西南航空公司
文化、价值理念和运营实践
【美】小阿瑟·A·托马森（Arthur A.Thompson, Jr.），阿拉巴马大学
约翰.E.甘博（John E. Gamble），南阿拉巴马大学
在2001年9月11日恐怖主义袭击引起该年第4个季度航空运输量减少了近20个百分点之后，美国的商业航空陷入一片危机——很多公司开始借钱以弥补其每天300万到800万美元的现金日消耗，他们开始减少航班，解雇员工，推迟或取消了已订购的新飞机的交付，思考需要减少多少票价才能吸引乘客以及航空业会陷入这种萧条局面多久，他们在考虑采取什么样的措施才能避免破产，并争相建构新的安全措施。在该行业的50万条航线中，约有10万条的员工被解雇。甚至在联邦政府通过了10亿多美元的紧急现金授予后，美国几大航空公司在2001年一共损失了78亿美元，其中33亿美元发生在第四季度。
在西南航空，对危机的处理方式相当不同——不减少航班，不解散员工。因为在过去的二十年间，睿智的管理层将西南航空管理得很好，以至公司和员工都相信能成功渡过难关，在9.11事故之后整个航空业受到打击之际，西南航空仍占有强势地位。它是美国航线中运营成本最低的一家公司，拥有10亿美元的现金，而且拥有最强的资产负债表和信用等级（使得管理层能迅速借到额外的11亿美元，使公司得以缓冲支付所有的账单并解决现金消耗问题）。尽管实施新的安全措施和乘客量的减少都带来了成本，西南公司在2001年的第4个季度仍汇报了6350万美元的利润，全年利润达5.111亿美元——它是美国唯一一家在任何时期都营业的航线。
而且与其对手不同，尽管全国的乘客量一直维持在低于9.11之前的水平，西南公司在整个2002年度仍然继续盈利。在2002年期间，西南公司日航班继续增加了几近40架次，并在市场份额上提高了2个百分点。西南公司在2002年有利可图。然而，其最大的八家竞争对手在2002年的损失额都超过了110亿美元，其中美国航空和联合航空都在申请破产。
公司背景
1966年末，Rollin King，德克萨斯西雅图一位拥有一家小型计算机航空服务公司的企
业家，带着一份计划书走进了Herb Kelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要启动一条低成本/低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来，King听到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。他对这条航线的业务概念很简单：通过便利的飞行计划吸引乘客，使乘客能得以准时到达目的地，并确保他们旅途愉快，而且索取的价格相比汽车旅行也具有竞争性。尽管Kelleher 怀疑King的业务理念是否可行，随后几周他还是考察了这种可能性，并推断这一新的航线是可行的；他同意处理必要的法律事务同时投资了1万美元的自有资金。
1967年，Kelleher填好了扩充进该新航线的相关文件并向德克萨斯的航空委员会提交了申请，新公司开始服务得克萨斯、休斯顿和圣地亚哥。但其在德克萨斯的竞争对手采取各种可能的措施来阻止这一新航线的开通运营，使公司陷入了一场长达4年的法律和法规方面的许可申请程序。Herb Kelleher代表公司领导了这场斗争，在赢得了德克萨斯最高法院的诉讼并得到美国最高法院的有利裁决后，最终于1971年取得了成功。Kelleher回忆说，“这一持续的过程逐渐激怒了我。我们竞争对手的法律主张并没有任何价值。他们只是想通过其优厚的经济实力将我们榨干，试图让我们在开始运营前就陷入崩溃。我受到了限制但还是下定决心一定要证明西南航空会存活下去而且一定会投入运营。”
1971年1月，Lamar Muse作为CEO被引进公司开始负责具体运营事宜。Muse是一位富有进取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的业务，他能够应对从无到有修建一条航线这一挑战的非凡能力，并与大航空公司开展了正面的竞争。通过私人投资和1971年7月的首次公开发行股票，Muse筹集到了700万美元资金来购买飞机和设备以及提供启动资金。波音公司同意从其库存中提供三架新的737型飞机，并将价格从500万美元打折到400万美元，并负担1200万美元交易金额中90%的经费。
