定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)
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定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战
略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充
分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩
阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹
配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔
除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部
和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏
包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和
内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单
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实例分析
如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑
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建立QSPM的六步骤
(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。
QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。
这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
权重在第二栏中。
(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于QSPM顶行。
若可能将各战略分为互不相容的若干组。
(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”
回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。
回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
(6) 计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性
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QSPM的优点与局限性
QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后
是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。
另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM 可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM 尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。
QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。
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以吉氏金属加工厂为例[1]
一、吉氏金属加工厂的概况
吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人，员工数量为7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。，客户群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。
工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年收购了大厂房。由于金属加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的营业额在04年相对较好外，其余年份都很稳定，但利润却相对微薄。下图描述的是近五年的财务状况。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高。
吉氏金属加工厂近五年营业收入与毛利趋势图
二、吉氏金属加工厂发展面临的困境
该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不需引进太高知识水平人才，工资水平给付也相应较低水平，因此带来一系列的人力管理问题；人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时有出现，导致成本流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高，但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响，工厂采购成本也大幅增加，成本支出压力增加。
从QSPM定量分析（如下表）可以看出，纵向一体化——与供应商建立战略联盟的得分为6.25分，略优于集中单项经营战略，明显比水平一体化——并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出，纵向一体化战略比较适合现在的吉氏金属加工厂的发展扩大，而且投入资本比并购弱势企业小，从长远来看，盈利方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立战略联盟的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。
表定量战略计划矩阵
财务战略矩阵分析 1.国电电力财务战略矩阵分析 EV A=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC 判断EV A是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零， 其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本 息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税 WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为5.19%），即WACC为4.10%。 表1 国电电力与计算EV A相关的财务数据单位：元 数据来源：国电电力2012年年报 根据表1数据，可以计算： EBIT=5,050,573,363.59+6,183,516,409.24+1,192,736,929.45 =12,426,826,702.28 ROIC=12,426,826,702.28/207,614,916,846.24 =5.99% 而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入 可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益 或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。 同时，根据表2数据可以计算出： 销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56）/50,911,436,829.56 =9.37% 可持续增长率=11,913,113,643.08/27,390,028,313.39 =43.49% 表2 国电电力相关财务数据单位：元
SWOT矩阵分析及组合策略制定一、SWOT矩阵分析： 外部因素 (External Factors) 内部因素 (Internal Factors) 机会(Opportunities) 1 作为一家具有很高社会责任的企业，主动安置40、50再就业人员，政府也给予了一定支持。 2我国经济正处在一种快速发展时期和经济建设时期，我国医疗体制的改革带来了更多的商机。 3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。 优势(Strengths) 1 代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。 2 具有可靠的货源保证和经费支持。 3 优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本. 4 潜在目标市场规模相对较大。 5 拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。 威胁(Threats) 1 大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。 2 由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。 3 集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。 劣势(Weaknesses) 1 由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。 2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。 图6 SWOT分析图 通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。
