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跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析

跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析

2008/12总第380期商业研究COMMERCIALRESEARCH文章编号:1001—148X(2008)12—0201—03

跨国收购失败教训何在

——明基并购西门子案例剖析

庄恩平,唐文文

(上海大学外国语学院,上海200444)

摘要:随着经济全球化的发展,跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中,然而,由于异地民族文化差异,由文化差异带来的文化冲突,严重影响并购整合过程。因而,跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急,企业跨文化经营管理的有始}生命题被提上议程。

关键词:跨国并购;文化差异;文化整合

中图分类号:F019文献标识码:A

TheLessonsintheCaseofBenQ—-SiemensCross——BorderMergerandAcquisition

ZHUANGEn—ping。TANGWen—wen

(ForeignLanguagesDepartment,ShanghaiUniversity。Shanghai200444。China)Abstract:1hispaperaimstopointoutfourproblemsinBenQ—Siemensmergerandaexluisitioninculturalsynergyfromin-terculturalperspectiveandraisetheproposalsatculturalintegrationlevel-thJ_ou#allanalysisofculturaldifferencesandcon?flietsundedyiagBenQ—Siemensbrokencooperation.Culturalconflictsincurredbydifferentnationalcultures-exertstronginfluenceOnthecooperationprocess.Therefore-theeffectiveinterculturalsynergywhichisconductedafterel"O鹞一bordermergerandacquisitionhasbecomeacutting—throattaskwhichhasattractedattentionofdomesticc0啪parIi鄂.Itisexpectedthatthispaperwillgiveconstructivesuggestionsforthepromisingdomesticenterpriseswithambitiontogointernational.

Keywords:cross—bordermergerandacquisition;culturaldifferences;culturalsynergy

一、引言

随着经济全球化的发展,国际跨国企业纷纷运用

跨国并购来实现全球资源配置,掀起跨国并购狂潮。

从奔驰与克莱斯勒的合并,惠普与康柏的组合,到埃

克森和美孚石油的强强联合,跨国公司搭上并购顺风

车,整合各自优势,提高其国际竞争力。近年来,中

国企业积极参与全球并购,TCL收购了法国汤姆逊公

司的彩电业务,随后又收购了阿尔卡特的手机部门;

联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC

分部;上汽集团购买了韩国双龙汽车50.9l%的股份

等等。虽然这些并购案金额巨大,涉及世界顶级商业

巨头,曾为业内人士看好,但是我们发现几乎所有企

业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合,而就

是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效

应,实现优势互补,完成并购方的预期商业价值。然

而,从全球并购结果来看,部分跨国兼并没有实现l

+l>2的协同效应,反而在并购后因双方企业管理,

经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终,背

离预期结果。“据实界银行的一份报告显示。1/3的

中国企业对外投资存在亏损,即使在全球范围内也有

收稿日期:作者简介:2008一Ol—10

65%的跨国合作是以失败而告终,其中有85%的

CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的

主要原因。”…“世界著名商业论坛机构Conference

Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副

总进行调查,90%的调查者认为:实现企业并购后的

成功,文化因素至少和财务因素一样重要。”…可见,

客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影

响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素,

如不妥善处理,将导致文化冲突的产生,最终导致并

购失败。而并购要想成功,关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强,一个现实

问题就是要理解文化差异,懂得如何应对文化冲突,

实现并购企业与目标企业之间的文化整合,激发双方

优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背

后文化差异与冲突进行分析,以跨文化视角阐述明基

西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病,并

由此提出跨文化整合的建议,对积极投身于跨国并购

的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

2005年6月713,明基正式宣布收购西门子公司

的手机业务,西门子填补5亿欧元债务,并向明基提

庄恩平(1956一),男,上海人,上海大学外国语学院教授;唐文文(1984一),女,满族,山东青岛人,上海大晕外国语学院跨文化商务沟通专业06级硕士研究生。

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?202?商业研究2008/12

供2.5亿欧元的现金与服务,以5000万欧元购入明基股份,同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利,并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而,并购以来明基移动连续亏损,自2005年10月以来,明基已向其公司注入了8。4亿欧元资金,并形成了6亿欧元账面亏损,最终明基宣布停止向德国子公司注资,申请破产保护。西门子与明基之间的差异,在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”,为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析,将“闪婚”症结归结为三种原因,以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。

(一)前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析,“合并或合资分为两个阶段,即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段,后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段,双方选择合作伙伴一般都有一定的要求,有权选择合适的合作伙伴,也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”BJ明基之所以并购西门子手机部门,首先看中的是其品牌,希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌,提升明基的国际知名度,开拓更大的市场,实现产业价值。然而真实情况是,西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词,不断出现质量问题,以致声誉受损,这与明基的期望恰好相反,显示出明基并购前期的准备工作不够充分,这就导致并购之后双方出现矛盾,由于这一矛盾在并购之后无法调和,也就成为并购失败的另一导火线。此外,在明基与西门子签订收购协议时,双方对联合品牌明基一西门子(BenQ—Si—emens)的使用权限也没有进行详细说明,只是笼统地规定明基可在5年内使用明基一西门子(BenQ—Si—

elTlen8)这个双品牌,这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷:明基坚决声称,明基停止投资后,与西门子签订的协议仍然有效,因此仍将使用“明基一西门子”品牌,而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估,该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则,在谈判中,中方往往忽略细节,在合同中仅确定几条原则,而未注明详细的条款,或仅在121头上达成共识,所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步,偏离其既定高端目标,之后又在并购合同问题上忽视了细节,这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患,可谓一着不慎,全盘皆输。

(二)忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异,我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化,德国属于理性的西方文化,二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度,经营制度及强势的工会文化。

首先,德国企业管理制度上强调依法治理,注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析,只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”【3o德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而。“德企注重法治,按照国家法律依法经营,雇主和员工都极其重视法律和契约。”Ho明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候,德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度,一切工作强调人伦化,按照上级指示,这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而,明基要求工人加班时,员工不打折扣地服从安排。

其次,德企在经营理念上注重质量,认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示,“德国的系统倾向于做出来就是做完美,但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做,商机就丧失了。””o显然。明基对“德同速度”表示不满。在中国企业看来,灵活适应市场才是企业经营理理念。然而,对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文似蔗蕴的西门子而言,其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜,以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解,足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

再次,德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价丁会:没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度,我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上;没有工会富有批评的、向前看的合作,我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就,其中就凝聚着德国工人阶级及其组织一一工会的巨大努力和卓越贡献。”∞1显然,德国工会的地位和作用与中国T.会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策,实施经济民主,为工人谋福利,提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后,明基随即意识到两门子有3000名员工在德国工作,劳动力成本有3亿欧元之巨;研发人员冗员过多导致成本开销过大,便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区,想到裁员减薪来降低成本,这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制,使其领略到德国强势工会享有的发言权,“明基当初的调查了解显然不够充分。”¨。结果,整合过程受到了当地文化和法律的影响,而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期

Olie¨。和Bastin&Ven一1指出,大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症,由此可见,文化整合是跨国并购完成后的首要任务,而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点,“并购之前

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总第380期庄恩平:跨国收购失败教训何在?203?

