文章编号:100124098(2002)0420049205
合作型供应链的协调和激励机制研究
Ξ郭 敏,王红卫
(华中科技大学系统工程研究所,湖北武汉 430074)
摘 要:合作型供应链的特点是供应链的组成成员存在自治性利益要求,所以必须制订相应的利益协调和激励机制,保证供应链合作总收益的合理分配并激励各个成员按照合作目标行动,从而实现供应链整体的优化和协调。本文通过对一般合作型供应链的分析,提出一个供应链协调支持的3层结构模型,并给出利益激励机制设计问题的一般描述,和一个基于静态线性转移效用的激励机制设计思路。
关键词:合作型供应链;激励机制;转移效用;博弈论;机制设计理论
中图分类号:F 252 文献标识码:A
1 引言
供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理,是通过贸易伙伴间的密切合作,以最小的成本和费用提供最大的价值和最好的服务。
传统的供应链和多级库存理论研究一直集中在研究如何找到系统集中控制的最优解。比如对于随机需求的供应链系统,从[1]对链形系统的研究开始,直到最近,[2]提出的解决更加一般的树型供应链优化的方法,一大批的学者在这一方面进行了不懈的努力,取得了很多重要的进展。但是这种通过集中规划来进行供应链优化的理论前提在于:各个供应链成员的利益必须一致。主要适用于如下二种情况:一是集中控制(集权)情况,即有一个中央的权威来规划和实现供应链系统的所有运作,二是采用分布式控制(分权),可以有中央和无中央,前者由中央给定各个下级成员的子目标和资源分配,以及下级成员之间交互的规则,各个供应链成员能够完全地接受中央权威机构的控制;后者则完全由各平等的成员进行协商解决系统协调问题。不论在何种情况下,成员之间都是利益一致的协作关系。
但实际的供应链往往是由不同利益主体构成的合作型系统,各个子系统是在考虑自身利益最大化的基础上接受合作,那么集中优化模型只能作为一种指导成员之间进行合作的参考,如何协调不同利益主体之间的利益将是这种供应链管理的中心问题。在这种合作型供应链模式中,主要存在以下两个问题:
(1)供应链成员的自治性利益要求——合作收益的合理分配
通过供应链合作,与供应链成员没有合作之前的状态(严格地说是供应链系统没有形成时的在传统意义的上下游交易关系)比较,可以得到供应链整体的收益增加。但是供应链成员存在自治性,每个成员都努力在自己的决策权范围内寻求自身利益的最大化。自身利益最大化是成员的首要目的,系统最优的结果并不是成员最关心的。若要在成员之间达成合作,即使达到了系统最优的局势,也必然要求将总合作收益进行适当的再分配,同时必须满足一定的公平性条件。
(2)供应链中的信息不对称问题——合作中信息和行动的激励
在合作型供应链中,信息往往为各个成员所私有,供应链合作时要能够完全将这些私有信息搜集上来,只有第20卷第4期(总第112期) 系 统 工 程 V ol .20,N o .42002年7月 Syste m s Engineering Jul .,2002 Ξ收稿日期:2002204212基金项目:国家自然科学基金资助项目(70171015);教育部资助优秀青年教师基金项目;高等学校骨干教师资助计划项目;高等学校优秀青年教师教学和科研奖励基金项目作者简介:郭敏(19692),男,华中科技大学系统工程研究所讲师,博士研究生,研究方向:供应链建模;王红卫(19662),男,华中科技大学系统工程研究所教授,博士生导师,研究方向:决策支持系统、供应链管理。
05系 统 工 程 2002年
掌握了系统中各个成员的具体信息,才有可能求得集中的最优解,而成员出于自身利益的考虑可能会故意隐瞒或谎报数据,此种情况称为“逆向选择”;另外一方面,集中的建模和计算求得的所谓最优合作决策要能够完全被执行下去,如果这些决策变量本身是不容易观测的,成员就可能采取偷懒行为,即供应链合作中存在“道德风险”问题。
目前仅仅有少数学者对上述问题进行了初步探讨和研究。[3]分析了一个2级的链形供应链系统,分析了系统的竞争局势和最优局势,并进一步给出了基于线性转移效用的合作协调机制。类似地,[4]提出一种成员激励机制,使得链形供应链成员在此机制下可以达到系统最优性能,其激励机制的特点是成员决策不需用到其他成员的库存信息,即实现仅仅依靠本地信息就可以作出全局最优决策。他们的研究主要有以下几个局限:①仅能分析简单的2级链形系统,更加符合实际的多级装配形和分配形供应链没有涉及;②假设信息已经完全共享,信息的费用为0;③一般仅仅考虑了供应链中的库存问题,或者将供应链简化为多级库存系统,没有综合考虑供应链中的生产和分销过程。
协调和激励机制设计是合作型供应链中普遍存在并要重点考虑的问题,它存在于供应链合作中的各个管理层次和职能领域。到目前为止,还没有文献就供应链中这种一般的合作问题提供一种协调和激励机制设计方法。本文试图从对供应链的协调和合作问题的分析入手,提出协调支持的层次模型,从而运用博弈论和机制设计理论给出一个供应链激励机制设计问题的一般描述,并提出一种基于静态线性转移效用的机制设计思路。
2 合作型供应链协调的层次模型
合作型供应链实际是一种本质上分布的系统。分布式系统中一个主要的问题就是协调问题,目前在许多领域都涉及到了协调问题,比如多智能体(M ulti2A gent)系统和组织决策系统研究中,但对于协调的本质仍然缺乏足够清晰的认识。在此,针对一般的合作型供应链,我们提出以下一种协调的层次模型,即将其协调问题按照协调的深度分为通讯层、协商层、激励层三个层次。
利益协调层
Τ
协 商 层
Τ