由于航空业在1970s年代早期还处于萧条的阵痛时期，使得Muse得以从其他航空公司招募到包括一些经验丰富的经营主管人员在内的有才干的高级职员。他尤其看重那些具有创新精神、从不逃避做一些不合常规事情，而且能接受从无到有建立一条新航线这一挑战的人。Muse希望他的管理团队能独立思考，而不是习惯于模仿做一些其它航线上的人都在做的那些事情。根据Rollin King的说法，“这是一个做好事情的机会…我们都明白这是一次由我们自己决定该如何行事的大好机会。我们的哲学过去是，现在也是，我们竭尽所能完成工作。”
西南公司赢得市场立足之所的斗争
1971年7月，西南首次启动了新的航班，其飞行计划包括在达拉斯和圣地亚哥之间往返6轮，并在休斯顿和达拉斯之间往返12轮。在这一黄金三角地之间的飞行票价方面，公司引入了单程20美元的计划，远远低于竞争对手们索取的27美元和28美元，但这只吸引了少量乘客——有时候所有18轮航班的乘客总数还不到250人，导致西南的财力如此匮乏以至公司不得不靠Lamar Muse的个人信用卡购买了几个月的燃料。公司缺乏地面设施，其所有的大多数都是二手货而且保养不善。购买零部件和工具的钱很紧张，以至有时候公司员工会向竞争对手的一些熟人借用一些需要的东西。但是，士气和激情仍然高昂；公司员工表现出积极向上的态度并且熟稔地利用一切可得资源。
为了获得明显的市场效果搭载更多的乘客，西南航空决定除了在媒体上做广告外，公司必须要采取更多的措施：
●管理层决定让女乘务员身着鲜亮的紧身短裤、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第
一届女乘务员招募广告这样写着，“注意，如果你合乎标准就能拥有一份工作。”
应征者达两千多人，那些挑选出来面试的候选人被要求身着紧身短裤以显出她们
的腿——公司想要雇佣性格活泼的长腿美女。西南第一届乘务班毕业的40名乘务
员中有30多名在高中时是拉拉队队长或乐队鼓手，这样她们在穿着暴露的同时还
擅长在人前表演。
●第二种招徕乘客的方式是在日间航班上提供免费的酒水。这些航班上的大多数乘
客是商务人员。管理层的想法是大多数乘客在日间并不饮酒，由于大多数航程都
不到一个小时，因此提供这些饮品成本很低。
●西南航空从达拉斯的拉弗尔地区得到启示，开始使用时髦用语“有人在其他地方深
爱着你。”因此位于休斯顿、达拉斯和圣地亚哥之间的航线也被称作爱情三角形。
西南的航班被称作爱情鸟，饮品被称作爱情调味剂，花生被称作爱情嚼片，饮品
优惠券被称作爱情邮票，连机票上也印有心型图案。这家“爱心”公司将西南航空
服务宗旨的基调定为使西南公司的飞行之旅更富有趣味、更有意思。（后来，在公
司上市之后，它选择了LUV[爱情]作为其交易股票的象征。）
●为了在不添购飞机数量的情况下增加航班次数，西南地面操作的负责人想出了一
条计划：地面作业人员卸载乘客和行李、为飞机补给染料、清洗机舱、储存厨房、装载乘客和行李、做一些必备的飞行前的检查和文书工作，而且要在十分钟内完成。在1970s年代和1980s年代，十分钟一轮成为西南的典型标志。（在随后的很多年间，随着乘客数量的增加和许多航班装的满负荷，这种轮班时间逐渐增加到25分钟——因为相对于以前60-65位的乘客数量，现在装载和卸载125人需要更多的时间。即便如此，在2002年，西南公司25分钟的平均轮班时间仍然比其他大航空公司40-60分钟的轮班时间短得多。）
●在1971年11月末，Lamar Muse想到了一个对周五晚上休斯顿-达拉斯的航班收
取10美元票价的点子。在没有任何广告的情况下，所有112个座位全部售空。这使Muse认识到西南在这一金三角市场上向两种完全不同类型的旅客提供服务：（1）是对价格不那么敏感而对时间更加敏感，且希望有时候能在周末找到合适的时间洽谈业务的商务人员，（2）是价格敏感型的休闲旅客，他们想要较低的票价，对于何时飞行相当机动。他想到了一种双层体制高峰和低峰的定价结构，周末下午7点之前启程航班的所有座位价格为26美元，而其他航班座位的价格则为13美元。乘客输送量也显著增加——高峰低峰双重价格很快成为整个航空业的标准。
●1972年，公司决定将休斯顿的班机从新开放的休斯顿洲际机场（公司在该地不断
亏损且轮班时间要45分钟）移到已放弃的休斯顿哈比机场。该机场与休斯顿市中心更为接近。尽管西南航空是唯一一家飞往休斯顿哈比的航空公司，结果非常壮观——那些定期从达拉斯和圣地亚哥飞往休斯顿的商务人员发现休斯顿哈比的地理位置比洲际机场更为便利。因而转换地点后，乘客量迅速翻番。
