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人力资源体系规范化管理提升方案
第一章总则
第一条企业长期战略目标：
在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。
第二条人力资源管理发展战略
（一）为什么不得不重视人力资源管理？
农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资
本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？
为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、
育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。
（三）公司人力资源发展战略
参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。
（四）人力资源机构的角色定位
总部人力资源机构特性和定位
?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关
决策提
供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。
?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职
业健
康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。
?服务性：为分公司提供人力资源专业服务。
?指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。分公司人力资源机构特性和定位
?政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源
管理的
战略和计划；
?务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，
绩效
管理的组织和实施，员工关系和沟通等
?负责人力资源档案和记录工作
第二章人力资源诊断和评估报告
第一条前言
目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但2000年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到100％，但仍能反映出普遍问题。
第二条人力资源存量诊断和分析
I人力资源总体结构分析
人员结构构成比例图
一般管理, 1117,
16%
工人, 3480, 50%
公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19％。
II人力资源知识素质结构分析
专科以下学历4282人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10％的人学历层次较低。
具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。
III举例管理人员
管理人员年龄结构比例图
管理人员厂龄结构比例图
按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。
第三条人力资源管理流程诊断
I人力资源内部客户需求调查
目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，以
作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。
调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人如：在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？
在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等
II公司人力资源管理现有流程分解及分析
?人力资源规划
现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。
建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向；
制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等
?人才引进：
现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制
改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。
建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。
?培训
现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的主要依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。
改进点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。
建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求；公司人力资源
机构负责公司总体情况的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。
?绩效考核
现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位
绩效
考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。
改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体
化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪
第四条综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作
I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。II完善人才引进体系，加强招聘和配置。
III更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。
IV完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。V更新绩效管理体系。
VI员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。
第三章岗位管理体系
第一节总则
第一条目的
为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。
第二条适用对象
本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。
第三条实施范围
本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。
第二节工作分析
第一条实施过程
通过《工作分析调查问卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查问卷》的基础上制定《岗位说明书》。
第二条分析方法
（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法
第四条成果应用
岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。
第三节岗位编制
第一条岗位设置
（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工负荷合理。
（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。
第二条岗位编制
（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。
（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，
各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制计划》后实施。
第三条岗位撤销
（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。
第四节岗位体系
第一条岗位标准设计：
（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师
（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理
（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理
（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问
第二条岗位序列设计
（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等
（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等
（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理
（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师
（五）技能类
第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）
第五节任职管理
第一条原则
公司任职管理遵循以下原则：
（一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳定。
（二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。（三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋升。
（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。
第二条管理类人员的任职管理
管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。
（一）总部管理类人员的任职管理
