![采购与供应关系管理复习资料[1][1].doc](https://img.doczj.com/img64/0309z0yz75b8ol7pfz2b-41.webp)
![采购与供应关系管理复习资料[1][1].doc](https://img.doczj.com/img64/0309z0yz75b8ol7pfz2b-32.webp)
第1章采购与供应关系的定义与分类
1.1本课程使用的核心术语
一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系：有联系或相互关联的状态
三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：
1、供应商给采购组织带来的好处
2、区分现有的关系
3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处
4、供应商和采购组织不同的商业目标
5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源
6、质量的需求
五、其他定义
六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）
1.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方
特征是冲突、对立和很低的信任度
二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利
四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为对方提供了规模经济的好处
六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，
市场扩张，利润增长。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。
1.4供应定位模型
一、概述
使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：
1、清晰理解采购产品的相对重要性
2、识别各项采购的风险
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性
4、考虑采购组织的采购形式
5、电子采购工具的使用
6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
二、供应定位模型的使用
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？
三、供应定位模型
四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替
四、各象限分析
1、战略关键strategec critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
2、战略安全strategic security
此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：
①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。
3、战术利润tactical profit
此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源
管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
4、战术获取tactical acquisition
此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”
五、一个警示
上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点
供应商偏好模型
第2章关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？
一、定义
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户
二、谁是典型的利益相关者？
1、制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量
供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售
其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等
外部各方如供应商和客户
管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分
2、服务组织中的利益相关者
客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者
3、当地政府组织的利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求
一、定义
外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏
成本：绝对更低
总持有成本/价格
价格：如果还没有接近总持有成本
质量：符合目的
数量：全面交付
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户
要求我们使用其他供应商的服务和产品
2.3内部非技术利益相关者的需求
一、定义
内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：
1、负责或部分负责项目的业务经理
2、对预算/项目成本有控制权的财务部门
3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门
4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者
5、质量和标准控制人员
6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业
二、业务经理b usiness managers：尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场
三、财务部门finance：财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系
四、物流部门logistics：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源
五、终端用户the end user：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化
2.4技术专家利益相关者的需求
一、定义
技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。
通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。
技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格
其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。
与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
2.5内部供应商利益相关者
一、定义
内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。
组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。
二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。
1、只能从内部供应商处采购
2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商
3、价格高于外部价格，可从开放市场购买
4、不能满足时间要求，可从开放市场购买
5、没有义务一定要使用内部供应商
三、支付模型payment miodel
1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本
2、成本价
3、成本加小额利润
4、协商的价格
5、市场价格
没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变
四、讨论
1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化
但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算
必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享
2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。
3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。
4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。
5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。
6、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。
7、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。
当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。
2.6外部供应商利益相关者
一、定义
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系
采购人员必须确保供应商：
1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系