●1973年初，为了提高从圣地亚哥-达拉斯航班的上座率，西南航空将所有座位全天
候全时段的常规票价从26美元降到13美元。当时西南的主要竞争对手之一布拉尼夫国际航空公司也宣布实行13美元票价制度。对此，西南航空在达拉斯报纸作了一条占两个版面的广告，标题为“没有人能以13美元票价将西南航空击垮，”
并且还不断散布传言说布拉尼夫是想要挤垮西南航空。广告宣传了西南公司不仅在票价上与布拉尼夫相当，而且还能向乘客提供原票价并辅以芝华士苏格兰威士忌、加拿大皇家威士忌或皇冠伏特加（对不饮酒的人则提供冰桶）。75%以上西南公司从达拉斯-休斯顿的乘客倾向于26美元票价，虽然随着两个月促销活动的结束这一比例有所下降，且公司控制者开始坚持公司应采用13美元票价。当地和全
国性的媒体看到了西南公司的这一票价变更，宣告这是David与Goliath之间的一场斗争。刚起步的西南公司对更加强大、运作良好的布拉尼夫公司并无胜算。
德克萨斯的基层民意更倾向于西南公司。
更多法律法规障碍
在1970s年代剩下的时间里，西南公司发现自己陷入了另一轮法律法规上的斗争。其中之一涉及西南公司拒绝将航班从距离达拉斯市中心十分钟路程的爱田机场移到距离市中心30分钟路程的新开放的达拉斯福特沃斯（DFW）地方机场。当地官员怫然大怒，因为他们还指望从西南公司进入DFW的费用收取中来融通为建设机场所发行的债券。西南的立场是它并没有必要搬迁，因为它并没有同意这样，德克萨斯航空委员会也没有命令它这样——而且，公司的总部位于爱田地区。法院最终裁决西南公司仍可以留在爱田地区。
第二场斗争产生于竞争方的航空公司抗议西南公司要在德克萨斯几个小城市开通航线的申请。他们的抗议基于一些诸如这些市场已经开通了以及西南公司的进入会导致高代价的载客能力过剩等论点。西南公司则应对说，其低成本票价会使得更多的人得以乘坐飞机，并使得市场能发展起来。同样地，西南获胜了，其关于低票价能扩大市场的观点被证明是正确的。在西南启动此项服务的前一年，12.3万人从里约格兰德村的哈灵顿机场飞往休斯顿、达拉斯或圣地亚哥。在服务启动后的11个月时间里，飞往这三个城市的人数达到了32.5万人次。
由于相信布拉尼夫公司和德州国际航空公司是蓄意阻挠西南的运营，西南航空公司说服美国政府调查其主要的竞争对手的掠夺战略。在1975年4月，布拉尼夫和德州国际被联邦调查团控告为阴谋将西南公司挤跨——违反了谢尔曼反托拉斯法。这两家航空公司同意不再对结果进行上诉，签署了停滞和终结协议，并分别被处以10万美元的罚金。
在国会于1978年通过了航空公司排除规则法案之后，西南航空向美国民航管理委员会（现在的联邦航空委员会）提出申请，要在休斯顿和新奥尔良之间启动航班，该申请遭到了当地政府和飞往DFW以往地方的航空公司的激烈反对，因为很多潜在乘客会被吸引离开该机场。对手争取到福特沃斯国会议员Jim Wright（吉姆·怀特）的帮助，他是美国联邦众议院的主要领导人，他将此问题带到了众议院进行讨论，一场游
说和阴谋大战就此上演，结果就是1979年的怀特法案：任何一家航空公司都不能提供从达拉斯爱田机场到德克萨斯边界的一些州以外的任何城市提供直达或中转服务。
该法案直到2003年初仍在生效。它意味着西南航空不能进行广告宣传、公开其票务计划，也不能对其从达拉斯爱田机场飞往德克萨斯、路易斯安娜、阿肯色州、俄克拉荷马州以及新墨西哥州之外其所服务的城市提供行李托运。
争取生存的斗争和武士精神
尽管只是不时出现状况，西南公司早些年在法律法规和竞争力方面的斗争在西南公司的员工中激起了强烈的团队精神和继续生存繁荣下去的动力。随着报纸和电视对西南航空面临的困境的不断报道，公司员工充分认识到公司的生存命悬一线。如果当初公司被迫迁离爱田机场，它可能早就已经破产了，这是公司员工、西南的竞争对手和当地政府官员都明白的事情。根据西南公司总裁Colleen Barrett的说法，竞争对手和当地官员对西南公司发展的阻碍有力地建立了Herb Kelleher对西南航空的热情并在公司文化中注入了一种永不妥协、大无畏的精神。
他们能在一场官司中投入12-15名律师，而我方只有Herb一人，他们几乎把他拖得筋疲力尽，但他们越是傲慢自负，Herb让西南航空继续走下去的决心就越坚定。
