第一讲执行力为什么是企业成败的关键
前言
我们先由一个故事开始我们的话题，是我们的伟大思想家马克思说过的。
他说：一个哲学家，乘船要到他的彼岸去，在船上的时候，他发现船夫的年龄已经很大了，非常的辛苦，在那使劲地划着他的船，那么这个哲学家就说：“老先生，您学过哲学吗？”老先生没上过多少学，他说：“哎呀，抱歉先生，我没学过哲学。”那么这个哲学家摊开两只手说：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀！”过了一会，哲学家又看老先生如此辛苦，在观察，他又说：“老先生，那您学过数学吗？”那个老船夫就更自卑了，没学过数学，便说：“对不起先生，我没学过数学。”哲学家又说：“那太遗憾了，那您将失去80%的生命呀！”正在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时掉进水里，都在做挣扎，就在这时候，船夫看着哲学家，如此费劲的在那挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗？”这个哲学家回答：“我没学过游泳。”那个老船夫说：“哎呀，那真抱歉，那你将失去100%的生命了。”
这个故事过去告诉我们是将理论和实践相结合，在今天，这个故事告诉我们的上说：你无论有多少的学问，如果你在实际的惊涛骇浪中你不能使用，你没有在大海中搏击的能力，那你终究会被大海所淹没。
今天的商海也是这样的，商海无情，在无情的商海中搏击，需要强大的竞争力，这种竞争力的核心，就是强大的执行力。
企业成长的主要因素
企业成长主要取决于两个主要因素——战略因素和组织因素。
1．战略因素
没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。
2．组织因素
组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。
企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关键。
小故事：哲学家与船夫
一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。于是哲学家就对船夫说：?老先生，你学过哲学吗？?船夫回答道：?哎呀，抱歉，先生，我没有学过哲学。?哲学家摊开双手说：?那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。?过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：?老先生，你学过数学吗？?那位老船夫就更自卑了，说：?对不起先生，我没有学过数学。?哲学家接着说：?哎呀！太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。?
就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：?先生，你学过游泳吗？?哲学家说：?我没有学过游泳。?老船夫无奈地说：?哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。?
上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过这个故事，你可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的实战能
力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心就是强大的执行力。
执行力对企业战略的影响
战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单——为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。
战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。
1．目标与战略执行
目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。下面是一个小故事，可以帮你充分认识目标对战略的重要性。
小故事：白龙马与毛驴
话说当初唐僧去西天取经，选中了白龙马做他的坐骑。其实，在唐僧出发之前，毛驴曾经和白龙马是同事，他们两个一起在磨坊里为他们的主人工作。在偶然的机会下，白龙马得到了唐僧的赏识，跟着唐僧去西天取经，经过各种艰难险阻，最终到达西天，取回了真经。白龙马也因此修成了正果，他回来以后，像英雄一样得到了大家的欢迎，到处去做演讲。
看到这样的情形，曾经身为白龙马同事的毛驴心中非常不平，他跑去问白龙马：?你凭什么这么风光，我们过去是同事呀，你也不见得就比我能干，凭什么你就成功了，我却还在这儿围着这个磨转圈呢？?白龙马回答道：?因为你始终没有选定一个目标坚定的做下去，所以你永远在原地转圈，你永远不可能成为一个胜利者。?