业务协调层
Τ
通 讯 层
图1 合作式供应协调层次模型
通讯层是协调的较低层次,主要解决供应链成员之间通讯交互和业务交互上的协调,具体来讲包括2个部分:底层通讯支持和成员业务操作的交互支持,底层通讯部分解决通讯相关硬件以及通讯协议等软件的支持,保证成员的寻址正确,通讯语言的无歧义和通讯的高效率。目前已经有了比较通用成熟的理论和方法实现供应链的这一层的协调支持,比如计算机网络通讯技术、agent通讯支持技术等等。对于业务操作交互层次,则可以利用网络流图、状态变迁图、Petri网等分析工具对供应链成员交互机制进行分析,验证交互中是否存在冲突和死锁。通讯层属于供应链成员企业之间业务集成的范畴。
由于合作型供应链是一种企业联盟的形式,各个成员是自私的利益最大化者,所以这种供应链系统中起决定作用的协调层次是处于上层的协商层和激励层,主要解决成员之间决策的利益协调问题,其中协商层提供成员之间一致的协商机制,使得成员之间能够对某一个共同的特定问题展开有益的协商或讨论。协商层实际上是提供了成员之间有效协商的环境。目前供应链的协调支持系统研究主要集中在这一层次,出现了众多的协商机制,主要的有:市场机制,拍卖机制,双边、多边谈判机制等等。
激励层提供成员之间的利益平衡和激励机制。在一个由具有不同的利益目标的成员所组成的合作型供应链系统中,必须考虑成员的利益平衡和建立有效激励的制度或机制。只有在达成一致有效的利益激励机制后,成员之间的行动才能够切实地达到合作目标。从微观经济学和博弈论的角度来看,激励机制实际上是一种供应链成员适用
的契约或合同,是用来规范成员行动的约束或制度。
这种利益激励机制的设计一般要经过两个步骤:一是要进行一个全局的合作规划。各个成员的行动必须进行优化组合,从而找到供应链合作能够达到的最佳利益点。优化理论已经提供了比较好的研究工具。供应链的优化从确定型系统一直到随机型系统都有了深入的研究并得到了比较好的优化结果。对于确定型供应链,一般使用大型线性规划或混合整数规划方法,如考虑随机的情况,则多数采用随机动态规划模型。
二是要在全局规划的基础上,具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励。一个理想的激励机制能够使得供应链成员密切合作,实现系统最优的状态。目前主要是用博弈论作为工具深入分析供应链成员的决策问题以及成员之间的竞争行为,预测实际会达到的均衡结果,设计具体的协调方案和参数。此层次一般要对个体成员的决策进行建模分析。
一个良好的供应链利益激励机制应该满足以下条件:①实现系统最优或次优的局势,能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励,激励成员提供真实的信息和参数(若存在信息不对称情况时),激励成员采取供应链合作规划所规定的行动。②实现供应链合作总收益的合理分配。比如能够实现成员利益的任意比例分配,或对分配比例的限制越少越好。③实施容易,激励机制中的变量是否共同的可观测变量并且容易验证。④激励机制的适用范围要广,鲁棒性强,即能够在若干参数扰动时仍然保证相当的性能。
3 合作型供应链激励机制问题的一般描述
博弈论和机制设计理论可以作为供应链激励机制设计的主要工具,其主要思想就是使得系统目标的局势在机制下成为一个各个成员通过不合作竞争可以达到的N ash 均衡点[5]。但是机制设计理论和微观经济学一般是从某个参与人的观点出发,此参与人称为委托人,他具有契约的设计权利并设计契约,在此基础上考虑是否可以实现系统Pareto 最优的局势。由于契约是由这一委托人设计的,那么他必然将自己的利益放在第一位,系统Pareto 最优化并不是它主要考虑的问题,所以一般地,这种方式并不能实现系统的最优化。
由于供应链激励机制设计一般要经过合作规划、机制设计、机制实施等三个步骤,这与一般的机制设计理论中的各参与人之间的契约设计问题有所不同。供应链中的合作协调机制考虑的首要问题是能否实现系统优化的问题,机制的设计必须经过供应链所有成员的协商和讨论过程,所以可以将供应链利益激励机制设计问题表述如下:
设供应链成员企业的集合为N ={1,2,…,n },用X i ΑR n i 表示成员i 所有可选择的行动的集合,x i ={x i 1,x i 2,…,x in i }∈X i 表示成员i 的一个特定的(决策)行动向量,其中包括成员i 可能的信息申报行动。供应链中每一个成员选择一个行动向量,则形成一个行动向量组合x =(x 1,…,x i ,…,x n )。供应链系统总的行动集合为X =∪i ∈N X i ,则x ∈X 1
成员i 的效用与系统中所有成员的行动组合有关,故其效用函数表示为U i (x )。
供应链系统中的所有信息组成一个向量m =(m 1,m 2,…,m f ),所有可能的信息集合为信息空间M R f .供应链中的信息是所有成员的行动向量组合以及外生的世界状态的函数m =m (x ,?)。
激励机制h 是从信息空间M 到一个配置T i 的映射,即h :M →T i =T i (m )。
则供应链机制设计的问题为:给定一个激励目标或规划结果x 3=(x 31,…,x 3i ,…,x 3n ),设计机制h :T i =
T i (m ),i =1,2,…,n ,使得Πx i ∈X i ,Πi ,
U i (x 31,…,x 3i ,…,x 3n )+T i (m (x 31,…,x 3i ,…,x 3n ,?))≥U i (x 31,…,x i ,…,x 3n )+T i (m (x 31,…,x i ,…,x 3n ,?))
