基于企业生命周期的人力资源招聘策略研究
摘要企业本身就是以营利为目标的社会组织，从企业诞生以来它就在疯狂的追求自己规模和实力的强大以及利润的最大值。在市场竞争越来越激烈的现在企业的生存都变得越来越艰难，何谈盈利？本文将人力资源管理思想运用于企业生命周期管理的领域。在人力资源管理内涵及特性的基础上，充分发挥人力资源管理的优势，对企业生命各周期进行有效的管理，实现企业的持续发展。我将遵循企业生命周期规律，运用不同的人力资源招聘策略来叙述延长企业的生命方法。通过企业不同发展阶段的特点、重点，来讲述企业生命周期和人力资源招聘的内在联系与外部的客观性。根据企业生命周期不同阶段讲述如何对招聘进行管理，这当然带有一定的理论假定性，但是其逻辑思路是可行的。基于企业生命周期的人力资源招聘是企业管理的一种较为新鲜的思维方式，以生命周期的思维方式对企业的人力资源招聘进行管理，更有利于企业人力资源的优胜劣汰，更有利于挖掘人力资源的潜能，更有利于激发员工的工作积极性和工作热情，更有利于加强企业的竞争力，从而使企业在日趋激烈的市场竞争中获得优势。
关键词生命周期人力资源招聘策略
目录
1.研究的目的及意义--------------------------------------------------------------------------1
2.相关理论------------------------------------------------------------------------1 2.1.企业生命周期理论------------------------------------------------------------------------1 2.1.1.企业生命周期的概念和内涵--------------------------------------------------------1 2.1.2.企业生命周期阶段的划分-----------------------------------------------------------2 2.2.人力资源管理理论-----------------------------------------------------------------------2 2.2.1.人力资源管理的概念和发展--------------------------------------------------------2
2.2.2.人力资源管理的内容-----------------------------------------------------------------3
3.企业各生命周期的发展状况及人力资源情况分析----------------------------------3 3.1.初创期企业的发展状况及人力资源情况分析----------------------------------------------3 3.1.1初创期企业的发展状况--------------------------------------------------------------------3 3.1.2 初创期企业的人力资源情况分析-----------------------------------------4 3.2.成长期企业的发展状况及人力资源情况分析------------------------------------------5 3.2.1成长期企业的发展状况--------------------------------------------------------------------5 3.2.2成长期企业的人力资源情况分析------------------------------------------------------5 3.3.企业成熟期的发展状况及人力资源情况分析-----------------------------------------6 3.3.1企业成熟期的发展状况--------------------------------------------------------------------6 3.3.2企业成熟期的人力资源情况分析------------------------------------------------------6 3.
4.衰退期的发展状况及人力资源情况分析-----------------------------------------------7 3.4.1衰退期的发展状况------------------------------------------------------------------------7
3.4.2衰退期的人力资源情况分析----------------------------------------------------------------7