1、部门经理的任职管理
部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。
2、主任级、主管级管理人员的任职管理
主任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。（二）分子公司管理类人员的任职管理
1、分子公司部门经理的任职管理
分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。
2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理
分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。
第三条职能人员的任职管理
辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第四条营销人员的任职管理
辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第五条技术人员的任职管理
技术类人员的任职管理详见《技术职务聘任办法》
第六条技能人员的任职管理
技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第六节内部竞聘
第一条对象
公司总裁以下的所有员工
第二条原则
内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部
竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。
第三条管理主体
公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。
成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。
第四条方式
总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。
其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。
资质审查由相应人力资源机构负责。
第五条程序
（一）成立竞聘上岗领导小组。
（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。
（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。
（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。
（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、决定名单。
（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。
第七节待岗管理
第一条适用对象
（一）竞聘上岗中落选人员
（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员
（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员
（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员
（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员
第二条期限
待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。
第三条待遇
待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。
人才引进管理体系
人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直
接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，
如果人员招聘与选拔的
质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段的补充和完善。
第一节人才引进渠道建设和管理
第一条目的
加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。
第二条适用范围
适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道
第三条渠道定义
（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘方式。
（二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。
（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集的的招聘方式。
（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。
（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘会，包括专场校园招聘、面试会等。
（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。
（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。
（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。
（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。
（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。
活动的人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加招聘会资格。
第六条附件
附件一：《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》
附件二：《中联重科分子公司招聘费用分划报表》
第二节招聘面试资格人和责任人管理
第一条目的
确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。
第二条适用范围
适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。
第三条定义
（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的责任人。
（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，
推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。
（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人，负责实施专业面试或监控专业面试试结果，主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新安排专业面试。
职能部门的主面试人设一人。
分子公司主面试人设两人。
（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察甄别，并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果负责。
职能部门按每三级机构设专业面试两人。
分子公司按每三级机构设专业面试两人。
（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本情况的审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。
第四条任职资格
（一）主招聘人任职资格
公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。
分子公司人力资源管理部门负责人。
（二）主面试人任职资格
分子公司负责人或职能部门负责人。
资深专业技术人员或高级管理人员。
（三）专业面试人任职资格
职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。
分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。
（四）公司人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。
第六条其他规定
（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。
（二）坚持亲友关系回避原则。
（三）内部和外部推荐的员工，须注明其推荐人。
（四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人标准履行职责，严把招聘关，确保应聘人员符合公司要求。
（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。
第三节中高级人才举荐管理
第一条目的与意义
（一）拓宽人才来源渠道,加速公司高素质人才的开发与引进,提高人才的质量与稳定性；
（二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈；（三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，
以满足公司对高级人才的需求。
第二条举荐范围(对象)
中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。
第三条举荐成功的界定
被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视为举荐完成。
第三条职责
公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。
第四条奖励
（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取。（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被
第四节中高级人才引进管理办法
第一条目的
简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。
第二条适用范围
中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。
第三条职责