(I C )
U i (x 31,…,x 3i ,…,x 3n )+T i (m (x 31,…,x 3i ,…,x 3n ,?))≥U i (I R )
∑k ∈N T
k (m (x 31,…,x 3i ,…,x 3n ,?
))=0(BB ) 第一项约束I C 为激励相容约束,即保证在机制下,给定的规划目标x 3=(x 31,…,x 3i ,…,x 3n )是一个N ash 均
衡点,也就是x 3=(x 31,…,x 3i ,…,x 3n )是N ash 可执行的
。第二项约束I R 称成员参与约束,是供应链各成员执行目标x 3=(x 31,…,x 3i ,…,x 3n )时的效用不低于一个最
低水平U i ,称保留效用,保留效用可以根据供应链形成之前各个成员的收益情况来定。
最后一项约束称预算平衡约束,即保证供应链的总合作收益被所有成员完全分配。
1
5第4期 郭敏,王红卫:合作型供应链的协调和激励机制研究
4 基于静态转移效用的激励机制设计步骤
假设各成员的效用函数U i (x )对其决策向量x i 而言是连续的凹函数(若用U i (x )表示成本,则要求凸函数,成员的决策是最小化成本,以下表述做可以相应变化),各成员是风险中性的,即其效用水平等于其期望收益水平。在此基础上我们给出基于静态转移效用的供应链激励机制设计的一般步骤:
第一步:求解系统最优的决策局势,即解m ax x ∑i ∈N U i (x ),得最优解x =x J =(x J 1,x J 2,…,x J n ),满足
d ∑i ∈N U
i (x )
d x
x =x J =0。第二步:分析成员竞争的N ash 平衡点x =x G =(x G 1,x G 2,…,x G n )是否就是最优局势(x J 1,x J 2,…,x J n ),若达到则结
束,否则继续。其中N ash 平衡点x G =(x G 1,x G 2,…,x G n )满足5U i (x )5x i x =x G
=0,i ∈N ,此N ash 平衡下的成员收益可以作为各个成员的保留效用。
第三步:设定各供应链成员企业的合作收益分配率r i ,i ∈N ,
∑N i r i =1,r i 可以由成员通过协商解决,收益分配率与成员在供应链中的地位、作用等有关。
第四步:确定合作收益得总量?U =
∑i ∈N U i (x J )-∑i ∈N U i (x G ),确定各成员的合作收益水平R i =?U ×r i ,i ∈
N .第五步:试探在可观测变量集中寻找若干观测变量,加入机制。不失一般性,如设计前p 个监督变量进入机制,T i =a i 1m 1+a i 2m 2+…+a ip m p +a i 0,设计参数a i 0,a i 1,a i 2,…,a ip ,使得
a i 1m 1(x J )+a i 2m 2(x J )+…+a ip m p (x J )+a i 0=R i +U i (x G )-U i (x J )
5U i (x )5x i x =x J +5T i 5x i x =x J ,i ∈N 且∑i ∈N T i =0
寻找进入机制的可观测变量的原则:①优先选择本身是决策变量的可观测变量;②优先选择可观测变量仅仅是某一个成员决策变量集的函数的,并且成线性函数形式的优先。
第六步:写出加入机制后的各成员的决策模型,在机制下成员i 的收益函数变为m ax x i
[U i (x )+T i ],i ∈U ,验证[U i (x )+T i ]对x i 的凹性,若不凹则返回第五步重新设计机制。
第七步:机制的评价和验证。机制能否实现利益的合理分配,能否实现有效的激励,鲁棒性验证等等。
5 举例
某饮料生产厂最近新开发出一种高档保健饮料,由于是面向国内外一类特殊的消费阶层,所以在近几年内估计这种保健品的需求量不大,而且不会有很大的变化,所以可以近似为一个常量。为了增加产品的档次,这种饮料使用一种特殊定制的玻璃瓶包装,由一个长期合作的供应商来设计和制造。这种玻璃瓶的生产周期很短,所以供应商实际上不需要对生产出的玻璃瓶设置库存,直接就可以发货,但每次生产的准备费比较高,大约为C 2=2000元 次。饮料厂每次的订货批量为S 1,对这种玻璃瓶的年需求量为固定的D =9000箱,每次订货费用为C 1=100元,年存贮费率为12?,故每箱的年存贮费为h 1=60元 箱。
先考虑供应链合作之前的状态。在原来没有进行供应链合作之前,由饮料厂独立地决定每次的订货批量S 1,使自己的成本最小化:m in S 1U 1=h 12+D C 1S 1,得S 1的不合作解G =2D C 1h 1≈173箱,即每次订货173箱,全年分D 1G
≈52次订货。此时饮料厂的年成本为U 1(G )=10392.3元,供应商的年成本为U 2(G )=
D C 2G =103923元,供应链系统全年的总成本为U 1(G )+U 2(G )=114315.4元。此时的各企业的成本可以作为供应链合作的保留效用水平。
现在饮料厂与供应商达成了供应链合作伙伴关系,双方都同意进一步的合作,则可以计算出联合最优的订货批量,目标是系统总成本最小化:m in S 1U =U 1+U 2,可得订货批量S 1的联合最优值:J =2D (C 1+C 2)h 1≈793箱。年
订货次数D 1J
≈12次。此时饮料厂总的年成本为元U 1(J )=24945.7,供应商的年成本为U 2(J )=22677.9元,供应链
25系 统 工 程 2002年
系统全年的总成本为U 2(J )+U 2(J )=47623.6元。最优合作与原来的不合作情况相比较,供应链总的年运作成本可以节约?U ≈66691.8元。其中供应商的成本节约了?U 2≈81245.3元,但饮料厂的年成本增加了-?U 1≈14553.6元。所以必须考虑合作收益的分配和激励机制。
若设定合作收益分配率为r 1=0.5,r 2=0.5,则可以用4节的方法设计线性激励机制如下:
T =kS 1+C
其中,k =-C 2h 1 [2(C 1+C 2)]≈-28.57,
C =r 2[U 1(J )-U 1(G )+U 2(J )-U 2(G )]-[U 1(J )-U 1(G )]-kJ ≈-25243.5
在此机制下,饮料厂的成本函数变为U 1=U 1+T =h 12