需要对并购双方进行文化差异调查,分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异,以及文化方面能否相互融合。”【I训明基在并购西门子手机部门时,并没有进行文化差异调查,忽视与西门子在文化认同程度上的差异,明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商,西门子是世界最大的电气和电子公司之一,有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者,在过去十几年经营中取得显著成绩,形成相对稳定的企业文化,其高管通常将自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对民族文化非常执着,从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策,同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业,对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感,具有极强的民族优越感,而对于中国的明基新生代认同程度低。

德员工欢度圣诞拒绝加班,与明基“公司成功才有个人成就”不相容;明基追求速度,也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化,双方互不妥协,文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好,后期文化整合陷入僵局,双方错过文化整合最佳期。可见,在并购后的文化整合过程中,中国企业应该主动出击,吸收目标企业文化中先进的成分,同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素,从而推进文化整合过程。

(四)反思

明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束,明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护,而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示,“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因,明基董事长施振荣总结到,“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中,分析文化差异,提高管理者的跨文化意识和能力,通过有效沟通消除文化障碍,实现文化整合是当务之急。

三、跨文化整合建议

梁燕君、张会刚认为,“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数?,实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”uu庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突,文化整合是第三文化理念的具体体现,而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵,并以此进行跨文化管理,这样才能创造l+1>2的管理效应。”¨2。跨文化整合具体要做到:(一)新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组,CEO必须是负责人,展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作,这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

(二)建立第三文化理念,确立核心价值观,作为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势,提高员工的凝聚力、向心力,这样我们就能消除民族优越感,就能尊重和理解对方的文化,以平等的态度进行合作与共事。

(三)并购之后的首要任务是开展跨文化培训,确保新公司员工认同公司的企业文化理念,企业制度文化和企业人员行为规范

通过跨文化培训,增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径,但目前我国绝大多数企业都偏重对员丁的技术与管理知识方面的培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。参考文献:

[1]陈弘.企业跨国并购中的文化冲突与整合[J].求索,2006(7):88.

[2]庄恩平.跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究[J].上海大学学报,2003(2):90.[3]庄恩平.跨国公司文化冲突与融合一戴姆勒一克

莱斯勒案例分析[J].管理现代化,am(4):54.[4]郭泳涛.德国企业的理性文化[J].企业改革与管理,2005(7):68.

[5]程苓峰.“强亚重欧”——李妮耀谈BenQ—sie—men¥双品牌整合[J].中国企业家,2006(4):29.[6]林燕玲.工会:市场经济的调节器一从国际化的陷阱看德国工会[J].人力资源,2006(22):11.[7]王新业.别了,西门子[J].经营者,2006(22):40.[8]王三兴.明基并购西门子手机缘何失败?[J].中国外资,2007(2):35.

[9]Olie,R.CulturalExchangeinMeTersandAacqui—sitiom.InJacksonT(Ed.),Cross—CulturalMan-

agement.ButterworthHenemann,1995:309—325.[10]Bastine,D.T.,&Ven,vandeAH.ManagerialandOrganizationalDynamicsofMergersandAcqui?

sitions[D].Unpublishedpaper.UniversityofMi—

nnsota,1986.

[11]刘宗明,石文慧.企业跨国并购与文化整合[J].商场现代化,2006(24):138.

[12]梁燕君,张会刚.中国企业海外并购中的跨文化整合[J].中外企业文化,2006(11):7.

(责任编辑:席晓虹)

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跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析

作者:庄恩平, 唐文文, ZHUANG En-ping, TANG Wen-wen

作者单位:上海大学,外国语学院,上海,200444

刊名:

商业研究

英文刊名:COMMERCIAL RESEARCH

年,卷(期):2008,(12)

被引用次数:0次

参考文献(12条)

1.陈弘企业跨国并购中的文化冲突与整合[期刊论文]-求索 2006(07)

2.庄恩平跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究[期刊论文]-上海大学学报 2003(02)

3.庄恩平跨国公司文化冲突与融合--戴姆勒-克莱斯勒案例分析[期刊论文]-管理现代化 2002(04)

4.郭泳涛德国企业的理性文化[期刊论文]-企业改革与管理 2005(07)

5.程苓峰"强亚重欧"--李焜耀谈BenQ-siemens双品牌整合[期刊论文]-中国企业家 2006(04)

6.林燕玲工会:市场经济的调节器-从国际化的陷阱看德国工会[期刊论文]-人力资源 2006(22)

7.王新业别了,西门子 2006(22)

8.王三兴明基并购西门子手机缘何失败?[期刊论文]-中国外资 2007(02)

9.Olie,R Cultural Exchange in Merers and Aacquisitions 1995

10.Bastine,D.T.Ven,van de AH Managerial and Organizational Dynamics of Mergers and Acquisitions 1986

11.刘宗明.石文慧企业跨国并购与文化整合[期刊论文]-商场现代化 2006(24)

12.梁燕君.张会刚中国企业海外并购中的跨文化整合[期刊论文]-中外企业文化 2006(11)

相似文献(10条)

1.期刊论文周淼.ZHOU Miao中国企业跨国并购中的文化差异与文化整合-边疆经济与文化2007(1)

跨国并购企业面临着国家文化差异和企业文化差异.中国企业跨国并购中的文化整合模式大致分为五种:吸收型、分隔型、融合型、引进型和全面革新型.我们要根据中外双方企业的特征,采取相应的文化整合模式,以实现跨国并购的战略目标.