我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注：
1、采购组织必须准时全额支付
2、增加供应商的业务（更多业务）
3、与赢利的客户合作：共同协作
4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）
5、建立信任
6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）
7、考虑其他客户（推荐）
供应商与内部客户的关系
采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素
利益相关者对于我们的过程很重要，因为：
1、对需求有不同或相反的看法
2、需要不同方法来满足他们的需求
3、难以管理
4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判
买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。
自测题2.4,识别哪些地方会出现内部客户和技术专家关系的矛盾？
供应商选择；产品和服务的选择；传统地使用供应商；项目预警；充足的时间制定竞争采购程序；成本相对于质量问题。
第3章战术关系中的挑战
3.1战术关系的风险和挑战
找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型
一、决定关系类型的因素：
低←信息交换质量→高
无←信任→很多
无←公开→很多
为了得到好的交易←承诺→为了保持和发展关系
短暂的←持续时间→持久地
可能不做，或自己做←风险评估→一起做
自己做←风险管理→已经整合了流程
←松散关系---------------------------较紧密的关系→
二、战术关系分析
（一）对立关系
1、定义：买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。
2、在供应定位背景下：战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设
3、关系因素：交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理
4、对采购组织的挑战：确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易
（二）松散型关系
1、定义：采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
2、在供应定位背景下：战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。
3、关系因素：特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。
4、对采购组织的挑战：获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素
（三）交易关系
1、定义：注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
2、在供应定位背景下：战术获取象限：“组织并放行”，某些情况下采购组织会寻求短期关系
3、关系因素：交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的，
4、对采购组织的挑战：满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。
（四）较紧密的战术关系
1、定义：与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
1.1、实用性
①选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；
②供应商选择程序尽可能具有竞争性；③供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。
2、在供应定位背景下
通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素
关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。
4、对采购组织的挑战
让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。
（五）单一供应源关系
1、定义：采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。
2、在供应定位背景下：战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。
3、关系因素：单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。
4、对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。
3.2卖方对关系的看法
供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。
y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模
做一个有吸引力的客户
吸引力
①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。
②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。
③采购组织的吸引力随着时间变化。
使采购组织具有吸引力的因素：
拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人
使采购组织没有吸引力的因素：
傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同
客户的相关价值
1、小份额的交易量所产生的利润可能较高
2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。
检验供应商偏好的四个象限
一、核心core
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系
二、开发development
开发型客户是销售组织的未来潜力
销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。
三、盘剥exploitable
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。
经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会
四、躁扰nuisance
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。
供应商偏好——对采购组织的挑战
如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？
是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？
供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户
销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥
3.3市场管理矩阵
将供应定位与供应商偏好结合到一起
是一种工具，帮助买方检验并管理市场，它指导：
①创建战略联盟
②识别哪里能够找到额外业务
③指出将来在哪里会出现商业预警
④说明何时必须变更供应商
⑤说明何时必须改变关系而不是供应商
对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）
关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。
3.4战术关系的挑战
低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品
采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润
一、战术获取：真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。
与供应商建立信任的关系
二、战术利润：挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。
3.5改进不利的战术局势
1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户
在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商
2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰
必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商
3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥
在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它
4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰
必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户
3.6基本风险管理程序
一、简介
采购和供应关系隐含着风险。
风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
二、风险管理程序
第一步、识别风险来源
风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险
风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。