4.企业各生命周期的人力资源招聘策略研究--------------------------------------------7 4.1.初创期的人力资源招聘策略------------------------------------------------------------7 4.2.成长期的人力资源管理模式-----------------------------------------------------------------8 4.3.成熟期的人力资源管理模式----------------------------------------------------------------9 4.4.衰退期的人力资源管理模式----------------------------------------------------------------9
引言
企业要想长期生存发展就必然要提高自身实力和对外的竞争力，在当今以人为主体的企业形态下人力资源必然是企业的重要资源，重视人力的管理必然是推动企业前进的一把利剑。本文在分析企业不同时期的人力资源管理特点时，根据这一阶段企业特点和人力资源管理的特殊性确定相应的人力资源招聘策略。也就是说根据企业发展的不同阶段来确定招聘的重点与方法，这将使人力资源招聘工作更具有现实性，客观性。因此本课题的讨论具有重要的理论价值和现实意义。
1.研究的目的及意义
企业本身就是以营利为目标的社会组织，从企业诞生以来它就在疯狂的追求自己规模和实力的强大以及利润的最大值。在市场竞争越来越激烈的现在企业的生存都变得越来越艰难，何谈盈利？有资料显示在20世纪50年代的西方国家里世界500强企业近一半在90年代所列的世界500强企业的名单中消失；在1970年枚举的世界500强企业，到80年代初有30%在名单中消失；500强的平均寿命为40岁，跨国公司的平均寿命为12岁。在东方，据日本给出的数据显示：从1896到1982年间，日本前100名的企业每隔一段时间变动都是非常大的。长寿公司的几乎微乎其微。在中国的企业，生存状况更是不稳定。相关资料显示：中国企业的平均寿命约为7.5岁，而中国的民营企业的平均寿命大约只有2.9岁。[1]处于对企业生命期短的恐惧，国内的企业开始进行理性的反思。企业做得大、跑得快并不一定好，关键是企业的可持续发展。企业要想长期生存发展就必然要提高自身实力，在当今以人为主体的企业形态下人力资源必然是企业的重要资源，重视人力的管理必然是推动企业前进的一把利剑。
本文将人力资源管理思想运用于企业生命周期管理的领域。在人力资源管理内涵及特性的基础上，充分发挥人力资源管理的灵活性优势，对企业生命各周期进行有效的管理，实现企业的持续发展。我将遵循企业生命周期规律，运用不同的人力资源招聘策略来叙述延长企业的生命方法。通过企业不同发展阶段的特点、重点来探究企业生命周期和人力资源招聘的内在联系与外在的客观性。我将论述根据企业生命周期不同阶段论述如何对人力资源进行招聘。从理论上说，企业的人力资源招聘应该是统一的，各项工作的展开都是连续的，但在现实活动中，由于招聘的侧重点不同、管理者的思维方式不同、当事人的条件不同、客观环境的不同企业做出的招聘方法往往是不同的。所以利用企业生命周期模型来分析企业特点，根据企业特点来决定人力资源招聘的重点。这当然带有一定的理论假定性，但是其逻辑思路应该是可行的。本文将延用企业生命周期“四阶段论”，逐一讨论和分析企业创业期、成长期、成熟期、衰退期的企业各阶段特点和不同阶段的人力资源特点。在分析企业不同时期的人力资源管理特点时，根据这一阶段企业特点和人力资源管理的特殊性确定相应的人力资源招聘模式。也就是说人力资源招聘联系企业生命的不同阶段，根据企业发展的不同阶段来确定招聘的重点与方法，这将使人力资源管理更具有现实性，客观性。因此本课题的讨论具有重要的理论价值和现实意义。
2.相关理论
2.1．企业生命周期理论
2.1.1．企业生命周期的概念和内涵
最早提出“企业生命周期”概念的是马森.海尔瑞，他在20世纪50年代就提出了可以
用“生命周期”观点来看待企业的发展历程，他认为企业的发展符合生物学中的成长曲线。美国管理学家伊查克.爱迪思也把企业生命作为研究对象，分析企业成长和老化的原因并且提出了系统的对策。他在其名著《企业生命周期》中认为，企业与自然界生物一样都遵从生命周期规律，它们都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。所以企业生命周期就是说企业像所有生物一样，从生到死、由盛转衰的全过程。企业生命周期通常描绘的是企业从创业期开始到破产灭亡为止的成长历程。其间大致要经过创业、成长、成熟与衰退等阶段。
2.1.2．企业生命周期阶段的划分
对于企业生命周期阶段的划分，专家学者们从不同角度给予了不同的分法。伊查克.爱迪思详细地划分了企业生命周期的阶段，把企业生命周期划分为10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。[2]陈佳贵将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期或蜕变期五个阶段。[3]除此之外还有很多不同的划分理论，虽然划分结果有所不同但是所有企业生命周期的理论和划分都揭示出企业的发展本质是一种科学与艺术、集权与分权、规范与创新之间的平衡问题。也就是说企业生命周期是企业从无到有、从有到快速发展、从快速发展到平缓发展、从平稳发展到衰退、再从衰退到蜕变或是灭亡反复循环的过程。