2.学位论文邹春燕中国企业跨国并购整合的跨文化研究2008

在经济全球化和科技迅速发展的背景下,跨国并购己成为企业加快国际化进程和参与全球市场竞争的一种重要方式和捷径。以并购的方式进入国际市场不仅可以使企业绕开贸易壁垒,在全球市场上寻得发展机会,同时也可以获得企业发展所需的资源和规模效益,从而能获得持续的竞争优势。从

20世纪以来,西方国家先后掀起了五次并购浪潮,席卷了美欧日等国家,也对发展中国家产生了一定的影响。随着“走出去”战略的实施,中国企业也积极参与跨国经营和全球市场竞争,以跨国并购方式进入国际市场的比例正在逐年增加。清科研究中心发布的《2007年中国并购市场年度研究报告》显示,2007年中国企业并购海外企业的事件有37起,相比2006年17起的数目,增幅达117.6%。

然而,在跨国并购迅猛发展的同时,一个不容忽视的严峻现实是:跨国并购的绩效并不乐观。研究资料表明,只有不到60%的跨国并购是成功的

,也就是说,至少有40%是失败的。造成这种情况的原因有多方面,整合不力是跨国并购失败最常见的原因之一。而文化作为一种无形的力量,影响着跨国并购整合的效果。不同企业间的文化差异则是影响跨国并购整合成效的重要因素。由于中国企业的跨国并购还处于起步阶段,跨国并购整合与管理的实践经验非常贫乏,中国企业的跨国并购整合势必面临着文化差异的严峻挑战。并且,国内关于跨国并购整合的研究才刚起步,理论的研究大大落后于实践的发展。因此,从跨文化的角度柬研究中国企业的跨国并购整合及整合管理,这对于中国企业积极应对跨国并购整合中文化差异带来的挑战,抓住文化差异中的机遇,及促进企业的国际化发展有着特别的现实意义和理论意义。

本文由导论、正文及结论组成,基本内容及主要观点如下:

导论即本文的第一章,主要介绍了本文的研究背景,以及对该问题的国内外研究现状;在分析现有文献研究的基础上,阐明了本文的研究目的意义、研究方法和研究框架。导论部分的写作有助于读者了解本文的写作方向和方式,同时也为正文的展开奠定了基础。

正文包括四个部分,由第二、三、四、五章组成。

第一部分是本文的第二章,即“跨国并购整合与文化”。首先,分析了并购整合与跨国并购之间的关系,表明整合不力是导致跨国并购失败的最重要的原因之一。然后,又分析了文化在并购整合中的地位与作用。最后,结合上述内容,得出本部分的结论:文化是影响企业跨国并购成败的重要因素,文化整合是跨国并购成功的关键环节。本部分的主要观点:整合是影响跨国并购成败的关键因素,同时也是并购价值创造的过程;文化是影响跨国并购整合效果的重要因素,它不仅影响着跨国并购整合目标的实现,还影响着其他方面整合的效果;文化整合是跨国并购整合的基础。

第二部分是本文的第三章,即“中国企业跨国并购整合中的文化差异”。本部分首先分析了跨国并购整合中文化差异产生的根源,即来自国家文化差异和企业文化差异。然后,在此基础上描述了中国企业跨国并购整合中文化差异的表现形式。文化由于具有独特性、难交易性和难模仿性的特质,可以为企业带来持续的竞争优势。因此,这些文化差异不仅仅表现为文化冲突,还可以表现为并购企业特有的文化优势。本部分的主要观点:中国企业的跨国并购整合面临着国家文化和企业文化的双重差异;这种双重差异本身并不一定就是负面因素,它可能会带来文化冲突,同时也可能带来一种独特的跨文化优势和价值。

第三部分是本文的第四章,即“中国企业跨国并购整合模式选择的跨文化分析”。这是本文的重点和难点部分。由于本文主要侧重从文化的角度来分析跨国并购整合的问题,因而,本部分仅考察文化要素的整合及其模式选择,而不涉及非文化要素的整合。本部分首先介绍了传统文化整合模式。其次,从并购方和被并购方两方面阐述了跨国并购中文化整合模式选择的主要影响因素,以及选择过程,并在此基础上构建了跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型。然后,又在跨国并购文化整合模式的选择过程分析的基础上,结合中国企业跨国并购的特性提出中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择的过程模型。最后,引入TCL并购阿尔卡特手机业务的案例,主要分析了TCL并购案失败的文化因素,得出了其对中国企业跨国并购整合的启示

,并引出下一部分要讨论的问题——中国企业跨国并购整合的跨文化管理策略。本部分的主要观点:在选择跨国并购文化整合模式时,除了要关注并购

双方的影响因素,还须将国家文化差异及跨文化优势(价值)纳入其选择过程;跨国并购文化整合模式选择实际上是并购双方互动的过程,中国企业作为并购方,不仅要考虑自身的影响因素,而且还要考虑影响被并购企业模式选择的因素,并将其选择纳入自己的选择过程。只有对这些情况了如指掌,才能取得良好的整合效果;文化整合模式的选择并非一个静态的过程,中国企业文化整合模式的选择应根据并购双方文化的特性、并购战略等因素,以及整合过程中的变化情况,适时地选择与之相适应的文化整合模式。

第四部分是本文的第五章,即“中国企业跨国并购整合的跨文化管理策略”。这是本文的又一个难点。这一部分主要提出了跨文化管理的三个策略,即基础策略——文化差异评估与审查、核心策略——文化差异管理和目标策略——构建跨文化企业文化。本部分的主要观点:文化差异评估与审查为中国企业的跨国并购整合与管理奠定基础;文化差异管理作为跨文化管理的核心,它强调在尊重并购双方国家文化差异的基础上,通过对双重文化差异带来的文化冲突和跨文化优势的有效管理,实现并购双方的融合和整体性协调发展;要实现跨国并购整合的目标,不仅需要对并购双方文化差异的管理,还需要在这种管理的基础上进行文化创新,形成跨文化企业文化,最终提升企业的核心能力和强化企业的国际竞争优势。

结论为本文的最后一章,即“结论及需要进一步研究的问题”。本部分对全文进行了总结,并提出了本文研究存在的不足及需要进一步研究的问题。

本文的创新点有:①在传统文化整合模式的基础上,纳入了国家文化差异和跨文化优势这两个因素,并构建了跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型。②根据中国企业跨国并购的特性,提出了中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择的过程模型。③从跨文化优势的角度研究了中国企业跨国并购整合中的文化差异管理,提出了跨文化优势管理策略。

3.期刊论文杨丽跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略-中国市场2008(48)

中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战.因此,正确认识跨国并购中存在的文化差异问题,并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题.