（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。
（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。
（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。
第三条特殊补贴标准
（一）外地来长住房补贴
补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙
补贴标准：800元/月，在工资内发放
（二）外地来长探亲假和交通费补贴
补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地
补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销火车硬卧。第四条过程控制
（一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才准备报到相关资料（包括求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。
（二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。
（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。
（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。若体检不合格，公司暂不予录用。
（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。
绩效管理体系
第一节总章
第一条绩效考核的意义
（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性。
（二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制
定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条目的
绩效目标作为一种激励因素，让员工确切地了解组织对他们的期望，使他们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。
第三条绩效考核的原则
I公开的原则：考核过程公开化、制度化
II客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素
III反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
IV时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第四条绩效考核的周期
（一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。
（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。
（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1-10日，第三季度为10月8-17日，第四季度为次年1月6-16日；半年考核时间是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。
第五条绩效考核委员会
（一）绩效考核委员会职能
I组织、实施、监督年度绩效考核工作
II委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
III负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。
IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开的开展。（二）绩效考核委员会成员
I绩效考核领导小组组成
组长：总裁
副组长：人力资源总监
组长：各分管公司领导、分子公司总经理、企业营运部门负责人、人力资源机构负责人
II绩效考核领导小组职能
成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。
副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责处理考核中出现的突发事件。
领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展。
负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
第六条适用范围
（一）适用于公司除技术工人外所有正式员工，但不适用于以下人员：
公司总裁
试用期员工
返聘员工
公司劳务岗位
（二）不参加考核的人员
月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与
月度考核。
季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。
半年考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。
第二节绩效考核办法
第一条绩效考核的定义
（一）绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准备、合理的重要因素。
（二）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第二条绩效考核体系结构
（一）绩效考核的层次
I部门考核：各部门、分子公司，由企业营运部安排组织实施，此处不注明。
II干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人的考核。
III员工考核：除干部范畴外其它员工的考核
（二）干部绩效考核内容
I目标管理考核：通过将组织的经营目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个
人，使目标具有可操作性。目标管理考核主要在干部中进行，其中总裁的工作目标分解到副总裁、分子公司总经理、总监，副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责人。
II部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果，采取360度考核办法。
III工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定，考核双方签订的结果性文件。（三）员工绩效考核内容
I业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。KPI主要在管理人员中进行，其中各岗位的KPI指标是由直接主管从该岗位《岗位说明书》里提取，分为定量指标和定性指标。
II重点工作考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况。
III计划考核：即计划完成情况的考核，在每个半年度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果。
IV能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风。
第三条干部绩效考核细则
（一）目标管理考核
I选择目标管理考核的意义：
目标管理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安排工作的轻重缓急以及评估过程控制；可以使考核目标从工作本身转移到工作成果上。
II选择目标管理考核的原则
目标具体性：简明、清晰指出要完成的任务
指标可衡量性：用具体、可观察到的语句来描述一旦目标，达到会产出什么不同
可实现性：在时间，成本和挑战的可行性
时限性：达到成就的具体日期
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
北京北大纵横管理咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横管理咨询公司的书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 黄石市商业银行 法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计 管理咨询项目计划书 2003年7月
黄石市商业银行项目工作计划书
情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力 2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己 3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用 4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕 5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在 6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你 7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾 8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字 9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你 10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了 11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来 12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见 13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心 15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你 16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期 17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅 18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过 19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已 20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过