2.2．人力资源管理理论
2.2.1．人力资源管理的概念和发展
所谓人力资源管理，是指用科学的方法，协调人与事之间的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。其工作内容包括人力资源的规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。[4]人力资源管理的发展总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理几个发展阶段。目前对企业人力资源管理的研究己深入到战略人力资源管理，同时，又产生了诸多的分支，诸如跨文化人力资源管理、政治行为学与人力资源管理等，开创了人力资源管理理论的新境界。20世纪80年代人力资源管理的概念从西方传入我国，90年代初胡君辰、郑绍镰、[5]赵曙明等学者率先研究人力资源管理。90年代中期以来，人力资源管理问题日益受到我国学术界和企业界的重视，众多学者把西方的先进理论与中国的特殊国情相结合，在借鉴美国和其他国家的人力资源管理模式的同时，从不同的角度对中国的人力资源管理进行了研究和探讨。在国内关注点主要集中在“以人为本”的管理思想、人力资源管理模式和人力资源管理战略上。吴持平认为，人本管理即以人为中心的管理，主要是把人视为管理的最主要因素与企业的最重要资源，应该充分发挥人的潜力。
2.2.2．人力资源管理的内容
人力资源管理的内容有人力资源规划、职务设计与工作分析、招聘、选拔、职业生涯开发、绩效考评、培训、薪酬激励等内容。其中人力资源规划：是指根据企业的发展战略，经营目标和企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。职务设计与工作分析：即通过对工作任务的分析，根据不同的工作内容设计出不同的职务，规定每个职务应该承担的责任和工作条件，工作任务等。员工招聘：是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。绩效考核是指针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核：是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，用来确定业绩的高低，以便管理者容易客观的做出评价。员工培训和开发：是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工从事学习和训练，从而不断提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度、激发员工的创新意识的管理活动。员工的培训与开发有两个层次的意义：第一层次是培训，它的主要目的是使员工较快地适应工作岗位要求或提高职业技能和绩效。其主要任务是使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。培训的形式是有组织、有计划的活动，通常时间较短、目的明确、阶段清晰。第二层次是开发，它的主要目的是将企业的战略目标与员工个人的职业生涯发展相结合，不断地使员工的潜能发挥出来。薪酬管理：就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织的目标有机地结合起来的一系列管理活动。薪酬一般可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是指员工以工资、奖金、津贴、股权等形式获得的全部报酬；间接薪酬，是指所有除直接报酬以外的其他各种经济回报。员工激励是指采用激励的理论与方法，对工作人员的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，再通过正反两方面的强化对行为加以控制和调节。
3.企业各生命周期的发展状况
3.1 初创期企业的发展状况及人力资源情况分析
3．1．1初创期企业的发展状况
企业初创期的发展目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。此阶段企业综合实力弱，人力资源实力、财务资本实力、技术实力、产品品牌影响力、市场渠道等都比较薄弱。企业内部没有形成具有自身特色的企业文化，企业也没有树立起自己的企业形象，企业的产品在市场上还没有足够的市场份额，竞争力弱，用户还不稳定，使企业的生产容易产生较大的波动，严重时可能使企业濒临破产，企业在创业初期很多方面都需要扶持。这个时期企业的产品方向没有定型，经常发生转业现象。企业难以找到适合自身特点的业务方向，