43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
第十章企业财务战略管理 第一节企业财务战略概述 一、财务战略的涵义 （一）财务战略的定义 我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。 对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。 （二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。 制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。
行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品（或服务）的差异化程度； ●各地区交叉的程度； ●细分市场的数目； ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量； ●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ●纵向一体化的程度； ●产品的服务质量； ●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ●能力的利用率； ●价格水平； ●装备水平； ●所有者结构； ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与
战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) [编辑] SPACE矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的
[编辑] 建立SPACE矩阵的步骤 1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
财务战略矩阵在企业中的应用探讨 【摘要】文章以华润三九为例对财务战略矩阵的应用进行了探索性研究。根据相关的财务指标确定华润三九在不同年份所处的象限，将企业实际财务战略与财务战略矩阵理论进行对比分析，为理论在实践中的检验提供方法上的参考。 【关键词】财务战略矩阵；经济增加值（eva）；可持续增长率；企业财务战略 在激烈的市场竞争中，实行有效的战略管理已成为企业繁荣发展的首要问题，财务战略矩阵理论为企业战略管理提供了一个有效的模型。但是，在我国如何将财务战略矩阵具体应用在某个行业或企业的研究还处于起步阶段。2010年1月7日，国务院国资委在中央企业经营业绩考核工作会议上提出，2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（即eva考核）。在这样的背景下，本文选取财务战略矩阵模型进行理论与应用的探讨，期望能够得到建设性结论，并对企业的实际管理工作提供借鉴。 一、财务战略矩阵简介 财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵是以roic-wacc（实际上就是eva）为纵坐标，以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标。如图1所示，纵坐
标中，若eva>0，则企业的税后净营运利润大于资金成本，即企业为股东创造了新的价值。反之，企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本，即企业没有为股东创造新的价值。横坐标中，若销售增长率>可持续增长率，则企业销售所带来的现金流量不能够维持企业自身的发展需要。反之，企业销售带来的现金流量能够满足企业自身发展的需要。 财务战略矩阵与其他财务战略理论相比有以下几个方面的特点：第一，财务战略矩阵通过指标的计算，将企业的发展状况分为四种类型，这四种类型相互联系，但没有严格的顺序，它解决了生命周期理论起止点难划分、周期曲线非s型等问题；第二，财务战略矩阵通过指标的正负，确定企业所处的象限，对企业的定位更加准确合理，克服了波士顿矩阵理论定位销售增长率和市场占有率的主观判断和获取数据困难等问题；第三，财务战略矩阵结合了可持续增长理论和价值创造理论的特点，它不仅考虑了销售增长率和可持续增值率之间的关系，更考虑了企业价值的创造能力。 二、财务战略矩阵在华润三九中的具体应用 华润三九是一家国有企业，现为华润（集团）有限公司的一家全资子公司，主要从事药品的开发、生产、销售和技术转让等活动。2003年底三九集团（原上市公司三九医药的母公司）由于种种原因生产经营难以为继。2006年12月华润（集团）有限公司作为三九集团潜在战略投资者向有关部门提交了三九集团重组方案。2007年
（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵 大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。 位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
波士顿理论-战略分析方法 SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格
企业战略管理实验报告 实验一 实验名称：SWOT分析与EFE（外部因素评价矩阵）矩阵的建立 实验内容：利用SWOT分析法分析外部环境因素，确定企业关键外部因素，分析建立EFE矩阵 实验目的：掌握SWOT分析法中外部环境分析的方法以及EFE矩阵的分析建立 实验材料：沃尔玛公司的外部环境分析 实验小组：（工商07-2班、第一小组） 姓名: 侯云利 0706108032 实验操作步骤： 1.小组讨论并列出在外部分析过程中确认的外部因素 2.小组讨论并赋予每个因素以权重。数值由0.0（不重要）至1.0（非常重要）。权 重代表该因素对企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。所有因素的权重之 和等于1 3.按照企业先行战略对各关键因素的有效反映程度给各关键因素进行评分，范围为 1-4分，“4”分为很好，“3”分表示超过平均水平，“2”为平均水平，“1”为 很差 4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。见下表：
6. 分析评价沃尔玛公司EFE矩阵得出的结论： 总加权分数2.0说明沃尔玛对其企业现有的机会和威胁没有做出了出色反应，即企业当 前制定的战略没有效地利用了机会并将外部威胁降低到最小水平。 实验二 实验名称：SWOT分析与IFE（内部因素评价矩阵）矩阵的建立 实验内容：利用SWOT分析法分析内部环境因素，确定企业关键内部因素，分析建立IFE矩阵 实验目的：掌握SWOT分析法中内部环境分析的方法以及IFE矩阵的分析建立 实验材料：沃尔玛公司的内部环境分析 实验小组：（工商07-2 班第一小组） 姓名: 侯云利 0706108032 实验操作步骤： 1.小组讨论并列出在外部分析过程中确认的外部因素。列出在内部分析过程中确 认的外部因素 2.赋予每个因素以权重。 3.按照企业先行战略对各关键因素的有效反映程度给各关键因素进行评分 4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数 5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 关键内部因素权重评分加权分数内部优势 1. 鼓励员工持股0.1 4 0.4 2. 拥有品牌优势0.1 4 0.4 3. 事业部的组织结构有利于企业进行管理0.1 4 0.4 4. 财务状况良好0.04 3 0.12 5. 服务的不断提高0.1 4 0.4 6. 顾客忠诚度高0.05 4 0.2 7. 价格较低，成本控制的优势0.02 3 0.06 8. 发展规模经济0.05 4 0.2 9. 对员工进行培训，员工对企业有高度的忠诚度和责任感。0.04 4 0.16 内部弱点 1.对女性歧视0.1 1 0.1