+k S 1+D C 1S 1+C ,易验证其成本最小化决策为2D C 1h 1+2k
≈793,与合作目标J 相同,所以会积极地按照此合作目标实施。激励机制T 实现了预定的要求。6 结束语
本文分析了合作型供应链管理中的利益协调问题。供应链的协调涉及到了更加广泛的合作型组织的协调与激励问题,对此类基本的组织协调目前仍然没有成熟的理论与工具来分析。本文给出了供应链合作激励机制问题的一般描述,并提出一个基于线性静态机制设计的基本思路,对各种具体供应链系统进一步的建模和分析是我们下一步要努力的研究方向。
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The Coordi n a ti ve and I ncen ti ve M echan is m i n Coopera ti ve Supply Cha i n
GUO M in ,WAN G Hong 2w ei
(Institute of Syste m s Engineering ,H uazhong U niversity of Science &T echnol ogy ,W uhan 430074,Ch ina )
Abstract :Cooperative Supp ly Chain is composed of several m e m ber fir m s that are selfish p rofit m axi m izers ,s o the coordinative and incentive m echanis m design is the m ain p roble m in supp ly chain cooperati on and coordinati on .W e analyse the coordinati on p roble m of cooperative supp ly chain ,p ropose a 32layer coordinati on support model and give a m ethod to design the linear 2contract 2based incentive m echanis m according to the centralized op ti m al s oluti on .Key words :Cooperative Supp ly Chain ;Incentive M echanis m ;T ransfer U tility ;Gam e T heory ;Contract T heory
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5第4期 郭敏,王红卫:合作型供应链的协调和激励机制研究
供应链服务协议 协议编号：JZ- - 签订地点：深圳市甲方： 地址： 法定代表人： 电话： 传真： 乙方： 地址： 授权代表人： 电话： 传真： 根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律法规的规定，甲乙双方经友好协商，就甲方委托乙方代理采购本协议约定货物的事宜，达成如下协议：
第一条总则 1.1甲乙双方就执行本协议标的采购执行项目建立代理关系，甲方每次采购前2个 工作日向乙方发《代理采购委托书》（模板见附件一），明确当此委托事项，作为本协议有效附件。乙方根据甲方的委托实施采购执行。 1.2对于甲方委托采购执行的产品，乙方仅执行采购，不承担任何卖方责任及市场 价格风险和质量风险。 1.3甲方委托乙方以乙方的名义向甲方指定的供应商下订单，并向乙方发《付款委 托书》（模板见附件二）。甲方承担订单项下“买方”的全部义务。前述订单的签订并不改变双方的委托关系。 1.4标的：乙方代理甲方代理（）等产品。 第二条甲方权利和义务 2.1甲方填制《代理采购委托书》并盖章，原件交给乙方，《代理采购委托书》应列 明每批货物的产品名称、规格型号、数量、单价、原材料供应商名称、产地、装箱情况、付款方式、应向供应商支付的货款金额、与供应商交易的贸易条款和交货方式、预计装运日期等内容。甲方应保证《代理采购委托书》和提供相关信息的真实准确，由于甲方提供信息错误所引起的一切经济和法律责任由甲方承担。 2.2甲方向乙方支付《代理采购委托书》中货款金额的20%，作为采购保证金，该
保证金的付款方式采用T/T支付到乙方指定账户。 2.3甲方向供应商申请一定期限的账期，在付款账期到期前3个工作日向乙方签发 加盖公章的《付款委托书》委托乙方支付当批次的全部采购货款。 2.4甲方须通知境外供应商在与乙方签订采购合同后及时将货物送至乙方香港仓 库。如甲方境外供应商取消交易或者不及时发货给乙方，全部责任由甲方承担，并且按本合同第四条中的条款支付乙方所发生的全部费用。其他特殊情况，双方可协商解决。 2.5甲方在供应商交货给乙方时做好收货准备，如有必要甲方负责货物的交付质量 检验，如甲方告知不进行收货检验，则乙方将按照原厂包装完好作为收货标准，同样以原厂包装完好作为向甲方的交货检验标准，甲方自行承担产品质量责任。 2.6如果甲方在供应商已经交货给乙方后，要求乙方延迟送货给甲方，则乙方只提 供7天的香港免仓期，超期将按附件《香港仓储配送物流费用标准》中的报价向甲方收取仓储有关费用。 2.7甲方不得就货物价格发生变动、货物质量纠纷、货物知识产权纠纷、货物维修、 退货、换货、供应商迟延交货、不交货等事宜拒付乙方货款及服务费，或向乙方要求索赔或要求乙方承担任何责任、履行任何义务。 2.8甲方拒绝履行本协议项下的义务或不接受乙方为履行本协议而提出的合理要 求，而导致乙方不能履行本协议下代理采购供应链服务的约定，由此产生的一
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