难以准确地进行市场定位。其决策和行动较多地依靠失败的教训，从而会走很多弯路，所以这时的企业的交易成本也会因此而增加。这时的企业管理制度不健全，无章可循或是有章不循的现象非常严重，管理工作不规范，管理水平较低。管理上人治色彩浓厚，企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。资源上企业的资源配置主要以物质资源的配置为核心，配置方式单一、结构不合理，生产能力小，各种契约关系简单，产品质量不稳定，品种单一。市场上产品的市场占有率低、成本高、价格高，企业知名度低、市场竞争对手多，生存率极低。处于初创阶段企业要想生存必须是吸引人才，鼓励竞争和创新，扩展市场，扩大销售，提高产品知名度。企业销售业绩的好坏直接影响到企业能否平稳度过初创期最艰难的阶段。资金上由于创业期企业资金不足，市场空间不大，管理制度还没有走上正轨，所以尽管所有员工很努力，但盈利的可能性仍然很小。事实上，创业期的企业大部分是亏损的。制度上企业缺乏明确的方针和制度。处于这一阶段的企业，高层管理者对企业起着至关重要的作用。高层管理者把握企业的全局，制定企业的发展目标与远期规划，做出的决策直接决定企业能否短期生存下去及获得长期的旺盛生命力。此外，创业期高层管理者的领导方式，决定一个企业在以后发展中的管理特点及企业文化。
总体来说，处于创业期的企业销售额小，市场占有率低，企业的市场地位不稳定，很容易受到其他企业的威胁，风险性较高。企业的生存能力弱，死亡的比率非常高，极低的生存率迫使每个企业在创业期不得不面对激烈的竞争，以争取进一步发展的机会。
3.1.2．初创期人力资源情况分析
（1）企业刚创办，非常富有朝气，但抵抗力很弱，各种瓶颈制约着它的发展。企业初期规模小,从业人员少, 没有分工或很少分工,所以不可能进行很细致的工作岗位分析,在招聘录用时标准比较模糊，工作责任不明确。
（2）初创期的企业资金短缺,知名度低,管理水平低,又很难提供有竞争力的薪酬,对人才的吸引力较低。
（3）这个阶段企业没有建立企业文化，创业者的个人风格占了主导地位，其个人的素质将极大影响到企业的效率和发展。这一阶段大多由创业者一人决策，也通常扮演着人力资源管理者的角色，招聘、奖励、辞退都是创业者来决定，因此创业者本身素质的高低直接决定企业人力资源管理的效果和效率。
（4）这个阶段企业不稳定，员工无安全感，资金短缺，无法满足员工的薪酬、培训等要求，员工加班加点辛勤工作，远远超出正常的劳动强度，工作环境较差等原因，使员工不愿继续工作。与此同时企业由于受到资金、知名度、管理水平等因素的限制，不能吸引新的有用人才，从而使企业的员工流动呈现单向流失趋势。
（5）员工自身素质得不到保证和提高。而员工进入企业后，因为缺少资金、时间等原因无法得到及时、有效的培训，不能提高自身的素质以适应工作。
（6）由于企业没有建立成熟的人力资源管理体系，缺少科学的工作分析，在招聘时录
用标准不清晰，可能导致录用的员工与企业的匹配性不高。
3.2．成长期企业的发展状况及人力资源情况分析
3.2．1成长期企业的发展状况
步入成长期后，企业的产品己打开市场，企业的产品逐步被消费者所接受。企业迅速扩大，生产能力迅速增加，企业业务水平也相对增加。产品销量和企业利润都迅速增加开始出现稳定的现金净流入现象。企业的自我控制能力有了较大的提高，同时灵活性也保持在一个较高的平均水平。企业此阶段发展的核心是使企业获得持续快速稳定的发展。企业必须考虑的是如何使产品生产、销售不断创新，如何使产品的质量进一步提高，如何降低成本，以取得竞争优势，稳定己占领的市场，并不断开拓新的市场。在企业快速发展的同时，也滋生了大量的问题，如这时的内部管理虽然日趋完善但是依靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理模式已经不再适应企业发展，企业需要有更高效更规范化的管理来促进企业发展，科学管理思想正式进入企业，但是他与经验性管理存在磨合与适应的问题，在这期间可能产生管理冲突，甚至引发内部权力斗争。在成长期企业的目标虽然明确但是缺乏系统科学的规划，决策风险高。成长期工资与激励缺乏连续性、结构脆弱、人才短缺等问题时刻威胁着企业的生存与发展。
3.2.2．成长期人力资源情况分析
随着产品销量的打开，企业的生产人员和销售人员也大量增加，新的员工不断涌入，企业员工总量有了很大的提高，同时规模的扩大，对企业的生产效率提出了更快的要求。企业内部的分工开始细化，出现大量的职位空缺，缺乏专业人才，尤其是高层次的科研、管理人才。在创业期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不能适应企业发展，需要更高效率的规范化管理来进行，因此，企业的规章制度开始建立起来，企业根据关键利润单元开始划分部门，组织结构开始明确，人力资源管理由混沌状态开始进入明朗。
（1）前一个阶段企业形成的家长式的专制领导延续到这个阶段，管理者个人权威很高，喜欢员工服从控制、按照计划工作，从而导致员工的知识技能缺乏施展的舞台。
（2）这个阶段人力资源管理部门不够重视培训以及培训活动展开不当，包括对培训目标设计不合理、培训对象选择有误、培训质量不高等。
