新蒲建设集团
工
程
项
目
管
理
手
册
2015年1月 10 日
董事局主席令
第二号
关于颁布《工程项目管理手册》（试行）的通知
集团各公司、各部门、各项目部：
为了进一步理顺项目管理关系，规避风险，划清责任，规范对项目部的管理，根据集团公司实际，参照国内大型集团化企业项目管理的作法和经验，在征求各业务职能部门和项目部意见的基础上，集团制订了《工程项目管理手册》（试行）。经董事局讨论通过，现予以批准试行。
特此通知
附件：《工程项目管理手册》
新蒲建设集团董事局主席：
二〇一五年元月十日
主题词：印发项目管理手册通知
报：董事局各成员发：集团各公司、办事处、集团各部门、各项目部
目录
1、总则
2、集团公司与项目部之间的权责关系
3、项目的授权管理
4、项目部的组织管理
5、项目的投标管理
6、项目的合同管理
7、项目的安全管理
8、项目的质量管理
9、项目的财务管理
10、项目的印章管理
11、项目的信息化管理
12、项目收尾管理
13、项目部综合事务管理
14、项目的风险管理
15、项目部考核
16、附则
新蒲建设集团工程项目管理手册
（试行）
1总则
1.1本手册适用于集团所属范围内所有以独立核算为单位的项目部。
1.2 本手册的主要目的是规范各项目部的管理行为，统一项目管理的基本模式、流程和方法，以项目管理责任目标为中心，进一步提高项目部的管理水平，从而规避各种风险。
1.3本手册将明确集团公司、项目部两个层次的责任和相互关系，以便更好地促进项目管理体系的有效运行，规范集团公司对项目的服务和监督行为。
1.4本规定所指项目责任人（以下统称项目经理）是指担任项目经理、或在名义上没有担任项目经理的项目实际负责人、项目实际控制人、项目承包签约人、集团公司指定的项目责任人。
1.5为避免混淆，本手册所指集团是指在工商局注册、设立董事局的新蒲建设集团、集团公司是指母公司，即新蒲建设集团公司。
2集团公司与项目部之间的权责关系
2.1项目管理分为集团公司（含子公司、办事处、下同）和项目部两个层级，具体表现为集团公司层面的工程建设后方保障平台，项目部层面的现场施工管理保证平台。
2.2集团层级的项目管理
2.2.1项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业。为在企业内部强化项目管理，由集团公司统一管理各项目部的工作。
2.2.2集团公司除对项目部提供服务之外，主要是综合协调和处理项目管理中的问题，对项目进行协调、指导、监督和控制，以确保工程项目的健康运行。
2.2.3集团公司的主要职责
2.2.
3.1 负责对项目管理工作进行检查、考核和指导，未雨绸缪，防患于未然。
2.2.
3.2 负责处理涉及集团公司事务的事宜。
2.2.
3.3当项目出现重大风险、重大事故或危及集团公司利益时，及时、快速处理。
2.2.
3.4 负责对重大事故进行调查，划分责任、界定是非，提出处理意见，报集团董事局批准。
2.2.
3.5 有权在施工现场处置紧急事务。
2.2.
3.6 承担集团公司由于审批、审核权利范围内失误给项目造成的损失而导致的责任（附件1）。
2.2.