精品文档 供应链服务协议 协议编号：JZ- - 签订地点：深圳市 甲方： 地址： 法定代表人： 电话： 传真： 乙方： 地址： 授权代表人： 电话： 传真： 根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律法规的规定，甲乙双方经友好协商， 就甲方委托乙方代理采购本协议约定货物的事宜，达成如下协议： 第一条总则 1.1甲乙双方就执行本协议标的采购执行项目建立代理关系，甲方每次采购前2个工作日向乙方发《代理采购委托书》（模板见附件一），明确当此委托事项，作为本协议有效附件。乙方根据甲方的委托实施采购执行。 1.2对于甲方委托采购执行的产品，乙方仅执行采购，不承担任何卖方责任及市场价格风险和质量风险。 1.3甲方委托乙方以乙方的名义向甲方指定的供应商下订单，并向乙方发《付款委托书》（模板见附件二）。甲方承担订单项下“买方”的全部义务。前述订单的签订并不改变双方的委托关系。 1.4标的：乙方代理甲方代理（）等产品。 第二条甲方权利和义务 2.1甲方填制《代理采购委托书》并盖章，原件交给乙方，《代理采购委托书》应列明每批货物的产品名称、规格型号、数量、单价、原材料供应商名称、产地、装箱情况、付款方式、应向供应商支付的货款金额、与供应商交易的贸易条款和交货方式、预计装运日期等内容。甲方应保证《代理采购委托书》和提供相关信息的真实准确，由于甲方提供信息错误所引起的一切经济和法律责任由甲方承担。
精品文档 2.2甲方向乙方支付《代理采购委托书》中货款金额的20%，作为采购保证金，该保证金的付款方式采用T/T支付到乙方指定账户。 2.3甲方向供应商申请一定期限的账期，在付款账期到期前3个工作日向乙方签发加盖公章的《付款委托书》委托乙方支付当批次的全部采购货款。 2.4甲方须通知境外供应商在与乙方签订采购合同后及时将货物送至乙方香港 仓库。如甲方境外供应商取消交易或者不及时发货给乙方，全部责任由甲方承担，并且按本合同第四条中的条款支付乙方所发生的全部费用。其他特殊情况，双方可协商解决。 2.5甲方在供应商交货给乙方时做好收货准备，如有必要甲方负责货物的交付质量检验，如甲方告知不进行收货检验，则乙方将按照原厂包装完好作为收货标准，同样以原厂包装完好作为向甲方的交货检验标准，甲方自行承担产品质量责任。 2.6如果甲方在供应商已经交货给乙方后，要求乙方延迟送货给甲方，则乙方只提供7天的香港免仓期，超期将按附件《香港仓储配送物流费用标准》中的报价向甲方收取仓储有关费用。 2.7甲方不得就货物价格发生变动、货物质量纠纷、货物知识产权纠纷、货物维修、退货、换货、供应商迟延交货、不交货等事宜拒付乙方货款及服务费，或向乙方要求索赔或要求乙方承担任何责任、履行任何义务。 2.8甲方拒绝履行本协议项下的义务或不接受乙方为履行本协议而提出的合理 要求，而导致乙方不能履行本协议下代理采购供应链服务的约定，由此产生的一切损失由甲方全部承担，如造成乙方损失的，甲方应足额赔偿。 第三条乙方权利和义务 3.1乙方收到甲方采购保证金及盖章的《代理采购委托书》后，向甲方之供应商下达采购订单，付款方式及交货条件按甲方的指示确定。 3.2乙方代表甲方接收、储运货物，并在收货后发《到货通知》给甲方。所有香港地区内的物流、仓储等费用由甲方支付。货物的所有品质问题由甲方与供应商协调解决，乙方不负有责任。乙方香港仓储配送物流费用标准参见《香港仓储配送物流费用标准》（见附件二）,每次采购，乙方提供3天的免费仓储服务，时间以乙方仓库签收货物之日起计算。 3.3如果甲方在乙方到货通知发出后超过7天未提货，乙方有权对存货进行估价，并提取货值跌价保证金，甲方在收到请求后3日内要支付乙方提出追加的保证金给乙方。 3.4乙方为甲方执行采购的付款额度为万美金（不含甲方预付的采购定金），超过陆拾万美金部分的采购部分需由双方协商确定。 3.5乙方在收到甲方的付款委托书3个工作日内，需要按指令向供应商支付货款。 3.6为了便于乙方货物进口并交付给甲方，乙方将通过起国内的合作公司福润得（全称为四川福润得数码科技有限责任公司）执行代理报关以及与甲方签订货物购销. 精品文档
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
如何实现供应链的协调
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如何实现供应链的协调 供应链信息协调离不开信息技术的支持，信息技术是实现供应链信息协调的工具。随着计算机技术、通信技术、网络技术的迅速发展，现代信息技术可以为供应链信息协调提供统一、协作的基础平台，实现供应链系统中各企业间充分的信息传递和共享。在从信息视角研究供应链管理的文献中，信息技术的研究和应用也是重要的分支之一。对此，相关文献有的研究信息共享模式，有的研究具体信息技术的应用。 Agent技术不仅可以用于供应链的建模与仿真，也可以作为实现技术用于供应链系统的构建。例如：Barbuceanu等构造了一个基于Agent的供应链系统；Swaminathan等描述了一个基于Agent的供应链模型框架；Xue等基于多目标谈判和多目标效用理论设计了一个基于多Agent的框架。由于研究目标的不同、供应链组成成员和环境的差异，利用Agent技术进行供应链系统的构建体现出巨大的灵活性。 笔者曾对供应链中的信息协调及Agent的应用开展了前期研究，且在文献[12]中指出供应链信息协调的实现是信息协调四要素之一。本文正是针对这一要素所做的进一步研究。 1供应链信息协调实现的相关信息技术 1.1支撑技术支撑技术包括电子数据交换、Internet／Intranet／Extranet、XML／Web服务和企业应用集成(Enterprise Application Integration，EAI)等。利用EDI作为信息平台成本高，实施起来有很多困难。随着网络技术的发展，Internet全球化和基于Web技术的广泛应用，可以利用以XML技术为基础的Web服务来解决这些问题。由于XML跨平台、与具体语言无关，所以利用以XML为基础的Web服务能够整合不同语言开发的制造业供应链上各成员企业的信息系统，而且比使用EDI作为信息平台更简便，成本也小。EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等。完成企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库以及其他重要内部系统之间无缝共享和交换数据的需要。有了EAI，企业就可以将企业核心应用和新的Internet解决方案结合在一起。 1.2 多Agent技术与应用软件技术以支撑技术为支持，实现供应链信息协调的技术主要包括多Agent技术、应用软件技术等。