案例分析
根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。
1 试题解答方法
根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。
下午试题I对于考生的基本要求将体现在：
（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。
（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。
（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。
（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。
（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。
考生应当加强上述要求的训练。
希赛教育专家提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。
（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。
（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。
（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。
（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。
2 试题解答实例
下来来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。
2.1 例题1：子项目管理
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，
并避免软件子项目失控？
【问题3】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
例题1分析
IT行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。而且，从我国的实际状况来看，IT工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。因此，有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。
【问题1】
问题1要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。因为试题描述很简单，所以只能根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。
（1）项目经理的选择
企业人手比较紧张，于是M就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。这种“饥不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。
（2）身兼数职的问题
根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在“能者多劳”现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。特别是在小企业中，这种情况更为严重。
在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。小张一人承担2个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问题。因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化”，是因为小张仍然兼任程序员的工作），但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由于身兼开发职务，还会延缓这种转变。
（3）间接管理问题
高级项目经理M选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理M不能及时发现项目中的问题，从而造成项目失控。
【问题2】
问题2要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。
根据问题1的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以下事情：（1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行岗前培训。
（2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。
（3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程工作，专心从事管理工作，学习管理知识。
（4）在项目进行过程中，高级项目经理M应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者思维方式的转变。
【问题3】
问题3要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。
例题1解答要点
【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。
【问题2】
（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。
【问题3】
1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：管理类（如，项目经理）；工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；行业专家；辅助类（如，文档管理员、秘书）。
2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。
（2）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效。
2.2 例题2：项目变更管理
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
【问题1】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题2】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
【问题3】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
例题2分析
本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。
变更来源有两个方面，一是用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更，降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是CMM2级需求管理这个关键过程域的主要目标。
变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。
无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续维护带来很多问题。
【问题1】
根据试题描述，这个开发人员在听到用户的口头抱怨后，就直接对系统软件进行了修改，解决用户的问题。显然，该开发人员没有遵照变更控制的程序来解决问题。具体来说，存在以下问题：（1）没有对用户口头反映的问题进行文档化，即没有对用户的要求进行记录。任何变更申请都必须以书面的形式提出。
（2）没有分析和评估用户变更请求。事实上，开发人员在获得用户的变更请求后，应该提交给CCB，由CCB对变更请求进行分析和评估。在得到CCB的批准后，才能开始实施变更。
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理。开发人员直接对系统软件进行修改，没有进行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成后续的维护工作出现差错。
（4）修改完成后未进行验证。开发人员直接修改了软件，并“解决了该项功能问题”。但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改后，一定要进行验证测试。
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。由于变更请求是由“一个系统的用户”提出的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干系人沟通。
【问题2】
问题2要求考生说明上述情况可能会导致什么样的后果。变更管理简单说就是控制修改，使之不出现改错，改乱的现象。没有按照变更控制流程来实施信息系统的变更，会出现很多问题。具体而言，我们针对问题1分析中的存在的5个问题，分别例举其可能导致的问题：
（1）由于没有记录用户的变更请求，可能会导致对系统软件变更的历史无法追溯，并会导致对工作产品的整体变化情况失去把握。
（2）由于没有对变更进行分析和评估，可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）由于在修改过程中不注意版本管理，万一变更失败，则无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延。而且，没有版本管理，对于后续的开发和维护工作也会带来困难，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）由于修改完成后不进行验证，难以确认变更是否正确实现，可能会影响系统其他功能的正常运行。同时，由于没有进行验证，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）由于未与项目干系人进行沟通，可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题3】
变更管理的基本流程如下：
（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
例题2解答要点
【问题1】
存在的主要问题有：
（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
【问题2】
可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题3】
变更管理的基本流程如下：
（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
2.3 例题3：项目验收
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
例题3分析
本题综合考查了合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。试题中描述的问题在现实生活中，也普遍存在，确实是令很多项目经理头疼的事情。事实上，在项目开发过程中，如果甲乙双方严格按照有关合同和规定进行项目活动的话，则这些问题都很好解决。但是，由于我们的文化背景和社会传统的制约，人们往往以“情”的角度去考虑问题，而不是从“法”的角度去考虑，人情高于合同。
【问题1】
问题1要求考生分析发生这件事情可能的原因。
从试题描述来看，我们可以抓住几个关键词语：“主要工作已经基本完成”、“未完成任务清单”、“客
户的问题似乎不断”，以及“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题”。根据这些关键词语，再进行分析和思考。
（1）从题中可知，在双方签合同时，很可能没有规定验收标准什么、什么时候验收、验收步骤和流程是什么，以及售后服务的范围是什么等问题。这样，就导致验收时没有依据。当然，也可能是合同里规定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的缘故，双方都没有按合同来执行。
在项目开发合同中，应该要明确规定项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）和验收流程（验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理）。
（2）客户方代表老刘问题似乎不断，而且重复提出问题，这可能有三个方面的原因：