3.7负责各项目管理部信息的汇总、录制、监控、存档工作。
2.3 项目部
2.3.1项目部是代表集团公司在项目上履行职责，承担民事和法律责任的具体行为主体，是直接承担项目施工的管理团队（附件2）。
2.3.2项目部通常包括项目部经理、项目部职能人员、项目部责任目标、项目部资源等内容。
2.3.3集团公司有权针对工程项目各阶段的特点，对项目部进行调整和更换，但以项目部保持连续、稳定为原则。
2.3.4 项目部由集团公司报董事局批准后，针对特定区域、特定工程项目建立。项目保修期结束、工程款结清后撤销（附件3、4）。
2.3.5集团公司实行项目经理负责制。
2.3.5.1工程项目中标后，集团公司根据项目规模、投标文件、合同要求、结合项目的实际情况以及业主的要求组建项目部，确定项目经理并正式向参建各方发文予以明确权限范围（附件5、6、7）。
2.3.5.2工程开工前，集团公司和项目经理双方均应签订《授权协议书》和《内部承包协议书》，在协议书中明确双方的权利、责任和义务。
2.3.6集团公司签订授权协议者即为第一责任人。被授权者原则上应为国家注册的建造师。项目承包人应是与集团公司签订劳动合同的正式员工。
2.3.7项目经理是受企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的首席代表，是建设工程施工管理工作中的主要组织者，负有重要的技术、经济和法律上的责任。
2.3.8项目经理是项目质量、安全、成本、环境、文明施工等各项管理工作的第一责任人，是责任目标的主要承担者。
2.3.9项目经理的主要职责
2.3.9.1 经集团公司授权，以项目经理为主组建项目经理部。项目经理有权任免管理人员，并定期进行评价、考核和奖惩。
2.3.9.2主持项目部工作，在不违反集团公司规定的情况下，组织制定施工项目的各项规章制度。
2.3.9.3在授权范围内，行使材料、物资和设备的采购、租赁权。
2.3.9.4 根据项目的实际情况，在授权范围内，可对项目的分项工程进行分包，并有权选择和使用作业队伍和劳务队伍，但应报集团公司备案。
2.3.9.5 根据总经理授权，在公司财务制度规定的范围内，决定资金的投入和使用。
2.3.9.6 根据授权，代表集团公司负责协调和处理与施工项目有关的内部与外部事项。2.3.9.7 当项目出现重大问题时，项目经理应在第一时间向集团公司报告，并提出解决问题的方案和办法。
2.3.10 集团董事局负责对集团公司和各项目部的管理实施督查。
2.3.11各公司应将项目经理、相关管理人员的详细资料报送集团公司审查，并报集团董事局备案。
2.3.12已设立二级法人的企业可按照集团公司的定位，参照上述规定所制订的办法执行。
2.4 集团公司对项目部实施监督、考核的职能，承担企业法人的责任，项目部根据合同和《内部承包协议书》的约定，对项目的质量、安全、费用和进度等目标全面负责，承担直接管理的责任。
2.5 集团公司和项目部应分工明确、各尽其职、各司其责，在各自的权限范围内认真履行自己的职能，从而圆满地完成项目管理目标。
2.6 集团公司应建立和不断完善授权体系，各项目部必须在授权范围内开展工作，不越位、不越权。
2.7 集团公司实行重大事项报告审批制度。凡涉及可能给集团公司带来重大风险的事项，项目部必须向集团公司请示报告，经领导审批同意后方可实施。否则，由项目部承担责仼。下列事项均为重大事项：
2.7.1 项目部需对外融资、担保的；
2.7.2 对外签订分包、劳务、材料采购、设备租赁合同；
2.7.3 100万元以上大额度资金使用；
2.7.4 中层以上管理人员的任免；
2.7.5 对业主和政府行政管理部门采取停工或其它等重大举措的；
2.7.6 其它重大事项。
2.8 集团公司要进一步完善流程和管理制度，做到流程合理、制度完善、责权分明，堵塞
漏洞。
2.9 集团公司要完善信息管理制度，充分利用现代化手段和网络资源，保证监控到位，对项目部管理不留死角。
2.10 集团公司要加强对项目部的稽查工作，建立项目稽核制度。对重大开支、大笔资金使用、要及时发现问题，及时纠正，防止造成损失。
2.11 集团公司实行限时审批制，建立高效的管理机制。对于项目部的请示报告，不得超过三天，重大事项应在24小时之内予以答复，否则视为批准。集团公司领导对重大事项的批复，要设专人备案登记，跟踪落实。
2.12 集团公司要对项目经理的选拔、使用和淘汰建立一种良性循环机制，逐步建立项目经理的业绩档案。
2.13 由于项目管理涉及多个责任主体，集团公司坚持“谁管理、谁负责”的担责原则，项目经理是项目管理中第一责任人。要强化项目经理责任主体的作用，建立和形成清晰的、可追溯性的责任链条，避免发生责任不明确，相互推卸责任的事情。
2.14 集团公司要建立责任追究制度，明晰和完善责任体系。凡发生重大事故，集团公司将严格按照规定，对责任人进行问责和处罚。