这种武士精神，这场为生存而进行的斗争真正创造了我们的价值文化。
表1 西南航空公司的重大事件，1983-2002
Herb Kelleher时代的开始
在Lamar Muse于1978年辞职后，西南的董事会想要Herb Kelleher接任主席和CEO职务。但Kelleher喜欢从事法律事务，在他同意担任董事会主席的同时，他坚持选用其他人担任CEO。西南董事会任用Howard Putnam，他是联合航空公司的营销服务部的副总裁，于1978年7月任西南航空的总裁兼CEO。Putnam要求Kelleher 更多地参与西南公司的日常运作，在其后的三年时间里，Kelleher认识了很多公司员工并观察了他们的表现。Putnam在1981年秋季宣布辞职，成为布拉尼夫的总裁兼首席运营官。这一次，西南航空的董事会成功地说服了K elleher接管CEO和总裁职责。
在Herb Kelleher于1981年上任之际，西南航空拥有27架飞机、2.7亿美元的收入、2100位员工以及飞往14个城市的航线。在随后的二十年时间里，西南航空发展起来，获得了很多个行业第一，飞行范围也扩大了许多。进入2003年，按载客量计算，西南是美国第四大的商业航空公司；按收入则排名第6。其每年收入超过50亿美元，拥有3.5万名员工，其370架飞机飞往30个州58个城市的59个机场。自1973年以来，西南公司每年都赢利——在易受经济周期波动和要么是盛宴要么闹饥荒的航空业，这是很不错的业绩。在1990-1994年期间——当时航空业连续5个年头亏损，裁员12万人，累计损失130亿美元，西南航空却每年每季度都赚钱。
表2提供了西南公司财务和运营状况的五年小结。表3和表4提供了1995-2002年期间航空业的平均水平。
表2 西南航空公司财务业绩和经营业绩综述，1998-2002 （以千计，每股数据除外）
财务数据
经营收益
经营支出
经营所得
其他支出（所得），净值
扣除所得税前的收入（所得）
所得税备付
净所得
每股净所得，基本的
每股净所得，稀释后的
每股现金红利
期末总资产
年末现金和现金等价物
年末流动资产
年末流动负债
年末长期债务
年末股东权益
经营数据
载运旅客的收益
旅客英里数收益
可获得座位英里数
载运因子
旅客平均托运（英里）
飞行的旅次
旅客平均花费
每英里的旅客收益
每座位英里经营收益
每座位英里经营支出
年末雇员数
年末飞机大队规模
Herb Kelleher
Herb Kelleher在康涅狄格中部的卫斯理大学主修哲学，毕业成绩优良。他在纽约大学获得法律学位，同样以优异成绩毕业，还成为法律评论的一员。毕业后，他在新泽西州高级法院陪审团供职两年，后来在纽渥克一家法律事务所工作。他与德克萨斯州的一位女性结婚开始倾心于德克萨斯州，他搬到了圣地亚哥，开始成为一位成功的律师，并开始代理Rollin King的小航空公司。
表4 美国主要商用航空公司的经营收益，1996-2002 （以百万美元计）
在Herb Kelleher于1981年接管了西南航空的CEO职务之后，他重视视察维修部人员以便检查飞机状况是否良好，他还和飞行乘务员谈话。Kelleher并不是从办公室下达指令进行管理，而是尽可能地多呆在外面与团队一起。他的领导风格是多倾听、多观察而且多鼓励。Kelleher参加过大多数“西南航空大学”飞行乘务员的毕业庆典，他总在感恩节前业务繁忙的“黑色星期三”帮忙卸载行李。他知道上千个西南公司员工
的名字，这些人对他致以最崇高的敬意。有时他参加西南的员工典礼总是受到名人一般的欢迎。
Kelleher总是喜欢穿印有粗大字体的夏威夷衬衫，拥有一辆具有速度和激情的摩托车，而且毫不掩饰他对野火鸡威士忌和香烟的热爱。他喜欢开玩笑、恶作剧和一些滑稽的事务，这使得一些人将他称为飞行业的“呆子殿下”。曾经有一次，他身着小精灵服饰出现在一次公司聚会上，在达拉斯的一次争取使用“只有飞机是敏捷的”作标号的公众事务中，他和南加利弗利亚一位公司总裁扳手腕。不管是在公司内还是在公司外，Kelleher都以其斗志闻名，尤其是在回敬竞争对手之时更是如此。有一次他反复告诫一群老员工，“如果有人说他们要当面打击我们——就将他们踢出去，重重地踩他们，将他们摁到壕沟里，活埋他们，然后去做下一件事情。那就是西南的工作精神。”还有一次他说，“我喜欢战斗。我认为这是我身上的爱尔兰血统。正如巴顿将军曾经说过的那样，…战争是人间地域，而我喜欢它。?那就是我的感觉。我从来都不厌倦作战。”