2．毅力与战略执行
大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。
以下是一个非常有名的案例，通过这个案例，人们对执行战略的毅力会有一个深刻的认识。
【案例】
某功能饮料的迅速失败
某公司成立于2001年底，它的定位是创造中国功能性饮料的高端品牌，该公司由六家投资公司成立。2002年正值韩日世界杯，这个品牌一开始就与世界杯紧密相连。以下列举的是该公司的具体战略以及制定相关战略的原因：
1．投资商将这种饮料定位为高端功能性饮料。
定位原因：当时中国的功能性饮料空缺，处于高端的功能性饮料只有红牛，其他大量的功能性饮料均是低端的、大众化的品牌。而且此种饮料的原料来自于南非的一种草本植物，有提神解渴的功效。
2．采取的运营模式是品牌运营模式。
品牌运营模式：只经营这一个品牌，全部生产均外包出去。
具体措施：将生产外包给中国最好的生产厂家；邀请了日本电子广告公司做它的品牌运营顾问；请当时的中国足球国家队主教练米卢担任形象代言人。
3．产品的物流邀请了中国最优秀的两个物流运营商来进行运输、包装、仓储。
4．该产品的营销团队非常豪华，主要来自于乐百事的一个营销团队。
5．当时的战术指标——2002年一年完成1．2个亿的销售收入。
根据以上一系列部署，这家公司开始在全国范围内输入他们的产品，半年之内，此公司在全国建立了20个分公司，同时推出大量的广告。
但是这个品牌的推广很快遇到了困难，随着中国国家足球队一球未进，到了6月底的时候，该品牌的销售收入没有超过3000万元，而公司的销售目标却是一年完成1．2亿元。此时，公司的董事会发生了冲突。许多董事提出：原计划本来是第一期投资2000万，半年后在第二期再投资2000万，这样可以用4000万的投资换回一个1．2亿的收入，但是半年才收取了3000万的收入，这比预期相差太多。于是，董事会为是否再继续投入而发生了争执，在争执的过程中，这个公司的基金面发生了断裂。
由于董事会没有投入第二期资金，各个运营班子顿作鸟兽散，于是这个品牌只运营了七八个月就夭折了。
通过以上的案例能够直接看到，该品牌的战略是很优秀的，而且还有优秀的团队以及比较合理的组合。而这样强势的品牌仅仅维持了几个月就烟消云散，主要的问题就在于公司的领导和执行团队缺乏毅力，他们不知道一个高端品牌的树立需要一个培育过程，不是一天两天也不是一年半年，需要不断地积累。既然确定了这样的目标，就要有执行的毅力，否则再好的装备也是枉然。
3．跟进与战略执行
一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落空。
下面这个案例从反面说明了跟进工作与战略实现的紧密联系。
【案例】
Ｘ企业是我国北方一家知名的白酒企业，在竞争激烈的白酒市场中，众商家为了在营销策略中出奇制胜，想尽了各种办法。大家不约而同地采用了同样的竞争模式，那就是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段主要有一种——送礼物，于是扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。
Ｘ企业也曾经采用了送打火机的促销方式，但是效果并不理想，因为在商家纷纷送打火机的市场中，消费者根本分不清也记不住是哪家企业送出的打火机，于是Ｘ企业准备改变促销手段。经过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜欢的现金。现金的面额从3元到300元不等，基本上打开任何一瓶白酒都能找到现金。
这样的促销手段带来了良好的市场反应，Ｘ企业的销量直线上升。
但是好景不长，三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，而且有些小报甚至报道出Ｘ企业以送钱为名欺诈顾客的不实消息。
面对这样的情况，公司高层决定一查到底，看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查，发现包装、运输都没有问题，发生问题的竟然是经销商。原来某地的经销商大批进货，招租了许多民居做仓库，货物进库之后经销商将所有的货物拆开，抢先将白酒中的现金拿了出来，据为己有，于是就造成了后来的局面。
通过这个例子可以看出，制定出策略并不意味着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业的成功。
总而言之，只有坚定的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。
执行力对企业组织的影响
图1－1 战略与组织
如图1－1所示，对一个企业而言，在其发展过程中，如果将战略比作企业家的心，那么组织就是企业家的手。在企业由小到大的发展过程中，组织能力的强弱可谓至关重要。心只能代表梦想，而手却是实现梦想的工具，没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之所以是企业的生死枢纽，其中一个原因就是执行力会直接影响企业的组织能力。
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死
去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。
一个组织要想井然有序，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使企业这个组织运营通畅。
以下是如何尊重制度、尊重执行的案例，通过这两个案例可以看出，尊重执行绝不是一句空话，而一个组织的良好运作是绝对离不开坚定的执行的。
【案例】
联想的制度刚性
联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。
所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？
【案例】
康佳的执行力
康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。
一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂公示。
公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。
通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
【自检】
请你根据下表的考察项目，对自己制定的或所在企业最新的战略计划进行简单评估，如果下表中有哪
【本讲小结】
执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。执行是战术的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。
执行应当是一个组织文化中的核心元素，从基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第二讲企业为什么缺乏执行力
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业如果缺乏执行力，就要从如图2－1所示的六个主要方面去寻找原因，并设法改进。
图2－1 企业缺乏执行力的主要因素
决策因素
决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，这样的目标即使再强的执行力也无法实现。所以，企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。
当前我国有许多企业都提出短期内进入世界500强的口号，这样的想法当然值得鼓励，但是如果仅仅以进入500强为目标，其结果可能是不堪设想。因为，要想在短期内进入500强，企业需要付出很大的代价，比如要进行大量的并购，不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，企业可能无暇考虑由此获取的收入的质量如何，产生的利润如何。这样空而大的、没有经过科学论证的发展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。
【案例】
“红高粱”与麦当劳
几年前郑州有个企业名叫?红高粱?，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。?红高粱?的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。经过研究，?红高粱?认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张，它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。简而言之，店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳，?红高粱?制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有?红高粱?。
结果，?红高粱?很快失败了。?红高粱?失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。
麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处于这些位臵，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻，所以才能始终占据有利地势。
选择店址只是麦当劳的第一步，找好位臵之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位臵对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。
从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。
心理因素
许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度，但是，从领导者到其他员工均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。
恐惧是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。
以下是一个小故事，这个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。
小故事：陈阿土住酒店
这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得非常舒服，于是不免有点诚惶诚恐的。
住在酒店的第一天早晨，陈阿土听见有人按门铃，心里奇怪?哟，这么早谁来呀?，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说：?Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！?接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想?在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓?，于是陈阿土就说：?我叫陈阿土。?服务生不知道怎么回事，赶紧把早餐放在桌子上就走了。