2.15 各项目部应根据集团公司的规章制度和本规定，明确各职能部门的具体管理职责，并将具体职责分解到相应地岗位。
3项目的授权管理
3.1 为规范和完善集团公司的治理结构，强化集团公司对项目部的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足集团公司和谐、高效管理的需要，集团公司对所属各项目部实行有限度授权管理制度。
3.2本规定所称的授权，是指由集团公司向各项目经理的基本授权、集团公司董事长向项目经理进行特别授权以及集团公司在具体经营管理过程中其他必要的特别授权，各相关被授权人必须在授权范围内依法进行经营管理活动。
3.3各相关被授权人行使授权权限时，必须接受集团公司的统一领导，遵守集团公司的各项规章制度。
3.4授权的类型
3.4.1集团公司授权分为基本授权、特别授权和委派制三种类型:
3.4.1.1基本授权是指对各项目部人事管理、财务管理及基本业务的授权，经基本授权产生被授权项目经理的基本权限。基本授权的期限为项目开始至项目款项结清。
3.4.1.2特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权项目经理及其他相关负责人的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，最长不得超过1年。
3.4.1.3委派制是指集团公司对大型项目（项目规模5万M2、合同造价1亿元）派专人常驻现场，对项目部安全、技术、印章、财务进行专项管理（附件）。
3.5集团公司根据经营需要向项目经理进行基本授权，接受集团公司基本授权的项目经理可以再向其所辖机构中的其他个人转授权，但转授权范围不得超过基本授权范围。接受基本授权的项目经理及接受转授权的人共同对转授权的行为负责并承担转授权行为实施的后果。3.6 集团公司根据经营需要可向项目经理进行特别授权、集团公司根据具体事务处理需要可向其他相关负责人进行特别授权，接受特别授权的项目经理和其他相关负责人不得再向其所辖机构中的其他个人转授权。
3.7 授权的基本形式
3.7.1基本授权：由项目经理申请、集团公司总经理向项目经理签发《新蒲建设集团有限公司授权书》，授权书应明确被授权人、授权范围、授权期限、相关职责权限、责任等事项。
3.7.2特别授权：由集团公司董事长向项目经理或者其他相关负责人签发《新蒲建设集团有限公司特别授权书》，特别授权书应明确被授权人、授权范围、授权期限、特别职责权限、责任等事项。
3.7.3 委派制：根据项目需要，由集团公司总经理向项目经理签发《新蒲建设集团有限公司委派授权书》，委派专业管理人员承担某一方面的业务。专业管理人员业务上实行双重领导，实行重大事项报告制度（附件8）。
3.8 集团公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权项目公司的人事权限、财务权限和业务权限。
3.9集团公司综合办公室根据相关管理制度，以书面文字的形式明确授权权限。对项目部的授权必须经过集团公司书面授权后方可生效。
3.10 项目部和项目经理业务授权包括但不限于资金限额、劳务合同、材料采购合同、物资采购合同、设备租赁合同、印章使用、作业队伍选择、为解决现场正常施工而签署的补偿协议等。
3.11 集团公司基本授权须经项目部申请、集团公司各部门会签后，集团公司总经理批准通过并由总经理签发。
3.12基本授权经集团公司同意后，集团公司综合办公室应在5日内制作出《新蒲建设集团有限公司授权书》一式若干份，经董事长（总经理）签字后加盖公章，将授权书发至被授权项目经理及有关参建单位，并负责向集团公司人力资源、工程、财务等相关部门提供电子扫描版，集团公司档案室存档。
3.13当被授权的项目部经理发生下列情况时，集团公司可变更对其基本授权：
3.13.1项目部经理与授权有关的工作岗位设置发生变更；
3.13.2 被授权人发生重大越权行为；
3.13.3 因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；
3.13.4 其他需要变更的情况。
3.14集团公司授权程序和流程：
施工合同签订→项目经理或项目实际控制人签订内部承包协议书→缴纳保证金→签订承诺书→向项目部颁发授权委托书→颁发印章。
3.15 基本授权的变更程序：
3.15.1项目经理工作岗位发生变更或工程出现重大风险时，集团公司应及时变更授权。变更方案经批准后由集团公司综合办公室据此制作出《新蒲建设集团有限公司授权变更通知书》一式若干份，经集团公司总经理签字后加盖公章，将授权变更通知书下发至相关参建单位。
3.15.2授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。
3.16当集团公司出现以下情况时，集团公司董事长可以向项目经理或者其他相关负责人签发特别授权：