Agent不仅能以智能的方式响应用户的需求，具有学习能力，具有与其他Agent协商、沟通以及对复杂问题进行联合求解的能力，而且使整个供应链的决策体系具有较好的鲁棒性和可重构性。另外，Agent可以通过定义Legacy系统接口，配合公共对象请求代理体系结构(CORBA)等技术，直接在接口层进行Legacy系统的信息交换，这样在系统进行集成或者对供应链进行重构时，程序的设计者可以最大限度地使用原有系统而无需重新设计，大大减少了系统的开发时间。 2 供应链信息协调的实现模式 2.1阶段划分及信息技术支持 一般来说，实现供应链信息协调可分为基础建设、职能集成、内部供应链信息协调、外部供应链信息协调四个阶段，信息技术为各阶段提供相关支持。 基础建设阶段主要是在企业原有供应链的基础上分析企业现状和外部环境，完善企业供应链。职能集成阶段主要是围绕核心职能进行业务流程重构，实施集成化物流管理，优化职能部门。这一阶段一般采用MRP系统等信息技术对企业的制造资源合理计划、管理和控制，IT技术在这个阶段主要解决企业内部生产计划问题，但没有彻底解决由于分销网络的需求得不到准确预测而造成的需求与生产脱节的问题。内部供应链信息协调阶段采用的IT技术主要是基于C／S体系结构的供应链计划(Supply Chain Planning,SCP)和MRPⅡ/ERP系统来实施集成化计划和控制。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括需求预测、库存控制、资源配置、设备管理、优化路径等。MRPⅡ/ERP系统集成了企业业务流程中主要
供应链的协调控制机制(doc 5页)
供应链环境下生产系统的协调机制 一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。 供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。 二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致"组合约束爆炸"，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。图7-2和图7-3就充分体现了这种控制的特点。 三、供应链的信息跟踪机制 供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的影响。 供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。 供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，
1.2.1供应链合同与供应链均衡协调研究 (1)批发价格合同是最常用简单的合同模式。如Lariviere(1999)模型中供应商以批发价ω将产品i的qi单位销售给经销商，供应商的利润为Пm=∑(ω-c)qi,其中c为供应商单位成本。供应商获得确定性利润，市场需求不确定风险全部转嫁给经销商。因而不能实现供应链协调。该合同的文章较多（Gilbert(2003)、ariviere(2001)、Cvsa(2002)等）。数量折扣合同是一种批发价格合同。供应商根据销售商订购量大小给予不同价格折扣，刺激销售商增加订购量。Rosenblatt(1985)研究全单位折扣问题，认为在新增利润买卖双方都能受益。Weng(1995)考虑整个供应链来考察数量折扣策略，认为通过提供数量折扣可协调供应链中供应商和销售商的关系，实现供应链总体利润最大化。Cachon(2002)等人提出了二次订货的概念，供应商提供提前订货和紧急订货两个批发价格，销售商发现市场需求大于订购量的时，可用较高的紧急订货从供应商那里获得急需的产品。Teck-Hua Ho (2008)发现模糊的结构如数量折扣比显著的两部收费制能更好地提高渠道效率。 (2)回购合同指供应商用合理价格从销售商买回销售期结束没有卖出产品,刺激销售商增加订购量。Pasternack(1985)证明折衷的退货政策能有效促使供应链协调。Tsay(2002)讨论供应商和销售商的风险敏感性对退货政策的影响。Donohue(2000)分析需求预测更新情形下退货政策模型,选择合同参数可实现退货政策供应链协调。Chao(2004)探讨电子商务市场风险因素与退货政策关系。Z. Yao (2007)认为价格敏感需求环境下，不同供应链合作伙伴从退货政策中所获益是不同。 (3)弹性数量合同指生产商允许销售商在观察市场需求后改变初订购量(2002)，即订购数量更新。Lariviere(1999)建立单周期弹性数量合同模型，Tsay(1999)建立多周期弹性数量合同模型。Tsay (1999)分析多级多周期供应链模式并结合需求预测更新，探讨了弹性数量合同对供应链绩效的影响。Chopra(2001)认为如退货成本高，弹性数量合同比退货政策更有效。Bassok(2002)分析多周期供应链中弹性数量合同对订货灵活性的影响。Das(2003)考虑订购量和提前订货时间的变化对供应链灵活性的影响。Xu(2010)考虑一个供应商和一个制造商组成的供应链，制造商选择在随机需求识别前订购或需求实现后订购。 (4)收益共享合同指供应商给销售商一个较低的批发价格，并获得一部分销售商收入的协议。Morti mer(2000)提供收益共享合同对录像带出租行业的影响的经济学解释，可提高供应链利润7%。Cachon (2002)认为实施收益共享合同的管理成本高且降低销售商营销积极性。也证实在需求为随机且与价格具有相关性前提下，收益共享合同可实现供应链协调。Dana(2001)研究了收益共享合同在完全竞争的销售商市场上的运用。Pasternack(1999)研究了销售商一部分用利益共享合同订购产品，而其余部分产品采用批发价格合同来订购的策略。Li(2002)提出了利润共享合同一概念。Cao To Linh等（2008）讨论了订货和二次订货机会两个模型，通过收益共享契约进行渠道协调的问题，确定收益分配比例和批发价格以达到渠道协调和双赢的结果。Leng(2009)将前置时间分为启动前置时间、生产前置时间和运输前置时间，研究了减少前置时间的利润共享合同。Govindan(2012)认为关于库存风险分配的协调协议很少，建议一种使用先进采购系统使库存风险在供应商和零售商间公平分摊。Krishnan(2011)改进的收益共享协议，使之能在退化情形适应下游竞争的供应链。 (5)回馈与惩罚合同指如销售商超额完成供应商指定的销售目标，超额部分将给予奖励，否