（3）没有形成各个层次的接班人或者进行培育的流程和程序。大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的“接班人”直接接任其工作，往往使企业在一段时间内无法正常运转。
（4）在人力资源配置上多是低高配置，即低能力的人配置到较高位置上，导致能力水平与权力职责不相符，由此带来技术人员技术优势减弱、市场人员不能抓住市场机会、管理人员难以行使有效的职能等一系列问题。
（5）缺乏行之有效的激励机制，既不能充分地开发现有的人才资源，也不能有效地引
进外部的高层次人才，造成整体人力资源水平偏低，部分主要管理者缺位。
（6）晋升制度远未健全，即使形成了文字上的制度，实际操作上也很难严格执行，特别是有关中高层人事方面的变动具有随意性。
（7）新老员工间的矛盾摩擦。为了吸引高级人才加盟，企业必须提供颇为丰厚的工资及待遇条件，但从感性的角度老员工很难认同为这些人提供的优厚待遇。
（8）人员流失。这个阶段的人员流失的主要原因一是因为老板在创业期间对员工的承诺做不到而导致员工离开，二是由于新老员工间的矛盾，使老员工觉得不公平而离开，或者是新员工受到排挤而离开。
3.3．企业成熟期的发展状况及人力资源情况分析
3.3．1企业成熟期的发展状况
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到较好的平衡点，在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是真正的黄金阶段。企业形象和产品品牌形象在市场上得到认可，生产规模进一步扩大，而且盈利水平达到高峰，企业拥有竞争力很强的产品和企业核心竞争力，企业的经营活动相对稳定。初创期及成长期入不敷出的局面被相对宽裕的回流资金所代替，现金流入量远远大于流出量，产生现金的能力相当可观。企业的制度和组织结构能够充分发挥作用。随着企业不断发展，企业也在滋生着严重的生存风险。由于市场饱和等因素，企业将从快速增长转向相对的稳定状态，成长期的规范化和制度化在企业组织中已广泛地蔓延开来，企业运行将自觉地依靠各种规则和条例“公事公办”，官僚化气息日益严重，创新因素受到压制。另外，由于企业成功的经营，企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭经验按条条办事，以老经验为思路，凭感觉决策和经验决策，容易出现生产和管理“老化”。
3.3.2．成熟期人力资源情况分析
成熟期是一个企业在一个生命周期中最辉煌的时期。这个阶段企业的人力资源管理活动更加规范，制度已经基本成熟。在行业中的地位也基本稳定，拥有相当的竞争力。但是这个时期产品开发能力己经接近开发的最大限度，企业产品创新的空间越来越小，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退。同时企业中容易产生骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱的弊端。在企业中的各个岗位满员或是超员，空缺岗位极少，人员流动困难。对人才的吸引力下降，团队中合作氛围遭到破坏，导致企业人员不团结、小团体盛行整体效率不高。在成熟阶段高层管理人员的管理技能和企业文化已经出现老化，成长期简单的培训已经不能满足管理的需。企业处于平稳发展阶段，员工会出现轻视工作、对工作失去兴趣等不利于工作的负面情态，他会造成企业人员流失现象，这将给企业带来不小的损失。企业内激励手段单一，无法满足不同人才的不同需要。企业中的薪酬制度也存在不科学，工资结构僵化的成份变多，灵活性成份少，难以体现工作差异，对内缺乏对人才的激励作用，对外缺乏对人才的吸引作用。
3.4．衰退期的发展状况及人力资源情况分析
3.4．1衰退期的发展状况
企业经过高速发展后，企业的灵活性会随之慢慢下降，企业开始慢慢衰老起来，逐步走入衰退期。企业进入衰退期后，灵活性持续降低，此时企业随着市场竞争的激烈，支撑企业成长的产品不再具有竞争优势，销售增长的速度明显放慢，销售费用却直线上升，市场占有率趋于下降。企业的耗费日益增多，企业的生产效率下降。企业注重长期的发展项目慢慢在减少，开始重视短期盈利的项目发展，导致产品研发投入不够，产品创新速度迟缓，以至于造成后续产品缺乏，企业发展没有后劲。企业内部机构开始臃肿，制度繁多，注重形式，追求稳定。重视人际关系，权力之争弥漫整个企业，致使企业效率低下。企业的内耗增加，企业员工自保意识不断增强，总想维持现状以求稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。企业文化越来越保守，失去鼓励变革的氛围，企业丧失对环境的感应能力，并使企业气氛变得沉闷没有任何活力。致使企业既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性。企业逐渐开始陷入危机之中，利润、销售额、收入均呈负增长，企业财务状况逐渐坏死。
3.4.2．衰退期人力资源情况分析
