计分析和比较 D、被测试者的报告带有一定主观性 7、在获取胜任特征模型的数据时，一般不能采用的方法是（）。 A、市场调查法 B、问卷调查法 C、团体焦点访谈法 D、行为事件访谈法 8、关于胜任特征模型的应用，表述错误的是（）。 A、胜任特征模型有助于完善岗位责任说明书 B、岗位薪酬因子评价要素可以根据胜任特征模型来设定 C、基于胜任特征模型的行为评价应在绩效考核中占主导地位 D、基于胜任特征模型的员工培训，可以突出表现优异行为特征的内容 9、下列错误的叙述是（）。 A、晋升就意味着职位的升迁与工资提高，否则所谓的晋升便是欺骗员工的伎俩而已 B、随着经济的发展，组织不断地趋于扁平化，晋升的机会越来越少 C、工作的丰富化也是一种晋升 D、随着知识经济时代的到来，一个人一生中只从事一种职业的可能性越来越小 10、为招聘开展工作分析的侧重点是（）。 A、岗位的职责与胜任能力 B、衡量每一项工作任务的标准 C、每一项工作应达到的内容和水平 D、定岗与定编 11、招聘中的双向选择是劳动力资源配置的基本原则。它的特点是（）。
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
第一章 【关键术语】 招聘：组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。 招聘原则：①重视应聘者的综合素质和潜力②着眼于战略与未来③群体协调 ④公平竞争⑤能岗匹配⑥遵守相关的就业法律与法规 招聘模式： 【复习思考题】 1、招聘定义：组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。 2、招聘过程：（1）招聘前的基础性工作：包括人力资源规划、工作分析、招聘计划制定（2）人员招募：选择合适的招聘渠道发布招聘信息、接受应聘者的资料，收集求职材料。；（3）人员甄选：求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查、初步录用决策（4）人员录用： (5) 招聘评估：招聘成本评估和投资收益评估 3、美国招聘模式基本特点是什么、为什么？ （1）能力是招聘的基础 （2）工作分析是招聘的重要准备 （3）双向选择是招聘的重要特征 4、日韩企业招聘的特色是什么？有何异同？ 日本招聘的主渠道是校园招聘和内部调整。终生雇佣制是招聘双方的行为准则。文化因素在内部招聘中起决定的作用。 公开招聘与个别推荐相结合。2、特别聘任仕政军界人员担任高级职务。聘请外国专家担任企业顾问。 5、我国企业招聘存在哪些问题，应如何解决？ （1）企业用人理念误区（2）招聘基础薄弱 （3）筛选手段科学性不够（4）劳动力市场中介服务功能不健全 （5）相关法律法规不健全（6）关系网对招聘工作产生很大影响。 解决：（1）制定企业的整体战略，做出企业的人力资源供给预测。 （2）编制职位空缺计划，及时与用人部门沟通做好工作分析并编写职位说明书。 （3）充分利用多种合适的招聘渠道。 （4）对招聘人员进行专业培训，做好企业招聘指导工作。 （5）评估招聘结果与流程，正确引导招聘人员工作的目标导向。 6、请对中美、中日招聘模式做一比较分析。 答：中美：考察基础方面，中国考察的学历、背景、品德，美国则是考察能力；招聘方式方面，中国没有规划，美国则重视和规范岗位分析；招聘特征方面，中国人才高消费，美国则是双向选择。中日：招聘渠道方面，中国招聘渠道多样，日本主要是校园招聘和内部调整；约定俗称，中国是劳动合同制，日本是终身雇佣制；内部招聘的决定因素，个人发展空间和工作挑战性，日本是文化。 7、我国可以从新加坡招聘模式中获得何种启示？ 第二章 【关键术语】
招聘录用与能岗匹配的案例分析 (摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248 案例1：被迫提前退休的总裁 (一)案例研究目的 能力与岗位匹配研究。 (二)案例描述 美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管 理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了：P249 凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治 的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自 己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。 下面是他们之间的谈话：。 查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现 在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。” 乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?” 查理：“现在。” 乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三 年我就要退休了。” 查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。” 乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!” 乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退 休，以便让出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部 管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了 乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。 