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项目管理方案(监理)

项目管理方案(监理)
项目管理方案(监理)

宁波南苑饭店股份有限公司汪董Ⅲ地块

上海市建筑科学研究院

建设工程咨询监理部

法定代表人:

二○○三年十二月二十日

宁波南苑饭店汪董Ⅲ地块项目管理方案目录

编制说明 (3)

一、工程概况 (4)

二、项目管理目标 (4)

三、项目管理职责、体系和流程 (5)

1、项目管理职责 (5)

2、项目管理体系 (5)

3、项目管理流程 (6)

4、责任主体间关系 (6)

5、服务宗旨 (8)

四、项目管理组织 (9)

1、组织机构设置原则 (9)

2、组织机构 (9)

3、拟配备的主要项目管理班子 (10)

4、主要项目管理班子简介 (11)

5、职责分工 (20)

五、项目管理控制措施及要求 (21)

1、项目建设程序 (21)

2、项目质量管理 (22)

3、项目进度管理 (27)

4、项目投资管理 (31)

5、项目管理的重点内容 (34)

5.1 设计管理 (34)

5.2 招投标管理 (37)

5.3 合同管理 (40)

5.4 信息和档案管理 (45)

六、费用报价 (50)

附件:人员资质证书

编制说明

宁波南苑饭店股份有限公司汪董Ⅲ地块新建工程(以下简称南苑饭店新建工程)为酒店商住及办公项目,该项目的建设由南苑饭店投资建设。总建筑面积约19.74万平方米。根据投资方对拟选择项目管理公司的要求,上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部作为该工程项目管理公司,负责项目实施的策划、组织控制和协调工作,具体对该工程的进度、质量、投资控制以及现场的安全、文明施工进行管理,并提供前期咨询、招标代理、合同管理、造价咨询等服务。为确保该项目的顺利进行,完成各项任务目标,特制定项目管理方案。

1.项目管理工作的依据:

1.1《中华人民共和国建筑法》

1.2《建设工程质量管理条例》

1.3《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》国家计委计建设

[1996]673号

1.4 项目管理合同/监理合同以及各相关合同、技术文件

2.本方案适用于对南苑饭店新建工程项目的目标管理,管理和控制的

对象为设计方、施工方、材料设备供应商等。

3. 随着工程的进展,将对该方案进行进一步调整、修改和确认。

一、工程概况

南苑饭店新建工程位于仲公庙街道汪董村,南为鄞县大道,西为天童南路,东为24米规划道路,北为16米规划道路,总用地面积68433平方米,使用性质为酒店及商住办公,建安投资估算约为10亿元人民币,建设周期预计为三年。酒店塔楼顶部18层为酒店式公寓,塔楼部分下面为20层酒店客房裙房为四层其中包括门厅、四季厅等公共空间、咖啡厅、中西餐厅、风味餐厅及宴会厅等餐饮空间及为客人提供商务、体育、娱乐的设施。如:大小会议厅及多功能厅、游泳、桑拿、台球、健身等。基地东南部为3至4层的商业及办公楼,北侧为27层,30层,33层3栋的高级公寓。西北角为商务别墅区。

二、项目管理目标

项目管理部是拥有一定权力的建设管理咨询公司,本公司将遵循以“诚信管理为基础、设计管理为核心、进度管理为主线、合同管理为手段、信息管理为载体”的原则,根据本工程特点和业主的要求,贯彻业主意图,采取技术、经济、管理和法律措施,实现项目目标的总体效益合理化及最大化。

1﹑质量目标:满足业主及设计要求,工程合格率100%,争创“钱江杯”及国家建设工程“鲁班奖”。

2﹑总工期目标:预计2004年7月开工,三年内完成。

3﹑投资目标:工程总投资控制在业主确认的投资造价以内。

三﹑项目管理职责、体系及流程

1、项目管理部职责

项目管理部是项目建设期间的业主的授权管理者,从项目的设计阶段到保修期结束,协助业主完成项目设计、施工、验收和交付使用的管理工作,是工程建设的关键参与者。为了保证项目建设顺利进行,我公司根据本项目的实际情况,明确以下工作并确定相应的工作内容。

在批复的可行性研究基础上,协助业主做好方案优化、确定最终方案;

以公平、公开、公正的招标方式,合理选择承包商和供应商;

加强设计管理,达到业主的项目目标要求;

加强施工前的组织协调,保证工程按时施工;

做好施工期间的组织协调工作,组织人员检查项目目标的实际执行情况,做好目标纠偏;

做好施工期间的安全管理工作;

与业主共同组织各单位参与项目的调试、验收工作和交付使用工作;

2、管理体系

本项目施工管理采用“项目管理(咨询)、监理、投资控制一体”的管理模式,项目管理部按照惯例,与业主共同对目标进行规划、组织、协调、考核,委托下属工程组、招标采购组、投资咨询组负责具体目标的控制和协调,并由施工总包单位通过内部保证体系和管理,实现项目的各项既定目标。

3、管理流程

4、责任主体间关系

⑴与政府职能部门的关系

政府职能部门是指项目所在地的工商行政管理机关、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、规划部门、管线管理单位、质量监督站、安全监督站、消防管理部门等。

在项目实施过程中,应自觉接收政府职能部门的依法监督和指导,随时了解国家和政府的有关方针、政策,掌握近期的市场信息,遵守相应的法规和惯例。

通过经常性的上门咨询和信息发布等形式,沟通与政府部门间的关系。应做到:主动与各政府职能部门联系,求得他们对于工程建设程序、工程施工质量和施工安全的指导与认可;接收公安交通部门的惯例,合理进行施工期间的交通组织,落实施工现场的治安和消防措施;接收管线单位的监督,落实保护管线的技术和措施等。

⑵与业主的关系

项目管理部与业主是被委托与委托的关系,业主在一定范围内向项目管理部授权,如现场的投资控制、工程质量、进度等方面,项目管理部在工程实施中应随时接受业主的管理与监督,严格贯彻业主的各项指定和要求,并配合业主解决在工程设计、施工中出现的各种问题,保障业主的利益合理化和最大化,同时业主也应按照科学、合理的原则来提出并解决问题,并负责解决项目管理部与当地政府职能部门的关系。

⑶与承包商的关系

项目管理部与施工承包商是管理与被管理的关系,承包商在施工时须接受项目管理部的监督管理和检查,并为项目管理部开展工作提供方便,包括提供工作所需的原始记录,施工组织设计进度计划等技术资料。凡分包商需进行阶段验收或隐蔽工程验收的项目,总承包商应通过验收后再交监理验收。项目管理部要依据合同要求为施工的顺利开展创造条件,按时按计划做好验收工作。

⑷与分包商的关系

项目管理部同分包商之间也是管理和被管理的关系。分包商在施工进度,技术方案和施工措施上的确认事项,应通过总承包商向项目管理部提出,监理部发出的工程整改通知书或停工通知书,由项目管理部发给承包商,再由承包商转发给有关分包商。

⑸与设计单位的关系

项目管理部与设计单位无合同关系。但项目管理部起着对设计进度、质量、深度的督促和管理作用,必须与设计单位保持密切的联系。项目管理部将根据业主的投资概算、设计方案、酒店功能需求、工程规划、设计任务书等相关文件和资料的要求,协助业主与设计单位就结构安全选材、设计进度、平面布置等问题进行协商,为业主制定合理的设计方案和进度计划提供参考意见。项目管理部在施工过程中应认真贯彻设计意图,严格督促施工承建商按图施工。凡发现图纸中有疑问或提出建议时,均需与设计单位进行商讨并由设计单位作出修改变更意见,设计单位如发现施工承建商在施工过程中有不符合设计、施工规范的行为时,应及时向项目管理部提出,并由项目管理部及时组织有关人员处理。

⑹与监理部的关系

项目管理部与监理部是管理与被管理的关系,监理部作为项目管理部的一个下属机构,服从项目管理部的管理,但监理部具有较强的独立性,在建设过程中,起到第三方的监督职能,并对现场的质量、安全、进度和投资的管理负责。