第二步、确定个体可能性和影响
采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。
第三步、评估整体风险
谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。
第四步、调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。
第五步、计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：
①了解双方的看法。
②测试关于关系的假设。
③策划纠正不利局势。
第4章战略关系管理
4.1战略关系的风险和挑战
一、外包关系outsourcing relationship
1、定义：采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下：可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。
3、关系因素
供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证
供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。
4、采购组织的挑战
挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。
二、战略联盟关系strategic alliance relationship
1、定义：两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。
2、在供应定位背景下
处于战略关键象限
3、关系因素
双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：
①为了全部或部分产品或服务
②为了在特定地理区域提升他们的利益
③为了在特定市场提升他们的利益
④出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力
⑤增加独特价值提供给客户
4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟
要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。
三、伙伴关系partnership relationship
1、定义：一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。
2、在供应定位背景下
战略关键
3、关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：
①双方的信息流通和交易优化。
②成本透明
③出现问题马上得到关注，并予以解决
④联合项目小组处理问题、技术、市场机会
⑤在行动中看见发展
⑥使用电子合作发展论坛
⑦双方排斥其他合作者，只关注对方
⑧关系感觉是长期的
⑨共同识别和管理风险
4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去
四、共同命运关系co-destiny
1、定义；一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡
2、供应定位背景：战略关键
3、关系因素
伙伴关系的所有因素，相对而言，
最高等级的信任
经过整合的共享系统
关系是天长地久
4、采购组织的挑战
实现这种关系的理念，保持新意和创新
4.2战略关系的相互作用
对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。
战略关系相互作用的基础
双方做什么？
双方不做什么？
双方提供哪些？
双方期望什么？
双方之间存在的信任有多少？
双方给对方的承诺。
延续时间。
联合风险评估。
联合风险管理。
作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。
4.3供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发送、接收和解释。
沟通时必须考虑：
①透明和公开程度。
②信息交换的质量。
③双方怎样解决困难。
④双方如何谈判。
战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：
①商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
②具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。
③成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。
④电子交易。
⑤双方解决争议的方式。
4.4战略供应关系中的人员和沟通
双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？
答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？
答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。
采购过程中内部利益相关者之间存在的信任
待发的灾难：
①来自历史经验的拖累：清洁空气
②大男子表现：更换人员
③真正的误会：确认
④角色冲突：信息是否公开
⑤关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要
⑥商业困境：公开方法
由于不良沟通导致关系恶化：
客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断
4.5选择战略供应商
战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。
过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。
使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。
下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。
评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。
一、组织和市场水平分析
是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。
拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：
①提供产品或服务的优势特性。
②这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？
③联合面对的新市场。
④组织的未来方向（生命周期）。
⑤管理小组。
⑥企业的人力资源。
⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）。
⑧近期的相关报道。
⑨他们的忙碌程度。
二、组织和人员水平分析
①非常了解服务能力。
②专家状况。
③权威。
④可视性（服务的密切程度）。
⑤敏感度。
⑤前瞻性。
⑥现实性。
⑦控制机制和过程。
供应商有可能问同样的问题。
风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：
组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。
如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。
第5章电子采购及其对采购供应关系的影响
5.1什么是电子采购？
电子采购：
电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同
电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付
电子采购的定义
电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用
电子供应源搜寻（E-sourcing）：1、是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品和服务，做出决策，形成战略。2、是指在寻找供应源的“自下而上”的过程中，运用电子信息找出适合的商品和服务，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技术
电子购置（E-procurement）：1、是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的运用
5.2电子采购工具
1、了解需求、确定需求、制定计划
数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛
2、进入市场
市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统
3、保障合适的交易
安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具
4、保证交付
代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码
5、有效的应用
条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术
6、支付、评审和处置
自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统
5.3电子采购工具与关系类型的联系
并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。
电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。
在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措：