由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时 由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l 层的总裁办公室跳楼自尽了。 提前退休的乔治陷入了深深的思考中。 (三)案例引发的问题 (1)乔治的识人、用人失误在哪里? (2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况： 如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗? (3)为什么公司会在一年后经营失败? (4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
《招聘与录用》试卷 一、单项选择题（本大题共 10 小题，每小题 1 分，共 10 分） 1.企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称是（） A.竟聘上岗 B.人员招聘 C.工作调换 D.内部晋升 2. 是制定招聘计划的重要内容，也是确保招聘成功的必要准备工作。（） A.招聘需求信息 B.提出招聘需求 C.确定招聘人员 D.制定薪酬计划 3.应用最为普遍、最为广泛的人员招募方法之一是（） A.校园招聘 B.招聘广告 C.猎头公司 D.企业内部晋升 4.人员测评中了解人际关系能力最有效的方法是（） A.集体面试 B.资历审核 C.文件筐测验 D.无领导小组讨论 5.下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最小的是（） A.观察法 B.面谈法 C.工作日志法 D.调查问卷法 6.某公司在进行招聘时，某应聘者因衣冠不整，以至使他失去了进一步面试的机会， 这种现象被称为（） A.对比效应 B.首因效应 C.晕轮效应 D.近因效应 7.关于录用决策，理解错误的是（） A.应强调人员之间的互补性 B.首先满足当前需要，长远需要视具体情况而定 C.应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 D.员工的能力最好能超出应聘岗位的要求 8.面试法和专业笔试相比具有的优势是（） A.可以大规模地进行测试和评价，费时少，效率高 B.应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平 C.成绩评定较为客观 D.可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入 9.心理测试包括（） A.能力测试 B.能力测试、人格测试 C.能力测试、人格测试和兴趣测试 D.人格测试 10.评价中心技术一般在招聘时采用。（） A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.基层管理人员 D.一般员工 二、多项选择题（本大题共 10 小题，每小题 2 分，共 20 分） 1.在进行招聘时,外部环境分析需要关注的因素包括（） A.宏观经济状况 B.行业的性质 C.人力资源市场 D.法律法规 2.校园招聘小组中应包括需求人才部门的主管人员，负责（） A.着重考察应聘者的能力 B.控制招聘流程、安排细节
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
招聘与录用选择题公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
1. 以动作活动的方式固定下来的给验系统被称为（） A：知识 B：动机 C:技能 D：注意力 2.人员甄选过程中使用个人简历评价应当注意的是，个人简历（）A: 一般都有严格、统一的规格 B：在招聘过程中作用不大 C: 有利于求职者充分进行自我表达 D: 一般能够系统、全面地提供企业所关注的所用信息 3.关于人力资源选拔，正确的陈述是（） A: 这一阶段中应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事情 B: 这一阶段主要依据管理者的判断，技术性含量不高 C: 组织所需要的人员一定是最优秀的人 D：最终的录用应当由人力资源部门做出 4.面试法和专业笔试相比具有的优势是（） A：可以大规模地进行测试和评价，费时少，效率高 B：应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥水平 C：成绩评定较为客观 D：可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入 5.下列因素中（）属于智力因素 A：情绪 B：注意力 C：人格 D：动机 6.评价中心一般在招聘（）人员时采用