3.16.1根据集团公司或者项目部经营需要，应由项目经理办理超出基本授权范围的特殊经营性业务的授权；
3.16.2根据具体事务处理的需要，应由集团公司其他相关负责人需超出基本授权对外订立合同、协议或者开展其他业务的专项性事务授权；
3.16.3集团公司发生诉讼、安全事故或者其他非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，需要对项目经理或者其他相关负责人员授予临时性、专项性或紧急性授权的；
3.17 根据工程规模的大小和特点，集团公司对技术、安全、财务和印章的管理等可另行委
派专人负责。
3.18 授权书中规定期限届满，如果集团公司总经理没有发出授权展期的通知，则授权终止。授权被终止后，被授权人应向集团公司综合办公室汇报被授权期间的工作和授权使用状况，并将授权书交还集团公司档案室。
3.19授权因发生下列情况终止：
3.19.1授权书中规定期限届满，如果集团公司总经理没有发出授权展期的通知，则授权终止；
3.19.2 授权被撤销；
3.19.3被授权机构被撤销或者被授权人离职；
3.19.4 在授权期限内，因原授权事项已经完成或者被取消，原授权终止；
3.19.3 其他需要终止的情况。
3.20 集团公司应当定期或不定期对被授权的项目行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权的项目经理或者其他相关负责人有义务定期向集团公司汇报行使授权权限的实际情况。
3.21 集团公司在审查中发现被授权项目的经理或者其他相关负责人有一般越权行为的，应督促其限期改正；有重大越权行为的，应提交集团公司办公会决定对其做出处分，该重大越权行为给集团公司造成严重损失的，集团公司有权追究其相应的经济责任。
3.22《基本授权书》和《特别授权书》应报集团董事局备案，特殊授权应经董事局主席（总裁）审批。
3.23集团董事局将定期对各项目部授权情况进行督查，当发现被授权人有重大越权行为时，有权变更和撤销其授权。
4项目部的组织管理
4.1 项目部的设立应符合“专业齐全、结构合理、精干高效”的原则进行组建。
4.2 项目部在组建之前应将人员的基本情况（姓名、年龄、职称、学历、工作经历、职务等）、证件报集团公司审查批准，同时报集团董事局备案。并纳入集团公司的考核管理体系。
4.3 项目部的组建
4.3.1符合下列条件之一，且所负责的工程项目没有发生过农民工工资拖欠、农民工集体上访、严重质量安全事故、被投诉或媒体曝光、发生不良记录或被列入黑名单等社会信誉事件
的，均可以申请组建成立项目部。
4.3.1.1连续3年在集团公司项目上担任项目经理或项目负责人；
4.3.1.2在集团公司作为项目经理或项目负责人承担过3项及以上工程施工任务；
4.3.1.3近3年在集团公司承担过规模在3万平方米以上、造价6千万以上的单项工程；
4.3.1.4作为项目经理或项目负责人，近3年在集团公司所施工的项目获得过省级以上工程质量奖项；
4.3.1.5经集团公司考核考察具有一定的管理能力，水平和个人素质比较优秀的一二级国家注册建造师；
4.4项目部的撤销
4.4.1当项目结束，双方费用已经结清，项目部已没有存在的必要时；
4.4.2当项目出现重大问题，项目部瘫痪，项目经理被追查法律责任时。
4.5项目经理的任命和选用
4.5.1项目经理的任命必须由集团公司根据管理程序，在双方签署授权书、员工担保和目标责任书后正式发文任命，否则无效。
4.5.2项目经理的选用必须坚持“德才兼备、人品至上”的原则，应具有良好的职业道德。
4.5.3项目经理的任命实行担保制。凡集团公司的项目经理在正式任命前，必须有一名和集团公司签约的正式员工作担保，否则不得和其签订目标责任书。
4.6项目经理的解聘和辞退。
4.6.1当项目经理有下列行为之一时，，集团公司应办理其解聘手续：
4.6.1.1不适合其岗位要求时；
4.6.1．2轻微越权行为，且不听劝阻者；
4.6.1．3违反集团公司各项制度规定的行为、但没有造成重大影响者；
4.6.1．3项目经理连续3年考核不合格者。
4.6.2当项目经理有下列行为之一时，，集团公司应办理其辞退手续：
4.6.2．1有重大越权行为，且多次不听劝阻者；
4.6.2．2擅自利用集团公司的品牌，对外招摇撞骗，私自签订协议、合同，对集团公司造成损害者；
4.6.2.3严重违反集团公司各项制度规定的行为、已经给集团公司造成重大影响或损失者；
4.6.3对于给集团公司造成重大损失的项目经理，集团公司依法将追究其法律和经济责任，并追究担保人相应的责任。
4.7工程中标后，集团公司应正式任命项目班子，组建项目部。
4.8建设项目启动后、记载项目投标时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定项目经理和相应的主要管理人员。