关系类型---电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）
对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。
松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。
一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上
战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。
5.4电子采购工具和不利状况
1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商
2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约
3、对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争
4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。
5、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。
5.5电子采购——供应商视角
一、供应商如何从电子采购中获得好处？
1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式
发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户
2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销
二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？
对供应商来说有以下一些优势：
1、可以看到竞争者的出价
2、有不止一次的机会出价
3、获取的信息可以在以后使用
4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买
CIPS的总结：
优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励
缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权
三、供应商使用电子过程来促销产品和服务
电子邮件、网站（订单）
不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面
第6章采购关系生命周期以及冲突管理
6.1采购关系生命周期
三个核心阶段：起始，协商一致，交付
起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要
一、起始阶段
谈崩：卖方确定了他们最积极的目标；买方更好的知道了在市场上可以得到什么
1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务
2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话
3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动
4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案
5、买方指定规格：技术专家
6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等
7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处
8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制
9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价
10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商
二、协商一致阶段：双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低
11、买方询价：加强对筛选流程的控制
12、卖方报价：可以主动报价
13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程
14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论
15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并
16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。
三、交付阶段：供应商按照协议一致的要求交付
17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。
18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率
19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付
20、持续改进：“如果---会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。
21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作
22、延伸：双方的合作期限被延长
23、完成：产品和服务的供给已经完成
24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。
25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。
四、采购关系生命周期和关系图谱
举例说明
1、进行中的伙伴型关系
在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。
2、新的更紧密战术关系
也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。
6.2了解你在采购关系生命周期中的位置
通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置
1、短期合作的供应商
存在着机会，同时存在着风险
采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。
双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。
2、长期合作的供应商
问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。
3、想要替换的供应商
采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第1 8步（调整）。
如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。
6.3 商业关系中冲突的作用
对人和善，对事严苛
在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。
冲突可以以不同的方式表现出来。
1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低
2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多
3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突
冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同
将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突
6.4解决采购关系中的冲突
有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突
①决定不签订新的合同
②邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标
③没有选择认为已拿到生意的供应商
④随意改变时间表
⑤要求降低价格，削减成本
冲突的解决流程：
1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任
2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。
3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系
4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。
5、接触。沟通，注意沟通方式
6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。
6.5采购关系终止的原因：
履行完毕自动解除除外，其它很严重。
从当事人的感受出发来讨论
采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在
①在寻求一个更有吸引力的客户
②向其它客户提供供给
③提供的产品质量下降，并没有做出努力改进
④没有按照合同的约定发货
⑤未通知突然提高价格
供应商会感到被冒犯，因为采购者
①在关于货物数量方面误导供应商
②不支付或迟延支付货款
③经常改变采购要求
④不正当的使用供应商的产品
出现下列情况，有一方会感觉到被冒犯：
①对于合同的条款有不同解释
②一方将另一方的主要员工挖过去
③在未授权的情况下使用知识产权
④由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通
⑤另一方言行不一致
在采购关系生命周期中，双方会采取不同的战略和战术来达到各自的目标。采购关系会在一定时间内存续：
采购关系有一个发展、成熟、结束的过程
在双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固。
