Q公司的汽车的供应链管理
一、背景介绍
成立于1997年的Q公司，经过十几年的发展，目前已经成为中国汽车行业自主品牌的领军者，公司生产的多个系列产品受到了众多消费者的青睐，以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，Q公司进入打造国际名牌的新时期。
目前，Q公司已经建立起年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
从最初的单一性品牌到如今的多个品牌，Q公司在供应链管理（以下简称SCM）上面临更大的挑战。
二、Q公司的供应链管理
进入到2l世纪，随着一些有用的IT工具，如多媒体、Intemet、WWW等等，被集成到SCM中的各个职能领域以发挥其作用，汽车企业的供应链产生了巨大变化，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业(供应商、制造商、分销商、客户)集成起来作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销的职能组成一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率。SCM大大提高了企业竞争力，使企业之间的竞争不再是点对点的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
Q公司的SCM采用Internet这个全球通用的网络标准，在企业之间创建出
一个无缝的、自动的供应链，就像一个独立的整体一样运作。SCM使Q公司能够
进行快速订货、存货跟踪与管理、更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。
Q公司的SCM模式是利用因特网超越时空的能力，将Q公司与其供应链上的所有供应商紧密连接在一起，熔合为一个共同服务于Q公司客户的网络扩展企业。它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供应商之间的商务交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供应链上各供应商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。
在这种商务模式中，借助Q公司提供的信息和集成供应链管理系统，供应商可与Q公司进行高效低成本的在线沟通和交流，并获得及时的服务及技术支持：供应链上的成员可安全地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快客户反应速度；Q公司本身则能以更低的成本为客户提供更好的产品和服务，提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，取得持续竞争优势。
Q公司的SCM主要有以下特点：
1、采购订单查询和确认。采购员在SAP系统中创建采购订单，通过SCM系统自动传递给供应商，供应商在收到采购订单后可以在网页上进行确认，同时采购员也可以在SCM系统中看到自己的采购订单是否被确认以及采购订单的执行
情况
2、库存管理。库存问题一直是采购和物料关心的大问题，为了解决库存的透明度问题，Q公司建立了库存管理的程序，通过该程序可以监控到供应商的库存、中转库的库存和Q公司的库存以及物料的在途库存，从而为生产提供更可靠的保证。
3、库存及出入库信息查询。供应商每天早上都可以看到自己公司截至早上
5点的物料库存和物料的出入库数量，供应商可以核对自己当天的供货和出库情况，从而保证整改供货体系中数量的准确性。
4、电子看板。电子看板就是Q公司现在实施的JIT供货。当物料从仓库发到生产线的时候，Q公司就会扫描SAP系统中，同时在SAP系统中产生一个需求，
通过程序，这个需求通过SCM系统传递给供应商或物流公司，这样供应商或物流公司就会根据Q公司的需求进行备货和供货。
5、第三方物流。为了更好地管理物流公司，使物流公司按照Q公司的制度工作，这个模块在物流公司管理、考核、选择标准上都进行了明确。
6、Q公司通过企业信息门户(EPS），以ERP系统为基础，实现了从原材料的采购开始，制成中间产品以及最终产品，到由销售网络把产品送到消费者手中的一体化电子商务系统。
通过对供应链的整合，Q公司已经取得了显著的效益：
1、为采购部、汽研院、质保部等相关部门建立了一个统一的信息平台；
2、实现零部件采购电子化，通过电子看板，把自动产生的备件补货信息传递给供应商和第三方物流，实现JIT送货，最大程度地降低了库存面积，部分零部件实现了零库存；
3、物流作业差错率也从未实施供应链管理前的平均每天3到4次，降低到现在的平均每天不到1次，出错率大大下降；
4、节约成本。采购业务实现电子化，在办公用品、信息通讯等方面都大大降低了费用。
5、24小时受理用户的咨询、建议、投诉，并实施对用户的回访服务；
三、Q公司面临的问题
作为以产品价格吸引消费者的自主品牌汽车生产企业，Q公司的产品在市场上是以性价比优势立足，为了尽可能降低产品的成本，Q公司对供应链上游的零部件企业要求可谓是苛刻之极。
Q公司的不少供应商都反映，每次见到Q公司负责采购的人员，听到的第一句话总是“你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与Q公司打了
3年交道的供应商说，Q公司的产品每年都在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。
Q公司的供应商却很少得到尊重，一位业界人士曾经说：“供应商恨死Q公司了，但Q公司产品销量大，所以他们也不得不供货。”供应商无止境地降低成本带来的结果就是产品质量和品质的下降，最终受害的是终端的消费者，并且会使消费者对Q公司的汽车的好感下降，使企业的名誉受损。
问题
根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写要求，结合采购与供应链相关理论和知识，写一份针对S公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言，案例背景分析（S公司供应链的特点、效果的分析与评价），问题识别和分析，如何进一步提升S公司供应链管理水平的建议（50分）。
答案标准
开放式案例题（50分）
一、前言（最高9分）
1.要求考生简要概述S公司的案例背景，成立、发展的过程，核心竞争力、本土化的供应链流程，供应链特点。
2.要求考生简要描述S公司供应链运作的主要问题：投资风险高，供应链整体运营效率低下，缺乏科学有效的供应链管理技术和管理机制。
3.简要概括S公司的供应链改进措施，从供应链体系设计、财务、供应商管理等方面进行概括。
（本小节共9分，每点3分，其他合理答案除个别优秀答案给3分外，一般表述不超过1分。）
二、评价与分析（最高15分）
1.供应链的运营特点：
依托连锁经营的运营模式，以配送中心为供应链运作核心，打通供应商和各个零售终端的物流和信息流，同时采用大量现代化的供应链技术，实行统一进货、统一配送和分散销售，从而发挥规模经济效益。
（本点最高5分，其他合理答案除个别优秀答案给5分外，一般表述不超过3分）
2、效果：