一是项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。这样，原来提出并修改过的问题后来又忘记了，甚至出现一种恶性修改的情况，即某一天要求把“黑”改成“白”，没过多久，又要求把“白”改成“黑”，拿开发方的时间和费用开玩笑。
二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。在现实中，这种情况也是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导”。他对项目管理流程很清楚，也清楚变更是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。他这样做的目的是，如果项目不出问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的变更流程。如果项目出了问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！”。
三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。这样，就能有更充裕的时间来进行测试和试用。而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担心签字付款后，系统出问题就没有人管；二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；第三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。
（3）从试题描述来看，除了上述2种可能外，还可能存在双方的沟通问题。客户代表老刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户获得的信息不全或不及时。而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关系处理得太差。
【问题2】
问题2要求考生说明现在张斌应该怎么办。
项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题1分析中给出的几种原因，可采取相应的措施。
（1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。
（2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。
（3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。
（4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。
【问题3】
问题3要求考生说明应当吸取的经验和教训。这些问题的回答还是需要根据问题1分析中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳和总结。
（1）合同管理方面。
·在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
·由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
（2）过程控制方面。
·在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
·在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
·加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
（3）沟通方面。
·在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
·定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
·营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
例题3解答要点
【问题1】
（1）合同中缺乏以下内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
【问题3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
·加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
·加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
2.4 例题4：项目管理体系
希赛公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，希赛公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后希赛公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。
【问题1】针对说明中所描述的现象，分析希赛公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
【问题2】针对希赛公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
【问题3】针对希赛公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
例题4分析
本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
【问题1】要求分析希赛公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知希赛公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明希赛公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？希赛公司有相应的评审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在希赛公司屡有发生，也要分析：希赛公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？如果有，那么，希赛公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？
在【问题1】找出问题之后，自然地在【问题2】中就可以有针对性地提出补救措施了。
由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题3】，应主要针对希赛公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对希赛公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。
例题4解答要点
【问题1】
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。
【问题2】
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
【问题3】
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。
2.5 例题5：人力资源管理
希赛公司是一家系统集成商，章某是希赛公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
【问题2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
例题5分析
第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点
本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
先通读试题的说明，可知【问题1】出现的问题。试题一的说明中已说明“希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够”，接着，“章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中”。“李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利”，试题的说明的第2段则指出“随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难”，说明李某在项目的早期，团队只有几个人时还是管得过来的。只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。这说明李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验，不能说章某作为高级项目经理选人选错，但他缺乏对李某传、帮、带。也有可能是D公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。
结合考生自己的实际经验，在【问题2】中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变、参加小李组织的周例会等。
虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和一定的专业技能。这些分析应构成【问题3】的基本内容。
例题5解答要点
【问题1】
（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。
（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。
（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。
（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。
（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
【问题2】
（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
【问题3】
（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。
（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。
2.6 例题6：项目进度管理
希赛公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为希赛公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。
【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？
【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？
【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？例题6分析
本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。
同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。
读完试题的说明之后，可知希赛公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任
务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把WBS中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。
结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题2】了。
【问题3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。
例题6解答要点
【问题1】
（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。
（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。
【问题2】
（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。