在其运营的某些方面西南公司是蓄意好斗而且还相当显眼，而在公司业务的财务方面，Kelleher坚持财务保守主义：严格的资产负债表，比较低的债务水平和热心关注盈利率的底线。在坚持要做最坏打算同时，Kelleher尽量避免常规的战略计划，他说，“现实是无序的；而计划是有序而有逻辑的。大多数战略计划过程中小心翼翼的吹毛求疵都会造成心理上的束缚，这在一个情形日新月异的行业中是不能发挥任何作用的。”Kelleher希望西南公司的经理者能超前思考，能做临时计划，随时准备好应对将来的重大风险，或在新情况突然出现时能做出迅速应对。
Kelleher严格信守一个原则——员工至上而不是客户至上：
你要像对待客户一样对待你的员工。如果你正确对待他们，他们也会正确对待你的外部客户。这对我们来说是一个非常有利的竞争武器。你要花时间来倾听员工的想法。如果你只是对某人说不，那只是权力的行使，在我看来，那是权力的滥用。你不要妄想能约束员工的想法。
Kelleher对员工重要性的另一个方面的强调是他于1990年所写的一篇文章，当时立即在达拉斯西南航空的哈比总部展示出来：
西南航空公司的员工是我们当前发展状况，也是我们将来发展前景的“创建者”。
我们的员工将一种精神转化成一种神话。只要这种神话继续由员工不屈不挠的精神、无限的活力、良好的意愿以及想要成功的热情所孕育，它就会继续增长。
我们对创建了西南航空这一非凡的大家族和令人惊奇的航线的员工们致以诚挚的谢意和爱意。
西南航空的战略
日复一日，西南航空追求低成本/低票价/不提供不必要服务的战略。其显著的低票价使得航空旅行对大多数美国人来说可以承受得起——使其标榜的“自由飞行”名副其实。西南公司是精明的价格弹性概念的实践家，它们一个又一个市场上证明了收入来自增加的票价销售，乘客量的增加带来的收入会弥补由于票价减少所带来的损失。当西南航空以17美元票价进入佛罗里达市场从佛罗里达州坦帕市飞往劳德戴尔堡之时，该航线上的年度乘客数量激增了50%，达到33万人次。在曼彻斯特和新罕布什尔州，在西南航空进入该市场之前的一年——1997年乘客数为110万人，2000年增加到了350万人，平均单程票价从300多美元下降到了129美元。低票价和频繁的航班次数在全美的机场刺激了更多的乘客运输量，对此美国交通部门将之称为“西南效应”。
西南在设计其飞行线路时，强调在距离从150英里到700英里之间、具有很大潜在乘客群体的配对城市之中进行选择，而且西南要能提供相当规模的航班数。一般来说，除非某个地方一天能飞到至少八次，西南是不会在该地开办初始服务。与竞争对手的中心和分去型体系不同，西南的点对点航线体系使得线路、耽搁和总体旅行时间都尽可能减少——它强调在350对城市之间的直达航班，使得77%西南的乘客能够直接到达目的地。2002年西南的平均航行距离为540英里，耗时约1个半小时。表5西南公司在2002年末服务的城市和机场。西南公司在四家机场是占支配地位的运送者（巴尔的摩/华盛顿、拉斯韦加斯、堪萨斯城和芝加哥），而且在加利弗里亚、德克萨斯和佛罗里达的航空旅行方面占第一位。
凤凰城
拉斯韦加斯
休斯顿
巴尔的摩/华盛顿
芝加哥
达拉斯
奥克兰
洛杉矶
那什威尔
圣地亚哥
西南航空提供服务的其他机场
西南进行低运营成本的努力
西南的管理层充分认识到低票价必然要追求低运营成本。公司好些年来形成了一些使成本低于其竞争对手的惯例：
公司只采用一种型号的飞机——波音737s——以使零部件的库存规模最小，使得维护和修理人员的培训尽可能单一化，同时也提高了熟练程度和速度，
使得特定航线的飞行计划简化。而且，作为波音公司737-300、737-500和
737-700系列的老客户，西南公司能以优惠价购买到新飞机。见表6西南航
空飞机数量的统计。
表6 西南航空的飞行大队：2002年秋季
飞机类型数目座位评价
西南航空是波音该机型的最早客户
西南航空是波音该机型的最早客户
西南航空是波音该机型的最早客户
其他事实
飞行大队平均年龄—接近9年
飞机平均旅程—540英里；平均持续时间—96分钟；
2002年飞机的平均使用—每天7.2次，飞行时间大约为12小时；
飞行大队规模—1990：106；1995：224；2000：344；2002：370
公司对新飞机的订货—2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25