5、服务宗旨

在业主及有关各方的领导下,项目管理部愿以一流的水平、一流的管理、一流的服务、一流的信誉,坚持“科学管理、热情服务、踏实工作”的服务宗旨,为业主提供满意的服务,使本工程能顺利地完成。为了使业主更好地了解项目目标的进展动态,项目管理部将在各个阶段向业主提供表1所列的汇报资料。

项目管理部汇报资料汇总表 表1 序号 工程

阶段 名 称

序号 工程

阶段

名 称

1 设计管理规划 26 关键、主要设备清单

2 设计界面划分 27 设备招标总体安排

3 设计及勘察合同样本 28 设备招标文件和评标办法

4 项目总进度计划 29 评标专家意见及评标结果

5 项目总投资及资金总体安排 30 设 备 招 投 标

阶 段

各类设备供应和安装合同

6 项目总体质量标准 31 施工总进度计划

7 设计阶段的进度计划 32 施工期间资金使用总体安排

8 月设计进度汇报 33 施工质量指标体系

9 投资动态变化汇报 34 本工程档案管理手册 10 施工图预算 35 关键技术方案评价报告 11

设计管理总结汇报 36 月度进度计划及总结报告

37 月度资金安排及总结报告 38 分部、单位工程质量评价 39 项目管理部管理的季度报告

40 设计变更、索赔报告

41 定期安全检查报告 42 重大安全事故及处理报告 12

设 计 阶 段

施工界面划分 43

19 招投标方案 44 施 工 阶 段 特殊事件汇报及处理建议

20 招标进度计划安排 45 子系统调试报告 21 施工招标文件和评标办法 46 系统调试报告 22 承包商资质审定结果汇报 47 项目验收总结报告 23 投标评标结果及专家意见 48 项目管理部管理总体报告 24 施工承包合同 49 一套完整的项目资料

25

施 工 招 投 标 阶 段

施工招投标评价 50

调 试 、 验 收 阶

项目移交说明

四、项目管理组织

1、组织机构设置原则

组织是项目管理的基础,也是项目能否顺利实施的关键。本工程规模浩大、系统复杂、工期短,为了顺利实现项目目标,必须建立高效的项目管理组织,本公司根据项目管理的实践经验,按照以下原则设置精简、高效的项目管理班子。

目标一致原则;

项目管理部在业主的领导下,负责组织各职能部门开展项目管理工作,项目管理部由项目部经理、副经理等组成,各职能部门根据职责分工开展具体的项目管理工作。

3、拟配备的主要项目管理班子

序号姓名职务年龄专业学历职称及执业资格1 孙清杨项目经理37 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师2 臧志东计划协调51 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师3 金龙项目副经理31 建筑管理硕士工程师

国家注册造价工程师

4 刘彬技术管理组

主任58 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师

5 徐雅芳投资咨询组

主任37 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师

国家注册造价工程师

6 杨凤鸣工程组主任36 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师7 朱达瀛招标采购组51 设备安装本科高级工程师

国家注册监理工程师8 苏凤清总监理工程师40 工民建本科高级工程师

国家注册监理工程师9 邵洁颖综合组53 工民建中专工程师

上海市注册监理工程师主要人员简介及资质证书复印件见附件

4、项目管理班子简历

姓名:孙清杨

性别:男

年龄:36岁

学历:本科

专业:工民建

职称:高级工程师

执业资格:国家注册监理工程师

1989年毕业于东南大学工民建专业,分配进入房产开发公司从事房产开发工作,92年调入江苏省灌南建筑设计院从事结构设计工作,97年担任建筑设计院副院长,99年获国家注册监理工程师资格,99年进入上海华东电脑股份有限公司任项目经理,作为业主代表负责华东电脑综合科研楼工程。2000年调入上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部从事监理工作。

一、监理工作经历:

1、明天广场(主体结构阶段)副总监理工程师

该项目总建筑面积约12万平方米,其中地下三层约3万平方米,地上55层,

约9万平方米。建筑总高度281米。围护结构为地下连续墙(两墙合一体系)。

现为五星级的万豪酒店。

2、温州会议中心总监理工程师

温州市会议中心位于城市中心区绣山公园以南,温迪路以北。工程总建筑面积

约2.6万平方米,建安造价约1.5亿元人民币。

二、项目管理经历:

上海海欧饭店:该项目位于上海外滩,我公司承担项目管理的内容为:前期准备、设计管理、施工阶段质量、进度、投资以及维修阶段的工作。

出生年月:1952年

学历:本科

专业:工民建

职称:高级工程师

执业资格:国家注册监理工程师

监理工作经历:

1、汽车工业培训中心总监理工程师

该项目位于西康路、北京路,总建筑面积4560m2,是一座多功能的综合楼,该

项目被评为上海市“白玉兰奖”。

2、广电大厦总监理工程师

该项目位于南京西路,总建筑面积24000平方米,26层,高127.6米,总投资

2.5亿人民币。设有五星级的酒店。

3、万都中心总监理工程师

该项目位于上海市虹桥经济开发区27号A地块,由万都物业发展有限公司投

资,华东建筑设计院、美国海波建筑设计事务所设计,顾问设计单位为谭苏建

筑师事务所、米曹麦花莲白朗国际有限公司、利民机电顾问工程师、威宁谢中

国有限公司。总建筑面积125300平方米,54层,高190米。设有四星级的来

天华大酒店。

4、新世界大饭店总监理工程师

位于南京西路与西藏路交界处,北临凤阳路,西为中国照相馆,整个建筑群由

A、B、C三段组成。其中B段建筑主楼为44层钢筋砼框架结构,高度188米,

地下二层,裙房6层,局部7层。建成后为五星级的大酒店。

二、项目管理经历:

受银泰置业有限公司委托承担代甲方管理工作,任副总经理,负责过高帆大厦(43层)、碧海大厦(5万平方米)等项目的全过程管理。

性别:男

年龄:30岁

学历:硕士

专业:管理科学与工程

职称:工程师

执业资格:国家注册造价工程师

1997年毕业于清华大学工民建专业,2000年毕业于清华大学管理科学与工程系,获硕士学位,进入建科院监理部后,工作积极主动,先后在两个重大项目的担任总监代表及总监职务,积累了丰富的管理经验。具好良好的英语听、说、读、写能力。

一、监理工作经历:

1、上海科技城总监助理

该项目位于浦东新区行政文化中心区,北对新区政府大楼、东临中央公园、南

近张家浜、西靠杨高路,基地总面积为68726平方米,总建筑面积96000平方

米,占地面积23390平方米,容积率为1.07,建筑密度为34%,绿化率为40%,建筑总高度为45米,地下一层,地上四层。该项目被列为2001年度上海市一

号重点工程。

2、温州科技馆总监代表

温州市科技馆工程位于城市中心区世纪广场南侧,与广场北侧的市府大楼遥相

响应。科技馆建筑面积27700平方米,主体三层,主体采用框架结构,屋盖和

外围护采用钢结构,地下一层室内小车停车场和设备用房,另外包括一栋四层

框架结构办公楼。点式玻璃幕墙。

二、项目管理经历:

中欧工商管理学院:该项目建筑面积约34000平方米,第一期实施15000平方米,我院监理部负责从项目立项、前期筹备到工程监理的全过程项目管理。

性别:男

年龄:62岁

学历:本科

专业:工民建

职称:高级工程师

执业资格:国家注册监理工程师

1965~1991年湖北省鄂城设计研究院从事设计工作,先后担任了副总工程师、设计院副院长等职务。主要从事热电厂、高层住宅及商住楼、办公楼的设

计工作;

1992~1996年在湖北省鄂城监理有限公司从事监理工作;1992年获高级工程师职称;1997~至今在上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部从事监理工作,2000年获国家注册工程师资格。

一、监理工作经历:

1、上海太保综合楼副总监理工程师

太保综合楼包括太保办公楼、茂林银行办公楼和高级公寓楼,总建筑面积 4.2

万平方米,建筑高度为99米,二十五层。桩基采用钻孔砼灌注桩,围护结构采

用地下连续墙。

2、外滩金融中心副总监理工程师

该项目位于黄浦区189号地块,总建筑面积18万平方米,主楼44层,高约200米,

地下三层,基坑开挖深度14.0-15.5m,是一个集办公、公寓、商业、金融和会议中

心为一体的多功能综合项目,该项目由美国波特曼建筑设计事务所设计,并由宝

维斯亚洲太平洋进行项目管理。现为波特曼大酒店。

二、项目管理经历:

受银泰置业有限公司委托承担代甲方管理工作,任工程部经理,负责过高帆大厦(43层)、碧海大厦(5万平方米)等项目的全过程管理。

性别:女

年龄:37岁

学历:本科

专业:工民建

职称:工程师

执业资格:国家注册监理工程师、国家注册造价工程师

1989~至今在上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部工作,长期从事投资控制、招投标管理工作。

一、监理工作经历:

1、外滩金融中心投资控制监理工程师

该项目位于黄浦区189号地块,总建筑面积18万平方米,主楼44层,高约200米,地下三层,基坑开挖深度14.0-15.5m,是一个集办公、公寓、商业、金融和会议中心为一体的多功能综合项目,该项目由美国波特曼建筑设计事务所设计,并由宝维斯亚洲太平洋进行项目管理。被评为2002年度上海市“白玉兰”奖。现为波特曼大酒店。

2、建设大厦投资控制监理工程师

该项目总建筑面积8.1万平方米,地下二层,地上44层,高度175米,是以办公楼为主体,包含有银行、商场、餐饮、娱乐设施、会议等多种内容的综合性建筑。总投资约6亿元人民币。

二、项目管理经历:

受银泰置业有限公司委托承担代甲方管理工作,任投资控制部经理,负责过高帆大厦(43层)、玉兰坊小区(8平方米)等项目的全过程管理。

性别:男

年龄:40岁

学历:大专

专业:工民建

职称:工程师

执业资格:国家注册监理工程师

1983-1999在施工单位技术管理工作,91年担任公司技术负责人,具有丰富的施工、管理经验。

1999-至今在上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部从事监理工作。

一、监理工作经历:

1、建科大厦副总监理工程师

该项目位于宛平南路75号,为上海市建委所属的综合性商办楼,总建筑面积

25026平方米,建筑高度85米,本工程主体结构为框筒体系,地下二层,地上二十

四层,七层至二十四层为预应力无梁楼盖结构,裙房外墙采用花岗石幕墙,主楼局

部采用玻璃幕墙,桩基为钻孔灌注桩。该项目被评为上海市“白玉兰”奖。设

有上海建科大酒店。

2、温州交行大厦总监理工程师

该项目西临车站大道,北临市府路,是温州市新城市中心区的入口,工程占地

面积7886.94平方米,地上部分建筑面积33075.9平方米,地下部分建筑面积

4550.39平方米,总投资约1亿元人民币。

3、温州市图书馆、档案馆合建工程总监理工程师

该项目位于温州城市中心区,总建筑面积38927平方米,其中图书馆28279平

方米,档案馆8445平方米,地下室面积2203平方米,人防分段面积1045平方

米。

二、项目管理经历:

中欧工商管理学院:该项目建筑面积约34000平方米,第一期实施15000平方米,我院监理部负责从项目立项、前期筹备到工程监理的全过程项目管理。

性别:男

年龄:51岁

学历:本科

专业:设备安装

职称:高级工程师

执业资格:国家注册监理工程师

毕业后在淮南设计院从事设计工作,95年调入淮南监理公司从事监理工作,99年调入上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部从事监理工作,先后参与多个大型公建项目的监理,积累了丰富的经验。

一、监理工作经历:

1、万都中心(主体结构阶段)设备副总监

该项目位于上海市虹桥经济开发区27号A地块,由万都物业发展有限公司投资,华

东建筑设计院、美国海波建筑设计事务所设计,顾问设计单位为谭苏建筑师事务所、米曹麦花莲白朗国际有限公司、利民机电顾问工程师、威宁谢中国有限公司。总建筑

面积125300平方米,54层,高190米。设有四星级的来天华大酒店。

2、明天广场(主体结构阶段)设备副总监

该项目总建筑面积约12万平方米,其中地下三层约3万平方米,地上55层,

约9万平方米。建筑总高度281米。围护结构为地下连续墙(两墙合一体系)。

设有五星级的万豪酒店。

3、仙乐斯广场设备副总监

该工程位于黄浦区南京西路、黄陂路口,主体建筑由一幢主楼和裙房组成。

主楼为37层,高度约150米,裙房为5层,地下室为2层,基础埋深约为14

米,基地面积约9110平方米,建筑面积约8万平方米,为超高层甲级综合楼

及酒店。

二、项目管理经历:

罗门哈斯工业园区:该项目位于松江工业园区,占地面积约27938平方米,一期总建筑面积852.17平方米,我公司承担项目管理的内容为:前期准备、施工阶段质量、进度、投资以及维修阶段的工作。

性别:男

年龄:37岁

学历:大专

专业:地下建筑

职称:高级工程师

执业资格:国家注册监理工程师

毕业后分配至安徽省施工单位从事现场施工技术管理工作,94年调入房产公司担任总工程师,先后开发了多个大型住宅小区,98年调入上海市建筑科学研究院建设工程咨询监理部从事监理工作。

一、监理工作经历:

1、万都中心(主体结构阶段)总监代表

该项目位于上海市虹桥经济开发区27号A地块,由万都物业发展有限公司投资,华东建筑设计院、美国海波建筑设计事务所设计,顾问设计单位为谭苏建筑师事务所、米曹麦花莲白朗国际有限公司、利民机电顾问工程师、威宁谢中国有限公司。总建筑面积125300平方米,54层,高190米。设有四星级的来天华大酒店。

2、芜湖市体育中心体育馆总监理工程师

该项目位于芜湖市马塘区,体育馆建筑面积为17195m2,设固定席4460席,活动席800席,工程造价约7000万元人民币。

二、项目管理经历:

罗门哈斯工业园区:该项目位于松江工业园区,占地面积约27938平方米,一期总建筑面积852.17平方米,我公司承担项目管理的内容为:前期准备、施工阶段质量、进度、投资以及维修阶段的工作。

性别:女

年龄:53岁

学历:中专

专业:行政管理

职称:工程师

执业资格:上海市注册监理工程师

一、监理工作经历:

1、建科活动中心土建监理工程师

该项目位于宛平南路75号,为上海市建委所属的综合性商办楼,总建筑面积

25026平方米,建筑高度85米,本工程主体结构为框筒体系,地下二层,地上二十

四层,七层至二十四层为预应力无梁楼盖结构,裙房外墙采用花岗石幕墙,主楼局

部采用玻璃幕墙,桩基为钻孔灌注桩。设有上海建科大酒店。

二、项目管理经历:

1、上海海仑宾馆:该项目为中美合资四星级对外开放旅游宾馆,地处上海最繁华

的南京东路,总建筑面积41697m2,总高度为117m,主楼34层,地下一层,该项目建成后被评为上海市“白玉兰奖”,国家优质工程“鲁班奖”。担任办公室主任。

2、受银泰置业有限公司委托承担代甲方管理工作,任办公室主任,负责日常管理

及财务工作。

项目管理及监理的职责和制度

项目经理的职责 1.确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 2.主持编制项目代建管理规划,对项目目标管理进行全面策划,经公司总工程师批准后实施。 3.负责协调项目建设单位和各参建单位的关系,做到各参建单位的高效工作,确保实现项目总体目标。 4.组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查,并提出具体、合理的审查意见。 5.深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求,协调专业工程师根据项目实施进度有效的开展工作。 6.主持项目各类管理工作会议,签发代建项目部的各种文件和指令。 7.负责项目的档案管理领导工作,保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 8.负责或协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作,并负责做好本项目的资料整理装订成册,完整向公司移交工作。 9.组织工程竣工验收。 10.处理项目部结束扫尾及其善后工作。