（1）加强供应商与零售终端的联系，终端信息能够及时反馈至供应商，实现整条供应链快速响应，降低库存，同时依托庞大的连锁经营网络，实现规模经济。
（2）此供应链的运作需要较大的投资，占用了S公司的大量资金，投资风险较高。
（本小节共10分，以上每点5分，最高不超过10分，其他合理答案除个别优秀答案给5分外，一般表述不超过3分。）
三、问题识别与分析（最高6分）
1.配送中心建设和大量现代技术的采用需要大量投资，且以自有资本为主，会加大公司的成本压力和投资风险，不利于公司的稳健发展。
2.供应商合作关系的临时性，供应链管理人才缺乏以及供应链管理体系的不完善，阻碍了公司供应链运作效率的有效提高。
（本小节共6分，以上每点3分，最高不超过6分。其他合理答案除个别优秀答案给3分外，一般表述不超过1分。）
四、建议（最高20分）
1.进一步整合供应链资源，拓宽投资渠道，实现风险共担，降低投资分享。
2.吸引其他资本参股，形成第三方物流，以服务连锁公司为主，同时面向社会开展服务，充分利用连锁优势挖掘新的利润增长点。
3.改进信息系统，建立完善的商品信息网络。
4.引进供应链管理人才，加强员工供应链运作方面的培训，提升员工技能。
5.建立完善的供应商绩效评价和激励体系，充分调动供应商的积极性，保持
和加深合作伙伴关系。
6.强化成本核算，激发物流潜能的发挥，提高配送负荷，降低或摊薄各项费用，降低供应链运作成本。
（本小节共20分，第1点和第2点各4分，共8分，其他每点3分，共12分，其他合理答案除个别优秀答案给3分外，一般表述不超过1分。）
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学
习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条
目录第一部分汽车供应链的结构及其特点................. 1 1.1汽车供应链的结构............................... 1 1.2汽车供应链的特点............................... 1 第二部分汽车供应链的流程......................... 3 2.1采购........................................... 3 2.2生产计划与控制................................. 5 2.3库存........................................... 9 2.4物流.......................................... 13 2.5合作伙伴的选择................................ 16 2.6风险、挑战与处理.............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势.. (22) 汽车供应链管理报告 - 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。 1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 汽车供应链管理报告 - 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 汽车供应链管理报告 - 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，
供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以
此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及
丰田质量的文化之魂 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。 在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则： ·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ·在互信的基础上建立劳资关系。 ·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。 在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。 丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。 不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。 核心流程，紧紧结合产品与人员 精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费
供应链管理与国内汽车行业供应链 1
供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。 一、快速响应机制 2
1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告
编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。
我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；
⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审
汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其
供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货
少年易学老难成，一寸光阴不可轻- 百度文库 江淮汽车：供应链管理实施过程安徽江淮汽车股份有限公司成立 于1999年9月30日，成功在国 内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。 集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。 瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。 项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商 国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP 等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。 2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。 项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台 项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。 第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。 第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准