企业如果不能持续成熟期的辉煌它将进入企业的最后一个时期衰退期。这个时期企业逐渐陷入危机之中，利润、销售收入均赔本状态。企业财务状况越来越差，员工流失率增大，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降。此时的企业将面临生死抉择一是衰亡，二是蜕变。企业在这个时期可谓是腹背受敌。由于外部竞争企业生存环境变得充满敌意，企业在激烈的竞争中困难重重。内部环境同样也是相当不容乐观，企业内气氛的特征是盲目乐观、缺乏沟通、战略保守、群体思维和互不信任，严重阻碍企业发展。随着竞争加剧，科技的不断发展，新工艺、新技术、新材料大量涌现，处于衰退期的企业，由于无力更新企业设备和企业的生产技术，招聘不到有技术含量的人才等因素使得企业的工艺落后，设备陈旧，产品老化。由于产品失去市场，企业陷入以恶性循环带中，这时企业抵御风险的能力也随着下降，企业岌岌可危。
这时的人力资源情况同样不容乐观，人才流失严重，员工茫然绝望没有工作的动力，员工归宿感几乎为零，员工心态极不稳定。这时的企业人力成本相对于企业来说越发的庞大，企业不堪重负，核心人员严重流失，企业的发展难以继续，生存变得越发的困难。
4.企业各生命周期的人力资源招聘策略研究
4.1．初创期的人力资源招聘策略
（1）一般人员的招聘渠道
①校园招聘。这是专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业生的招聘，这种招聘方式的长处是费用较低，选择面较广。初创期企业应考虑自身的条件限制，最好选择校园招聘方式，从而节省费用。虽然许多应届毕业生经验不足，但是在大学期间，做兼职的学生也比比皆是，这类有兼职经验的学生一般有很强的可塑性，是“潜力股”。简单的学校招聘费用不高，目标范围限定，和工作经验丰富的人相比，在校学生绝大多数不了解市场的平均工资，一般院校毕业生在人才供过于求局面的压力下更多关注企业长期的发展前景，因而初创期企业可用美好的发展远景来吸引毕业生，让他们和企业一同成长。
②广告招聘。刊登广告是最为常见的一条路径，广告招聘的内容可以让招聘的要求一目了然，同时信息面广，可吸引较多的应聘者，对企业来说可以有较大的选择余地。现处于初创期阶段的企业必须考虑到：一方面广告招聘的费用高，企业的预算应注意到这笔开支；另一方面，广告招聘的受众面广，因此这种方式会吸引众多的应聘者，不仅会加大费用，而且会花去很多时间，因此应尽量将招聘录用过程简化。
（2）管理人员的招聘渠道
内部招聘。初创期管理处于混沌阶段，“责、权、利”不清晰不规范，一个管理人员常常身兼数个管理职位，需要的是以一挡十的管理人员，而这些角色通常都由企业的创业团体担当。当管理人员缺乏时，企业不会选择外聘，而是通过内部提升或人员推荐来满足需求的。
4.2．成长期的人力资源管理模式
（1）一般人员的招聘渠道
①校园招聘。高等院校始终是培养高素质人才的地方。成长期企业在该阶段不仅招聘数量多而且要求提高，因此与初创期校园招聘不同的是应适当考虑选择重点大学，提高在名牌学校的录用比率。但也应注意不能太注重“唯学历论”、“唯名牌效益论”，一般院校、职业院校同样也有企业所需人才。这就需要企业的人力资源部门和企业决策者设置合理的招聘制度，并在招聘过程中仔细甄别、严格把关。
②广告招聘。由于该阶段资金压力相对缓解，企业有资金支持广告费用，因此企业可选择影响较大的媒体，随应聘者的增加而提升企业招聘到合适人才的机率。现如今电视仍是影响最大的媒体，但这种媒体并不适合企业做招聘宣传活动。有研究表明，企业招聘人才的范围若是锁定企业所在的城市，广告招聘选择的媒体应是当地的晚报、都市报或者专门的人才招聘信息报。这是因为：一方面，越来越快的生活节奏让人们无暇顾及电视上的广告，相反，人们在外出或是上下班时会选择一份报纸；另一方面，关注招聘信息的人才对招聘广告产生需求，在长期的学习和生活中，人们对这类信息产生需求是报纸而不是电视，尽管电视媒体也有相关节目，但是此类选秀节目毕竟是少数，而且费用高昂。
③人才交流市场。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，具有针对性强、费用低廉等优点。人才交流市场有大量具备工作经验的员工，也不乏少许学校毕业生为企业招聘一般员工提供了方便。
(2)管理人员的招聘渠道
委托猎头公司招聘的一般是少数关键性高级人才，其最大优点是猎头公司主动出击，针对性地为企业招徕所须人才。因为猎头公司的联系面广，掌握的信息量大，对各类管理人才比较了解，因而可以为企业招到有能力的管理人员，这种方式可以为公司管理层节省大量招聘和选拔的时间。当然获得好处也就要付出代价，企业需要支付给猎头公司较高的委托费用。此外，对于处在成长期的大型优秀企业，对高层管理人员的综合素质能力要求甚高，因此在管理人员的选拔上必须严格要求、层层把关。这种情况下大企业也可以考虑选秀模式，在地方电视台举办类似超级女声等相关的节目，这不仅可以为公司物色到优秀的人才，而且还可以通过媒体效应扩大企业知名度。
4.3．成熟期的人力资源管理模式