第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话?Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ?，陈阿土暗自想着?这个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你怎么还来问?，于是他很生气地回答道：?我叫陈阿土。?服务生一听，有点吃惊，赶紧把餐盘放下走了。
服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反应很奇怪，于是他跑去问导游。导游听了他的描述，马上笑着告诉他：?你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他说的是英语的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ’是早晨好，‘Ｓｉｒ’是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。?听了导游的话，陈阿土感觉很自卑，于是他很快学会了如何用英语表达早晨好。
第三天7：30，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就说了一句：?Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ?，结果服务生说了一句?我是陈阿土?，陈阿土听了这句话更加奇怪了，顺口就说了一句：?你怎么是陈阿土？?小伙子也正在奇怪：?客人怎么说早晨好呀，怎么回事？?还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。
这个小故事告诉人们这样一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你
是错的，这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来说更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么事情是无法执行的。
下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业亦是如此。
小故事：吴王与孙武练兵
孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：?孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？?孙子回答道：?你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。??无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？?吴王又问，孙子说：?没问题。?于是，吴王指着自己的宫女说：?你能把我这群宫女训练成军队吗？?孙子说：?你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。??好，我给你权力，限时三个时辰?吴王说。
于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。
孙子开始练兵，他大声说道：?大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。?但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：?这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。
现在我第二次要求你们列队。?这些?女兵?依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：?我第一次讲话大家没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。?
第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：?第一次大家没听明白，是我的错误；第二次大家也没听明白，还是我的错；但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。?马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：?不能这样！我只是说着玩的，千万别动真的。?孙子说：
?你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立刻斩首。?士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。
于是，孙子对吴王说：?大王你看，你现在可以让她们做任何事情。?吴王无精打采地说：?我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。?孙子说：?我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是，大王你要记住，如果没有勇气，是无法建立一个组织的。?
教育因素
企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。
正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位，就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。
与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。
就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。
【案例】
某东莞老板的培训教训
Ｍ是东莞某民营企业的老板，他的企业有3000多员工。一直以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担心经过培训的员工会跳槽离开他的企业，更让他害怕的是他所支付的培训经费被浪费掉。于是，该企业的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作，当然晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发现，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院非常繁忙。
看到此情景之后，老板终于决定对员工进行培训，一方面为员工充电，另一方面也可对他们进行教育。然而，要对员工进行哪些方面的培训，这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工，于是，Ｍ老板果断地挑选了300名他认为最好的员工，用几辆大轿车将他们送到了
那个大城市，去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得非常精彩，可是这300名员工回来之后，马上走掉了180名。
这样的结果令Ｍ老板非常沮丧，经过认真地反思和请教相关人士，Ｍ老板终于明白了自己培训失败的原因。他的失误之处就在于：没有把对员工的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。
通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。
高层员工有高层员工的培训方式，基层员工要有基层员工的培训方式，这样才能保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。
机制因素
企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因，简而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。
以下是一个小故事，这个小故事告诉人们：评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。
小故事：青蛙与蛇的故事
很久以前，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直这样生活着，每天都觉得舒心快乐。
有一天老渔夫像往常一样又来到了海边，他正要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发现就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他心里暗暗想着?怎么办，我得救它。可是，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！?情急之下，老渔夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着马上跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。
看到这个结果，老渔夫非常高兴，觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自我得意的时候，他又听见了凄厉的叫声，而且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看，发现刚刚游走的蛇又回来了，它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。
老渔夫一看蛇的表情，马上明白了怎么回事——?原来是蛇领会错了我的意思，我本来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你以为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就可以得到更多的酒。?选择合理的评估方式是非常重要的，否则一旦这种方式得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。
1．重目标评估、轻流程评估
“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。
以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高”。
在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。
试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更是如此。
很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。
【案例】
西尔斯汽车维修中心
西尔斯是美国非常大的一个百货零售商家，它下设一个汽车维修中心。这个汽车维修中心效益很好，西尔斯对其非常重视。西尔斯对汽车维修中心评估的主要指标是：?每个月完成多少营业额，这个营业额与其他维修中心的营业额相比是否是最好的。?