4.9项目部人员配备的三个基本原则：满足现场管理的基本需要；符合成本控制的需要；有利于企业培养人才的需要。
4.10集团公司应在明确授权书的基础上，明确项目部的管理目标、集团公司与项目部的权责关系、经济风险管理办法、考核与奖罚等内容，制定《项目部目标责任书》，在项目正式开工前，经总经理与项目经理签署后生效。
4.11项目部必须严格遵守集团公司各项管理制度，自觉服从集团公司的领导，接受集团公司各职能部门的指导、检查、监督和考核。
4.12项目部必须坚持“质量第一、安全第一、用户至上”的服务宗旨，积极组织开展科技攻关、工程创优及文明创建活动。
4.13二级项目部将由子公司负责管理和组建，并制订具体管理办法报集团公司审核、董事局批准。
5项目的投标管理
5.1项目部在投标前应协助集团公司有关部门安排相关人员对项目进行调查分析：
5.1．1所在地的市场调查；
5.1．2建设方情况调查；
5.1．3施工场地情况调查；
5.1．4合作伙伴调查。
5.1．5项目部应将上述调查分析的情况形成相应的书面调查分析报告。集团公司经营部门应存档备案。
5.2集团公司应对项目进行风险分析
5.2.1集团公司在投标之前，应根据项目调查分析报告的内容，进行投标评审，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应地投标策略；
5.2.2项目中标后，应和项目部一起制定相应地控制措施与办法，防范并化解项目风险。
5.3工程开标后，集团公司和项目部应收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标
及未中标的项目应进行分析总结，及时建立完善的投标信息库；
5.4对投标前和投标时发现的的重大问题，应留档备查。必要时，项目经理应作出承诺。6项目的合同管理
6.1集团公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应和项目部一起分析掌握合同风险，制定谈判策略，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。
6.2项目部就主合同及分包合同应制定索赔与反索赔的策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责。重大签证的索赔由项目经理牵头组织或报请集团公司出面协调解决。
6.3项目部应加强分包商的履约管理，当分包商出现以下情况时应进行索赔：
6.3.1不按合同规定的时间或程序提交各种各类计划、方案、报告；
6.3.2不按计划安排人员、材料、设备进场；
6.3.3不按规定进行或完成施工作业活动；
6.3.4其他违反施工现场各项规定的行为。
6.3.5项目部应通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔和给集团公司带来的风险。
6.4项目部要及时掌握施工动态，收集索赔资料，在合同规定的期限内向业主方提交各种索赔的费用（含工程量变更）的资料或相关文件（含工程照片），及时办理签证。力争做到洽商费用、材料指导价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的费用，争取及时收回。
6.5项目开工前，应由项目经理牵头，组织项目部相关人员对合同进行交底，认真学习合同的各项条款，特别是专用条款部分。
6.6项目开工前，项目经理应根据项目部岗位责任制的要求，将合同责任分解到项目部的相关部门和人员。
6.7集团公司合同管理部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制制定相应的措施及计划。
6.8项目部应做好合同变更的管理工作。对总承包合同中的漏洞要及时向集团公司反馈，以便调整。
6.9应做好参建各方的会议纪要工作，并要求参会人员及时签字确认。会议纪要作为解决将
来合同纠纷的重要证据，项目部应存档备查。
6.10项目部应建立合同台帐，所有对外签订的合同均应分类进行编号，登记造册。合同、合同审查批准记录及合同文本、电子文件以及附件均应一起归档保存。
6.11项目部合同登记的内容有：授权范围内的合同、现场即时合同以及合同中的主要要件（名称、标的、数量、质量、价款或酬金、违约条款、合同履行地、批准人）等；
6.12项目部在授权签订合同前应详细了解对方的主体资格、经营范围、资质等级、资信、信用和履约能力，并取得相关资料，对方资信情况不明的单位，须要求其提供有效担保，同时审查担保人是否具有相应的担保资格和担保能力，不得盲目签订合同。
6.13项目部除了特别授权之外，所有合同的签订均需加盖集团公司合同专用章，否则无效。项目部无权对外签订任何合同。
6.14项目部签订合同应做到内容合法可行，主要条款完备，权利义务明确，双方责任分明，文字表达准确，对违约责任和解决争议的方法作出约定。并尽可能使用国家或省（部）、市级管理部门推行的各类合同的示范文本订立合同。