●西南公司鼓励客户预订座位或在公司的网站上购买机票，这样就免去了对处
理票务的代理人佣金的支付，也减少了西南九个预订中心工作人员的数目。
在网站上销售一张票的成本大约1美元，而通过旅行代理预定的成本为6-8
美元，通过西南内部的订票系统预定的成本为3-4美元。2001年1月，西南
公司将支付给旅行代理的佣金率减少到电子票价的8%和纸本票价的5%（两
者原来均为10%），双程票价的佣金上限为60美元（不管是电子或纸本）——
管理层估计这一举措在2001年为公司节省了4000万美元。在2000年，西
南公司30%的收入来自旅行代理的机票销售（1998年为40%），而到2002
年末，公司网站上的票价收入占公司收入的一半以上比例。无票旅行在2002
年占所有销售收入的85%以上比例，这极大地减少了纸本和操作程序。
●公司尽量避免拥挤的机场，转而强调离大都市地区较近的机场和中等规模的
城市。这有助于使准时率高于平均水平，也能减少飞机在拥挤的跑道上等待
起飞或在空中盘旋等待着陆的燃料成本。此外，这样还使得公司避免支付更
高的着陆费用和在诸如亚特兰大的哈茨费尔德国际机场、芝加哥的奥海尔机
场和达拉斯的福特沃斯这样运输量较大的机场支付登机口的成本，这些地方
的登陆道受到控制，依据航空公司愿意支付的费用额来进行分配。在几种场合下，西南公司飞往拥挤程度轻一些的临近机场仍能和这几个大都市机场相抗衡。例如，西南公司首次开启了将波士顿地区的乘客从波士顿的洛根国际机场飞往附近的罗德岛和曼彻斯特以及新罕布什尔州这些邻近省份；同样，它还开启了飞往长岛的艾斯利珀镇的航班，这就从纽约的拉瓜地厄和肯迪尼国际机场吸收了一部分乘客。西南倾向于不拥挤的机场也有助于减少乘客的总旅行时间——开车到机场、泊车、买票、登机和飞行时间。
●西南的点对点飞行计划比起竞争对手公司所采用的中心-分去型系统更加成
本有效。中心-分去型系统是将来自不同地方的很多不同班机上的乘客在短期内运送到一个中心机场，然后联系一个外出航班将他们送到目的地——一个分地点或另一个飞行中心。更多的航班通过一个两小时的窗口到达或离开中心。使得机场工作人员的工作量和登机口的使用量形成一种单峰双翼状——当中心满负荷运作时，机场工作人员和登机口异常忙碌，而在下一轮飞机到达或离开的间隔期则使用不足。相比之下，西南的点对点路线使得飞机尽可能减少了在登机口的时间——目前大约为25分钟——因此减少了飞机的数量和登机口的设施量。而且，随着航班进出机场和登机口输送量的相对平稳，西南公司在一天中能处理相对平滑的工作量，而中心分去型系统的操作人员则必须要在高峰期安置必备的操作人员。
●为了减少终点站人员检票的时间和简化预定票务，西南公司为每一位乘客分
配一个保留座位。而很多年来，乘客在登机口检票登记的时候都是被发给一个标有彩色代码的塑料卡片。根据卡片的颜色和数目，乘客们以30人一组登机，在登机后只要是空座位他们都可以坐——有人将这一程序称之为“牛群的呼唤”。那些对座位非常挑剔的乘客不得不很早就到达登机口以便早点拿到登机卡，能在前面早点坐到好位置。2002年，西南公司在登机证上印了大写黑字体的A、B、C，乘客们可以在票务中心购买任一票种，并根据其登记证上印写的字母排队登机。
●西南的乘务员负责清理乘客们留下的垃圾，使得下一趟航班上的乘客觉得飞
机还像样。（其他公司有专门的清洁人员来执行这一功能。）
●西南公司的任何一架飞机上都不设头等舱，也没有为一些定期乘客在终点站
准备一些奇特的休闲俱乐部。飞机上不提供膳食，长途航班亦如此；提供乘客饮料和小吃——2002年，西南公司向乘客提供了1.624亿袋花生，5130万其他小吃，990万瓶酒精饮品，以及4450万罐非酒精饮品。不提供膳食使得飞机的补给工作简单而快捷。
●西南公司不向乘客提供对其他航空公司的行李转移服务——那些要转乘其
它航空公司班机的带行李的乘客在到达目的地后要自己到西南的行李中心取回行李，然后拿到相关飞机的登记处。（西南只预售自己航班的机票；那些要转乘航班的乘客要自己到其他旅行代理处或航空公司预定相关机票。）●2001年年中，西南采用了新的软件系统，能大大减少制定最优乘务计划的时
间，并有助于提高准时率。
●从2001年开始，西南开始将座位从布制品转换成皮革制品；负责调查这一
转换是否经济的西南员工们得出结论皮革更耐用也易于维护，这就证明这一高成本是合理的。