对于一个汽车维修中心来说，迅速提高营业额是比较困难的。因为它的日常工作内容比较单一，无非是处理一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。这样的工作决定了营业额的提高非常有限。
为了完成上级的指标，这家汽车维修公司想出了一个可以让业务额快速提升的方法，即设法让客户更换零配件。于是大家就开始朝着这个方向努力。
很快维修中心的营业额大幅度上升，与此同时，消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说，自己的车刚买了三个月，因为一些小问题前来维修，师傅二话不说就更换一个价值三四千美金的零件。所以，很多客户都责骂这家维修公司非常黑心。
为了解决客户的投诉问题，西尔斯派专家组前来调查，最终发现原来是总公司为维修公司制定的评估标准存在问题，所谓?你怎么评估，他怎么做，你怎么检查他就怎么做?，这原本就是企业的一个规律。
后来，上级调整了评估标准，将其改为首先要以客户的满意度为主，也就是既要保证降低客户投诉率，又要让客户的满意度增加，并为此设计了一系列以客户满意度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车维修中心重新赢得了客户的信任。
2．重短期绩效、轻战略绩效
企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。
以下就是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例，由此可知这种评估方式会引发的不良状况。
【案例】
安然的失利
安然，这个曾经在世界500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因很多，但从执行力这个角度来看，它缺乏合理的评估体系，具体来说，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。
安然是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易，即通过资本市场的运作来获得收益的公司，所以它采用了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益，即哪位员工能够迅速为公司带来效益，他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新，即哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。
安然的淘汰方式非常残酷，一个员工如果今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位臵了。从一般的角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题，但是，一旦仔细分析，就会发现以下问题：为了保住自己的位臵，迅速成为这个企业的明星，几乎所有的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的钱。在这种评估体系的指导下，员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场的工具，这也就是安然所谓的创新。而对员工个人来说，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大问题。
一个员工的创新计划如果成功，公司会奖励其高额的奖金；即使失败了，不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种情况下，所有的风险无形中全部由公司承担。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，公司的倒闭也就成为迟早的事。
组织因素
组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织
结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。
三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。
1．合理的决策权分配
三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以犹如一盘散沙，没有执行力。如果一群人在火车站的候车室等车，忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，这个组织开始具有了执行力。
所以，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁说了算，谁应该服从谁的”问题。
决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。
【案例】
巴林银行的垮台
巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行，它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因，人们会发现巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。
里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一开始，里森交易的权力非常有限，交易额超过几百万必须要经过上级领导批准，几百万以下可以自己处理。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功，于是，领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易，接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。
权力越来越大，不需请示上级就可自己做出决定，于是，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可弥补的损失。
2．适当的奖罚体制
明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，因为员工服从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。
在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者还是员工，只要表现出色就给予奖励；表现不好就要受到惩罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说，适当的薪酬机制非常重要，企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。
3．明确的责任机制
有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。
过程因素
过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们赶紧按我的要求去做”，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。
【自检】
【本讲小结】
对任何一家企业来说，只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的主要原因，并根据自己的实际情况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第三讲执行力的核心要素（上）