采购关系涉及不同的人在其中
在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况
冲突很正常：
它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论
会导致采购关系终止
可有积极作用，也可能产生消极作用
可能会成为双方改善合作关系的一个契机
第7章企业社会责任
7.1企业社会责任的十个要素
企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
1、环境责任
组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
2、人权
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
3、机会平等
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
4、多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
5、公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
6、可持续性
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
7、社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
8、道德规范和商业道德
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
9、生物多样性
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
10、社区影响
组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）
7.2反对和支持企业社会责任的案例（P165-P170）
7.3企业社会责任对采购与供应关系的影响：主要是在选择供应商、评估供应商以及考虑与供应商建立关系时运用，无论选择何种关系，采购组织都应该使用同样的企业社会责任
企业社会责任风险：我们的产品和服务，品牌，企业的底线，生存
第8章精益和敏捷的关系
8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较
传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。
精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
传统制造过程
1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。
2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去
3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。
4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。
5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。
6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济
与传统方法相比，精益制造有以下特点：
1、消除包括库存在内的各种浪费
2、只在客户订货时进行生产
3、把重点放在客户价值上
4、使组织层次更加扁平
5、持续改进
6、最小的批量生产
7、质量和“第一次就做对”方法
与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：
1、以客户为中心
2、迅速满足客户需求
3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位
4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应
8.2评价精益供应观点
精益供应（lean supply）:发展价值流，消除一切浪费（包括时间），促进革新和实现均衡计划
一、从客户角度确定价值
必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法
二、确定价值流的所有步骤
价值流：价值链，消除浪费的供应链，增值活动
三、采取创造价值流的行动
确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费
四、只是准时生产客户需求的产品
只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产
五、通过不断消除浪费追求完美
持续改进、消除浪费
六、电子采购：
浪费：任何不能为客户创造价值的事情，
所谓八种浪费：生产过剩；等待；运输；不当的加工；库存；不必要的/多余的动作；产品缺陷；不安全操作
生产过剩：在实际需要之前就进行生产
等待：货物不动或正在加工
运输：认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输
不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品
库存：以在制品或缓冲库存为表现形式
不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作
产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工
不安全操作：安全的工作环境
对关系的影响：
精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。
从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。
将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本。如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。
最后两点考虑
精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。
浪费亦反映在组织的结构方式。组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少
8.3评价敏捷供应理念
（CIPS的界定）利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇
最后定制（late customisation）或迟延策略（postponement）
敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用于设计过程。同时敏捷性也是适应市场变化的能力。
如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。
敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。
第二个驱动力是对市场变化敏感并作出反应。
这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界线将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间。以客户为中心，与供应商协作
在使用敏捷供应方法是，库存既不像精益方法时几乎没有，也不像传统过程那样大量持有，而是：
1、经常是在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品；
2、持有库存是经过精心计划的；
3、若干阶段持有库存；
4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级；
5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快作出反应。
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
资料使用说明 本资料一共包括以下几个部分：（1）必背资料，涵盖各章节知识点，请大家结合课本认真复习掌握。（2）阶段练习，衔接与先前发的阶段练习，主要用于大家对知识点的自我检查，请大家上完新课以后认真完成（3）样卷，用于了解考试形式，以及如何答题。 第1章采购的类型 1.采购的任务 （1）供应市场监控、识别潜在的供应商 （2）供应商评估与选择 （3）处理采购或库存补货需求（请购） （4）对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入 （5）谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件） （6）订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付） （7）采购事务的行政管理任务：对于所有上述活动，保持采购记录、生成报表、处理文档。 2.采购的范围 （1）货物：有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。包含两种：1）消费品2）工业品或生产资料（2）服务：是个人或组织所进行的，可以赋予收益但是不产生“所有权”的活动。 （3）建筑工程项目：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除（如墙体、道路工程、电缆线、管道等）；设备的安装（如供电、通风、供水、消防或安保系统）等等。 3.直接采购和间接采购 1）直接采购：采购的物品要么是用来再销售的（如零售商采购的商品），要么用来生产待销售的产品（如制造商采购的原材料和部件）。 2）间接采购：采购任何其他的辅助性物品（包括MRO供应品、服务及其它运营支出）。 （2）这样区分的实际意义 1）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，而间接采购的质量通常不会影响生产过程。 2）直接采购的物料通常需要保存一定的库存以维持一定的服务水平，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货，而间接采购通常实在需要的时候才进行采购。 3）直接采购更有可能是通过长期的、具有密切合作关系的供应商进行采购，采购的优先权在于保障供应的安全性与持续性。而间接采购经常是一次性的。 4）直接采购可能由采购与供应链职能部门共同完成采购，而间接采购更可能由最终用户自己来完成。4.生产物料 制造企业使用的物料经常被分为三种类型：原材料、部件与组件以及半成品。 （1）原材料：指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；也包括农业与林业产品，如乳产品、水果、蔬菜、木材 （2）部件与组件：指供应链上游其他制造商的成品输出。 （3）半成品：指部分完工的产品，还不能销售给客户。 5.初级商品的采购 （1）定义 指存在于自然界并为企业生产产品提供原材料物资，包括棉花、茶叶、小麦以及大豆等农产品，也包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产。 （2）进行初级商品搜寻时的挑战 1）这类产品地理分布不平衡2）价格变化显著且不可预期 因此，采购人员要关注相关因素的变化，天气状况、自然灾害、政治不稳定性等因素