项目技术负责人的职责 1.负责可行性研究报告的编制。 2.协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、沟通计划等。 3.项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织。 4.组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案。 5.组织设计交底和图纸会审工作;设计变更的审核。 6.参加质量事故的处理。 7.参加工程现场的变更签证和审核工程量。 进度控制工程师的职责 1.根据项目管理合同中所确定的建设工期,制定出符合项目实际情况的进度计划。 2.检查、了解、分析进度计划的执行情况,预测可能影响工程进

浅论建设工程项目管理与建设工程监理的关系

浅论建设工程项目管理和建设工程监理的关系 【摘要】文章从涵义、业务范围及相关政策法律和规章等方面探讨了建设工程项目管理和建设工程监理的关系。 【关键词】建设工程;项目管理;工程监理 一、建设工程项目管理 (一)涵义 英国特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的:从项目的开始到项目的完成,对项目进行全过程的计划、协调和控制。其目的是为了满足建设单位的要求,在给定的费用和所要求的质量标准下,按时完成只有一定功能和经济实用性的项目。 建设部2003年发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义,即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托,按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 因此,无论国外或是国内,对建设工程项目管理这一概

念的定义有很大的相似性,即都认为建设工程项目管理是全方位、全过程的管理,工作内容包括计划、协调、控制和管理等。 (二)业务范围 按照建设部2004年发布的《建设工程项目管理试行办法》(建市〔2004〕200号),建设工程项目管理的业务范围包括: 1.协助建设单位进行项目前期策划,经济分析、专项评估和投资确定; 2.协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续; 3.协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制; 4.协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标; 5.协助建设单位和工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施; 6.协助建设单位提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向建设单位方移交竣工档案资料; 7.生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;

监理管理制度

监理管理制度 一、编制目的 监理单位是工程建设监理行为的主体,在工程建设中起着不可替代的作用,充分发挥监理单位在工程建设中智力服务和监督协调作用是建设单位实现项目投资目标的有效途径,为此,特制定本办法以便规范管理,更好的发挥监理机构的作用。 二、范围 适用于**公司所有在建工程及配套工程。 三、甲方部门职责 项目部为管理的第一责任人;公司工程管理部为间接责任人,负责对项目部此类工程管理内容的督导。 四、内容要点一 监理单位的选择 选择依据:依据项目所在区域、规模、特点、目标及我方项目部管理队伍的人员配置现状等面向社会公开招标。组织公司其它职能部门一起对参与投标的监理单位实地考察,详实掌握每个投标方的业绩,人员素质结构、在监理项目的实施状况、诚信度、建设单位与施工单位的评价及主管部门的相关记录,并着重考察总监是否具有丰富的实践经验、过硬的业务水平、较强的组织沟通能力、强烈的责任感等素质。 应明确总监任职条件和相关专业工程师的任职要求,确保人员素质符合《建设工程监理规范》的规定要求,并将此载入监理合同。甲方及对现场监理人员进行考核。

明确监理单位必须接受建设单位的工作监督,如:岗位监督、旁站监督、检验监督、监理周(月)报、现场例会等。 签订的监理合同必须明确监理单位应按《建设工程监理规范》规定和建设单位的委托内容开展日常监理工作。 施工阶段的监理管理 首次现场工地会议应由建设单位组织,由总监理工程师执行。除完成《建设工程监理规范》所明确的内容外,还应针对本项目的实际,制定《项目管理规定》并在首次会议上宣布、分发,经三方签认后组织实施。 编制各项监理制度并向施工单位交底:如项目总目标、会议制度、检查验收制度、材料检验与紧急放行制度、关键工序与特殊工序监理要求、工作联系单的签发、技术文件的审批时限、工程资料整理要求、值班制度等。 工程开工前,监理单位应将本项目的总监任命书报于现场项目部和工程部,同时总监应将参与本项目监理的各专业工程师名单、简历、分工情况报于现场项目部和工程部。其间,若有变动应及时书面通知并经工程部同意。 开工前,监理单位必须按规定将本项目《监理规划》,相关专业《监理细则》报于现场项目部和工程管理部。现场项目部和工程管理部及时组织有关专业人员予以审核。 开工前,监理单位应将本项目的监理控制流程报于项目部,项目部在日常工作中应监督实施。 开工前,总监应认真组织各专业工程师对施工图纸进行审核,并

项目管理及监理一体化服务合同模板

项目管理及监理一体化 服务合同 工程名称: 委托人: 受托人:

第一部分项目管理、监理服务合同 委托人(以下简称甲方): 受托人(以下简称乙方): 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、国务院《建筑工程质量管理条例》和其他有关法律、法规以及地方有关文件规定,并参照国家推行的各种建设工程合同〈示范文本〉,遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则,经双方协商一致,签订本合同。 一、甲方委托乙方的建设项目(以下简称本工程)概况如下: 1、工程名称:。 2、工程地点:。 3、工程规模:。 4、工程范围:本工程所有施工图纸范围内的建筑、装饰、安装工程(包括地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑给排水及采暖、建筑电气、室外配套、电梯、消防等)。 5、工程工期:日历天(以监理单位下发的开工令日期起算)。 6、服务范围:工程范围内的工程监理、项目管理、造价控制一体化项目管理服务。 7、合同价款计算方式及暂定合同价款: 本工程暂定合同价款为:(小写:¥)。 最终以项目各单项工程经国家审计审定的结算价之和为计费额,按现行项目管理服务费标准《基本建设项目建设成本管理规定》(财建【2016】504号文)计算相应管理费标准收费(费率1.25 %)、现行监理服务费收费标准《建设工程监理与相关服务收费管理规定》(发改价格[2007]670号文)的计算后的标准收费之和x 65 % 计取一体化服务服务费。本工程保修阶段监理服务收费已包含在一体化服务收费中,不再另行支付。 二、本合同中的措词和用语与本合同标准条款、专用条款及有关附件同义。 三、乙方同意按照本合同的规定,承担本合同专用条款中议定服务范围内的工作。

建设工程监理与建设工程项目管理的关系

2012.No22 1 摘 要 工程监理经过十几年的发展已经形成了一定的规模,取得了明显的社会效益和经济效益。随着建筑市场的进一步发展,也出现了很多问题和误区。 按照市场运行规律,工程监理必然要向工程项目管理发展。 文章探讨了工程监理与工程项目管理之间的关系,以及发展过程中应具备的条件。 关键词 建设工程监理 建设工程项目管理 建筑市场建设工程监理实际上是指具有相应资质的工程监理单位,受建设单位的委托,在监理合同约定的范围内,依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。建设工程监理也是一种监督手段,使用工程监理一方面是提高自身的技术水平,再是规范建筑工程行业的行为,工程监理具有服务性、科学性、独立性和公正性四方面的特性。它符合了国家现行的有关强制性标准、规范的规定。当然,一些地方法规也可以做出符合自己地方特性的一些标准和规定。我国推行建设工程监理制度的目的是:确保工程建设质量;提高工程建设水平;充分发挥投资效益。“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托,依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同,对工程建设实施的监督管理”。“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系;与被监理单位是监理与被监理关系”。“从事工程建设监理活动,应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则”。“工程监理单位应当根据建设单位的委托,客观、公正地执行监理任务”。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设工程项目管理,从含义上讲它是指从事工程项目管理的企业,受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。我们可以将工程项目自身作为一个系统进行科学的管理,它包括整个社会的经济环境、市场动 浅谈建设工程监理与建设工程项目管理的关系 熊其军 (重庆市交通工程监理咨询有限责任公司) 态、地理区域等。通过信息的反馈与实际调控,对整体项目进行全面的,综合的管理。 建设工程项目管理和建设工程监理都是一种管理的手段,在工程项目中都起到很重要的作用,二者都是通过科学合理有效的方法在工程中起到调控与控制的作用。但是他们之间又有不同之处。工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。 1 当前监理工作存在的主要问题 1.1 工程监理就是质量监理 监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”,即质量、进度、投资三大目标控制,合同管理和信息管理,参建各单位之间的信息协调。但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。 监理的三控职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主 以上提及的安全管理办法只是对网络设备和硬件所说,为校园网络提供技术手段和措施,但是还需要制定一系列的信息网络规章制度来规范网络管理员的操作流程,提高网络管理员的安全意识和责任。包括制定网络安全管理范围规章制度、制订有关校园网网络操作使用规程、制定人员出入校园网主控机房的管理制度、制定校园网网络系统的维护制度和应急措施、确定校园网信息安全管理的一般责任和具体责任,以及规定出现安全事故以及违反安全策略的后果等。 相信随着校园网络管理和校园网络安全不断优化发展。必然会给校园信息化、数字化应用提供畅通环境,校园网络的效 益将会越来越大。 参考文献 [1]黄开枝,孙岩.网络防御与安全对策[M].北京:清华大学出版社 [2]谢希仁.计算机网络(第2版)[M].北京:清华大学出版社 [3]杨义先,钮心忻.网络安全理论与技术[M].北京:人民邮电出版社 [4]罄立军.计算机网络安全技术.北京:中国水利水电出版社-