4.学位论文周璐从明基并购西门子手机看企业跨国并购中文化差异的影响2008

随着世界经济一体化和全球化的加速发展,在中国政府“走出去”政策的推动下,中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路。然而,虽然跨国并购风潮愈演愈烈,但事实表明,大多数的跨国并购都未能达到预期的目的,存在着大量失败的风险。研究结果显示,大多数并购失败的主要原因就是文化差异。文化差异究竟如何影响并购活动,跨国文化的整合管理究竟有多么重要,如何进行有效的跨文化管理等问题都是值得研究的课题。

本文在总结中西方并购研究和文化理论研究的基础上,通过对明基与西门子手机部门的跨国并购案例中中德文化差异的对比和分析研究,旨在说明中西方文化差异对企业跨国并购产生的重大影响,揭示出进行跨国文化整合管理的重要性和迫切性。

全文由六个部分组成。第一章为概述,说明了论文研究的问题和方法。第二章主要回顾了国内外学者关于企业文化的相关理论研究,对中西方企业文化的特点以及企业并购文化进行了综述。第三章进行了案例综述,介绍了案例发生时的宏观环境以及并购在中国发展状况,对明基并购西门子手机部门一案进行了案例背景、并购过程及现状的介绍,并简要介绍了国内外对此的反响。第四章分别对明基和西门子两家企业进行了介绍和分析,了解各自的公司背景、并购目的和企业文化特点。第五章结合企业文化及并购文化的相关理论,重点分析了中德文化差异对并购案的影响。第六章结论,对案例作了简要总结,并由此得出了一些启示。

5.期刊论文李芳.王超.LI Fang.WANG Chao中国企业跨国并购中的文化差异与文化冲突-中南林业科技大学学报

(社会科学版)2009,3(2)

在全球范围内,企业并购过程中文化冲突不断,我国企业跨国并购的实践也不例外.中国企业文化具有典型的中国传统文化特色,中国企业在跨国并购中面临着明显的中西文化差异与强烈的文化冲突.所以,要深入了解并正视我国企业文化的特点及中西方企业文化的差异与冲突的具体表现,建立融合各方之长的新型企业文化,进行跨文化管理培训来管理我国企业跨国并购中的文化冲突.

6.学位论文逯义峰论中国公司跨国并购中的文化整合2006

随着中国改革开放的逐步深入,在国家“走出去”政策的推动下,中国企业开始了一系列的跨国并购活动。发达国家曾先后经历了五次大规模的并购热潮。然而,事实表明,大多数并购很难成功达到预期目的,并购,尤其是跨国并购存在着很大的失败风险。研究结果显示,文化差异是大多数并购失败的主要原因。中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。如何进行有效的跨文化管理,发挥并购的协同效应,提高并购成功率,成为中国公司亟待解决的课题。

本文在总结西方并购研究和文化理论研究的基础上,通过对联想和TCL跨国并购案例中文化差异和管理策略的分析和对比研究,旨在阐明国家文化差异和企业文化差异对中国企业的跨国并购产生重大影响。进行并购前的文化适应性分析,制定、实施有效的文化差异管理策略,选择合适的文化整合模式,对于提高中国公司跨国并购成功率将产生积极影响。本文最后就中国企业文化发展,中西文化差异管理和整合策略提出了几点建议,希望能够为中国经理人提供参考,帮助他们提高文化敏感性,进行有效的文化整合,实现并购的成功。

全文由五个部分组成。第一章引论,指明了全文研究的目的和框架。第二章简要回顾了并购理论,文化理论,和跨国并购中的文化研究,在归纳前人研究的基础上提出了两个假设。第三章在简要总结中国公司跨国并购,动因及问题的基础上,回顾了联想收购IBM个人电脑部和TCL兼并汤姆逊和阿尔卡特两个案例,描述了并购过程中的文化差异和管理策略。第四章,运用文化维度理论,详细地分析了两个公司的文化差异、冲突的根源;借助跨国并购中的文化研究理论,分析了各自的文化差异管理策略和整合模式;并在对比分析的基础上验证了前面的假设。第五章结论,对全文内容作简要总结

,并提出管理建议,指出了进一步研究的方向。

7.期刊论文赵曙明.张捷.ZHAO Shu-ming.ZHANG Jie中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究-南京大学学

报(哲学·人文科学·社会科学)2005,42(5)

有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在.传统研究对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面.但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用.因此,立足于跨越国界的视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要.

8.学位论文王丽娜企业跨国并购的文化冲突研究2007

当前,经济全球化和新一轮科技革命与产业革命浪潮汹涌澎湃,在新的一轮并购浪潮席卷全球时,跨国并购活动规模和影响越来越大,当然也无可避免的遇到许多阻力,尤其以文化差异和冲突给并购整合带来的阻力更为明显和复杂。在跨国并购中,企业的国际化过程,事实上就是进行跨文化交流和沟通的过程。不同的文化相遇时,必然产生碰撞和冲突,从而导致跨文化经营的失败。

事实证明,许多跨国经营的失败,都是由于忽视文化差异与冲突造成的。因此跨国并购并不是资金和技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整合;跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中,对企业文化差异和冲突的处理。本文正是在这种背景下,研究跨国并购企业的文化冲突问题。

本文的研究目标是,在借鉴国内外现有研究成果的基础上,为跨国并购提供文化冲突评价工具,并探索跨国并购企业顺利解决文化冲突的方法,以期为跨国并购提供文化冲突评估模型和文化冲突解决方案。从理论和运作两方面来进行探讨,研究跨国并购的跨文化冲突解决前景,进而为即将和正在进行的跨国并购提供理论指导,为跨国企业经营管理者的决策提供理论依据。

本文从跨国并购的理论研究出发,了解跨国并购的基本内涵、实际意义以及在中国的发展现状;综合运用经济学、管理学等理论与方法,研究和探讨跨国并购过程中所存在的文化冲突问题;在探讨跨国并购后企业文化的特点的基础上,分析跨文化冲突产生的原因、表现形式和分类,以及对跨国经营和并购绩效的影响;然后据此建立有效的文化冲突评估模型,并分析文化差异、文化冲突之间的转化关系,进而说明跨文化管理的重要性;最后寻找跨文化冲突解决的思路及方案;并结合实际情况及具体的案例,为跨国并购选择合适的文化冲突解决方案,为我国跨国并购决策和并购后的跨文化管理提供借鉴和参考。

企业跨国并购的文化冲突是客观存在的。实施跨国并购的企业应充分认识到文化冲突协调在并购过程中的重要性,并采取有效的措施对这一问题加以解决,以提高跨国并购的成功率,促进世界经济的快速发展。

9.期刊论文余洁企业跨国并购中文化差异风险管理评析-职业圈2007(21)

企业国际化日趋复杂,跨国并购方式日益多样,并购利益各方博弈力量不断增强,这些因素表明识别、评价、化解文化差异因素产生的风险,对企业掌控深层次文化风险、把握跨地域并购脉搏、实现短、长期双赢目标起到关键性作用.