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。 解答：画图如下： 如何应用定位模型来决定与供应商的关系： (a) 战略关键。此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。 (b) 战略安全。此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。 (c) 战术收益（战术利润）。此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。 (d) 战术获取。此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。 战术关系的挑战（P66） 战术获取：确保问题最小化 宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系 方法：采购卡，框架合同 战术利润：在预算内节约成本或创造利润 宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。 方法: 寸步不让，据理力争 改进不利局势：提高吸引力和更换供应商
2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。 解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 （1）外部客户 外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。 （2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理 会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。 质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。 销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。 （3）技术专家——工程师。 工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。（4）内部供应商 （5）外部供应商 对于外部供应商，我们需要关注： 1）采购组织必须准时全额支付。 2）增加供应商的业务。 3）与盈利的客户合作。 4）交付符合意愿质量的产品和服务。 5）建立信任。 6）与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。 7）考虑其他客户。 8）供应商与内部客户的关系
《采购与供应关系管理》知识点汇总 整理：申明江欢迎交流 第一章: 采购与供应关系的定义与分类： 重点1: 买方/卖方关系图谱: 重点２：关系类型及定义（略） 重点３：供应定位模型：
第二章：关系和过程利益相关者：（制造业和服务业） 重点１：利益相关者定义：在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们．包括内部的利益相关者（财务部门，业务部门，技术部门等）及外 部的利益相关者（供应商，客户） 重点２：外部客户利益相关者的典型需求： 交付；成本；总持有成本；价格；质量；服务响应度；时间安排的变化... 重点３：内部利益相关者的需求：（技术专家和采购专家） 业务部门；财务部门；物流部门；内部终端用户；技术部门 重点３：内部供应商利益相关者和外部供应商利益相关者 第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理： 重点１：关系图谱２：
重点２：战术关系分析（略）重点３：供应商偏好模型： 重点４：风险管理过程：
第四章：战略关系管理： 重点１：战略关系的风险和挑战（略） 第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响： 重点１：电子采购的生命周期（略） 重点２：电子采购扩展模型（略） 重点３：电子采购工具及其与关系类型的联系（略） 第六章：采购关系生命周期以及冲突管理： 重点１：采购生命周期模型（略） 重点２：冲突的解决流程（略） 第七章：企业社会责任： 重点１：企业社会责任的组成要素（略） 重点２：企业社会责任对采购与供应关系的影响 第八章：精益和敏捷的关系： 重点１：精益和敏捷供应理念对供应商关系的影响（略）第九章：供应商评估： 重点１：供应商评估的概念和目标： 重点２：供应商评估的过程 第十章：评价供应商评估的有效方法 重点１：供应商评估对关系发展的影响 第十一章：公共部门采购过程的限制 重点１：公共部门过程与私营部门过程的对比：
-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：2019 级物流管理专业 学时： 52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。
三、与前后课程的联系 （一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --
根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围； 1、了解采购的内涵与外 延； 2、认识采购的地位与作用； 2、学会采购任务的落实； 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务； 与种类的划分； 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素；思想观念； 2、掌握采购机构的内部设置；2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架； 6合素质；3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法； 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，
与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避
“采购与供应管理”简答题试题汇总 1、何谓采购预算？并试述采购预算具有哪些作用。 所谓采购预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。 预算的时间范围要与企业的计划期保持一致，绝不能过长或过短。 另外，预算应该具有灵活性和适应性，以应对意外发生的不可控事件。 一般来说，采购预算具有以下主要作用： （1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。 （2）协调企业各部门之间的合作经营。 （3）在企业各部门之间合理部署有限的资源，保证资源分配的效率性。 （4）对企业物流成本开展控制、监督。 2、试述供应商品质管理的意思。 供应商的品质高低会对采购方以下几个地方造成影响： （1）供应商肘产品品质的影响。 （2）供应商品质高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平。
（3）供应商的品质管理还是供应商持续改善的必要方法。 （4）不少企业从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。供应商提供的产品占最终产品的比例越大，它们对企业全部产品成本和品质的影响就越大。 3、采购与供应管理的具体目标是哪几个？ 对采购与供应管理的具体目标表述如下： （1）提供不问断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。 （2）使库存投资和损失保持最低限度。 （3）保持并提高品质。 （4）发现或成长有竞争力的供应商。 （5）当条件允许的时候，将所购物资标准化。 （6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （7）在企专业部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 （8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。 （9）提高企业的竞争地位。 4请说明电子采购的含义，并试述电子采购的几种运营模式。 电子采购由CIPS定义为：资讯技术和通信技术的综合应用，它通过电子的办法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是
前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一：招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法