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/674286572.html, 供应链协调机制分类研究文献综述 作者：姜丽 来源：《中国市场》2015年第15期 [摘要]本文对供应链管理中的协调机制问题进行了大量的文献研究，在基于现有文献综述数量较少的情况下，总结了国外学者的研究观点，重点对供应链协调机制中的生产—库存、生产—配送和库存—配送之间的关系类别进行了文献整理。 [关键词]供应链管理；协调机制；文献综述 [DOI]10.13939/https://www.doczj.com/doc/674286572.html,ki.zgsc.2015.15.081 1 引言 近几年，在企业管理实践发展的同时，物流与供应链管理（供应链M）研究也逐步逐渐发展了起来，成为一个成熟的研究领域。根据美国物流管理协会对供应链管理的定义，供应链管理包括采购、外包、转化等过程的全部计划、管理活动以及全部物流活动。较为重要的是，供应链管理还包括与渠道成员（如供应商，中间商，第三方物流服务商和客户等）之间的协调和协作。随着国际生产体系中合同生产关系的日益普及，传统的依靠纯粹的市场关系进行的国际贸易以及跨国公司内部通过垂直一体化所进行的生产出现了某种程度的衰退，供应链系统成员之间的生产关系出现了前所未有的新变化——其中运营如何协调成为这种变化中最值得关注的问题。 2 供应链协调的定义及目标 供应链协调问题的研究起源于Forrester（1958）对产业动态现象的关注。Malone（1994）将协调定义为管理各种活动间独立性的过程，系统协调的目的就是通过某种方法调控该系统，使系统达到协同状态。系统的协同程度越高，输出的功能和效应就越大，结果就越有价值。供应链是典型的需要协调的系统。链中各节点企业不一定能同时满足各自满意度最大的愿望，容易产生冲突竞争，因此需要协调机制的存在，使整个供应链获得的利益大于各节点企业单独获得的利益之和，最终实现帕累托改进。供应链协调的主要内容是各个企业节点的各种决策，包括订货数量、订货价格、订货周期和库存数量等。 3 供应链协调的分类 Thomas（1996）认为在供应链中有三个传统的阶段：生产、库存和配送。相应地，其协 调有四种类型：采购商—供应商协调；生产—库存协调；生产—配送协调和库存—配送协调。 3.1 采购商—供应商协调
题目：第四方物流服务供应链系统分析与设计 第二章物流服务供应链综述 2.1物流服务供应链的理论背景 随着企业竞争的日益加剧和客户需求的多样化,传统制造企业越来越关注服务对于企业竞争优势的影响。目前,全球经济增加值中有60%以上是由服务业创造的,服务业的发展已成为衡量各国国际竞争力的重要指标。截止到2009 年,我国三类产业中服务业对GDP 的贡献已达到52.5%,就业人口比重达到33.19%。 自德鲁克1962年在《财富》杂志首次明确提出物流是经济领域“最后的黑暗大陆”以来,物流整合已经扩展到供应链整合[1]。制造业或零售业作为供应链核心企业,其重点在企业的核心竞争力上,所以为了提高生产效率,降低主营业务成本,必须将物流业务外包,这就为物流服务业的产生提供了契机。物流服务外包的不断增长和物流服务业的快速发展,为物流服务供应链(Logistics Service Supply Chain, LSSC)的产生打下了坚实的基础。近几年,物流服务企业为满足物流客户的要求,不断渗透到生产、销售等各个领域,逐步演化出物流效用集成的物流服务供应链模式。 2.2物流服务供应链的研究现状 国内外学者对服务供应链的研究较多,而对物流服务供应链的研究较少,到目前为止还没有形成明确统一的定义。 国内外学者对物流服务供应链的内涵进行了较为深入的研究,但目前还没有形成共鸣。ELLRAM等从服务采购者的角度,并针对专业服务给出服务供应链管理的定义：从最初供应商到最终顾客的信息、流程、能力、服务绩效和资金的管理；高志军等指出物流服务供应链是指由物流能力集成所形成的物流服务集成商为核心,以顾客物流服务需求为动力,通过链上各个节点企业之间所订立的契约对服务流、信息流和资金流进行有效的控制,整合链上所有的物流资源,将服务能力管理、服务流程管理、服务绩效管理与服务价值管理进行综合集成所形成的从单一物流服务分包商到物流服务需求方的效用网链型结构模型；申成霖等认为物流服务供应链是以集成物流服务企业为核心企业的新型供应链,为物流需求方提供全方位的物流服务；刘伟华认为LSSC是在提供专业的物流服务过程中,从效用型物流服务供应商到物流服务集成商直至客户形成的一个链状企业供需合作结构模式；阳明明提出了港口服务型供应链；魏然认为,航空物流服务链是指以满足客户(货物所有者)需求为目的,由航空货运代理企业、航空运输企业及客户等组成的一个有机的网络整体；闫秀霞等将物流服务供应链定义为物流服务核心企业将链上的物流服务业(如物流采购、运输、仓储、包装、加工和配送等)与物流最终用户连成一个整体的效用网链结构,网链上的加盟物流服务企业在协同作战和竞争取胜的过程中,共享信息、共担风险、配合决策、互相受益、配合发展。总体来说,狭义的物流服务供应链可理解为：为提供一体化的集成物流服务,从上游的效用型物流企业到集成物流服务供应商再到末端的客户所形成的网链供需合作结构；而广义的物流服务供应链则可以延伸至更上游的物流设施设备、信息技术等提供商,并包含中间所有为实现一体化物流服务需求而互相配合的企业或部门所组成的合作结构。 2.3现有研究的不足之处 通过文献综述分析可知,物流服务供应链的研究已受到越来越多的学者青睐,经过近些年的发展,无论是理论研究还是实践应用都取得了一定研究成果,主要集中在服务供应链的内涵、结构、供应商的选择、协调机制等方面。但这些研究还存在不足之处。 