监理企业项目管理制度.doc

监理企业项目管理制度1 目录 一、安全监理管理制度 二、现场安全纪律 三、监理巡视检查制度 四、建筑工程施工旁站监理管理制度 五、现场监理资料管理制度 安全监理管理制度 为了认真履行监理合同,现场监理人员必须认真严格履行《建设工程安全生产管理条例》第十四条和第二十六条有关内容坚持安全第一,预防为主的方针,以确保工程施工安全,特制定本管理制度。 一、安全监理的主要工作内容 项目监理部应当按照法律、法规和工程建设强制性标准,及委托监理合同实施,对所监理的工程安全生产进行监督检查。 二、施工准备阶段的监理 (1)项目监理部应根据《建设工程安全生产管理条例》的规定,按照《工程建设强制性标准》、《建设工程监理规范》和相关行业监理规范的要求,编制安全监理内容的项目监理规划,明确安全监理的范围、内容、工作程序和制度措施,以及人员配备计划和职责等。

(2)对中型及以上项目和下列危险性较大的分部分项工程,项目监理部应当编制安全监理实施细则。实施细则应当明确安全监理的方法、措施和控制重点,监督施工单位认真编制安全技术措施的施工方案。 1)基坑支护与降水工程 2)土方开挖工程 3)模板支架工程 4)起重吊装工程 5)脚手架工程 6)拆除、爆破工程 7)国务院建设主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程 (3)审查施工单位编制的施工组织设计的安全技术措施和危险性较大的分部分项工程中的安全专项施工方案是否符合施工建设强制性标准的要求。审查的主要内容应当包括: (4)施工单位编制的地下管线保护措施方案是否符合强制性标准要求。 (5)基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、起重吊装、脚手架、拆除、爆破等分部分项工程的专项施工方案是否符合强制性标准要求。 (6)施工现场临时用电施工组织设计或者安全用电技术措施和电气防火措施是否符合强制 性标准要求。

项目管理与监理实施规划

目录 一、项目概况 (1) 二、编制依据、原则、适应范围及目标 (2) (一)依据 (2) (二)原则 (2) (三)适用范围 (2) (四)目标 (3) 三、项目管理组与监理织架构、职能分工 (4) (一)项目管理与监理外部组织架构 (4) (二)项目管理与监理内部组织架构 (5) (三)职能分工 (7) (四)人员需求及进场计划 (13) 四、设计管理 (14) (一)设计人员管理 (14) (二)设计进度管理 (14) (三)设计质量管理 (14) (四)设计管理主要内容及措施 (15) 五、合同管理 (17) (一)合同签订 (17) (二)合同履行 (17) (三)合同履约保函 (17) (四)合同计量支付 (17) (五)变更管理 (18) (六)处罚 (18) 六、进度管理 (26) (一)区代建局确定的节点计划 (26) (二)管理措施 (26) 七、质量管理 (28) (一)质量管理措施 (28) (二)质量控制要点 (29) 八、安全文明施工管理 (33)

(一)安全管理措施 (33) (二)文明施工管理措施 (34) 九、 BIM管理 (36) (一)管理目标 (36) (二)BIM组织形式 (36) (三)组长职责 (36) (四)管理要求 (37) (五)重点工作实施流程及审核标准 (38) 十、信息化、智慧工地管理 (41) (一)管理目标 (41) (二)应用顺序 (41) (三)管理要求及内容 (41) (四)信息化负责人职责 (43) 十一、会议管理 (44) (一)会议召开流程 (44) (二)会务工作要求 (44) (三)参会纪律 (45) (四)议程及准备 (45) 十二、内部管理 (48) (一)项目管理中心建设需求 (48) (二)监理工具设备需求 (49) (三)开支计划 (50) (四)建设管理与监理费收款计划 (50) (五)人员考核办法 (51) (六)风险防范 (51) (七)资料管理 (51)

监理单位如何做好项目管理

监理单位如何做好项目管理 1.作为建设监理的重要组成部分,如何做好项目管理尤为重要,这不仅有助于控制项目的进度,也降低了项目成本。因此,我们必须更加重视工程监理的质量。以下是笔者对如何做好工程监理的个人看法。那么监理单位如何管理好项目呢?下面,勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。 1与建设单位(业主)的协调 工程建设存在的最根本原因是建设单位的需求,建设单位的欲望对于工程需求的重要性是毋庸置疑的。在工程建设中,建设单位、施工单位和监理单位也有着密不可分的关系(如图1所示)。 鉴于建设单位对工程建设的重要性,工程监理不可能超越这个环节,如何协调建设单位成为监理单位的主要任务之一。做好建设单位的协调工作,一是了解建设单位的具体情况,以取得信任;二是在监理过程中做好宣传工作,增强建设单位对监理工作的认识;三是向建设单位讲解项目建设过程,使建设单位对项目建设有一定的自我意识;四是向建设单位传达建设单位的建设意愿;第五,带施工单位参观项目施工。这些方法能很好地促进建设单位的监理工作。 2与建设单位的协调 在工程建设中,建设单位是工程建设的具体体现,是体现建设单位工程建设意志的执行者。工程建设的施工单位很多,包括承包商、施工人员、设计人员等等。因此,施工单位的配合必然会影响工程的进度

和最终状态。监理单位也要有针对性地协调施工方:一是协调施工方和承包项目经理的关系,这涉及财务问题和合同问题,这种协调直接影响到工程的进度 因此,在监管过程中,需要说明合同细节以及资金的运作方式和时间;二是施工方分包方的协调和管理,主要体现在施工方在分包工程时能否准确传达建设单位的施工意愿;第三,施工方处理自身与各方的人际关系,影响工程施工中的和谐,也在一定程度上影响成本。因此,监理单位应实时调查情况,并组织活动会议进行相应协调;四是工程质量的协调。施工过程中,施工单位应与施工方沟通,施工方应及时根据施工单位的施工意见进行施工。此外,设计单位应进行相应的协调,如设计意见、施工中的设计问题等。 2工程监理方式分析 一是建立科学合理的建设项目建设监理部门和机构 鉴于当今建筑行业监理机构或组织在设计上的优劣,不能与时俱进的建筑行业监理机构或组织必然会阻碍建筑行业建筑监理的进步,甚至会损害建筑监理的效率。为了使建设监理的工作组织或组织更加合理,必须从细节入手,使分工和管理更加明确,规范模式更加科学。例如,管理模式可以是平面的 式,减少管理的中间环节,让工程部和施工队直接挂钩,这样不仅减少管理费用,而且提高了管理效率 另一个好的监理部门和建筑行业组织必须有细致的人才配置方案和