6.15项目部在合同管理中，有下列行为的应按本手册的规定予以处罚：
6.15.1违反规定授权或授权范围擅自签订合同的；
6.15.2未按规定程序进行审查、造成恶劣影响和经济损失的；
6.15.3发生合同纠纷不及时报告、处理不及时或处理不当造成经济损失或影响的；
6.15.4拒绝配合合同检查或谎报、瞒报本项目合同管理情况的；
6.15.5采取胁迫、欺诈等违法和不正当手段洽谈和签订合同的；
6.15.6违反规定签订违法合同、无效合同、权利义务不对等或执行后不利于项目部的合同的；
6.15.7员工在合同管理工作中，不严格履行职责或违反规定，造成严重后果或恶劣影响的；
6.16集团公司应定期检查各项目部合同责任的执行情况，并有权对越权合同进行处罚。
6.17集团董事局有权对各项目部的合同执行情况进行督查，当发现对集团公司的利益构成重大威胁时，有权暂停其合同的履行。
7项目的安全管理
7.1各项目部经理是该项目安全生产的第一责任人，对其所辖区域的安全生产工作全面负责。
7.2 集团公司安全生产委员会应当加强对安全生产工作的领导，支持、督促各项目部或个人认真履行安全生产管理职责。
7.3 集团公司鼓励和支持安全技术研究和安全生产先进技术的推广应用，提高安全生产管理水平。对在改善安全生产条件、防止安全事故、参加抢险救护等方面取得显著成绩的单位和个人给予奖励。
7.4 各项目部成立以项目经理为组长的安全生产领导小组，工地设专职安全管理人员，对本项目的安全生产管理工作实施监督、检查。各班组应设专（兼）职安全员，负责对班组违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为进行查处和纠正，负责班组安全设施和劳动防护用品的落实与检查。
7.5 各项目部应采取各种形式，加强对有关安全生产的法律、法规和安全生产知识的宣传，严格遵守集团公司关于安全管理的各项规定，不断提高职工的安全生产意识。
7.6集团公司将逐步实行专职安全管理人员委派制，各项目专职安全管理人员由集团公司人力资源部统一管理委派。
7.7各单位要支持帮助专职安全管理人员开展工作，充分调动其工作积极性。专职安全管理人员要懂得工程施工的基本理论和知识，要熟知党和政府有关安全生产工作的方针、政策，熟知国家有关安全生产的法律、法规，要能够熟练应用现行建筑施工安全技术规范、规程、标准，应经培训合格后持证上岗。
7.8必须按照“只能加强，不能削弱”的原则，健全和充实各项目部的安全生产管理机构，足额配置专职安全管理人员。项目视规模大小按集团公司的要求进行人员配备：
7.9各项目部必须加强对动力、机电、大型机械设备、大型安全设施的管理，要把对租赁的大型机具设备、大型安全设施的管理纳入本单位的安全管理中，并对其安全运行实施监督管理，不允许以租代管、以包代管。
7.10各项目经理的安全生产职责：
7.10.1 严格执行国家、地方政府和集团公司有关安全生产的法律、法规、制度、标准，对本单位职工在生产经营活动中的健康安全全面负责，及时把对安全防护设备、设施的实施落
到实处。
7.10.2 认真执行“五同时”规定，定期组织召开安全专题会议，听取安全生产汇报，分析、预测本项目安全生产形势，及时落实解决生产中的安全问题，严格贯彻执行集团公司安全生产管理目标，确保本项目安全管理达标。
7.10.3 健全本项目安全生产管理机构，健全安全生产保证体系，并保证其正常运转。
7.10.4 定期和不定期地组织安全生产检查，监督落实对重大事故隐患的整改。
7.10.5 严格遵守有关用工管理规定，对本单位（含外包队）职工的安全教育工作实施组织领导。
7.10.6 对本单位安全生产投入进行监督和落实，对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。
7.10.7 组织制定并实施本单位事故应急救援预案，建立、健全本单位事故应急救援体系。
7.10.8 发现伤亡事故时组织抢救、保护现场，及时、如实报告安全事故，协助事故调查，制定并落实各项防范措施。
7.10.9 做好因工伤亡及重大未遂事故发生时现场保护工作，并协助事故调查，落实各项防范措施。
7.10.10确保本项目安全生产所必需资金的足额投入，对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。
7.11 项目安全员的安全生产职责：
7.11.1 对本项目的安全生产管理工作负责，协助项目经理做好对有关安全生产法律、法规及规章制度的贯彻与落实，并检查监督执行。
7.11.2 负责并参与本项目安全生产管理制度、安全技术措施计划和安全技术操作规程的制定工作，督促落实，并对其执行情况进行检查。