10.学位论文罗丹跨国并购企业文化冲突与整合研究——以TA跨国并购企业为例2007

在世界经济复苏和全球产业结构加速调整的背景下,汹涌澎湃的跨国并购浪潮成为当前国际经济引人注目的焦点,为了追求全球市场份额和自身的可持续发展,跨国并购逐渐成为企业追求跨国发展的主要手段和捷径。从20世纪以来,西方国家先后掀起了五次并购浪潮,席卷了美欧日等国家,也对发展中国家带来一定的影响。遵循“走出去”这一国际化战略,近年来我国企业跨国并购一直呈上升趋势,据我国商务部网站统计,2004.年中国企业在海外并购44家企业,数量比2003年增加三分之一,总交易额14亿美元,比2003年增长40%。目前中国不仅是全球最大的并购市场,也随着中国对发达国家技术和市场需求的不断增长,中国本土企业的跨国并购力量也在惊人地飞速扩张。

从并购历史数据来看,多数跨国并购很难达到预期目的,跨国并购中存在着极大的失败风险,这已为人们所了解,但究其失败的原因,尚未达成共识。根据美国麦肯锡及其他一些研究机构的成果表明,文化差异所带来的文化冲突及文化整合成为影响跨国并购成败的关键因素之一。本文以跨国并购整合中冲突较大的文化因素为研究对象,对企业跨国并购研究具有特别的现实意义。

本文首先阐述了论文研究的理论基础——跨国并购理论、文化冲突理论以及文化整合理论,进一步分析了国内外跨国并购的现状、特征、动因,以及文化冲突的演变规律、文化整合过程和一般整合模式。其次,探讨了企业跨国并购过程中文化冲突形成的影响因素,从国家文化和企业文化两个角度构建了跨国并购企业文化冲突形成的概念模型。结合我国现阶段跨国并购企业文化冲突现状,在现有跨国并购企业文化整合模式的基础上,进一步提出了文化整合组合模式。第三,通过对某跨国并购企业在并购整合中存在的文化冲突的深入调查,分析其成因,并针对该企业现有文化整合模式存在的不足,提出了文化整合模式的选择要注重双方文化的匹配性等重要结论。最后,提出了相关研究结论与建议。主要结论有:跨国并购成为企业在经济全球化和科学技术快速发展背景下获得持续竞争优势的最佳方式之一;国家文化差异与企业文化差异形成的双重企业文化冲突影响着跨国并购的整合,对文化冲突进行适当地控制,可以给跨国并购带来文化多样性优势;企业在进行跨国并购应该将文化整合置于首位,采取有效的文化整合模式。主要建议有:企业并购之前做好文化调研;要选择适当的企业文化冲突控制策略和文化整合模式;要致力于构建共同企业文化;政府发挥外交支持作用等。

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明基并购西门子手机业务的案例分析

题目明基并购西门子手机业务的案例分析 目录 摘要 (2) 1引言 (3) 1.1跨国并购概念 (3) 1.2并购投资“双刃剑” (3) 2背景介绍 (3) 2.1明基公司简介 (3) 2.2西门子简介 (3) 2.3收购背景介绍 (4) 3事件经过 (4) 3.1第一阶段 (4) 3.2第二阶段 (4) 3.3第三阶段:令人遗憾的结局 (5) 4.失败原因分析 (5) 4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5) 4.2资金与成本问题 (6) 4.3管理与企业文化冲突 (6) 4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)

5、跨国并购整合经营的建议 (7) 5.1跨文化整合建议 (7) 5.2本土化仍然是上佳策略 (7) 参考文献.................................................................. 错误!未定义书签。 摘要 关键词:跨国公司并购影响整合本土化 一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象;没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George.J.Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。正因如此,从20世纪90年代以来,以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界,特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模,还是个案数量都已不可同日而语。其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI)总额的80%以上,成为FDI的主要模式。但是,不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。据统计,基于种种原因,跨国并购有70%-80%是失败的。并购本身是有风险的,跨国并购的风险更大,一旦在一些环节上处理不当,将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击,甚至会使一个百年老店陨灭。这引起了理论界和实业界的广泛关注。 跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应,实现优势互补,完成并购方的预期商业价值。然而,从全球并购结果来看,部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应,反而在并购后因双方企业管理,经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终,背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示,1/3的中国企业对外投资存在亏损,即使在全球范围内也有65%的跨国合作是以失败而告终,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查,90%的调查者认为:实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。”可见,客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素,如不妥善处理,将导致文化冲突的产生,最终导致并购失败。而并购要想成功,关键是进行文化整合,本土化。

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 (一)过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额,所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉,以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日,中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道,力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日,澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日,国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款,用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日,中铝公布2008年业绩,该公司2008年利润总额下跌99.17%,被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日,德国政府放心中铝投资力拓,这是继澳大利亚反垄断部门批准后, 该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日,中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日,力拓宣布股票周五暂停交易,可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日,中铝确认,力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐,并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日,力拓与力拓宣布达成协议,合资经营铁矿石业务。 (二)并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝,澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的,于是中铝收购力拓的过程中,澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期,就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内,世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉,并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会,商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候,不只中铝,必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约,无论是整体收购还是部分收购,都将要优于来自中国铝业的投资,而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍,我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻,中铝没有任何说明,以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机,将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期,中国4万亿经济刺激计划出台的同时,恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案,由普通决议案(超过50%投票赞成通过),改为特别决议案(超过75%投票赞成通过),从而加大了谈判阻碍。

跨国并购失败的五大因素范文

跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中,中国公司正在以创纪录的速度走向世界,然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国,按法律和商业惯例的规定,律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中,承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此,在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策,专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先,而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考,以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产,以及新的产品、市场或客户,以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业,对其进行兼并后重组和整合,从而实现更高的投资回报率,以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速,其成功率却很低。据历史统计,大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究,我们将主要原因归为五类,并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中,拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示,受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例,1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元,而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久,索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年,索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生?首先,企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研;其次,参考第三方和专业人士中立的意见;再次,针对收购策略,企业应选定多个收购目标,全面权衡,综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”