（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。
（5）必要时，进行赶工。
【问题3】
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。
（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
2.7 例题7：项目时间管理
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表22-1所示：
【问题1】
请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用如图22-1所示的样图标识。
图22-1 节点样图
图例：
ES：最早开始时间EF：最早结束时间
LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间
DU：工作历时ID：工作代号
【问题2】
请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。
【问题3】
为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。
试题7分析
【问题1】
（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如图22-2项目活动网络图。
22-2 项
目活动网络图
（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度，如表22-2所示。
表22-2 时间跨度情况
【问题2】
活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为：
自由浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间
= 活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间
因此，活动B的自由浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的自由浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E
的自由浮动时间为18-13=5；23-18=5。
【问题3】
活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如表22-3所示。
表22-3 重新计算后的时间跨度情况
例题7解答要点
【问题1】
22-3 项
目活动网络图
关键路径为ACDGH，工期为48天。
【问题2】
活动B的自由浮动时间为6天，活动C的自由浮动时间为0天，活动E的自由浮动时间为5天。
【问题3】
关键路径变为ACDFH，工期为43天。
2.8 例题8：项目组织形式
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢
铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题1】
在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
【问题2】
实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
【问题3】
在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
试题8分析
【问题1】
案例的背景“钢铁公司A对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求”。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。
【问题2】
从试题介绍来看，“李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理”，以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。
本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。
【问题3】
由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”，导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目机会。
作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某要负责或者协助收款。
例题8解答要点
【问题1】
（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关
部门建议、支持与承诺。
（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。
（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。
（4）子任务并行、内部流程优化。
（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
（6）优化外包、采购等环节并全程监控。
【问题2】
（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。
【问题3】
（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
（3）参与可能发生变更的前期评审工作。
（4）负责或者协助收款。
2.9 例题9：项目沟通管理
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
【问题1】
请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
【问题2】
针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
【问题3】
简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
例题9分析
【问题1】
田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。
“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。
“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明．系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商（系统集成商B）责任不是十分清楚。
最后，因为在这个项目中，还有第三方（监理方）的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。
【问题2】
这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。
监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。
在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。
【问题3】
这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。
例题9解答要点
【问题1】
（1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。
（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。
（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
（6）客户自己本身的原因。
（7）监理工作做得不好。
【问题2】
（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。
（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。
（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。
【问题3】
（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。
（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。
（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。
（6）采用项目管理信息系统。
2.10 例题10：资源冲突管理
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】
请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
试题10分析
【问题1】
本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。
首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。
其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领导已经内定该项目暂停或者下马。
最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。
【问题2】
当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加
资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。
【问题3】
在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。
在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
例题10解答要点
【问题1】
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
【问题2】
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
【问题3】
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
系统集成项目管理师时间管理模拟试题
1、在执行项目进度压缩(Crashing)时首先集中于：
A、尽可能多的任务
B、非关键路径任务
C、关键路径任务
D、耗时最长的任务
参考答案：C
2、下面哪项工作是制订进度计划的基础：
A、工作分解结构(WBS)
B、网络图
C、甘特图(GANTT)
D、资源平衡(RESOURCE LEVELLING)
参考答案：A
3、下面哪一方法通常不会被用来缩短进度?
A、赶工
B、变更范围
C、以并行方式而不是序列方式来实施进行活动
D、资源平衡
参考答案：D
4、项目经理和团队利用[ ]来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。
A、工作包
B、工作任务
C、账户码
D、整合点
参考答案：A
5、在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为：
A、时差
B、自由时差
C、水平时差
D、滞后
参考答案：D
6、在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于:
A、关键路线活动
B、非关键路线活动
C、有闲时间活动
D、虚活动
参考答案：D
7、柱形图的一个可能的缺点(劣势)是：
A、缺乏时间定位
B、不能展示出多个变量
C、在大的复杂项目上，不能很好地表示出活动之间的相互关系
D、不能与人力规划相联系
参考答案：C
8、为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要"赶工"。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到：
A、所有的活动
B、只是那些具有最长的持续时间的活动
C、那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动
D、那些风险度最大的活动
参考答案：C
9、工作包是什么?
