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基于 EVA 的 S 机床全面预算管理体系的构建研究

基于 EVA 的 S 机床全面预算管理体系的构建研究
基于 EVA 的 S 机床全面预算管理体系的构建研究

浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法

摘要 从20世纪90年代中期,我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立,全面预算管理不断被引起重视,并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上,结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况,提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题,笔者根据预算编制工作的原则,按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实,预算执行监督到预算考核的全过程,从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词:全面预算管理中小企业途径方法

目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) (一)营业成本预算的内容 (4) (二)财务指标预算的内容 (5) (三)职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) (一)预算编制不科学,全面预算体系缺乏指导性 (6) (二)重视程度不够,全面预算管理体系形同虚设 (6) (三)预算执行力度不够,全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) (四)预算缺乏考核机制,全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) (一)依法理财的原则 (6) (二)综合预算的原则 (7) (三)零基预算的原则 (7) (四)结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) (一)建立健全科学的预算编制,促使全面预算体系具有导向性 (7) (二)加强企业内部各部门之间的联系,提高对全面预算体系的重视程度 (8) (三)建立预算管理的监督机制,进行预算的弹性执行,从而加大预算的执行力度 (8) (四)加强预算考核机制的建立,使考评结果客观、公正,达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 —————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18)

2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各

279 华为全面预算管理暂行制度

华为技术有限公司 全面预算管理暂行制度 第一部分 总则 第一条目的 为了加大全面预算管理的力度,规范各级预算管理机构的行为,落实各级主管的财经管理责任,推动管理进步,提高公司的核心竞争力,根据公司《基本法》的有关精神,并结合公司实际情况,特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构 本制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。 第三条预算管理目标 ﹑统筹协调各部门的目标和活动,牵引公司整体经营目标的实现; ﹑将资源的消耗与流程目标联系起来,优化资源配置,真正实现“事前算帐”; ﹑为控制未来经营活动提供标准,为评价责任部门业绩提供依据; 规避经营风险,推动管理改进,提高公司核心竞争力。 第四条预算年度

预算年度自公历一月一日起,至十二月三十一日止。 第二部分 预算管理的组织机构及其职责 第五条组织机构 全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。根据公司组织结构,全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业部设置,根据需要可合并设置,由全面预算与成本控制委员会确认。 全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导下开展工作;财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会的秘书处; 全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预算管理工作;各责任中心是预算管理的基层组织单位。 责任中心按部门线和产品线建立。各部门必须根据预算管理的需要建立多级责任中心。产品线责任中心的建立必须贯穿产品开发、生产、营销、售后服务的整个过程。 第六条委员会的职责 ﹑确定公司预算管理目标; ?审批公司预算管理方面的规章制度; ?审议公司年度预算方案和年度预算调整方案; ?定期听取公司预算执行汇报,审议公司预算执行分析报告; ?对公司预算管理目标的执行进行监控。

XX公司全面预算管理体系的设计

XX公司全面预算管理体系的设计

摘要 中国有句古话:“凡事预则立,不预则废”。企业资源的优化使用和成本的控制都应该从计划开始,预算是最重要的一种计划。在失败的企业中,90%没有计划。企业的资源是有限的,而企业的资金更是稀缺,所以,如何让企业的资金用在最需要的地方,如何让企业的资金发挥最大的效用,如何以尽可能小的投入得到尽可能大的产出,是每个企业都必须认真对待的问题,甚至是作为企业最重要的使命。 本论文以XX公司的实际预算管理情况为提材,从理论与实务两方面入手,并使两者有机的结合。在对XX公司预算的相关背景和内容作出初步的介绍后,研究XX公司在现行预算管理中存在的问题,然后着重设计一套符合XX公司进行全面预算管理的运作模式,并按照实施预算管理的逻辑顺序及重要的关注点,逐步的介绍预算编制的环节及步骤,先对其相关理论作简单的说明,然后对XX 公司的预算的执行和控制方法作详细的介绍。这样的框架,有利于预算管理有较强的可操作性,突出课题的应用价值。 企业采用全面预算管理模式、通过计划、执行和反馈,对企业的资源进行规划,分配和监督使用,去实现企业的经营目标。责任中心的建立、责任预算的编制、责任预算的执行、预算执行结果分析和反馈,以及在预算执行过程中所必须遵循的原则和所使用的各种分析方法,构成一个完整的全面预算管理体系,为企业有效利用资源和控制支出发挥重要作用。 在国外,全面预算管理是许多企业最基本的管理体系之一,很多企业,包括很多中小企业都采用了这个管理模式,在这篇论文中,作者正是运用了这种管理模式,对XX公司进行了比较深入的研究和探讨,这样,可以做为别的企业的信息借鉴,并选用对自己适用的内容。 实践证明,全面预算管理是实现标准化协调方式的一个很好的手段,也是目前较为有效的重要管理工具。本论文根据XX公司的具体情况,为XX公司的全面预算管理方案体系构建一个管理平台,是XX公司建立并实施全面预算管理的方法指南。 关键词:毕业论文;全面预算;体系设计