跨国并购动因-困难-对策

(二)我国企业跨国并购的动因 1. 全球竞争压力的驱动。全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购,打造全球竞争平台。随着中国加入WTO,国家开放程度越来越高,跨国公司长驱直入,中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要“战场”。近年来,随着中国经济的高速发展,中国本土企业的实力迅速提升,但仍然有限。要想赢得未来竞争中的一席之地,必须在尽可能短的时间内壮大起来,迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大规模海外并购,在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。 2. 为获得战略性资产。所谓战略性资产是指企业 通过在规模经济、范围经济、设施和系统效率及品牌 资产方面投资积累起来的资源。这些所有权资产或多 或少地都带有东道国的本土化特征,不仅无法在其他 市场获得,而且开发耗时。对我国企业跨国并购的对 象进行分析可以发现,我国企业跨国并购寻求的战略 性资产,主要包括品牌、先进技术和稀缺的自然资 源。如2005 年中石油以41.8 亿美元竞购哈萨克斯坦 PK 石油公司成功,获得该国境内约700 万吨原油年 产量和大量石油储备;而“中海油”以185 亿美元竞 标优尼科石油公司虽然失败,但其所体现出来的中国 石油公司参与国际资源开发的决心可见一斑。 品牌是企业竞争力的核心要素之一,是企业的无 形资产。在日益“全球化”和“一体化”的当代国际 竞争中,品牌运营是中国企业走向世界市场的“金钥 匙”。然而,我国虽有制造世界一流产品的能力,却 疏于创造和经营自己的品牌。因此,如何在国外建立 自己的品牌影响,是中国企业在海外持续发展的重要 因素。一般来讲,企业的国际品牌策略有三种方式: 为国外公司贴牌生产、自建品牌和通过并购获得东道 国企业的品牌。我国目前多数企业以贴牌生产为主, 兼顾在东道国市场销售少量的自有品牌产品以扩大影 响。随着国内企业实力的提高,很多企业开始意识到 贴牌方式的缺点,并购国外的知名品牌作为一种替代 方式而受到关注。并购不仅可以在短期内让企业获得 东道国品牌,而且通过宣传并购事件本身也可以扩大 公司影响。我国IT 企业的排头兵“联想”,在以 17.15 亿美元的高价收购国际知名品牌IBM 的PC 业 务后,大大提升了公司的形象和品牌知名度,推动了 产品在国际市场上的销售。 除了获得品牌以外,先进技术也是我国企业跨国 并购的另一个焦点。先进的技术是企业保持旺盛生命 力的灵丹妙药,因此,各个企业对自身的技术诀窍都 严守秘密。技术的不对称分布以及出口许可制度,使 得我国企业很难获得国外的先进技术。因此,并购就 成为了技术转移的重要手段。如“京东方”通过并购

联想并购案例

引言例子(放在PPT上) 1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎 缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业 务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元"2008 年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公 司CIFA,引起业界人士的普遍关注,亏损5亿欧元 21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越 多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增 长模式"世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败, 企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点 中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管 理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求"面对越来越复杂和残酷的竞 争,许多中国企业选择并购来寻求突破"在考察了日本!韩国等国家的经济发展 之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发 展成为/经济强国0的必经之路"在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田! 本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业"当然,成为世界级企 业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程"并购财 务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败 并购的定义:企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平 等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业 进行资本运作和经营的一种主要形式" 2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部"通过对多位联想高 管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究" 清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系 统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了 详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理" 企业并购动因 并购的经济动因(规模经济) 并购的财务动因:并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用(从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为 270多亿港币,)、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术 企业并购财务风险:企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引 起的财务危机,甚至导致破产的可能性 企业并购财务风险的类型 一、目标企业的价值评估风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰 当的交易价格

跨国并购案例分析:中石化收购瑞士Addax石油公司

跨国并购案例分析:中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义?本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 (一)公司背景 Addax 石油公司成立于1994年,是一家独立石油公司,在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为1.576亿股,现有员工860多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外,该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆,其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个,在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区(下称”JDZ”)就有4 个合资项目。值得注意的是,这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块,是与中国石化直接合作的,Addax 持股14.33%,中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区,拥有25个勘探开发区块,其中勘探区块15 个,开发区块10 个;17个位于海上,其余8个在陆上。Addax 石油公司拥有权益2P石油可采储量5.37亿桶,权益3P石油可采储量7.38亿桶。另外,尚有111 个待钻圈闭,具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示,Addax石油公司平均原油日产量为14.3万桶,约合每年700万吨。其中尼日利亚产量占72.2%,加蓬占19.5%,库尔德占8.3%。根据初步开发方案设计,近期产量将达每年1000万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元,净利润7.84 亿美元,目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌,因此公司第一季度净利润率只有1.01%,而去年全年净利润率高达20.84%。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量,公司现有产量为682 万吨/年,相比2007 年增加8.4%。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地,因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司,英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位,是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团,是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小:大中小2011-04-29 16:17:04 来源:一大把网站 2005年,中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司,在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下,最后撤回收购。 2007年,华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司,但因美方担忧国家安全而流产。 2009年,中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年,腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年,中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元,竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年,中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年,华为竞购摩托罗拉业务失败,被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日,通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购,此项收购交易失败,通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示,因为四川腾中无法在拟议的交易时间里,获得中国监管部门许可,因此这项交易无法完成。 2011年1月,光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂,是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日,光明食品证实,全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议,其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日,华为美国并购受阻,美国国会小组以安全考虑为由,要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议,表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”,并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后,华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议,撤销对美国三叶公司技术资产的收购,这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑:张一帆 本文欢迎转载,转载请注明来源:“一大把”网站

海外并购注意事项

海外并购注意事项

海外并购注意事项 并购海外企业,获得外国企业已经成熟的技术、品牌和销售聚道。对于不再满足于为外国企业代工,赚取低微的加工费,意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加工,而希望精加工生产,需要获得世界先进技术,不再满足于国内某些饱和市场的饱和,而将目光投向国外的中国企业来说,海外并购不失为一条捷径。 以德国并购为例,与欧洲其它国家相比,德国对于中国企业特别具备吸引力,德国位于欧洲心脏,在德国建立基地方便拓展整个欧洲市场,另外作为欧洲实力最雄厚,人口最多的国家,德国市场本身不容忽视。 而对德国企业来说,有时中国企业也是一根救命稻草,德国中小企业占总数的80%,是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中,家族企业占了很大的比重,二战后德国经济的复苏,促成很多家族企业的出现。现在这些企业的创立者,由于年龄原因不得不退出企业,因而没有合适的接班人的情况很普遍,在未来十年内,平均每年有大约71000家家族企业在继承人上遇到困难,同时银行方面的压力迫使企业提高资本比例。这些企业继续外资注入,另外由于德国近几年经济状况不景气,很多拥有优势品牌和技术的企业,由于资金周转不灵,面临破产,这样中国企业并购德国企业后,获得了售后服务基地,而德国企业又得到了资金支持,保证了企业的持续发展,打开了中国市场的大门,降