执行力包括如图3－1所示的四大核心要素——心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：
图3－1 构成执行力的四要素
心态要素
图3－2 执行力心态的三个层次
执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。
1．态度
正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。
态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。
2．激情
态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。
正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。
3．信念
如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。
一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。
工具要素
适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。
一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。
小故事：鼠与猫
从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：?老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？?老鼠大叔意味深长地说：?小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就可以出去了。?小老鼠不明白，又问道：?为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？?老鼠大叔回答道：?因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。?小老鼠一听，不由得赞叹道：?哟，还是年纪大的有经验。?它很庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。
这一天它终于听见了?汪汪汪?的狗叫声，小老鼠一边暗自想着?时机终于到了?，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了，老猫对小老鼠说：?这回看你往哪里跑！?小老鼠特别不服气，它对老猫说：?不对吧，刚才狗叫了，为什么你不跑呀？?老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：?这年头不会两门外语，能出来混日子吗？?小老鼠顿时无话可说了。
下面这个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国，通过这个案例能够看到，合适的工具对企业拥有强大的执行力来说是何等重要。
【案例】
沃尔玛成功的得力工具
沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确非常不易。众所周知，20世纪90年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，都是一些固定资产非常大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在2002年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。
如果从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的主要原因是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，为什么以前也在进行规模扩张，但是一直没取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。
沃尔玛有个外号叫?天下第一抠?，对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是，供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？
在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”，这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体运营成本能够降低。
及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。
【自检】
请根据以下表格，据实对你所在企业执行力的心态和工具进行评估，并根据工作经验提出富有创意的
【本讲小结】
执行力包括心态、工具、角色和流程四大核心要素。本讲论述的是心态和工具两大要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念，它们层层深入，不断加强人的执行力。态度其实就是一种职业化精神。
激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动性行为。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。
而适宜的工具是执行的关键，所谓?工欲善其事，必先利其器?，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第四讲执行力的核心要素（下）
角色要素
岗位与角色
一般论及某个企业为什么缺乏执行力，常常会说到一个原因——企业对员工的“岗位职责”把握得不好。但是如果拿出这个企业的月度、年度考核表，却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能完成，如果落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。
所以，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部
门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。
假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。
企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。
执行者的三个层次
图4－1 执行者的角色扮演
根据管理者层次的不同，可以把执行者分成如图4－1所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。
1．最高执行者
如图4－2所示，这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者首先是一个决策者，所以，从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。
图4－2 执行角色图
如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去
负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高管理者还要做好监督和绩效考核。