第一,相对于产品供应链而言,物流服务供应链作为一种特殊的服务管理,在国内外的研究中国内的文献定性研究较多,定量化研究相对较少； 第二,在物流服务供应链结构研究中,把回收物流、废弃物流等相关的物流服务考虑其中的很少,作为集成化物流服务供应链而言,从采购服务到回收服务的链条结构研究是一个比较重要的研究内容； 第三,物流服务供应链与产品供应链有共性,但客观上也存在很大差异性,现有文献大多数是针对产品供应链而言,以这些差异性来研究服务供应链协调机制的文献相对较少,但对于服务供应链而言,这是一个非常重要的内容,直接影响到合作联盟的形成与否； 第四,在服务供应商的选择以及总体绩效评价方面,大多还是以方便、快捷、经济性等指标为主要考虑因素,而作为我国资源匮乏、环境破坏的社会中,低碳经济的发展为物流服务产业发展提出了更高要求,现在的供应商选择与绩效评价中考虑这些因素的相关文献并不多见。 2.4物流服务供应链的未来趋势 从LSSC的研究现状看,国内外方面物流服务供应链研究的分析框架已基本形成,但仍存在不足。而对于存在的问题只能通过进一步研究和实践才能使其得到解决。笔者认为,以下问题正是今后研究的重点,影响着物流能力的发展趋势: (1)LSSC定义和模型的构建。虽然众多学者对LSSC的含义和模型提出了看法,但还处在争议阶段。对LSSC定义和模型的构建仍需在众多学者的参与和深入研究基础上,开展对不同行业的LSSC的共性研究,通过探讨形成共鸣,并以此作为今后相关研究的配合起点。 (2)企业层面、供应链层面物流能力评价指标体系的建立。有利于LSSC服务能力的执行和服务质量的控制,有利于企业分析自身物流能力的差距与不足,制订正确的物流发展战略,以较低投入提高自身绩效。 (3)LSSC的多维结构下的供应商的选择、服务质量的控制以及多维产能的界定等,都将成为未来系统研究物流服务供应链的一个重要趋势。 (4)LSSC实证研究。目前的研究大都集中在理论层面,以定性为主,即使是定量模型,也仅停留在仿真层面,尚未进行真正意义上的实证研究。 2.5本章小结 供应链管理已经成为管理领域的一大研究热点,在产品供应链研究方面已经取得非常丰富的成果。随着物流服务产业的不断发展,物流服务供应链越来越受到国内外学者的关注,通过文献查阅,现有的关于物流服务供应链管理的研究主要集中在物流服务供应链内涵研究,物流服务供应链结构模型研究,物流服务供应链协调机制研究,物流服务供应链应用研究,物流服务供应商选择,协调机制的建立以及绩效评价等方面。 针对物流服务与其他服务的特殊性,专家们将供应链管理理论应用于物流服务的研究,提出物流服务供应链的概念,并对其进行了较为深入的研究。 知识改变命运 1 / 1
★★★文档资源★★★ [摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足
顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需 求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都
会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，
供应链企业之间的战略合作关系 1
企业为了适应新的竞争环境,如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 供应链战略合作关系的形成,是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改进相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改进和提高。显然,供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。 一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点 所谓核心竞争力,我们能够定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,本田公司的引擎设计及制造能力,联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,都使她们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时,并不具有某一组织独特的印记,尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点,不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的,但在”谁能够获取这些资源”的权利上,不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不
同组织在自身知识和能力上的不平衡性,导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此,决定稀缺资源获取和利用上的”异质性”,其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析,因为外部资源本身不具有某一组织的特性,而只有当外部资源和内部资源相互作用之后,整合”内部资源-外部资源”才具有了企业特征。因此,如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这一决策的前提依然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用,也加强了业务外包(Outsourcing)策略的利用。传统”纵向一体化”的管理模式已经不能适应当前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境,现代企业应更注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的”纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务,也就是集中在那些使她们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其它一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的”专家”企业,并与这些企业保持 3