低了生产成本。 一、战略制定 战略性思维要求首先确立合理目标,然后在分析自身企业优势和劣势后,选择实现目标的合理办法。对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上,要根据企业的不同情况,具体分析企业是否应该进军海外,重点进军哪块市场,如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进行宣传推广,调查研究,能够先设立代表处。如果真想从事交易,经过自己的力量拓展市场,开拓市场销售网略,能够在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌,把自己产品贴上德国制造的标签,而且具有相应的财力和管理能力,则可考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说:全球化这条路一定要走,今天不走,明天也要走。这句话本身没错,但关键是到底今天走还是明天走,应该怎么走。如果今天走很可能失败,那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢? 企业决定在德国并购,一方面应谨防头脑发热,要仔细分析市场潜力,企业发展前景,谨慎制定企业发展与扩张战略,另一方面也要避免过于小心,畏首畏尾,须知道有些机会转瞬即逝,一旦错过就不会再来。 二、并购过程 真正决定兼并德国企业后,面正确问题是如何进行具体操作,在实践中,主要有两种交易模式:

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训,并从案例中抽取一些普适性的经验教训,推而广之,为其他中国企业所借鉴,促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words:Chinese enterprises,Mergers and Acquisitions,International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 (一)研究背景及意义错误!未定义书签。 (二)文献综述错误!未定义书签。 (三)中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 (一)联想集团企业概况错误!未定义书签。 (二)联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方:浙江龙盛 被并购方:德国德司达公司 并购年份:2010年 双方企业介绍: 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年,目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展,龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年,前身是浬海公社微生物农药厂。1979年,由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年,又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产,企业由此进入了快速发展时期。1997年,龙盛组建了正式的股份制公司。1998年,龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一,并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日,龙盛在上海证券交易所上市,成为国内染料领域第一家上市公司。如今,龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业,总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年,龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司,开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场,浙江龙盛拥有超过30个销售实体,服务于7,000家客户,约占全球近21%的市场份额,在所有的关键市场都有着销售和技术的支持,在50个国家设有代理机

构,拥有在12个国家的18家工厂,龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商,约占全球近21%的市场份额,可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料,它在全球12个国家拥有18家工厂,服务于7000家客户,2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年,有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月,德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来,组成新的德司达公司,并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月,美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司,由于世界金融危机导致德司达近破产,中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后,德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月,德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护,2010年2月,印度吉里(KIRI)公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司,支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着,龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券,约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后,龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说,龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东,而

【最新文档】跨国并购失败转型绿地投资,成功案例-范文word版 (9页)

本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除! == 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例 篇一:中国企业海外并购成功与失败案例大汇总 中企海外并购 成功案例 联想:并购IBMPC业务 201X年12月8日,联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务,自此,位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后,IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有,联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评:联想的经验告诉我们,民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位,但如果敢于抓住时机,取己所需,那么,借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔:居高临下,步步为营 201X年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨国投资,渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高,发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,员工总数超过6万人,201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评:拥有像海一样宏大目标的海尔,不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才,更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向,不断提升的创新能力和对市场的准确把握,是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车:并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后,开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月,吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利

如何设计并购的交易结构【精选】

关景欣:在当前法律框架内如何设计并购的交易结构(一)2005-12-27 诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。 并购是发展的大势所趋;并购是进入新行业、新市场的首选方式;并购是进行产业结构转型的重要手段。 在并购的过程中,法律问题贯穿始终。从并购决策前的法律尽职调查,到并购程序中的法律审查、并购后的法律问题的处理,都需要紧密联系当前国家的法律法规,运用法律思维进行分析研究。 中国上市公司的并购重组日益成为全社会关注的热点问题之一,而在并购重组中如何设计交易结构的问题也成为学术界研究的重要方向。交易结构不恰当,可能导致很多问题,如法律纠纷、税收过高、溢价过多等。好的交易结构能使许多大并购节约时间、资金、获得税收减免、价格公允等。 第一部分:交易结构——主要的挑战 一、国内外企业的并购形势 20世纪90年代以来,全球猛然掀起一股企业跨国并购浪潮。跨国并购额从1991年的1866亿美元增加到2000年的1.1万亿美元,跨国并购额占全球直接投资的比重从1995年的57%上升到2000年的85%.尽管2001年跨国并购总额仅为5940亿美元,比2000年有相当大的下

降,但跨国并购在国际直接投资中的主体地位并未动摇. 我国的企业并购是在改革开放之后才出现的,真正意义上的并购不过十几年的历史。1993年9月政府宣布法人股东可以进入二级市场,此后不久发生的“宝延事件”第一次揭开了并购的面纱。随后便“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”,我国的并购就此如火如荼的展开。但是,并购真正成为我国资本市场运行中的重要组成部分还是从1997年开始的。这一阶段的并购呈现出了很多不同于以往的特点,企业并购的规模扩大、金额多、产权交易市场普遍兴起、上市公司股权收购成为重要形式、中国并购开始与国际接轨。仅1997年,全国企业并购就有3000多起。 近年来,联想收购IBM的PC业务,明基收购西门子手机业务,盛大收购新浪,美国银行积极入股建行,这些重大并购事件折射出中国企业新一轮资源整合与重新配置的力度在急剧加速。在这新一轮的并购浪潮中,规模经济优势效应引导着怀有高速扩张需求的企业纷纷通过并购重组积极扩张市场。值得注意的是,2002年,中国的海外并购开始初露锋芒.上海电气集团收购日本秋山印刷株式会社,中国网通(控股)收购亚洲环球电讯,中国石油天然气股份有限公司购入印尼的油田和天然气田资产,TCL集团收购德国施奈德集团……中国企业在海外的一系列收购动作,似乎向人们预示着中国企业的海外并购时代已经来临. 二、企业并购的动因分析 第一是自然资源导向问题,在相当部分制造领域的并购。