实际上，最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色。
2．中层执行者
中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。
中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。
中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。如表4－2所示，要想成为核心团队，必须具备三个基本要素——专业互补、相对稳定和职业化。
3．直接执行者
直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。
所以，合格的直接执行者要具备四个方面的能力——职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。
流程要素
实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。
同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和ＩＢＭ的就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。
下面是迪斯尼排队流程的设定案例，可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。
【案例】
迪斯尼排队流程
众所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一个娱乐综合性公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令其厌烦的事情莫过于排队等待了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些队伍能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响人的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客更好服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对自己的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设计了小丑这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，他为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，一直看小丑表演也会心生厌烦的，于是，迪斯尼又设计了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，比如预定酒店、安排后续的旅行路线、预定机票等等，这个岗位可以被称作?杂事处理岗?。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼又发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是没有确定感，一旦有了确定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。
【自检】
请阅读以下案例，回答后面的问题：
几年前，一家工业精工元件制造公司从外面聘请了两位ＣＥＯ候选人。当时，从行业范围来看，这家公司是全球一号企业。两位候选人中有一位名叫斯坦，他将负责北美业务（公司80%
的利润来源）。斯坦很会表现自己，很快与其他同事建立了良好的关系，并且工作勤奋。
但斯坦在领导北美业务时的表现却不尽如人意，第一年就没能完成该部门预定的目标，公司的市场份额开始下滑。但公司的ＣＥＯ并没有采取任何行动，他认为斯坦还是新手，需要一定
的时间来培养。
第二年斯坦仍然没能完成预定目标，最终因为他的工作不利导致了公司被兼并的结果。
请你根据所学内容，分析一下这家公司的ＣＥＯ犯了怎样的错误？
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案4－1
【本讲小结】
执行力的另外两大核心要素是角色和流程。
企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力；而科学的流程决定着企业发展的结构，是企业具有执行力的关键因素。
一个企业要想拥有强劲的执行力，必须要具备心态、工具、角色和流程四大要素，使其相辅相成，共同为企业服务。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第五讲如何构建超级的执行性组织(上)
建设以战略执行力为导向的目标管理工程
构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。
在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。
1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则
内容简述
A 同意所谓同意就是认同。领导提出了目标，一定获得大家的认同，
即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其
认同，要做到人人对目标心里有数
S 具体目标要表述的非常清楚，让人一目了然
M 定量目标要能够量化，目标不定量很难实现
A 可执行目标要能看得见，摸得着
R 结果导向企业一定要以结果为导向，否则员工会不知道自己做到什么
程度才合适，会给员工和企业带来很大的挫折感
T 定时必须要为目标的实现确定具体的日期
2．正确地限定目标
有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。
通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。
3．正确地分解目标
图5－1 分解目标步骤图
正确地分解关键目标需要经过如图5－1所示的八个步骤，这八个步骤前后相接、缺一不可，具体要求参看表5－2。
步骤简述
建设以强化执行力为前提的奖罚体系
一般来说，缺乏执行力的企业看起来有制度，实际上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。没有奖罚也就否定了评估，执行力自然无从谈起，而目标管理更是镜花水月。
其实在很多情况下，人们并不会因为获得奖励而工作得更努力，甚至毫无效果或带来相反的效果。评估的保证也在于奖罚，如果没有奖罚，或者奖罚不适当，再精确的评估也没有意义。所以，一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。
1．导致奖励无用的主要因素
2．奖罚模式的基本要素
根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：
心态奖罚
不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。
工具奖罚
主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。
角色奖罚
主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。
流程奖罚
主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。
成效奖罚
是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。