工程建设监理公司项目监理机构办公管理制度

工程建设监理公司项目监理机构办公管理制度 一、目的:规范现场监理办公工作,提高监理服务形象。 二、项目监理机构人员: 1、监理机构计划批准后十天内,项目总监制定详细的机构人员分工,报工程部、 总工办备案; 2、批准后的《监理机构设置通知书》两天内报送业主、承包商; 3、监理机构成员岗位调整须报总工办备案; 4、工程部负责本处监理工程师职业保险费用。 三、办公设备: 1、监理机构组建后七天内须配置办公设备; 2、监理机构二人以内,配置计算机一台、打印机一台、有线电话一台、传真 机一台、文件柜一套(含上、下柜); 3、监理机构每增加三人,增设计算机一台、文件柜一套(含上、下柜); 4、监理费60万元以上的项目,配复印机一台、扫描仪一台,数码相机一部; 5、监理机构成员必须每人一套桌椅,每台计算机一套桌椅; 6、办公场地有条件的增配小型会议台一套、挂图架一套、接待条椅一套; 7、配备饮水器一套; 8、监理机构成员必须自配传呼机,总监和总监代表、专业监理工程师必须自 配手机。通讯费按规定补助; 9、市政工程须配备必要的交通工具。 四、现场办公室形象: 1、办公室面积一般不宜小于40m2; 2、具备独立办公条件后一周内完成办公室布置; 3、图纸、安全帽摆放整齐; 4、办公室门口挂标识牌; 5、采用公司统一宣传用语; 6、上墙图表:总平面图、晴雨表、进度控制图、监理机构框图、岗位职责、 旁站监理制度、工程例会制度、原材料取样送检制度、监理工作流程图等; 7、以上及其它布置内容的摆(挂)设要求参见《工地现场监理办公室形象策 划》; 8、项目总监(或其代表)须组织监理机构成员每日清扫办公室; 9、办公桌上物品摆放整齐,文件分类、放置有序; 10、禁止将有关技术(经济)签证单、设计文件(变更)、隐蔽验收签证单、 工程联系单等重要工程资料随意放置。 五、办公安全、保卫: 1、监理人员进入施工现场须注意自身安全; 2、办公室无人时,离开办公室须随手锁门、关电; 3、样品室钥匙由专人保管; 4、办公室须装设防盗设施。

项目管理部、监理以及施工单位对进度管理措施概要

一、强化总承包自身进度管理 1、落实专门人员负责施工进度,严格控制施工总进度计划。 2、采取分级控制的原则,建立四级控制体系,总控制计划分解为年、季、月、周4项控制计划,从而达到分级控制目的。(周保月,月保季,季保年) 3、加强里程碑计划控制。通过对项目建设总控进度计划分析,把对项目实施进度有重要影响的关键事件,确定为项目里程碑,并把里程碑事件时间表单独列出,从而形成里程碑计划。 4、建立进度奖罚机制,在与承包单位签订工程承包合同时应明确工期目标的奖罚措施,并具有操作性,以便能够真正起到对承包企业的激励或惩罚作用。 二、突出监理对进度的作用 1、要求监理单位设置专门的进度管理控制人员,并有同类工程监理经验。 2、明确监理对进度控制管理工作内容,应包括: 1)审查施工总进度设计 2)审查年度控制计划,季(月)度控制计划和周控制计划。 3)督促专业分包选定及进场工作,督促材料设备供应单位选定及进场工作,组织周监理例会 4)对拖期的分部分项工程,分析拖期原因,提出整改意见,检查整改结果督促履行承包合同组织工程竣工验收等。 三、落实项目管理监督服务职能

1、建立项目进度计划控制管理体系,层层落实,逐级负责。编制总进度计划,目标节点,对影响进度计划的有利因素和不利因素要进行全面、细致的分析和预测。 2、项目管理部进度管理采用四级进度计划体系,分为项目总进度计划、年度进度计划、月进度计划、周进度计划。周计划要保证月计划,月计划要保证年计划,年进度计划要保证总进度计划目标的实现。 3、专项进度计划的管理,对有特殊工艺、特别困难的单个项目需编制单独详细的进度计划。如有大型设备或特殊工艺设备安装,则由施工承包商及施工分包商编制专项计划,需管理部审核,业主批准。 4、进度计划的审查,必须注重计划的真实性和科学性。综合统筹考虑。 1)、进度要满足合同工期要求。 2)、满足上一级进度计划控制的要求。 3)、满足内外部协调配合要求。 4)、满足各种资源协调使用的要求。 5)、计划留有一定调整空隙时间和余地。 项目管理部进度控制的方针是: 事先制定预防措施,事中采取有效对策,事后进行妥善补救,缩小进度偏差,实现对本项目工程进度主动控制和动态控制。

项目管理与工程监理的比较

项目管理与工程监理的比较 :范围管理 信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析,弄清系统该做什么,不做什么;严格为业主把好系统功能模型、信息模型关,为系统的进一步实施打好基础。 项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内,并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看,项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会,终于需求建议书(RFP)的发布。准备RFP的目的就是从业主的角度,全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备,要清晰地定义出项目目标,项目目标必须明确、可行、具体及可以度量,并与有关方面一致。IT工程中有人爱炒概念、来虚的,这有悖于现代项目管理学的要求。 PMBOK将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中,通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目,以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。工作细分结构(Work Breakdown Structure,WBS)可以帮助我们更加明确项目的工作内容,它不仅定义了工作内容,同时也定义了工作任务之间的关系,明确了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。 在信息系统建设过程中,人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型,它们是从不同角度对系统功能模型的表

达。而WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型,它有更丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具,项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS,它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色,并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理,是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。 比较之二:时间管理 时间管理是项目管理中的一个关键职能,也被称为进度管理,它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,时间管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是,进度是计划的时间表,应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。 PMBOK提出,项目时间管理由下述5项任务组成:活动(activity)定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。 PMBOK的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理,其中进度管理很有特点,使人很受启发。据报道,针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况,确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些,但鉴于三峡工程的特性,三

工程监理与工程项目管理关系浅谈

工程监理与工程项目管理关系浅谈 摘要:针对工程监理企业向工程项目管理方向转型的有关问题,叙述了工程监理与工程项目管理的联系与区别,并对工程监理企业向工程项目管理方向转型的若干问题提出了看法。 关键词:工程监理;工程项目管理;转型问题探讨 我国推行建设监理制度十几年来,取得了显著成效,对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用,赢得了社会的广泛认同,促进了我国工程建设管理水平的提高。三峡工程、青藏铁路、西电东输、西气东送、南水北调等~大批国家重点项目和大中型项目充分证明了工程监理的作用日益明显[I]。但是,也应清醒地看到,随着世界经济一体化与加入wT0,市场经济的不断成熟和发展,项目管理方式的不断演进,建设项目的目益庞大和复杂,无一不给尚处于发展时期的我国工程监理事业带来严峻挑战。监理企业的发展走向是业界普遍关心的问题。 建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》),鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展,进一步拓展业务范围,为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展,同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比,工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛,对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高,并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。可是,部分监理企业却片面认为,只有向工程项目管理方向发展才是企业的努力方向,才能发展壮大,否则就没有出路。更有一些建立在县镇一级的丙级监理企业,还没有搞清楚什么是工程项目管理,就急忙更名为“某某工程项目管理公司”,这种一哄而上、盲目追风的做法不能不引起业界的担忧。 建设部颁布的《指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等文件,把建设工程项目管理定义为“受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。笔者认为,这种将工程项目管理服务对象单一化、管理主体专属化的提法,模糊了工程项目管理与工程监理的界限,易引起误解,导致工程监理边缘化,值得商榷。 从工程项目管理理论与国际工程实际来看,工程项目管理是一个广义的概念,国外工程咨询机构的服务对象很广泛,而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何?工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展?这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题,也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。 1 工程监理与工程项目管理的关系 工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”,而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系,在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看,工程监理与工程项目管理确有许多共同之处,但它们并不是完全等同的概念,不能混淆其根本界