1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于
一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；
供应链调研报告（共7篇） 供应链调研报告（共7篇） 第1篇： 供应链管理调研报告供应链管理调研报告 一、摘要20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于"一体化"思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对xx新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对xx市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及"乾之水"书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题
引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景21.图书供应链的特点1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。 1.3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。 1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。 1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。
供应链管理实验报告 协作者:杨无过之国经学号: 指导教师: 实验原理: 1、供应链核心基础与流程架构 2、供应链管理中的采购流程与战略 3、供应链视角下的生产与库存 4、供应链管理基础与流程调节 实验环境: 供应链管理与优化软件 实验内容: 一:订单管理 在现代供应链中,客户向制造商下达订单,制造商接收客户的订单,往往还需要经过审核确认,优先级处理等操作后才能进入后续的操作流程。基于此,本系统把这一系列的操作融合为订单管理。本系统内,零售商在零售商平台录入好订单后,会把订单发送给制造商公司,制造商公司根据自身及零售商情况对零售商订单进行处理。 1.订单接收:接收客户发送来的订单。 2.供货计划:按照制造商自身产能及订单情况对订单生成供货计划,供货计划明细将用于系 统多处。 3.订单处理:根据客户选择订单,对该客户的订单进行处理,对客户信用额度进行相应算法扣 除。客户订单可单个处理也可批量处理。 4.订单跟踪:对制造商已接收的客户订单进行跟踪,跟踪主线为订单状态,跟踪时限为客户订 单产生到交易完成的整个过程;这让用户对订单的处理情况一目了然。 5.配送通知:将制造商处理好的客户订单相关信息(供货计划明细信息)发送给物流公司。 6.订单查询:查询客户订单信息。 7.产能查询:查询产能信息。 二:需求管理 需求管理主要就是根据客户订单、销售预测、独立需求计划、需求变更的总体情况对一段时间(本系统为四周)内的需求与生产做出预测及计划。、 制造商在处理完客户订单后,会结合自身产能及市场情况做出详细准确的需求计划。1、Mds主需求计划:根据客户订单、销售预测单、独立需求计划单、需求变更单的总体情况生成一段固定时间段内(本系统为四周)的需求计划,作为制定主生产计划的依据。 2.mps主生产计划:根据MDS主需求计划环节产生的主需求计划单为依据,结合制造商自身 产能,按产品做出详细的主生产计划 3.mrp主需求运算:主需求运算环节就是需求管理模块的核心,也就是整个制造商管理系统 的核心。它根据主生产计划、产品BOM表作MRP(Material Requirement Planning)运算。 4.需求通知:制造商完成MRP运算后,需要把物料的需求明细发送给物流公司,以便物流公 司按照制造商的需求准备物料。需求通知即实现为制造商传递具体物料需求通知给物流公司。 三:生产管理 制造商做好需求计划,并知会物流公司其一段时间内的详细物料需求,物流公司将正确物料(Right Product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)与正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place),制造商就可以开始生产了。
汽车工业供应链管 理方案 1
重构汽车工业的供应链 汽车工业在管理技术、生产发展,全球性供应、制造、分配、销售和营销等领域的复杂问题方面成为领导者。 可是,这个工业却基本上无法在诸如销售、服务和供应的关键领域内到达供应链的末端消费者。今天的消费者期待着高水平的服务、充分的信息和公开、诚实的定价。她们对传统的购买汽车方式的日渐不满迫使汽车工业改变其供应链。本章讨论汽车工业如何突破生产趋动的推动型销售、营销和配送传统,如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。经过将消费者牢固地置于供应链的趋动者这一位置,制造商能够更快更有效地对消费者需求作出反应。 序言 全球的消费者一般厌恶汽车商和她们的行为。自从马匹交易以来,交易时精明狡诈之风盛行,许多汽车展示厅对待消费者的态度几乎没有变化。消费者的反应是不去汽车展示厅,不理会汽车销售人员。与此同时,几乎其它所有零售业,从杂货、服装到快餐、家具,都已学会把消费者放在首位,使她们轻松愉快地购买东西。 2
可是,在汽车销售中,这一观念发展缓慢,也有一些例外如美国的Saturn公司,它的目标是经过为其种类有限的小汽车提供简单、友好、诚实的购买环境,成为汽车工业的”好小伙”。看起来绝大多数汽车零售商都没有采用这种Saturn所实现的,被大多数零售商认为是理所当然的”消费才第一”的方式。相反,汽车销售商依然对消费者不够尊敬,而且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使她们在每个细节上讨价还价。表37. 1中列出的顾客不满意的主要原因表明了问题的程度。 这些不满满原导致消费者不去汽车销售场所,造成该工业购买机会的巨大流失。可笑的是,在诸如美国这样汽车销售商周日不营业的国家,周日时她们的庭院却挤满了顾客,这些人经过其它途径如报纸、杂志和消费者报道获得信息,在周日请销售人员检查她们的汽车,以防汽车出现故障。 90年代中期,一个新因素:网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息,在美国特别如此,由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息,她们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。一些人由此获得了好的交易,可是大部分人依然感到在购买过程中被欺骗,不愿向销售寻求后读服务,尽管有些公司的服务部门可能有这项额外服务。 3