A.工作分解结构中最底层的可交付物
B.有特定标志符的工作
C.属于报告中的需求层次
D.可以分配到多于一个组织单元的工作
参考答案：A
10、德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：
A、从历史数据进行推断
B、专家主观意见
C、层次分析过程
D、猜测
参考答案：B
11、下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系?
A、滞后
B、领先
C、浮动
D、缓慢
参考答案：A
12、快速跟踪的意思是：
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期
B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期
C、使用最好的资源尽快完成工作
D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦
参考答案：B
13、下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式?
A、AD=工作数量/生产效率
B、AD=工作数量/资源数量
C、AD=生产效率/工作数量
D、AD=(生产效率)(工作数量)/资源数量
参考答案：A
14、在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算：
A、每项关键工作投入的成本和时间的比率
B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间
D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算
参考答案：A
15、项目进度执行的评估和报告的依据是：
A、进度的基线
B、项目进度修改建议的数量
C、事件和工作计划与事实的区别
D、技术基线
参考答案：A
16、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：
A、进度问题
B、费用超支
C、技术问题
D、工作界面
参考答案：A
17、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：
A、关键事件
B、主要里程碑事件
C、强制日期
D、外部依赖
参考答案：C
18、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：
A、估计范围变更的程度
B、更新预算
C、记录获得的经验
D、执行得到批准的范围变更
参考答案：B
19、对活动工时估算的输入不包括：
A、专家判断
B、限制因素
C、假定
D、资源能力
参考答案：A
20、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为：
13、工程项目管理资金管理案例分析（视频）（13年版） 一、单选题 1、供应链融资是指以（）商务履约为风险控制基点 A. 特大型核心企业 B. 金融机构 C. 小型施工单位 D. 咨询单位 2、课程中西南分公司伙伴关系建立的第二阶段是（） A. 伙伴评价 B. 伙伴选择 C. 伙伴培育 D. 伙伴关系维持与后评估 3、建筑施工企业供应链融资，是以建筑施工总承包企业为核心，由（）对核心企业的供应商所进行的融资。 A. 施工总承包单位 B. 银行 C. 施工分包单位 D. 建设单位 4、劳务合同的付款方式是按照每月实际完成工程进度部位并验收合格支付的劳务费为（） A. 不低于30% B. 不低于50% C. 不低于60% D. 不低于80% 5、资金管理的基础为（） A. 预算管理 B. 概算管理 C. 决算管理 D. 结算管理 6、专业分包合同的付款方式先支付的工程预付款（） A. 15%—45% B. 20%—60% C. 30%—80% D. 20%—80% 7、融资产品的资金成本=（） A. 手续费+利率+显性资金占用费 B. 手续费+贴现率+隐性资金占用费 C. 手续费+利率+贴现率+显性资金占用费
D. 手续费+利率+贴现率+隐性资金占用费 8、供应链融资体现（）的理念。 A. 两位一体 B. 三流一体 C. 四方一体 D. 五方一体 9、供应链融资最重要的三方主体除了核心企业和核心企业的配套企业外还有（） A. 咨询单位 B. 政府部门 C. 银行 D. 施工总承包 10、课程中西南分公司建立的融资产品管理体系中，开发的融资产品创效目的：一般要求使用融资产品所创造的收益是使用该融资产品所付出成本的（）倍以上。 A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 11、建筑施工企业供应链融资，是以（）为核心。 A. 建筑施工物资供应企业 B. 建筑施工分包企业 C. 建筑施工总承包企业 D. 建设单位 二、多选题 1、供应链融资最重要的三方主体为：（） A. 核心企业 B. 政府部门 C. 银行 D. 核心企业的配套企业 E. 咨询单位 2、课程中西南分公司供应链融资的应用包括哪三个方面（） A. 建立供应链融资体系 B. 操作流程 C. 还款预警机制 D. 银行合作伙伴建立机制 E. 供应商合作伙伴建立机制 3、供应链融资最重要的主体除核心企业外还有：（）
系统集成项目经理案例 分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
系统集成项目经理案例分析 某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题: 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。 问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。 问题解答： 问题一、发生上述情况的原因： 1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。 3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。 4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。 问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当： 1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。 2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。 3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。 问题三、处理多个项目之间的资源冲突：
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求？应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么？ 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题： 1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？ 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？ 3、安全检查的重点是什么？ 4、安全检查的目的是什么？ 5、安全技术交底包括哪些主要内容？ 6、项目安全控制的三个重点是什么？
案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题： 1、项目的分包行为是否合理？请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理？简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面？简述我国环境法的基本政策。 案例4：A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全员。项目经理认为，由栋号经理负责每个栋号的安全生产，自己就可以不问安全的事了。工程竣工后，项目经理要求质量监督站组织竣工验收。