对成熟期的企业而言招聘不是重点，但却是关系企业命运的重要转折点。维护、完善、处理此时的人才战略程度将导致企业走上不同的发展道路，这点将在衰退期进一步阐述。所以也应当选择合适的渠道，招聘合适的人作为储备，避免给企业带来不必要的花费。学校招聘、广告招聘、人才交流市场都可适用。由于企业的人才需求量不大，资金充足，企业知名度高，信誉好，人力资源管理系统比较完善，培训方法更加成熟，所以企业这时的招聘重点不在于一般员工，而在于管理人员。
成熟期企业已经形成一支管理娴熟、认真负责的管理团队，他们见证了企业从初创到成长再到成熟，因此，为了稳定“军心”，在企业管理人员的招聘上一般倾向于内部晋升，这样做可以进一步加深管理人员对企业的忠诚度，使员工对个人的职业发展充满信心，有利于鼓舞士气，而且还可以节省招聘和培训费用。此外也可以采取工作轮换方式变换管理人员的角色。对中高层管理人员采取工作轮换方式同样也是留住人才并使其继续发挥干劲的有效途径。不过企业高层也应意识到，如果现有的管理团队在经过初创期、成长期和成熟期之后，变得缺乏活力，不再具有原来的创新精神，则需要为企业补充新鲜血液。对于企业管理人员的外聘，公司可选择实力雄厚和信誉度较高的猎头公司，还可以采取“人力资源外包”的形式，通过猎头公司聘请高级管理人员领导团队，直至项目完成。
4.4．衰退期的人力资源管理模式
第一方案，企业需要裁减不合格的员工，对于具有一定可塑性的员工应加强培训，将精简后的人员成功转型组成新的团队。不过还应从外部招聘部分人才，作为补充的新生力
量，和原有员工共同进行“第二次创业”，开创企业新一轮的生命周期。这个时期员工招聘可选用初创期所采取的渠道。
第二方案，当一个企业开始有衰退趋势时，要想保持企业在高位循环发展并不是一件容易的事。企业需要招聘部分管理人员，通过外聘为企业带来新的管理方法和理念，为企业老化的躯体注人新鲜的血液。这时企业需要的不仅是优秀的管理人员，还要求必须是对整个行业市场环境较熟悉的人才，必要的时候甚至需要采取“不正当的人才竞争策略”，比如通过高薪从其他大企业“挖人”，因为这样的人才适应企业环境的时间短，能快速进入角色，协助企业进行改革。
第三方案，企业则应采取抽资转向战略，即收缩阵地，转移战场。这种情况原阵地的员工已成为企业的包袱，企业基本不再招聘。
结束语
新的经济时代人力资本优势将成为企业重要的核心能力，人力资源管理将成为衡量企业整体竞争优势的标志。因此，根据企业命周期的不同特征，进行合理的高效的人力资源管理，将有助于培育和提升企业的核心竞争力。这篇文章根据企业生命周期各阶段企业特点及人力资源管理特点，简单阐述了与之相适合的人力资源招聘策略。
在企业创业期，企业并没有建立专门的人力资源管理部门，甚至没有专门管理人力资源管的人员，因此，企业创业初期最好采用创业者人格魅力管理模式对企业创业期进行较为简单的人力资源管理工作，这样有利于降低企业招聘成本，而且可以加快企业决策的速度，提高人力资源管理的效率。
在企业成长期，人力资源管理体系已经初步建成，虽然没有完善的体系和运行模式，但是企业人力资源管理部门已经可以独立完成招聘等工作。成长期人力资源招聘工作虽然简单，但是要想做好招聘工作，仅靠人力资源部门是远远不够的，所以这就需要企业从上到下从里到外的所有利益相关者来共同完成，因此在这个时期采用360度立体管理模式对企业进行前期基础管理这样可以以尽快解决人力资源管理落后于企业高速发展的问题，更好的调节人力资源招聘与实际岗位是否相匹配的问题，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
在企业成熟期，由人才的迅速增加和学习型组织的初步建成，企业员工整体素质得到很大提高，由员工企业归属感、认同感的强化使企业呈现一片生机盎然。这时企业决策层、人力资源管理部门和全员工要求管理模式进一步推进，成长期的360度立体管理模式已经产生老化他需要完善。因此本文推出成熟期多渠道、多层次全面分析工作内容，做出立体招聘策略。它更是细化了招聘方式，要求其多渠道、多方法；对于招聘主体，要求其多层次、多方位的细化招聘模式，这样有利于企业做到时时监控，以便改变企业发展动向达到延长成熟期的目的。
在企业衰退期，由于企业面临各种危机，企业的各项管理工作就要以降低成本为目标，此阶段采用中心管理模式对企业进行保守式管理。浓缩企业，提炼精华，以便积蓄实力实行企业蜕变。
基于企业生命周期的人力资源招聘是企业管理的一种较为新鲜的思维方式，以生命周期的思维方式进行企业的人力资源招聘工作，更利于企业人力资源的优胜劣汰，更利于挖掘人力资源的潜能，更利于激发员工的工作积极性和工作热情，更利于加强企业之间的竞争力，从而使企业在日趋激烈的市场竞争中获得胜利。
注释
【1】周洪宇.其余战略人力资源管理的企业生命周期研究[D].南京:南京工业大学，2005年.
【2】伊查克·麦迪思.企业生命周期[M].北京:中国社会科学出版社，1997年.
【3】陈佳贵、黄速建.企业经济学[M].北京:经济科学出版社，1997年.
【4】吴持平.知识经济时代的人本管理[J].上海企业，2002年，第4期:43—45.