7.11.3 负责对现场违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的人员和行为进行查处；正确分析、判断和处理各种事故隐患，参与隐患整改方案的编制，及时对隐患整改方案的落实情况进行检查；对现场存在重大隐患的专业性较强的项目，有权下达停工整改决定。
7.11.4 组织做好对现场人员的安全教育、培训与考核工作。针对生产任务特点，向班组（包括外包工队）进行书面安全技术交底，如实向从业人员告知作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施，对安全技术措施和安全技术交底的落实效果负责。
7.11.5负责在有较大危险因素的工作及活动场所和有关设施、设备上设置明显的安全警示标志。
7.11.6及时、如实地进行事故报告，做好事故现场保护工作，参与对事故的调查和处理。
7.12集团公司各职能部门按照集团公司关于安全管理的有关规定，依据各自职责对项目承担安全责任。
7.13 为推进集团公司安全生产监督管理进程，提高整体安全管理水平，集团公司对各项目部的安全生产工作实施考核管理。集团公司每半年对所属各项目进行一次安全生产工作考核。
7.14安全生产工作考核要纳入集团公司及所属各项目部的目标管理中，每年考核工作结束后，集团公司安全生产委员会将对机关各部门、各项目部的考核情况予以通报，并依据本手册的有关规定和《安全生产责任书》的有关条款进行奖惩兑现，奖优罚劣。
7.15建立安全例会制度
7.15.1 为充分发挥各级安全生产管理部门的监督管理作用，做好对各单位安全生产状况的研究分析及重大安全生产问题的对策制订，集团公司实行安全生产例会制度。
7.15.2集团公司每季度组织召开一次安全生产工作会议，对全公司上一季度的安全生产工作进行总结，对公司本季度的安全生产形势进行分析，研究、统筹、协调、规划和部署，指导集团公司的重大安全生产问题。
7.15.3 各项目部每周组织召开一次安全生产例会议，组织对本项目的安全生产工作进行检查，制定对事故隐患的整改措施，并落实整改。安全生产例会应有记录，以便存档备查。
7.15.4 各项目部必须坚持使各级安全生产例会制度化，经常化，并认真做好会议记录，确保使每次会议都有一定的实质内容，都能解决一定的实质问题。
7.16安全书面技术交底和每周安全例会、每周安全检查和整改、安全教育等均应有文字记录、各方签字应手续完善，以便存档备查。
7.17安全生产检查：
7.17.1 集团公司安全检查应以定期安全检查为主，以查处“制度性违章”为主要内容，每半年组织进行一次。安全生产检查应以查思想、查制度、查措施、查隐患、查教育培训、查安全防护、查机械设备、查操作行为、查劳保用品使用、查伤亡事故处理等为主要内容。集团公司应对检查情况及时予以通报，并将检查结果作为安全评比的主要依据。
7.17.2 项目部安全检查应以经常性安全检查和自查、互查、交接查为主，以查处“操作性违章”为主要内容，每周组织进行一次。
7.18 集团公司应定期或不定期地组织对大型机械设备、整体提升脚手架、施工用电、深基坑支护、压力容器等专业性或重大危险项目的安全问题进行专项、重点检查。
7.19分包队伍管理：
7.19.1 实行总承包的工程项目，施工现场的安全生产工作由总承包单位全面负责，统一标准、统一要求、统一进行监督检查。
7.19.2 录用分包队伍，要引入竞争机制，制定考核标准，录用的分包队伍要具备相应的资质等级，纳入公司管理。
7.19.3集团公司与分包单位签订经济合同时，必须明确安全责任指标、安全技术措施费用和现场防护要求，必须与从业人员签订劳动合同，劳动合同中应明确有关保障从业人员劳动安全、防止职业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤社会保险的事项。
7.19.4 各项目部不得以任何形式与从业人员订立协议，免除或者减轻其对从业人员因安全事故伤亡依法应承担的责任。
7.19.5 分包单位对分包工程的安全生产负责，必须服从工地项目部的统一管理。
7.20 各项目部的安全教育工作应纳入项目部的培训教育计划，所需人员、资金和物资应予以充分保证。
7.20.1 各项目部应采取会议、板报、标语、印发宣传品、图片展览、安全知识竞赛、专场教育讲座等多种形式，做好对职工的安全教育。
7.20.2 特种作业人员必须经专门的安全培训，并经考核合格取得特种作业人员操作证后，方可上岗。
7.21 所有工程开工前，都必须针对工程结构形式、施工工艺、施工机具、周边环境和气候等特点，编制相应的安全技术措施。对水下作业、基坑支护、起重吊装、模板工程、脚手架工程、大型机械设备拆安、压力容器工程、临时用电工程、拆除工程及其他危险性较大的作业等，必须编制专项施工组织设计或施工方案，经总工程师审核批准后，方可组织施工。7.22 对危险性大、高温期或冬（雨）季施工期长的工程，应单独编制季节性施工组织设计或施工方案，从防护上、技术上、管理上采取措施，以搞好高温炎热季节的防暑降温、防食物中毒工作，搞好雨季施工的防雨、防潮、防汛、防漏电工作，搞好冬季施工的防寒、防滑、防火、防煤气中毒工作。