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平,促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制度的核心,贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是: (一)实现全员参与,协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性; (二)实现机制化和程序化管理,将全面预算作为一种理念在企业内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合; (三)实现长期规划和短期规划相结合,使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中; (四)实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核,分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度,全面预算每年编制一次,预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位,不纳入本制度的管理范围,但公司在编制相关预算时,要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理,在公司设立预算管理委员会和预算工作组,在分公司设立预算工作小组,分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作,上述委员会和工作组都是非常设机构,根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任,总经理担任副主任,成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事,共七人或九人,董事成员的产生由董事长提名,董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责: (一)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法,其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法; (二)批准和下达公司的年度全面预算方案; (三)确认预算执行过程中的例外事项,并根据该等例外事项批准预算调整方案; (四)批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾; (五)批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案; (六)本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集,并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)

D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品(商品)分类的销售预算,由销售部门编制。OTC 营销部,流通事业部,处方药营销部由其下属营销部门填写,总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写,最后汇总到财务部财务管理中心,由于该表是编制预算的起点,在编制月度预算时,以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门:指该表的填制部门,如XX分公司、XX执行部等。预算期限:指该表所涵盖的时间,如为年度预算表,则注明起止时间,集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日,如为月度预算表,填明月份即可,集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格:指产品或外购商品的名称以及产品(商品)的装箱规格,如药品的含 量、容量、数量,小包装的数量等。 2、计量单位:指产品(商品)的数量单位。为统一计量,一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量:预测下一预算期限该产品(商品)的销售总数量。 4、单价:指一箱产品(商品)的预计销售价格,若价格有波动,则取预测的平均价格。 5、预计收入:指产品(商品)该预算期限的销售金额,即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额:指产品(商品)用于经销商处铺货金额。

某公司的《全面预算管理制度》

某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施,提升公司管理水平。强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据××公司的实际情况及管理 要求,特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是: 1、推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算,细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合, 为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致,通过全员参与,全方位和全过程预算管理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点,公司全面预算的重点是目标利润,采取以成本控制为核心的全面预算管理模式,以销定产,以产促销,提升企业内部管 理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制,确定以下管理原则: 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预 算执行负责,公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体,跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

某集团公司全面预算管理实施探究论文

工业大学耿丹学院 毕业设计(论文)任务书 主要容、基本要求、主要参考资料等: 主要容: 一、论文的研究背景,论文研究的目的和意义,概述国外集团公司全面预算管理的进展以及集团公司全面预算管理实施的发展趋势; 二、全面预算管理的理论基础,这部分主要说明了全面预算管理的概念和作用,全面预算管理理论的产生和发展,全面预算管理的组织体系框架及主要容; 三、集团公司全面预算管理的应用分析,从定性和定量两方面去分析集团公司全面预算管理的应用实践,通过案例解析全面预算管理在集团公司实施应用过程中存在的问题; 四、针对集团公司在全面预算管理实施中存在的问题得出完善集团公司全面预算管理的对策,从树立以战略目标导向的预算管理理论、实施有效的全面预算控制机制、发挥部审计作用、融合预算考评制度与绩效评价等几个方面进行思考探讨。 基本要求: 选题具有针对性和实际意义;理论依据和观点明确,做到论点正确、论据充分并能够理论联系实际;论证的每一个问题都要有作者个人的观点;文章结构清晰、各个段落划分合理,段落之间的衔接要非常自然;文章所得出的结论对解决我国目前存在的问题具有可借鉴的价值。 主要参考资料: [1] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业,2009:3-12 [2] 黄之骏.全面预算管理若干理论问题研究[M].财经大学,2000:32-45 [3] 月.预算管理轨迹与趋势[M].东北财经大学,1996:12-18 [4] [美]卡普兰?.《全面预算管理的发展》.会计视野,2001(6)