项目管理有限公司监理部管理办法

项目管理有限有限公司监理部管理办法 (提纲) 第一章总则 第二章公司监理部职责 第三章公司监理部人员岗位职责 1、公司监理部经理岗位职责 2、公司监理部副经理岗位职责 3、公司监理部主管安全工程师岗位职责 4、公司监理部主管质量工程师岗位职责 第四章对项目监理部人员的管理 1、项目监理部组织机构的建立与人员调配、网挂人员的管理 2、对项目监理部人员考勤管理(在岗抽查) 3、对项目监理部人员专业培训与继续教育 4、对项目监理部人员考核管理 第五章对项目监理部质量控制的管理 第六章对项目监理部进度控制的管理 第七章对项目监理部投资控制的管理 第八章对项目监理部安全控制的管理 第九章对项目监理部专项检查的管理 第十章对项目监理部定期检查的管理 第十一章对监理项目分部工程验收、竣工验收的管理 第十二章对项目监理部资料档案的管理

第十三章附则

第一章总则 ****项目管理公司近年业务量逐年增加,业务范围不断扩大,监理队伍不断壮大,原有的公司管理制度的部分内容已不适应企业今后发展,为了适应不断变化的行业发展形式和日趋激烈的行业竞争环境,进一步规范公司各部门工作流程,明确各岗位工作职责,提高工作效率,使之制度化、规范化。 同时各部门员工在学习和贯彻本制度过程中觉得有不妥之处,欢迎提出宝贵建议和意见,使制度不断的充实和完善,以便在下次修订时参改,本制度最终解释权归公司监理部。 第二章公司监理部职责 1、协助公司领导完成(负责)监理人员的招聘和项目监理人员的配备、推荐; 2、配合公司对项目总监理工程师的选择和任命; 3、负责对监理项目部的管理,协调各监理项目部的相关工作。做好监理工作管理、监理工作技术管理等有关工作; 4、对监理人员进行岗前培训和职业道德教育。将国家新颁布的规范、标准及地方制定的条例、规定等,以《通知》、《文件》、《监理简讯》或组织集中培训等形式在各监理项目上宣传、实施; 5、负责对项目部监理资料、竣工资料的审查,并及时组织资料的归档。配合上级各有关部门对本公司承接的监理业务的检查; 6、对监理合同的履行情况进行检查、监督。代表公司定期回访业主,每月两次以上了解总监及监理部工作状态; 7、认真贯彻、落实公司制定的各项规章制度,制定项目监理部的管理办法,规范项目管理;对项目监理部的定期考核和不定期巡查、对不合格总监理工程师和专业监理人员具有处置权; 8、与总工办组织项目监理部对重大质量事故和安全事故调

监理项目部管理方法和措施

监理部管理方法和措施 一、项目部形象管理 主要包括:监理办公室的布置、卫生清洁情况等等、特别是在监理办公室的布置上,监理办公室门口挂监理项目标志牌,办公室内将公司的质量方针、质量目标、监理项目概况、施工现场总平面图、监理组织机构图及人员分工表、各级监理人员岗位责任制、监理工作守则、监理工作流程图等内容均悬挂上墙,以达到整齐醒目的效果。 二、监理业内资料管理 因为监理业内资料是监理单位对具体工程项目开展控制、实施监理服务的记录和证明,同时也是监理工作成果的体现和反映,监理业内资料管理方面,我项目部根据监理程序制定了“监理档案管理办法”,对监理资料的归档范围、排序、保存、移交等都做出了明确规定,备有专门档案柜存放监理资料,以保证监理资料的系统性和完整性。在施工阶段,项目部所监理的两个标段分别指定专人负责业内资料管理工作,在平时就注意把监理过程中形成的各种资料按单位工程收集、整理、排序、编目,做到繁而不乱,与工程进展同步。 三、现场监理管理办法 1、监理部作息时间与值班 监理部的工作日作息时间为上午八点以前必须到工地现场,下班时间为下午六点,如迟到早退将进行经济处罚。无论夜

间是否浇灌混凝土,只要夜间有工人上班,都要求监理部人员值班,掌握夜间施工情况,特别是安全、质量,写好当晚监理日记。 2、监理单位的内业管理要求 2.1内部职责明确,各标段监管责任到个人,出现质量问题将进行相应处罚。 2.2监理部必须做好监理日志,对日常工作作详细记录;所有监理人员记录的资料必须清楚完善,有涉及工程量实测的资料,必须要有四方签字(造价、业主代表、监理、施工),如漏签或数据不完整实行经济处罚.。 2.3关键部位施工做好监理旁站工作,并写旁站记录;每天不低于2次工地巡查;每道施工工序及每次见证取样都附有影像资料;对收发文件进行登记,重大事件进行记录并登记在大事记记录表中。 2.4每月2次安全质量大检查,并对存在问题记录在安全、质量登记表上,做好安全监理台帐。 2.5监理部每月 25 日前向甲方项目部报送一份上月的监理工作月报。每月1~2号向公司报送月报、总结、质量安全排查记录及业主调查表。 2.6每周一上午10点召开内部会议总结过去一周现场监理情况及存在问题将主要问题整理提交第二天的监理例会,周二下午3点30分召开监理例会对工程存在问题进行协商解决,会议纪要

工程项目管理与监理

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 目录 1 工程项目管理 (2) 2工程项目管理的特点 (2) 3 工程项目的生命周期 (2) 4 工程项目管理的内容 (2) 4.1项目管理体制 (3) 4.2 前期策划 (3) 4.3 系统分析 (4) 4.4 组织管理 (5) 4.5计划系统 (5) 4.6工期计划 (6) 4.7 成本计划 (7) 4.8 资源计划 (8) 4.9 实施控制 (9) 4.10 进度控制 (9) 4.11成本控制 (10) 4.12 质量控制 (11) 4.13合同控制 (12) 4.14 风险管理 (13) 4.15 职业健康与环境管理 (14) 4.16 工程项目的沟通 (15) 4.17 信息管理 (15)

工程项目管理与监理的主要内容 1 工程项目管理 项目是具有特定的目标,满足一定的约束条件(时间、资源、质量要求)的一次性任务。 2工程项目管理的特点 (1)特定的对象 (2)时间的限制 (3)有资金的限制和经济的要求 (4)一次性的特点 (5)特殊的组织和法律条件 (6)复杂性和系统性 3 工程项目的生命周期 (1)项目是在一定的历史阶段中存在并体现价值的 (2)项目建设是有时限的 四个阶段:a、前期策划和设立阶段;b、设计与计划阶段;c、实施阶段;d、使用(运行)。 4 工程项目管理的内容 (1)项目管理体制;(2)前期策划;(3)系统分析;(4)组织管理;(5)计划系统;(6)工期计划;(7)成本计划;(8)资源控制;(9)实施控制系统;(10)进度控制;(11)成本控制;(12)质量控制;(13)合同控制;(14)风险管理;(15)

谈项目管理与工程监理的接轨

谈项目管理与工程监理的接轨 谈项目管理与工程监理的接轨作者:佚名 时间:2008-7-27 浏览量: [摘 要] 对工程监理和项目管理进行了比较分析,提出了工程监理与项目管理接轨的思路,并对工程监理向项目管理接轨提出了几点建议。 [关键词]工程监理 项目管理 接轨 随着经济的发展和改革的深入,我国工程监理将向两个方面发展:一是考虑我国特点,大部分监理企业向专业化及其旁站监理发展;二是考虑国际接轨,一部分监理企业有条件的可向全过程、全方位项目管理发展。两者相辅相成,互为促进,推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展。 一、工程监理和项目管理的比较 我国工程监理概念是上世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入的。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程,监理工程为该项目带来了明显的效益,工期大为提前,结算费用比标底大大节约。随后工程监理在全国范围内开展,大致经历了规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段三个阶段。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一,其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段,工作内容以质量控制和进度控制为主。 项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。 以下从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。 范围