招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标
公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标
邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请
直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。
附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用
1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用
精心整理采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二)（课程代码：5377）采购与供应管理(二)（课程代码：5377） 一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确
13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家 A.美国 B.日本 C.德国 D.中国 15．建立战略合作关系的第一步是 A.明确战略关系重要性 B.制定选择标准 C.评价合作伙伴 D.选择合作伙伴 16．某公司每年需要购入原材料9000件，每件单价10元，假设每次订购费用为20元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，那么该原材料经济订购批量为 17 18 19 20 21 22 23 24 A.历史绩效标准 B.目标绩效标准 C.G D.P增长率D.采购经理人指数E预算标准 25．采购合同按有效性分类包括 A.短期合同 B.长期合同 C.可撤销的采购合同 D.无效的采购合同E分期付款合同 三、简答题（每小题5分，共计20分） 26．JIT采购的基本思想是什么？它与传统采购方法有什么区别？ 27．简述采购合同的主要内容。 28．采购的基本程序是什么？
《采购与供应中的合同与关系管理》 1、关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、关系的类型？ 行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties ) 3、关系的驱动要素有哪些？ 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量(Quality of interaction ) 信任(Trust) 是关系取得成功的关键 透明度(Tran spare ncy ) 承诺(Commitment ) 合作与协作( Co- operation and collaboration ) 互惠(Mutuality ) 4、关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组 织希望与之建立供应关系的对象是： 1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商 2对组织而言风险性最大的供应商 3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商 I 一I 一I 一I 一| 一I ?I 一| I 一I I 撫和 性证一 ■ nr京 常 商务关系在索憲程度、互惠性"咲及专注度方面差异甚大 2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ > 供应合同的类型与期限。 > 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
采购与供应管理试卷（一） 一、简答题 1、集中采购与分散采购的优缺点分别是什么？ 答：集中采购：优点：效率高、成本相对较低；缺点：业务职能机构活动分割，容易造成供应过程各环节的脱节。分散采购：优点：有利于采购、存货、供料各环节的协调配合，提高保证供应率；缺点：业务工作头绪多，不便于统筹安排各种货物的采购业务，不利于货物间的配套安排，也影响了效率。 2、采购管理部门的基本任务是什么？ 答:a、保证供应b、保证价格优势c、供应商选择和关系管理d、制定采购技术和设计合理的采购流程e、降低采购运作成本f、建立和维护企业的良好形象g、控制采购风险。 3、采购外协的优点是什么？ 答：a、投资能集中在关键业务；b、可优化利用供应商的技术、设备和经验；c、灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动；d、本公司的前期工艺简单； e、将投资风险转移给供应商； f、降低整体开发和运作成本； g、延伸供应链管理。 4、什么是采购提前期？ 答：指从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。 5、进货管理的目标是什么？ 答：a、保量:数量准确无误，满足需要b、保质：符合要求不破损、不潮湿、霉变等c、保安全：防止途中发生安全事故d、保时间：按时到货e、保环境：确保运输途中不危害环境f、有费用：总费用最高，包括运输方式最经济、运输路径最短、费用最省、安全保障方面要是损失最小，风险最小。 二、论述题 1、采购的基本过程包括哪些内容？ 答：（一）接受采购的任务。任何采购都是源于企业确切的需求：需要什么，需要多少，何时需要，要制定采购申请单即请购单。(二）制定采购计划。要进行采购申请单的汇总，进行资源市场调查，确定采购方法、采购日程计划以及运输方法、货款支付方法等。（三)根据既定的计划联系供应商。（四）与供应商洽谈、
采购与供应关系管理（串讲） 第一章 采购与供应关系的定义与分类 核心术语 采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服 务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义） 供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和 服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。 关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系） 对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 表现特征：冲突、对立和很低的信任度。 松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。 交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。 表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。 较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级） 供应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密” 关系并不是满足买方的需求。 单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段 内拥有固定的单位价格。 表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。 外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些 服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。 战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品 组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可 能并没意识到他们正面对着一个联盟。 伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商 定目标上。 共同命运关系 伙伴型关系 战略联盟 外包关系 单一供应源关系 较紧密的战术关系 交易关系 松散型关系 对 立关系 松散关系 紧密关系 买方/卖方关系图谱
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章201 1年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交KPI 10)KPI沟通 11)KPI持续改进 三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平
采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（1 5分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分） 如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章201 1年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些） 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ 5、谈判的增值机会 6、寄销库存可带来的增值 一、价值链为组织带来的增值机会： 迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动
一、名词解释 1、采购 采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本 所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI） 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。 二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。