7.23各项目部应实行逐级安全技术交底制度。各级安全技术交底要履行签字手续，交底内容要全面、有针对性，交底要一式三份，由交底人、接受人及项目安全管理人员分别存档备查。
7.24 大型机械设备的安全工作由机械设备租赁公司负责。
7.24.1进场前，由机械租赁公司负责现场的组织、安装调试、拆卸及日常检查、维修、保
养工作，并负责向当地设备监督、检验部门进行报检、报验，未经当地设备监督、检验部门许可和验收合格的大型机械设备不得投入使用。
7.24.2 机械租赁公司必须严格执行定人、定机、定岗位的“三定”原则，做好对现场大型机械设备的管理，所有从事与大型机械设备作业有关的起重、信号指挥、司索、维修保养等人员均必须由机械租赁公司统一派遣，禁止非特种作业人员从事特种作业。
7.24.3项目部应把对外租设备的管理纳入到本项目的安全管理中，不允许以租代管、以包代管。
7.25 各项目部必须建立健全施工现场危险作业申报、审批制度，加强对危险作业的管理。
7.26集团公司对工伤事故实行“分级管理、谁出事谁负责、逐级完成”的处理原则。
7.26.1事故发生后，项目经理应在第一时间内立即用电话等最快方式，向集团公司领导和董事局报告。对隐瞒不报者将予以严肃处理。
7.26.2 事故调查处理文件、图纸、照片、录像等资料应长期完整保存，以便研究改进措施，进行安全教育，开展安全科学研究。
7.26.3事故调查完毕，对事故调查组提出的处理意见和防范建议，由发生事故单位负责落实与处理。
7.27 集团公司对在安全生产管理工作中成绩突出的单位和个人予以奖励，对违反有关安全生产法律、法规、标准、规范及规定的单位和个人予以处罚，对事故有关责任人员的责任予以追究。
7.27.1 全年无死亡、重伤事故，负伤频率不超标、无重大机械责任事故、无重大火灾事故，各项安全管理全面达标，公司将予以奖励。
7.27.1.1凡与公司签订安全生产、文明施工责任状的，按责任状的规定予以兑现。
7.27.1.2 建设部（所在省、直辖市、自治区）安全大检查时，受到建设部（所在省、直辖市、自治区）通报表彰，或获得所在省（直辖市、自治区）级“安全文明工地”称号，并颁发奖牌或荣誉证书的，公司给予项目部奖励；
7.27.1.3 所在市安全大检查时，受到所在市通报表彰，或获得所在市级“安全生产、文明施工优秀工地”称号，并颁发奖牌或荣誉证书的，公司给予项目部奖励。
7.27.1.4 由于重视安全生产、文明施工管理，受到当地电视台、报纸等新闻媒体表扬的，集团公司将给予受表扬的项目部奖励。
7.27.1.5 集团公司安全生产大检查时，对在安全生产、文明施工及环境管理方面成绩突出的单位和个人，应予以奖励。
7.27.1.6 集团公司对在劳动保护、安全生产方面有所发明、技术改进或提出重大合理化建议，对预防重大事故、排除险情有功及奋不顾身抢救人民生命和国家财产有功的单位或个人，经所在区域（专业）公司安全生产委员会分会核准，公司安全生产委员会审核后，公司将予以奖励。
7.27.7 集团公司每年将组织一次安全生产先进集体和先进个人的评选工作，将对被授予“安全生产先进集体”和“安全生产先进个人”的单位和个人进行奖励。
7.28 集团公司对严重违反安全制度和操作规程，发生重大责任事故的所在项目部将予以罚款。
7.29 安全事故调查清楚，分清责任后，集团公司将对有关责任人除罚款之外，并将追究其责任。构成犯罪的，由司法机关依法追究其法律责任。
7.30 对项目部的安全奖惩标准按照集团公司的有关规定执行。
8项目的质量管理
8.1项目经理为该工程项目质量管理的第一责任人，对项目的工程质量负全面责任。
8.2施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，项目部应保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。
8.3项目部应进行经常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由项目技术负责人和专职质量检查员到现场进行指挥和技术指导。
8.4项目部应保证整个施工过程处于受控状态。施工过程中，应组织制定保证工序质量的具体措施，对影响质量的关键工序确定控制点，进行工序分析并严格控制，确保施工质量符合国家标准和设计文件的要求；
8.5 项目经理质量管理的主要职责：
8.5.1 保证国家、行业、地方及集团公司工程质量规章制度在项目实施中得到贯彻落实；8.5.2按照集团公司的有关规定，建立项目的工程质量保证体系并保持其有效运行；
8.5.3 贯彻落实企业总体工程质量目标和质量计划，并主持编制项目的质量计划，确定质量目标；
8.5.4组织项目有关人员编制施工组织设计、专项施工方案或技术措施；