跨国并购面临的主要障碍与对策分析

摘要目前,中国汽车工业跨国并购面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的一系列障碍,为了更好地促进中国汽车工业的发展,我国应该从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。关键词跨国并购直接投资资产重组市场化1 引言改革开放以来,我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底,全国累计批准外商投资企业424 196个,合同外资8 280.60亿美元,实际使用外资4 479.66亿美元,跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制,国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式,跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示,2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资,但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开,主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。2 跨国并购面临的主要障碍分析 2.1 法律障碍(1)有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律,仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度,如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》,2002年11月,证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合发布的《利用外资改组国有企业暂行规定》,特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》,成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规,其规定原则性太强,缺乏可操作性。另外,缺乏一系列的外资并购配套法规,如《反垄断法》、《社会保障法》等等,在一定程度上阻碍了外资并购的发展。(2)缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定,但这些规定从总体上看,具有重审批权限和程序界定,轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的,但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序,而对许多细节性操作问题没有明确规定,缺乏内在协调性和结构的严密性,难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度,因而极易引起外商的误解。(3)缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带,以全球为资源利用销售市场的综合产业,其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系,许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此,急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制,虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制,但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。[!--empirenews.page--]2.2 体制障碍(1)企业产权不清,治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下,跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险,收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置,并形成跨国直接投资的内部化优势。因此,企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷,目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上,这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权,无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业,就无法获得转移技术和管理能力优势的收益,也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来,跨国并购的优势就不能得到充分发挥。(2)资产评估问题。外商购买国内企业时遇到的首要问题就是购买价格。目前,国内企业的资产评估大多采用国有资产评估制度。评估部门的评估和国有资产管理部门的确认是以账面资产为准的,而外商接受的价值不是账面价值而是市场重置价,即该企业的实际价值,这和账面价值有较大的差距。这个问题是外商购买国内企业难以成交的结症之一。另外,全国仅有国有资产评估机构400多家,专门从业人员1 000余人,远不能满足需要,评估实际水平距国际水平差别甚大,操

由明基收购失败案例谈跨文化管理

由明基收购失败案例谈跨文化管理万玉琳 (北京师范大学经济与工商管理学院 北京 海淀区 100875) 【摘要】 任何企业在驶向国际的航程中,都必然碰触文化差异这一礁石,所以跨文化管理成为它们国际化的一部分,并且在世界经济一体化的进程中日益成为了诸多重要课题之一。本文通过明基收购西门子失败的案例分析,思考中国企业国际化的类似问题,从而提出有关跨文化管理的一些策略。 【关键词】 跨文化管理 明基 策略 On tran s-cultura l managem en t from the ca se of BenQ’s fa ilure.WANG Yu-lin 【Abstract】 Trans-culturalManage ment is inevitable for the companies with the p lan of internati onalizati on.W ith the s peeding of world econom ic integrati on,it has become a more and more i m portant subject.This text puts for ward s ome strategies on Trans-culturalManage2 ment,with the analysis of the p r oble m s on Trans-culturalManage ment and the case of BenQ’s failure. 【Key W ords】 Trans-culturalManage ment;BenQ Company;strategy 自从20世纪80年代以来,全球化的浪潮让各国以及各企业都开始走国际化路线,希望通过拓展自身的影响力或是让自己的业务足迹遍布全球,以取得最大利益。在这个过程必然会出现许多问题,文化冲突便是其中之一。因而跨文化管理显得尤为重要。当一个企业形成了自身的文化,就能够使企业中的每一个人有一个文化认同,保证目标一致,企业的发展也将事半功倍。本文通过分析明基收购西门子失败案例,并由此对中国企业的国际化道路有所思考。 1 跨文化管理的理论分析 国际文化环境被看作是国际管理和企业国际化经营最重要的内容,尤其文化在管理职能领域的影响作用是不能忽视的。一切管理都是文化的管理,而跨文化管理最大的瓶颈就是文化冲突。 1.1 文化特征探讨 对于文化,许多学者给出了他们的解释。霍夫斯泰德识别并研究了文化的五文化要素模式:权力距离、不确定性的规避、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、长期导向与短期导向。每一种都将影响一个国家的政治和经济体系。由它们整合而成的图形能够揭示文化对行为影响的复杂性。 汤皮诺在其近期研究中讨论了五种关系导向:普遍性与特殊性、个人主义与团体主义、情感的与中立的、明确的与扩散的、成就与归属。他还同时注意到了对待时间与环境的态度问题,而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的方法。 1.2 跨文化冲突探讨 不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。文化差异的客观存在,势必会在跨国企业中造成文化冲突。从文化差异角度来划分,可以把文化冲突归结为以下原因:①不同民族的不同思维模式,②民族文化所形成的处理问题的不同行为模式,③对文化意义符号系统的不同理解,④语境阻碍跨文化沟通,⑤政治文化的不同导向,⑥不同的宗教信仰。 1.3 跨文化管理探讨 跨文化管理作为一个全新的经营概念是跨国经营活动在全球范围内迅速发展的产物。它主要是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能中加入对应的文化整合措施,有效地解决这种矛盾冲突,从而实现高效地企业管理。可以将其解读为:跨文化企业管理的主体是企业,对象是具有不同文化背景的群体,目的是在不同的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大地提高企业的综合效益。根据跨国公司如何处理原有的企业文化与国外企业的文化之间的关系这一标准,可分为三种模式:占领式,共存式,创新式。 至今,82%的跨国公司失败是因为多元文化管理的失败而导致的。跨文化管理应该作为公司发展管理中的重要一环来重视和解决。 2 明基案例具体分析 明基收购西门子以失败告终,虽然有它本身在经营方面的原因,但是很大一部分原因也是这种蛇吞象的并购使得跨国公司本身存在的文化理念等各方面问题都暴露出来并成为障碍。 2.1 中德文化差异 一方水土养一方人。地域差异引起人们在思想观念,行为方式,管理程序,组织沟通,决策等各个方面的差异,更使得根植于文

跨国并购案例分析:中石化收购瑞士Addax 石油公司

跨国并购案例分析:中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义?本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 (一)公司背景 石油公司成立于1994年,是一家独立石油公司,在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为1.576亿股,现有员工860多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外,该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆,其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个,在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区(下称””)就有个合资项目。值得注意的是,这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块,是与中国石化直接合作的,持股%,中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区,拥有25个勘探开发区块,其中勘探区块1个,开发区块1个;17个位于海上,其余8个在陆上。石油公司拥有权益2P石油可采储量5.37亿桶,权益3P石油可采储量7.38亿桶。另外,尚有个待钻圈闭,具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示,Addax石油公司平均原油日产量为14.3万桶,约合每年700万吨。其中尼日利亚产量占72.2%,加蓬占19.5%,库尔德占8.3%。根据初步开发方案设计,近期产量将达每年1000万吨以上。年的总收入为亿美元,净利润亿美元,目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌,因此公司第一季度净利润率只有%,而去年全年净利润率高达%。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量,公司现有产量为万吨年,相比年增加%。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地,因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司,英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位,是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团,是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元,总经理为法定代表人,总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国

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