进行系统的执行力教育
现今很多企业都采用情境式培训的方式，但是情景式培训往往是现场热闹，实用性不强。而以执行能力为目标的系统教育，应是缺少执行力的企业应该首选的培训模式。系统的执行力教育涵盖了愿景、忠诚、演习、团队、操作、英雄和全体等内容。
色，由此可见，成功的执行力系统教育可以为企业带来强大的生命力。
【案例】
ＧＥ的执行能力教育
1897年美国道琼斯工业指数第一批上榜企业到了2003年只剩下了一家企业，那就是ＧＥ——通用电气公司，由此可见ＧＥ的生存能力之强。
ＧＥ之所以会有如此强大的生命力，主要是因为它有一个非常优秀的团队。美国前500个大企业中，138个大企业的ＣＥＯ都来自ＧＥ。而优秀的员工团队的形成主要得益于ＧＥ深具特色的执行能力教育。
ＧＥ的执行能力教育具有两大特点：系统教育和爆米花摊单位。
系统教育是许多企业都很熟悉的，但是与ＧＥ相比，一般的系统教育就会显得华而不实。ＧＥ每年在领导力培训中心的投资预算是15亿美金。ＧＥ用如此的投入专门培训领导队伍，使他们的队伍具有了强大的执行能力。
所谓爆米花摊单位简而言之就是一个实习单位，是一个员工用来实习领导能力的单位，但是哪些分公司是爆米花摊单位却只有为数不多的几个领导知道。以Ｍ员工为例，在偶然的机会中，以技术出身的Ｍ员工被韦尔奇看重，于是韦尔奇让他到印度的公司去当ＣＥＯ。明知印度公司较差，谁上那儿去都不会有好的结果，Ｍ员工还是硬着头皮上任了。任职的3年期间，Ｍ员工想尽办法想要扭亏为盈，但是直到自己被招回还是存在亏损。出人意料的是，一回到总部，他竟然被任命为欧洲公司的老总。直到这时，Ｍ员工才明白印度公司是一个爆米花摊单位。
【自检】
以下是一个对执行力情况的自我评估表，请你根据自己在工作中的实际表现，从以下五个方面进行自
【本讲小结】
构建超级的执行性组织要做好七个方面机制的建设工作，本讲介绍了前四种机制的建设。这四种机制
包括：以战略执行力为导向的目标管理工程、以目标管理为基础的绩效评估体系、以强化执行力为前提的奖罚体系和系统的执行力教育体系。
其中，目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系要对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第六讲如何构建超级的执行性组织(下)
有效掌握执行的技巧
第五种机制就是要有效地掌握执行技巧，我们不仅要建立很多有助于执行力提高的机制，还要掌握一些相关的执行技巧，主要的执行技巧包括势能、杠杆、桥梁、枢纽和联线。
1．势能——环境管理工具
势能是一种环境管理的工具，环境是执行无法选择的必然因素。我们虽然不能选择环境，但是可以充分利用环境。巧妙利用环境可能提供的机会就是势能，会充分利用势能的人，必然能成为优秀的执行者。
下面的案例展示了如何利用势能扭转局面，从而让环境为我所用，产生巨大的经济效益。
【案例】
尤博罗斯与奥运会
尤博罗斯是一个应该被人们永远记住的名字，这个人是1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席。之所以要永远记住他，是因为他开创了举办奥运会的新时代，由他开始，奥运会的举办城市开始获得赢利的机会。
1984年美国洛杉矶奥运会之前的历届奥运会都是亏损的奥运会，一届比一届亏损得厉害，加拿大的蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，而莫斯科奥运会则亏损了90亿美元。现在是人人争着抢着申办奥运会，而1984年的奥运会却是硬性砸到单独去申请的美国洛杉矶的身上的。
1978年，当美国洛杉矶市的代表走进奥运会申办大厅的时候，竟然发现无人与他竞争，奥运会的申办权以绝对的优势落入洛杉矶市的手中。
握着这个蓦然发现的烫手山芋，申办代表到处寻找支持者，但是，从总统到洛杉矶州议会，只有支持的声音，而没有支持的实际行动。就在一筹莫展之际，他们决定不由政府筹办，而将其投入市场，进行商业化运作。
于是，政府开始面向洛杉矶招标，请有能力有兴趣的个人来承办奥运。当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个烫手山芋。尤博罗斯当时的年收入有二三百万，生活优越，但是他很喜欢挑战，富有创意并且胆大。
尤博罗斯成为1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席之后，虽然没有市政府任何金钱的援助，但是获得了承办奥运会的相关权力。尤博罗斯首先用一万美金租了办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。很快，尤博罗斯20多平米的小办公室就敲锣打鼓开张了。
接下来，尤博罗斯采取了三项措施，我们把它叫做三把火。通过这三把火，他烧出了一个新的奥运会。
第一把火是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位臵的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。仅仅凭着这第一把火，尤博罗斯就获得了一笔不菲的收入。
卖电视转播权是他烧出的第二把火。卖电视转播权就是从1984年美国洛杉矶的奥运会开始的，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1．5亿美元的高价。
第三把火是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他规定这次奥运会的赞助商每个行业只能有一家，出价高者可得。一时之间，整个商界兴起腥风血雨，阿迪达斯和耐克、可口可乐和百事可乐、富士和柯达打得热火朝天。最后，富士以7500万美元成为那次奥运会的独家赞助商，而柯达的营销副总裁也因此引咎辞职。
2．杠杆——环节管理工具
如何提高绩效考核执行力? 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是
影响执行力的三大要素 ---决策力、领导力与控制力影响执行效果是目标明确、过程合理、考核标准。主要涉及决策人、执行人及执行过程。 决策力是对执行方案的选择、执行人的选择、执行过程的选择的决策能力。要选对人、做对事的决策力。 领导力是对执行及执行过程的有效领导、有效管理，是影响、管理下属的能力。 控制力是对执行过程的检查、引导纠偏的能力，是纠正下属错误的能力。 企业员工的岗位是处于具体做事的角色。一般影响做事结果的因素：有领导决策因素、管理因素、控制因素、环境因素及执行人的素质因素。而执行需要信息和执行环境作为保障。特别是目前现代市场环境属于多变、复杂的状态。如果，执行效果不佳，一味责怪岗位执行个人的因素和岗位能力，是不公平的，也是不合理的。 良好的执行过程取决于： 第一，取决于良好的决策。选对做事的方向、选对做事的人、选对做事的方法，同时，要给予执行过程足够的资源保障、适当的授权及适当的决策权利。 第二，取决于良好的领导。定目标、定措施、常检查、常指导，是对执行目标，对执行过程及预期执行结果要给予明确和领导。预则立，不预则废。 第三，取决于过程的控制。良好的结果来自于良好的过程，细节决定胜败。没有规范明确的过程，不会出现良好的结果。种豆得豆、种瓜得瓜，及时引导、及时检查、及时纠偏，才能取得良好的结果。 有效的执行取决于决策力、领导力和控制力三个要素。 明确的目标、规范的过程、量化的考核是有效执行力的基础。 执行力问题是领导干部管理素质的问题，不是员工岗位能力和敬业精神的问题。结果来自于过程引导，来自于过程控制。管理是让下属完成指定的任务，所以指导、培养下属是管理者的责任。下属的问题实际上也是主管的问题，下属的选拔、岗位能力的评价、执行结果的预期都是管理者必须提前解决的问题。 解决部门主管的管理能力，提高主管的综合素质、专业能力及职业修养是解决企业执行力的主要方法。 企业管理的核心就是提高主管的综合素质和管理能力。解决企业执行力的问题就是要解决企业主管的职业素质和职业能力问题。 领导是一种责任，而不是权利和享受，是承担企业管理重任的责任。