试题一（25 分）阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1 至问题3 。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开 发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各 部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越 混乱。 【问题1 】请用200 字以内的文字，分析出现这种情况的原因。 【问题2 】请用300 字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。 【问题3 】 请用300 字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点。 在回答问题之前，应仔细阅读题目要求。题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。 题目所提的三个问题是递进的，问题1 是分析题目场景中出现问题的可能原因；问题2 是如何进行配置管理；问题 3 是针对现有情况如何进行解决和补救。结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。 （1 ）在系统集成之后，"发现问题很多" 。 （2 ）进行修改之后，" 问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱" 。针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。 （1 ）"变更要求也由各部分人员分别解决" 。 （2 ）" 直接在客户现场进行集成"。 （3 ）" 分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。 （4 ）" 开发人员又分别进行了修改"。第二步：分析题目问题，构思答案的要点。 【问题1 】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。 （1 ）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。 （2 ）缺乏整体变更控制规程。 （3 ）缺乏项目干系人之间的沟通。 （4 ）缺乏配置管理。 （5 ）缺乏整体版本管理。 （6 ）缺乏单元接口测试和集成测试。 【问题2 】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主 要活动进行总结。 （1 ）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基 线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。 （2 ）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责， 进行配置项登记管理。 （3 ）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保
1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
工程项目管理题目 学号：2013301500008 学院：计算机学院 姓名：林旭 案例－1 假如你是索赔处理工程师，工期索赔多少月是合理的？ 案例分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况： 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工 作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作， 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影 响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。 案例－2 群众为什么对高铁的认同度低？ 案例分析：中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众，然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条： 1.安全性：中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样，快的让人甚至反应不及。 质疑的声音，担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟，三四百公里的时速是否安全？很多人都想知道，这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了，高铁这些年之所以一直在降速，原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注，一直以来高铁以其速度快，安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生，把高铁存在的众多缺点给撞了出来，其中速度过快也成为了一个弊端，也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说，高铁的价格偏贵，飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式，价格高一点也容易被人理解，而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样，新鲜感并不如飞机，所以对高价格的容忍度也比较低，这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广，仅一些一线和沿海发达城市有高铁，大多数地方还没有 构建相应的轨道，不能满足大多数人的需求。另一方面，高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区，也会造成资源的严重浪费，高铁的上座率得不到保障，竞争力也不能显著突出，这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例－3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析：对于垄断和竞争都发生特大交通事故，我认为原因是不同的：
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
系统集成项目经理案例分析 该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅 供参考，参考答案回复可见。 【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题： 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系 问题解答： 问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与 问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的 计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认 项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
工程项目管理案例题答 案 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求应该怎样做我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题： 1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容 3、安全检查的重点是什么 4、安全检查的目的是什么 5、安全技术交底包括哪些主要内容
6、项目安全控制的三个重点是什么 案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题： 1、项目的分包行为是否合理请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确应该怎样处理简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面简述我国环境法的基本政策。 案例4：A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全
系统集成项目管理工程 师案例分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
系统集成项目管理工程师案例分析 实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题： 问题一、说明上述情况中存在哪些问题？ 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？ 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。 问题解答： 问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录， 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准， 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通 问题二、上述情况会导致的结果：
1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响， 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握， 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的， 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，
软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1： 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分