工程监理与项目管理一体化案例

工程监理与项目管理一体化 目录 工程概况 本工程由马来西亚外商独资开发建设,建设地点位于上海市普陀区内环内,是普陀区政府旧城改造与招商引资重点项目,建设总用地面积约5.2公顷,总建筑面积约23万㎡,由1个综合性商业广场和6幢高层商品住宅组成。 其中:1个综合性商业广场是由24层办公楼和21层星级酒店式公寓楼及5层裙房大型综合性商业广场组合而成,地下建筑为三层商业和停车库,建筑面积约11.5万㎡。6幢高层商品住宅为31层,配建地下二层停车库及专设地下二层人防工程,建筑面积约10.5万㎡。 项目配套公共建筑有全日制幼儿园和35KV变电站各一座。 项目实施分期开发建设,从2003年初启动拆迁至2009年初竣工验收完成交付使用,总建设期6年,工程总投资约15亿元人民币。 工程概况 工程概况 工程总平面图 项目先后有近20家专业顾问团队参与整个项目建设过程中,含有项目管理、境外设计顾问、建筑顾问、结构顾问等等,这其中还不包括国内常规的设计院和施工单位。 工程概况

工程特点及难点 本工程集办公、酒店、商业、住宅、文化娱乐为一体,业态布局复杂、功能性要求高。 参建单位和专项顾问单位众多。不可否认的是如此之多的顾问在项目建设全过程中,对各专业设计的质量和成本控制起到不可替代的作用,但各顾问关注和擅长的都是各自的专业领域。在项目管理过程中,不可避免会遇到顾问众多,造成界面不清而相互牵制或扯皮、专业强但却固执己见、国内外规范标准不同又无法统一等现象,进而更增大了项目管理工作的复杂性。 开发建设周期时间较长,全过程项目管理的组织与策划、协调与沟通、管理与控制的工作量大,且管理难度大。而且每个阶段项目管理服务的管理深度不同、技术要求不同、参与人员也不同,再加上全过程项目时间跨度长、系统性强、专业技术要求高等因素,处处都体现出项目管理的系统性要求 项目建设过程中的业态调整。2008年全球金融危机,市场发展与需求变化,对本工程的业态布局、功能定位等方面产生较大影响,业主对工程实施方案进行不断的调整并实施较大变更,给整个工程的进度、质量、成本等目标的管理及控制带来很大的困难和挑战。 项目组织架构 以业主为主导,工程监理与项目管理一体化服务单位为核心,相关顾问单位(含设计单位)为技术支撑,总承包单位为实施主体的项目组织构架。 一体化服务团队组织架构 以项目经理为负责人,项目经理(总监理工程师)负责组织编制工程监理与项目管理一体化服务手册,包括监理规划和监理实施细则,做到分工明确、职责清晰,责任到位,避免

浅议监理公司对监理项目部之管理

浅议监理公司对监理项目部之管理 摘要:监理项目部是由总监理工程师全面负责、领导各专业监理工程师、监理员及其他人员组成的,依据监理合同授权对项目建设进行管理,全面履行监理合同的机构,也是监理公司的主要工作机构,因此监理企业必须制定一系列规章制度,采取各种行之有效措施来管理好项目部,使其履行好监理合同各项任务。本文在分析了监理公司对监理项目部管理的主要内容及目前存在的主要的问题后,提出了对监理项目部管理的一些认识。 关键词:监理;管理;考核 前言 笔者所在公司系杭州市最早的具有国家甲级资质监理单位,成立于1992年5月,近20年来获得浙江省“钱江杯”优质工程、国家优质工程银质奖、国家优质工程“鲁班奖”共计80余个,积累了对监理项目部管理的丰富经验,以下就对监理项目部的管理与同行进行探讨。 1.搞好监理项目部管理的意义 监理项目部是监理企业实现监理服务最重要、最直接的组织,它犹如监理企业的底层细胞,只有搞好了项目部的建设,才能搞好监理企业的建设。监理项目部不仅受到国家法律、法规和规章制度的约束,还应对建设单位、监理企业、施工单位负责。如果监理项目部不能行使好它的责任,将会对监理企业的发展造成重大影响。因此,从长远角度来看,监理企业必须搞好监理项目部的管理。 2.对监理项目部管理的主要内容 (1)项目交底。即在项目监理部进驻项目现场前期,公司管理层应将已获取的项目信息传达给项目监理部。这是由于监理项目部人员进入项目现场初期,由于与参建各方沟通不够等原因,易产生冲突,进而影响到参建各方的信任度。此时我们通常将其称为“磨合期”。而解决这一问题的关键在于加强这一阶段相关信息的收集、传达、沟通,以不断取得共识,实现建立信任。 (2)对项目监理部的重点工作进行指导、把关。公司技术负责人除按监理规范的要求进行监理规划等重要文件的审批外,对项目监理部有关图纸会审、施工组织设计审查、安全方案审查等重点工作环节给予重点关注与支持,必要时协助组织专家论证或进行相关协调;对一些工作难度大,或者属公司新开拓的业务内容,则由公司给予重点支持与引导。如一些签订的虽属监理委托合同,但实质上要求承担许多按常规应由业主方完成的工作,由于超常规施工监理工作范围,不少总监会表现出缺乏自信,或思想上难于接受等,这时就需要公司帮助总监进行分析研究,并从人员及其它方面给予支持,加强沟通,以期取得满意的效果。

工程项目管理与监理

目录 1 工程项目管理 (2) 2工程项目管理的特点 (2) 3 工程项目的生命周期 (2) 4 工程项目管理的内容 (3) 4.1项目管理体制 (3) 4.2 前期策划 (3) 4.3 系统分析 (4) 4.4 组织管理 (5) 4.5计划系统 (6) 4.6工期计划 (6) 4.7 成本计划 (7) 4.8 资源计划 (8) 4.9 实施控制 (9) 4.10 进度控制 (10) 4.11成本控制 (10) 4.12 质量控制 (11) 4.13合同控制 (12) 4.14 风险管理 (13) 4.15 职业健康与环境管理 (14) 4.16 工程项目的沟通 (15) 4.17 信息管理 (16)

工程项目管理与监理的主要内容 1 工程项目管理 项目是具有特定的目标,满足一定的约束条件(时间、资源、质量要求)的一次性任务。2工程项目管理的特点 (1)特定的对象 (2)时间的限制 (3)有资金的限制和经济的要求 (4)一次性的特点 (5)特殊的组织和法律条件 (6)复杂性和系统性 3 工程项目的生命周期 (1)项目是在一定的历史阶段中存在并体现价值的 (2)项目建设是有时限的 四个阶段:a、前期策划和设立阶段;b、设计与计划阶段;c、实施阶段;d、使用(运行)。

4 工程项目管理的内容 (1)项目管理体制;(2)前期策划;(3)系统分析;(4)组织管理;(5)计划系统;(6)工期计划;(7)成本计划;(8)资源控制;(9)实施控制系统;(10)进度控制;(11)成本控制;(12)质量控制;(13)合同控制;(14)风险管理;(15)职业健康安全与环境管理;(16)工程项目管理中的沟通;(17)、信息管理。 4.1项目管理体制 我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下,有项目业主、承包商、监理单位直接参见的“三方”管理体制。 4.1.1 工程项目的承发包体制 1.工程分标模式 (1)、分阶段分专业工程平行分包模式;(2)、总包模式;(3)、总包与分包之间的模式;(4)、CM模式; 2.工程项目管理的组织形式 (1)、建设单位自管模式;(2)、工程指挥部管理模式;(3)、总包方式;(4)、工程代建管理方式;(5)、三角管理方式。 4.2 前期策划 工程项目建设都有特定的政治、经济和社会生活背景。建设项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。通过项目策划可以明确发展的你纲要,构建项目的系统框架,并为项目的决策提供依据,为项目的实施提供指导,为项目的运营奠定基础! 1.工程项目构思的产生和选择 (1)、发现新的投资机会,有利的投资地点和投资领域;(2)、上层系统运行存在问题;(3)、为了解决国家、地方的社会发展问题,使经济腾飞。(4)、项目业务;(5)、启发需求,通过生产要素的的合理组合,产生项目机会。

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