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【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
浅谈企业生命周期与企业文化的选择 上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。 在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。 为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。 随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。 兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。
《员工企业生命周期管理》培训摘要(李昂老师) 2012.12.16 一、人力资源管理的战略意义 主管的水平是竞争对手无法复制的水平。 主管最需要的技巧是规划而非专业水平；中层要学会与各部门打交道；高层着重战略规划； 人力资源与主管的关系：员工的离开最主要的问题是N+1（或2）的人让他不爽。 二、招聘与挑选 1、招聘常见难题： ?招聘渠道不准确； ?面试技巧有待提高； ?到底要招一个什么样的人？ 2、人力资源规划 ?员工离职可能性分析：包括用工成本，只有达到此用工成本，员工离职公司才不会 亏损。 ?人力资源素质分析：明确团队的关灯人员以及接班人。 3、招聘和挑选 ?Build Borrow Buy .永远不能放弃Build，招聘只是侯选方案。 ?校园招聘： 首先定位好公司在行业中的位置，然后找到与公司相匹配的院校。比公司在行业位置中好的院校选择层次比公司位置低的学生；与公司在行业中位置同等的院校选择同等的学生；比公司在行业中位置低的院校选择层次比公司位置高的学生。 合适的人选与辅导员息息相关，平时要做好与辅导员的关系工作。 ?社会招聘 JD如何描述： HP=ARP*A*M APR (accurate role position) A(ablility) M(motivation) 岗位招聘是：准备的角色定位*能力*动机先要确定角色定位，再考虑能力与动机。 ?简历所隐藏的信息： 是否频繁跳槽； 中断学业或职业（可判断是否被解聘）； 逻辑性； 应聘信； 错别字； ?电话面试：HR给到主管应聘人员的简历确认是否需要打电话通知对方面谈前主 管可进行简单的电话面试工。有如下好处： 对方是无准备状态下接到电话，更能体现对职位的重视及能力； 可进行专业能力测试，包括语言能力； ?理想的面试模式 多听少说，尽量让对方陈述过去的工作事项来说明自我能力。 判断陈述是否属实，根据故事三段论：背景20%，经过60%，结果20%。（经过不 可能少于60%）若不能确认，可详细了解经过，判断是否属实。
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
现代企业管理与执行力 雲鹤 企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。 管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。 企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略 一、企业生命周期阶段的划分 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。 1.初创时期。这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命周期规律。处于衰退期的企业产品市场份额逐
影响人力资源管理未来的挑战和机遇 摘要如今，人力资源（HR）管理领域正面临着巨大的变革压力。经济转型、全球化、国内多元化以及技术革新，都对组织提出了新的要求，并推动这一领域朝着一个全新的方向迈进。不过，我们认为，这些挑战也为人力资源和整个组织创造了许多机遇。因此，本文的主要目的是研究影响人力资源未来的一些挑战和机遇。我们还考虑了对该领域未来的研究和实践的影响。 关键词：人力资源管理的未来，全球化，知识经济多样性，技术 1.从制造业转向服务业或知识经济 影响人力资源流程未来的主要挑战之一是从制造业转向服务业或知识经济。这种新经济的特点是制造业的衰落，服务或知识的增长是经济基础的核心。服务经济可以被定义为以购买和出售服务或为他人提供某物为基础的系统（牛津字典，2014a）。知识经济是指利用信息或知识来产生有形和无形的价值（商业词典，2014a）。一些经济学家认为，服务活动现在主导着工业化国家的经济，知识密集型服务或企业被认为是整体服务经济的一个子集（安德森和科利，2003）。 知识经济的兴起对组织提出了新的要求，并促使组织目标和人力资源实践发生了变化。许多传统的人力资源流程是在工业时代设计的，因此主要集中在制造组织，这些制造组织关注将原材料、部件和零件转化成满足客户期望的成品。然而，这些传统人力资源流程的许多假设对于新的服务或知识组织来说可能并不有效。例如，传统的人力资源管理实践认为工作应该是狭义的，管理者应该控制工人，并应强调效率和短期成果（特
赖斯和拜尔，1993）。相反，知识组织强调，员工的知识和技能对组织的成功有重大影响，员工的留任很重要，因为个人的技能是不可替代的。 知识组织也倾向于广泛设计工作，以鼓励创新、自主、持续改进和参与决策。鉴于具有独特技能和能力的个人在知识组织中是必不可少的，因此新的工作要求使许多领域（例如软件工程、护理）的人才短缺和竞争加剧。此外，经济的变化导致了那些没有技能的人流离失所和失业（例如，贝尔，贝里，马夸特和格林，2013；凯瑞和谢尔曼，2012）。这些变化意味着各国需要改变他们的教育体系，以满足新组织的工作需求（高恩，2012）。知识组织的目标应该继续推动未来人力资源流程的变化（例如，舒勒，杰克逊，杰科夫斯凯伊和斯洛克姆，1996）。例如，可以预见，人力资源实践将采用广泛的招聘，以确保他们发现熟练的应聘者，设计工作，强调自主和参与决策，使用团队导向的结构来加强协作与创新，加强培训和员工技能发展，并提供促进员工认同感、创新和留任的激励措施。人力资源部需要把重点放在留住员工，满足知识工作者的各种需求上。其中一些新实践已经在组织中得以实施，但许多组织仍然使用不支持知识导向的组织目标的人力资源实践。如果知识组织要取得成功，那么未来的人力资源流程将需要进行修改。对于这些实践的有效性，也需要加以研究。 虽然我们认为新知识经济是组织人力资源的一个挑战，但也可以看作是一个变革机遇。鉴于知识型员工的技能和能力对新组织的成功至关重要，所以向知识经济的转型为人力资源职能提供了机会，使之成为组织的重中之重。因此，我们相信人力资源将在组织中变得更为重要，而且这个领域应该被视为组织整体成功的关键。 2.全球化的崛起
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 关于公司人力资源管理现状的 调查报告
编号：FS-DY-20320 关于公司人力资源管理现状的调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下： 一、调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问
题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后） 二、目前存在的主要问题及原因： （一）人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动