[5] .浅谈我国企业实行全面预算管理的问题[J].会计,1998(3) [6] 长胜.企业全面预算管理[M].大学,2007 [7] 静.企业财务预算管理的探究[J].交通会计,2008(12) [8] 雅珍.加强企业财务管理的探讨[J].科技信息,2009(9) [9] 周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法[J].经济与管理,2009(2) [10] 晓娟.企业全面预算管理的问题与建议[J].企业视角,2009 [11] 晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[M].东北财经大学,2010 [12] 小林健吾著.企业预算管理[M].台华工商出版公司,1998 完成期限:2013年5月 指导教师签章:专业负责人签章 2013年5月15

全面预算管理体系

全面预算管理体系

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源,使企业达到资源最优化配置,

公司全面预算管理体系

公司全面预算管理体系 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 —————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18)

1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间 内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

集团公司全面预算管理实施探究

北京工业大学耿丹学院 毕业设计(论文)任务书 主要内容、基本要求、主要参考资料等: 主要内容: 一、论文的研究背景,论文研究的目的和意义,概述国内外集团公司全面预算管理的进展以及集团公司全面预算管理实施的发展趋势; 二、全面预算管理的理论基础,这部分主要说明了全面预算管理的概念和作用,全面预算管理理论的产生和发展,全面预算管理的组织体系框架及主要内容; 三、集团公司全面预算管理的应用分析,从定性和定量两方面去分析集团公司全面预算管理的应用实践,通过案例解析全面预算管理在集团公司实施应用过程中存在的问题; 四、针对集团公司在全面预算管理实施中存在的问题得出完善集团公司全

面预算管理的对策,从树立以战略目标导向的预算管理理论、实施有效的全面预算控制机制、发挥内部审计作用、融合预算考评制度与绩效评价等几个方面进行思考探讨。 基本要求: 选题具有针对性和实际意义;理论依据和观点明确,做到论点正确、论据充分并能够理论联系实际;论证的每一个问题都要有作者个人的观点;文章结构清晰、各个段落划分合理,段落之间的衔接要非常自然;文章所得出的结论对解决我国目前存在的问题具有可借鉴的价值。 主要参考资料: [1] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社,2009:3-12 [2] 黄之骏.全面预算管理若干理论问题研究[M].江西财经大学出版社,2000:32-45 [3] 赵月.预算管理轨迹与趋势[M].东北财经大学出版社,1996:12-18 [4] [美]卡普兰?诺顿.《全面预算管理的发展》.会计视野,2001(6)

[5] 刘国华.浅谈我国企业实行全面预算管理的问题[J].上海会计,1998(3) [6] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,2007 [7] 赵静.企业财务预算管理的探究[J].交通会计,2008(12) [8] 李雅珍.加强企业财务管理的探讨[J].科技信息,2009(9) [9] 周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法[J].经济与管理,2009(2) [10] 赵晓娟.企业全面预算管理的问题与建议[J].企业视角,2009 [11] 李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[M].东北财经大学出版社,2010 [12] 小林健吾著.企业预算管理[M].台华工商出版公司,1998 完成期限:2013年5月 指导教师签章:专业负责人签章