A：高层管理人员 B：中层管理人员 C：基层管理人员 D：一般员工7.广义的人员招聘程序包括招聘准备、（）和招聘评估三个阶段A：招聘实施 B：筛选 C：录用 D：招募 8.人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划，二是（） A：绩效 B：工作描述和工作说明书 C：任务书 D：薪酬计划 9.以企业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选择人员是（） A：因事择人 B：任人唯贤 C：用人不疑 D：严爱相济 10.防止低效招聘，应该从（）做起。 A：招聘原则 B：提高福利待遇 C：招聘渠道 D：培训 11.也称为电子招聘，指通过运用技术手段，帮助企业人力资源经理完成招聘的过程是（） A：猎头公司 B：人才招聘会 C：网络招聘 D：职业介绍所 12.可以反映出每个职务的业务范围，信息，资源的流进和流出，动态地反映出职务的特点是（） A：组织结构图 B：职务分布图 C：资源结构图 D：业务流程图 13.通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力是（）
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
人力资源管理复习题(单项选择题与判断题) 一、人力资源规划与工作分析 （一）单项选择题 1、现代人力资源管理以（）为中心。 A、信息 B、资本 C、知识D人 2、人力资源规划的首要任务是（） A、人力资源需求预测 B、人力资源供给预测 C、核查现有人力资源 D、确定企业发展目标 3、工作分析小组通常由（）组成。 A、分析专家 B、人力资源部门人员 C、工会主席D生产工艺工程师 4、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（） A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范 5、岗位分析的主要收集者不包括（） A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主管 D、工作任职者的同事 6、（）不是岗位分析的结果之一。 A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图 7、（）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制D矩阵制 8、两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统，是（）的概念。 A、工式组织 B、非正式组织 C、产业组织 D、经济组织 9、生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。这种做法属于（） A、横向扩大化 B、纵向扩大化 C、工作丰富化 D、工作满负荷 10、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（） A、劳动力市场发育程度 B、人口政策及人口现状 C、企业内部人员的自然流失 D社会就业意识和择业心理偏好 11、（）是归纳专家对影响组织发展的某一问题一致意见的程序化方法。 A、集体预测方法 B、回归分析方法 C、劳动定额法 D、转换比率法 12、人力资源费用预算与执行的原则是（） A、分头预，分别控制，个案执行 B、分头预算，总体控制，个案执行 C、总体预算，分别控制，个案执行 D、总体预算，总体控制，个案执行 13、企业人力源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（） A、回归分析方法 B、劳动定额法 C、转换比率法 D、计算机模拟法 （二）判断题 1、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人提出问题（） 2、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（） 3、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、
基于人岗匹配的人员效能提升 益言普道观点 随着企业的业务与组织规模达到一定程度，人力资源管理存在的问题成为制约企业全面发展的关键因素，其中人岗错配情况尤为突出，主要体现在： 1．岗位任职标准缺失，企业对任职人员的能力是否满足岗位要求缺乏评判依据；2．企业对人员能力缺乏了解，导致人才选拔、培养、激励与实际脱节，整体能力提升无法达到理想目标； 3．因任职标准缺失以及对人员能力掌握不足，企业无法有效识别人员与岗位的匹配情况，人工效能低下； 4．面对有限的薪酬资源，如何进行合理分配、最大限度的体现对优秀人才的激励作用缺乏指引。 益言普道认为，从人岗匹配角度出发是解决上述问题、提高人员效能的关键切入点。人岗匹配要求岗位任职标准与任职人员的能力、知识结构相匹配，岗位与薪酬标准相匹配，是人力资源有效配置和合理使用的基础，其重要意义：一方面，可保证人才合理利用，提高人力资源使用效率；另一方面，可促进企业培训、激励等机制合理化，保证优秀人才的培养，有效促进企业发展。 进行有效的人岗匹配是快速理清问题脉络的关键，其实现需从三个方面着手：一，建立职位族准入体系，明确任职标准，做到“知岗”，为人才选拔提供依据；
二，进行员工能力盘点，精确衡量员工岗位胜任能力，做到“知人”，为能力提升措施提供指引；三、在“知人”“知岗”的前提下，进行人岗优化配置，提高整体人岗匹配度，提升人员效能，同时完善薪酬分配、人才激励等措施。 企业案例 背景及问题 某公司为国内电信集团地区分公司，公司人员配置侧重于业绩导向，岗位任职标准不明确，公司对任职人员的能力和知识水平缺乏了解，导致人员能力与岗位匹配不足，公司整体效能低下。同时，培训与岗位实际要求无法紧密结合，实施效