公司人事管理制度之员工手册7 公司人事管理制度 为实现公司的经营管理目标，规范管理行为，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。 一、适用范围 1、本制度所称员工，系指本公司全体从业人员。 2、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、录用 1、公司各部门因工作需要，必须增加人员时，应先提出申请，填写《人力资源需求表》，经人事办审核、总（副总）经理批准后，由人事办统一纳入聘用计划并办理招聘事宜。 2、员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考核和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。 3、新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事办办理试用手续。一般员工试用期一个月，主管及以上人员试用期２－３个月，期满合格后，方能正式录用；成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 4、试用人员报到时，应向人事办送交以下证件： （1）毕业证书、学位证书原件及复印件；
（2）技术职务任职资格证书原件及复印件； （3）身份证原件及复印件； （4）一寸半身免冠照片二张； （5）其它必要的证件。 5、凡有下列情形者，不得录用。 （1）剥夺政治权利尚未恢复者； （2）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者； （3）吸食毒品或有其它严重不良嗜好者； （4）贪污、拖欠公款，有记录在案者； （5）患有精神病或传染病者； （6）因品行恶劣，曾被政府行政机关惩罚者； （7）身体条件不适合所从事的岗位者，经总经理特许者不在此列； （8）其它经公司认定不适合者。 6、试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。 7、员工录用分派工作后，应立即到所分配的地方工作，不得无故 拖延推诿。 三、福利待遇
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12 咨询项目建议书 杭州西伽玛治理咨询 2003年7月25日 目录 一、项目背景 (2) 二、西伽马介绍 (3) 三、项目咨询内容 (4) （一）初步诊断 (4) （二）解决思路 (7) （三）咨询内容设计 (8) 四、项目实施打算 (10) （一）咨询小组介绍 (10)
（二）咨询进度打算 (10) （三）咨询工作方式 (11) 五、项目咨询报价 (11) 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，差不多得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源治理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业进展时期而异，在企业成长的不同时期（初始时期、成长时期、成熟时期和衰退时期），其包括人力资源治理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处时期，建立与之相适应的人力资源治理体系，才能促进企业的不断连续进展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份自1992年创立以来，进展十分迅猛，目前差不多进展成为拥有近5亿固定资产，职员近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速进展说明公司差不多完成了原始资本的积存，正在步入企业进展的第二时期——连续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业进展历程的研究以及在治理咨询领域的丰富体会说明，专门多企业在艰巨的起步成长时期，能够突
破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐步暴露的时期。美欣达集团也不例外，其原有人力资源治理（专门是薪酬与绩效考核体系）正逐步暴露出缺乏有效鼓舞、透亮度不高、薪酬结构不合理、职员职业生涯规划不明晰等一系列问题，严峻阻碍到美欣达公司以后的健康、连续进展。关于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源治理体系，有效增进企业职员积极性并促进其进展，将职员的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直截了当关系到集团能否顺利实现“二次创业”。 二、西伽马介绍 杭州西伽马治理咨询是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身 （浙江大学决策优化研究所由浙江人民政是浙江大学决策优化研究所治理咨询中心。 府批准，于1987年成立，要紧从事于政府及企业治理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商治理、治理信息系统等专业教学任务。全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。） 公司秉承“传播世界先进治理体会，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践体会相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。 公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素养咨询师20余人。公司所有咨询师100％大学本科毕业，要紧咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的
济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
北京XX投资管理有限公司 人力资源管理制度 一、总则 第一条为规范XX公司的人力资源管理，使人力资源开发与管理工作更好地为企业的发展服务，特制定本制度。 第二条除由董事会任命的公司领导以外，公司总经理行使对公司其他所有员工的录用、调入、调出、辞退最终审批权以及对所有部门经理的任免权。 第三条总经理办公室为公司人力资源管理的归口管理部门，负责公司各项人力资源管理制度的制订与完善，处理日常招聘、录用、调入、培训、考核、辞退等工作，向公司领导提供人事工作的建议，执行公司总经理批准的人事决定。 人力资源主管在总经理办公室主任的领导下负责具体实施人力资源工作的管理。 第四条适用范围 （一）本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 （二）本制度所称员工，系指XX公司聘用的全体从业人员。 二、员工招聘与录用 第五条各部门如因工作需要，必须增加人员时，应提出用人申情，经总经理办公室审核，报总经理批准后，方可由人力资源主管办理招聘事宜。 第六条总经理办公室应根据所招聘职位的任职资格要求，进行各种形式的招聘活动，满足各部门对人员的需求。 第七条总经理办公室对应聘人员进行面试、初审后，将合格人员的材料推荐到用人部门，由用人部门对其进行专业面试、考核。 第八条应聘主管级以下职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室即可直接办理录用手续；应聘主管级职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室须将有关材料报总经理，由总经理亲自审查，签署终审意见。应聘部门经理及以上职务的
人员，由总经理办公室进行初审后，一律由总经理亲自面试，决定是否录用。 第九条凡有下列情形者，不得录用。 （一）与公司中层以上干部有亲属关系的人员； （二）剥夺政治权力尚未恢复者； （三）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者； （四）赌博、吸食毒品者； （五）拖欠公款，有记录在案者； （六）患有精神病或传染病者； （七）曾被其他单位辞退、开除人员； （八）体格检查不通过者。 第十条新职工应按照录取通知书规定的时间到公司总经理办公室报到。报到程序如下： （一）交送个人资料（包括身份证、户口复印件、学历证明、近期半身免冠照片一张，医院体格检查表、最后工作单位离职证明等其它必要文件）； （二）与企业签订《劳动合同书》； （三）填写《员工履历表》； （四）领取员工手册和临时工作证件； （四）参加岗前培训，培训考试合格才能安排上岗； （五）与部门负责人见面，听取工作安排。 第十一条公司对新进员工实行试用期制度。试用期三个月，期满考核合格者，方得正式录用。 第十二条试用期内实行双向选择，公司对试用不合格的人员可随时辞退；试用职工如愿离开公司，亦可随时告知所在部门和总经理办公室。试用人员旷工一天以上者，予以除名。 第十三条新进人员试用期满前一周，总经理办公室提供《试用职工转正审批表》，由新职工所在部门领导和总经理办公室签署考核意见，报总经理审批同意后即转为正式录用。凡转正职工，应同时办理档案调入手续。
公司人力资源管理制度4 公司人力资源管理制度 公司 人力资源管理制度 一、总则 第一条规范公司的人事管理，特制订本规定。 第二条本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适 合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。 第三条新员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹 计划，呈报核准。
第四条本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式员工。 第二条员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。 （一）填写个人履历表； （二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份；
集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理
权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析