物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献

物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 本篇论文目录导航: 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/参考文献】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 7 结语 华侨城物业公司的全面预算正在推行中,其预算管理体系和组织结构尚不健全,战略目标与预算管理不完全相匹配,企业在精细化管理中与国内先进企业相比还存在很大的差距。本文在借鉴国内外全面预算管理的理论研究成果和实践经验的基础上,分析了华侨城物业公司全面预算的组织体系、编制体系,执行与考核体型等,并从公司全面预算的目标、编制、控制、信息技术等层面揭示了制约华侨城物业公司全面预算管理优化的因素,进而提出了华侨城物业公司全面预算管理优化的基本思路和具体举措。在研究过程中,借鉴了PEST、SWOT 等分析方法以及糅合了一些预算编制方法,探讨了华侨城物业

公司全面预算管理的优化问题。具体来说,有以下成果: (1)探究了将全面预算管理与企业战略管理相结合的新路径。 (2)探究了全面预算考评机制的构建,不仅仅从财务方向考虑,还应将非财务考评指标纳入其中,并将考核目标细分至班、组、个人等。 (3)探究了预算管理信息技术平台的构建,使各部门能共享平台中的相关信息,方便各部门的资源配置。同时,各部门在执行过程中发现的问题可以通过反馈系统及时反馈给不同层级,方便管理部门修正预算偏差。 华侨城物业公司的全面预算管理还处于起步阶段,未来深化全面预算管理需要引入战略规划,需要借助IT 工具实施信息化的管理,在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理,并要做到预算管理人性化。由于本人能力水平有限,加之华侨城物业公司全面预算管理还有许多工作要去做,这些都希望在今后该问题的探究中能够得以不断完善。 参考文献 [1]Anonymous. UK Government: More funding for Olympic Village and MediaCentres: Overall budget unchanged[J]. M2 Presswire,2009. [2]GoldenBrian(US),McmahanCourtney(US)。EnergyBudgetManager[M] ,2007.

全面预算管理组织体系

. 高速集团全面预算管理组织体系 全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。 全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构,是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构,是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构,按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。 一、全面预算管理委员会 全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会,对董事会负责,是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织,为非常设机构。 ㈠人员组成 委员会主任:公司董事长 委员会副主任:公司总经理 常务委员:各部门主管副总经理 全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日 常工作部门,负责日常工作联络和会议组织等工作。 ㈡工作职责

⒈根据上级单位对预算工作的要求,结合企业实际情况,组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、. . 制度等相关文件; 根据企业长期发展战略和年度行动策略,审核全面预⒉算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划,包括经营方针、总体目标、细分目标等; 组织召开质询会,对全面预算管理办公室提交的各部⒊门预算草案和公司整体预算草案提出质询,协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧,并就必要的修改和调整提出建议; ⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告,提出改进意见,督促全面预算管理目标的实现; ⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核 结果,并提交董事会审议; ⒏审议全面预算考核结果,形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施,提交董事会审议。 ⒐审议批准超预算与预算外事项,对预算执行过程出现的争议进行仲裁 ㈢议事规则 ⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度,通过会议研究、

案例材料二:某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题: 1、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理机 构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和

漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些行之有效的预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面,企业还是采取从下到上、从上到下的方式,其间存在严重的脱节,导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要,但是因为缺乏有效沟通,难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制:当前企业预算缺乏有效的过程控制,各单位虽然在预算编制中发挥了作用,但是因为没有相应的作业指导,职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析,对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长,这种分析最多只能起到事后评价的作用,事中控制作用较差,预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制:企业例外审批过多,每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施:某企业虽然成立了经济责任

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出,企业实行全面预算管理,应当注意以下问题:一是不编制预算或预算不健全,可能导致经营缺乏约束或盲目经营;而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理,编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施;三是预算缺乏刚性,执行不力,考核不严,可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用,一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性,因此需要确定合理的预算目标。当然,预算仅仅是一种管理的手段,它也有一定局限性。为了有效做到预算控制,需将预算目标与企业目标相结合,并做到标准制定合理,信息反馈及时,同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来,受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡(将企业战略目标逐层 控制;7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控; 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析大会,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论,我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart)简称沃尔玛,是世界上最大的连锁零售商机构,成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心,而且已经成为美国的文化象征,每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时,公司就确立了三个信条:尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性,使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本,而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率,同时也可以形成有效的内部牵制机制,保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度 1

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 2

第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,经过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业经过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 3

第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; 4

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