量化分析人岗匹配度 ——为用人决策提供科学依据 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致 服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。企业在经历了前期的组织结 构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行 政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部 副经理和交通部副经理新的领导班子。 新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、 采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一 次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决 定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、 人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹配 应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人 力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组
织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。 案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。 3、为员工制定职业发展规划提供参考 竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理的职业生涯规划。 此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗位要求以及相关的管理制度和流程。对于企业新进的员工、实习生，也可以通过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互沟通和了解。 因此，我们设计了如下的竞聘流程： 华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。竞聘工作小组由行政人事部负责人和华恒智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试；(4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。竞聘评审小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规划权威人士组成，其主要
各部门关键岗位人员人岗匹配评估分析报告行政部 一、评估岗位：网络管理员 二、评估对象： 三、评估基本事项： 1、2011年8月29日入职，于郑州信息职业技术学院计算机专业毕业，符合工作专业对口度。毕业后曾在大型企业任职网络管理岗位，对企业大型交换机有熟知度，具有相关的工作经验。 2、个人学习能力好，在岗位中能够有意识的掌握部门其他模块的工作，有效的融入部门；责任心强，在临时等突发事件中能够积极相应并有效完成赋予的工作任务。 3、自入职至今，平均月度绩效考核成绩为85.4，对其责任心及学习能力予以肯定，但在电脑维修维护中，同一故障原因出现重复性修复现象较严重，特别是在办公人员的工作电脑使用上，工作有效完成率偏低；对其沟通表达能力也有待提高；另外因工作岗位的特殊性，需对八楼办公区网络使用权限进行管理及监控（办公区网络使用情况有严格的控制，部门内勤无网络使用权限），在这一工作中，未能较好的履行工作职责，致使现办公区无网络使用权限的人员有上网权限。以上三点为重点突出问题。 4、结合公司现行的工作制度，以及对其岗位职责的要求，对此岗位评价如下： 4.1、岗位人员需提高个人对专业技能的认知度，对专业技能方面加强学习； 4.2、加强本岗位的工作职能学习，建立对公司制度的熟知度，有效监管网络管理权限； 4.3、加强在个人工作与部门工作的融合度。
市场部 一、评估岗位：产权主管、招商主管、招商专员 二、评估对象： 三、评估基本事项： （一）、产权主管---- 1、中专学历，2005年3月1日入职，之前未曾在其他相关公司工作，无相关工作经验，入司至今，由公司人武部队员成长为市场部产权主管。 1.1、个人学习能力强，有意识且在之前从事的工作中能够有效掌握从事岗位的重点技能，自身专业能力得到提升。 1.2、组织能力及协调能力好，根据下属自身特点有效的完成工作分配，在工作中能够有效做到上传下达工作。 2、经历公司2005年产权房销售，有一定的产权管理经验。 2.1、在人员管理中能够有效完成工作分配，但在人员成长方向中不能提供合理发展方向，另外在人员日常行为监管方面不能起到监控督导作用，致使人员日常管理区域为空白。 2.2、因此项工作的独立性，不能与部门其他模块进行有效地交流与沟通，致使本岗位与其他模块的工作不能有效对接，部门责任人对此项工作都无法进行深入，存在专一性。从个人全年月度绩效考核中可以体现（1~10月平均绩效成绩 88.22分），在市场部主管评分中为最后一名。 2.3、产权工作在产权房售卖后基本已经归类于后期产权欠费跟催及后续手续办理的工作，自05年产权房工作至今一直未有新的突破，也至今没有新的创新提升方案及发展，致使该模块日后无思路，模块工作发展停滞不前。 3、综上，结合公司创新发展方向，对产权主管岗位评述如下：