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势， 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 目录 简介 基本规则 主要步骤 SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步 分析要点 缺陷 常见错误 其他应用 ?SWOT模型的局限性 ?SWOT分析四种不同类型的组合 展开 简介 SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和 威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合 来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战， 从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行 以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学 的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地 分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可 能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文 编者按:本文主要从价值创造/增长率矩阵的理论基础;可持续增长下的现金余缺分析进行论述。其中，主要包括:当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化、财务战略和财务战略管理都具有存在的意义、可持续增长下的现金余缺界定、价值创造/增长率矩阵的现金余缺、区域1可定义为增值型现金短缺、通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率、实行并购扩张战略、提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入、减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值、现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加等，具体请详见。 一、价值创造/增长率矩阵的理论基础 当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。 美国财务学家罗伯特·希金斯(Higgins，1981)提出并发展了可持续增长率这一财务概念。希金斯认为，从财务角度上看，增长并不
总是好的。快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。 八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值(EconomicValueAdded，即EVA)和市场增加值(MarketValueAdded，即MVA)。 随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为:EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。EVA有着许多的优点:首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系;其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。 阎达五、陆正飞(2000)从企业战略管理与和财务管理的不同视角，得出财务战略和财务战略管理都具有存在的意义，而且这种存在是相对独立的;企业总体财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略及防御收缩型财务战略等三类;财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立;财务战略管理的重心是环境分
SWOT矩阵分析 分析原理 SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 特征 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
全国中文核心期刊□ 一、建立基于财务战略矩阵分析的企业价值评估体系财务战略矩阵的纵坐标是用价值创造率来表示的，实际上就是经济增加值（EVA ），财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。EVA 的应用考虑了企业所有营运资金的 资金成本，相对利润指标而言，它能更有效地衡量企业绩效。财务战略矩阵的横坐标是用销售增长率减可持续增长率来 表示的，它反映了企业的现金流状况，这一指标可以反映由于企业快速增长而带来的资金短缺的财务风险。我们按照企 业的EVA 大小和企业的现金流状况，可将业务的发展分成四个象限（见下图）。从象限图中我们可以看到，财务战略矩阵与生命周期理论耦合之后更有利于判断企业的价值创造状态，便于做出相应的财务决策。财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长，这使得整个导向发生变化。财务战略矩阵的管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更 加注重费用的控制、更有效地使用企业资产，从而获得更高的资本回报率。管理者必须了解企业所处的阶段， 以准确地选择相应的财务策略。 1.成长期。在第一象限中，EVA>0，销售增长率>可持续增长率。该象限的业务往往处于成长期，一方面该象限的业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，出现现金短缺。这种情况下业务增长越快，现金短缺越严重，那么应本着尽量增加现金流入来维持企业 日常运营的原则来选择相应的财务策略。增加现金流入、减少现金流出的方法有争取新的权益资本投入、配股或增发新股等，但昂贵的股权资本成本使得企业必须增加负债资金来 降低资本成本，同时保持最优的资本结构。此外，还可以通过减少或取消红利分配来增加现金流量。但企业如果不能利用 增加的现金流量来有效运营，即不能继续有效增加EVA ，那么就必须通过取消低边际利润、低资本周转率的产品来缩小经营的规模，使得企业的自我维持水平可以满足销售增长率。 2.成熟期。在第二象限中，EVA>0，销售增长率<可持续增长率。该象限的业务往往处于成熟期，即该业务单元能够为企业带来价值增值，业务产生的现金流量足以满足企业自 身发展需求。这是四个象限中最优的一种状况， 企业应尽量维持和延长这一状态。此时采取的财务策略可以是利用过剩 资金促进业务的增长，也可以通过增加内部投资和收购相关业务来完成。假设企业已处于成熟期，没有增长机会，则可以把过剩资金分散到其他独立且有利润的业务中去；若无法利 用剩余资金获得预期的报酬率， 那么企业应将这些资金返还给股东，他们可以选择其他能创造价值的投资。 3.衰退期。在第三象限中，EVA<0，销售增长率<可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量来维持企业自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这 是业务处于衰退期的前兆。面对这种味同鸡肋的业务，必须尽快进行业务重构，一旦发现无法重构则应立即放弃。业务重构的指导思想很明确：在现金流量尚能自给自足之前稳固业务，将多余的资金用于提高报酬率，具体可通过控制经营费用增加边际利润、有效地管理资产等来实现。如果当年无法提高报酬率，应立即将营运资金以外的多余资金返还给股东，以减少次年的分红压力。 4.撤退期。在第四象限中，EVA<0，销售增长率>可持续增长率。该象限的业务已明显处于衰退期的末期，既不能带来企业价值的增值，又不能支撑企业自身的发展。这是最糟 糕的状况，管理层如果不能彻底改变这种局面，就必须果断地全面退出该业务。 二、财务战略矩阵在经营决策中的应用1.财务战略矩阵应用举例。 （1）选择具有代表性的上市公司。我们选取上市公司的数据进行分析，用财务战略矩阵来判断企业所处的不同生命 周期状态，以了解该矩阵在经营决策中的实用性。 首先，运用客观赋权法中的因子分析法对股票进行选择。因子分析法可以用少数几个随机变量指标来描述众多变量。通过上市公司所公布的10个主要的财务指标（即主营业 财务战略矩阵应用研究 南京林业大学经济管理学院姚文韵 【摘要】本文构建了基于财务战略矩阵和企业生命周期的价值评估体系，并根据企业的相关财务指标来判断企业所 处的象限，从而采取不同的财务战略， 以实现企业价值的可持续增长。【关键词】生命周期企业价值可持续增长财务战略矩阵与生命周期理论耦合象限图 . 财会月刊(理论)·园缘· □
I 五个战略分析工具之公司业务组合矩阵 一、公司业务组合矩阵的涵义 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston ConsultingGroup，BCG)于20世纪七十年代初期开发的。该法则将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益， 以及哪个SBUs是组织资源的漏斗，BCG矩阵的示意图如图所示。其中，横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10％的年增长率(扣除通货膨胀因素)。 二、BCG矩阵区分出4种业务组合。 1. 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 2. 吉星(stars，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 3. 问号(QuestionMarks，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品，·带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 4．瘦狗(Dogs，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 对理解BCG矩阵来说。重要的是假定存在积累学习曲线(Cumu－lativeLearnitigCurve)效应。该假定认为，如果公司能够适应当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20％-30％。这个结论显然是说，占有最大市场份额的业务将有最低的成本。