表7 美国主要航空公司经营成本比较统计，1995-2002年第2季度（以平均每座位英里的美分计）
航空公司年份食品薪金和福利飞机燃料手续费
着陆费广告其他经营总经营费用佣金
和维护费用
表8 西南航空按照平均每座位英里计的经营支出的变化趋势，1995-2002
支出类型
薪金、工资和福利
雇员退休计划
燃料和油料
维修材料和维护
代理机构佣金
飞机租金
着陆费和其他租金
折旧
其他支出
总量
按其收入的百分比计算，西南的运营成本在整个航空业一直都是最低的（见表7）。表8显示了1995-2002年间西南运营成本的详细细目分类。
西南对乘客和乘客满意度的重视
西南公司全力以赴要确保乘客拥有一次愉快的飞行之旅。登机口工作人员幽默风趣，有时候还以一些诸如“谁的袜子上的洞最大？”这样的小问题来娱乐大家。着装齐整的乘务员会向每一位登机的乘客致意，并在乘客寻找空座位时提供友好的建议。鼓励乘务员展现其个性，能和乘客开玩笑，甚至可以插科打诨。在有些航班上，乘务员还向离机或登机的乘客吹口琴和唱歌。有一次在一架航班上，在乘客们登机之时，一位戴着兔耳的乘务员从高处的一个柜子中跳出来大叫“惊奇！”这种娱乐节目在每一组班机上都各有不同。
在西南公司已经建立起对乘客微笑服务和显现良好的态度这一名声之后，公司有时还鼓励一些不那么容易取悦的乘客改乘其它公司的航班。一位经常乘坐西南公司航班的妇女被公认为是“危险人物”，因为她几乎投诉了每一趟她所乘坐的航班；她的抱怨最终反馈到了Herb Kelleher那儿，Kelleher写了一张小便条：“亲爱的Crabapple太太，我们都会想念你。Herb敬上。”Kelleher重视对那些乘客特地挑选出来进行赞誉的员工进行表扬；那些
投诉信件则被视为是给员工学习的机会，让他们考虑怎样调整自己的服务。西南航空的总裁Colleen Barrett早些年前曾清楚表达过公司的政策：
没有人会在适应乘客之时由于使用正确的判断和常识而受到惩罚——不管我们的原则是什么。让我们开始再次倾向我们的乘客——不要总是远离他们。我们要鼓励我们的员工更加灵活，要多花一点时间来满足不同的需要。要鼓励我们的管理者给与乘客好处。
西南公司相信将公司的信念传达给乘客是取得竞争优势的关键所在；正如西南的一位管理者指出的那样，“我们的票价能被别人赶上；我们的飞机和路线能被别人复制；但我们对客户的服务无人能及。”
营销和促销
西南公司不断地寻找新方式来讲述其经历，使得其与众不同显得鲜活生动，并在空中旅客心中引起共鸣。很多其广告和布告板都是蓄意设计并能引起人的注意，以便创建并构造出公司的独特、招人喜欢以及上进的形象。还有一些将公司宣传为“低票价航线”或“全天候准时航线”；也有一些是强调是三重桂冠的奖项。表9提供了4种广告样品；有一块公司的广告牌以“Austin Auften”、“Phoenix Phrequently”和“L.A.A.S.A.P.” 这样的字眼来吹捧公司航班的频率。自1985年以来每个暑期，西南公司都会在电视上推出“圣诞卡”广告，刻画来自麦当劳叔叔之家的儿童及其家庭以及西南公司员工的形象。
西南公司还不时开展特殊的票务促销活动。2001年为了庆祝其30周年纪念活动，西南公司宣布从7月25日到10月26日对飞往35个城市的30个目的地实行特殊的30美元单程票价优惠活动；西南的汽车租赁和旅馆合作者都参与了这一活动，提供30美元一天的租金，优惠了30美元，有些地方旅馆房价也是30美元一天。该30周年庆典同时还包括对登机区的装饰、奖品发放，以及员工们在登机区的游戏节目以便乘客们能分享“西南精神”。在2002年，西南公司随其他航空公司一起进行了一系列的特殊票价促销活动，以刺激机票的销售增加空座上座率。
2002年，西南航空开始改变其飞机的外观，将原本单调的金色/橘黄色/红色的外壳更新为更新更亮丽的蓝色/红色/金色/橘色（见表10）。
其他战略要素
西南公司的战略包括其他几个组成成分：
西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。 成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。 其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。 最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
美国西南航空公司的核心竞争力体系 对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
西南航空公司案例分 析
精品资料 西南航空公司案例分析 美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。 在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
西南航空公司案例分析 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 环境变化： 1.进入新的市场 2.同类型经营方式大量出现 3.航空事故发生 4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈 对组织的影响： 1．进入新的市场： 作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。 通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。 对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 2．同类型经营方式大量出现 现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 3．航空事故发生 美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。
本文由三1年2级贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。就是—年来，模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，——因为不同舱位票价不一外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，——的定价策略必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位采用先到先上制。登机前一小时开始报到，长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序人为一组，号码较小的旅客先登机。号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West）西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，年成立，年间即成为美国第十大航空公司；南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过年后，却落
创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
西南航空公司人力资源管理 一、背景介绍 美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达 1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近 2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的： 有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而
案例(1)西南航空公司
人力资源开发与管理课案例（1） 案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争 教师名称：王益明 山东大学管理学院
人力资源开发与管理课案例（1） 西南航空公司：通过人来进行竞争 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始 飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波 音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的