提升团队执行力的方法 提升团队执行力的方法。我们不仅个人需要执行力，团队也需要执行力。优秀的执行力是公司的竞争优势所在，那么该如何提高团队的执行力呢? 提升团队执行力的方法 制定清晰的责任体制 让员工清楚明白企业对他们的期望，制定清晰的考核标准，奖惩分明，员工责任要讲的清楚具体，这样，责任落实到每一个人身上，执行力必然会提高。 让合适的人做合适的事 一个萝卜一个坑，“萝卜”要种在合适的“坑”里。让合适的人做适合他个人能力的工作，能极大减少开支，提高效率，还能帮助他们不断成长。让员工和企业一同成长，没有比这更好的事了! 监督工作到位 每个人都有惰性，工作中总有想偷懒的时候，适当的监督可以令它们不懈怠，发奋努力工作。除了这些内部的监督和观察，外部的监督工作也不能少，包括客户的集中地、对竞争对手新产品新技术的分析等。 团队协作 如果没有协作，任何一个企业产品的开发是不可能实现的。领导者要注意那些在工作中非常擅长和强调协作的人，也要对他们进行奖励和表彰。 发现和培养人才 领导者必须要知道员工中哪些人具有什么才能，看到员工
在背后做的努力，多发现和培养人才，打造一个优秀人才聚集的团队，执行力会相当的快。 留住优秀人才 企业是由人组成的，企业本身没有参加竞争，参加竞争的是企业的人。把员工放到合适的岗位上，并给他们充足的发展空间，这样才能更好地留住人才。 提升团队执行力的方法 一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用 “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。 二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用 中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图 完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。 三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神 普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任
?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D
?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标
有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，
组织执行力与个人执行力 作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问 很多企业一直在抱怨执行力的落后，他们把很多问题都归咎到执行力这三个字上面，但是当我们真正分析是什么执行力的时候，却茫然了：执行力是简单的做愚民，只是对老板一味的顺从和盲从吗？执行力是简单的做事吗？执行力就是按照老板要求做动作吗？以上这些对执行力的解释 都是错误的。 执行力的本质是两个方面，一是组织执行力，二是个人执行力。从组织执行力角度看，本质是三个流程，即战略流程、运营流程和人力资源管理流程，这三个流程是为因果关系的，即战略流程是输入，而运营流程（指市场流程、研发流程、供应链流程、服务流程等核心流程）和人力资源流程是战略落地的两条腿，它们共同辅助实现对战略的落地。从这个角度看，人力资源管理无疑是战略落地至少占百分之五十以上的内容，如果我们把运营流程比喻成为结构，如一辆车，则人力资源管理流程则是驾驭结构的人，比如司机。可以说，再好的车，没有好司机相匹配，也是无法达成最大化效能的，这就是人力资源管理对战略执行的关键价值。 从个人执行力角度看，那几乎所有内容都是人力资源管理范畴的了。如果我们分解个人执行力的组成要素，会发现个人执行力的核心是四个方面，即执行的心态、价值观、意愿和能力，所有这些都是人力资源从员工
发展角度需要解决的核心命题，可以说，人力资源的工作重点之一，就是实现员工的我愿+我能，这无疑是对个人执行力的关键贡献。 通过以上分析我们看到，我们如果谈执行力，其实可以翻译执行力的代名词就是人力资源管理，人力资源管理工作的有效性，直接决定了执行力的成败。 我们从无数的组织实践和变革案例中发现，很多执行力不到位的根本原因其实就是人的问题，我们经常说的“对事不对人”，其实应该改成“对事又对人”，因为恰恰是人这个最复杂的管理要素，直接导致了执行力的懈怠。很多工作的流程变革和组织再造的结果也证明了如此，即流程图和组织结构图好画，发布也容易，但是落地很难，究其原因，并不是机制本身的问题，而是执行机制的人无法执行到位，造成了机制成为空中楼阁。 今天的组织，每天都面临着变革和转型的要求，我们常规的执行力建设做法是通过对问题的分析，步步为营的建设，逐步达成执行力体系和流程的健全。这样做的好处是系统化。但是坏处也明显，即见效时间长，效果慢，可以试想，这好比建设高速公路，建设周期长，在没有通车前，有没有其他道路可以到达目的地呢？ 答案是有的，即人力资源是具备快执行特征的管理手段，人力资源工作非常强调沟通和对话、非常强调培训和辅导，这种面对面、心对心的沟通，可以实现人的顿悟，而不需要人去做苦行僧来修炼，从而实现人的知识和技能的快速提高，这比建设漫长而健全的体系来的更快、效果明显。
绩效考核执行力 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
领导力与执行力的心得体会
领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求
组织绩效与卓越领导力和执行力提升（中）试题 判断题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。 A. 正确 B. 错误 标准答案：A 第 2 题. 企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其内部架构必须服务于企业领导。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 3 题. 绩效考核本质上是对结果的考核。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 4 题. 公共部门绩效指标体系的设计仅仅是人力资源管理部门的职责。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 5 题. 绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。 A. 正确 B. 错误 标准答案：A 单选题部分(每小题12.0分,共60.0分) 第 1 题. 以下不属于执行链的3Ａ原则的是()。 A. 敏捷性 B. 应变性 C. 多样性原则 D. 协调性原则 标准答案：C 第 2 题. 最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是()。 A. 决策、管理和执行 B. 决策、控制和执行 C. 决策、制度和执行 D. 决策、协调和执行 标准答案：C
第 3 题. 绩效考核的应用重点在（）和绩效的结合上。 A. 薪酬 B. 能力 C. 素质 D. 智能 标准答案：A 第 4 题. 当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（）。 A. 高凝聚力高生产率 B. 高凝聚力低生产率 C. 低凝聚力高生产率 D. 低凝聚力低生产率 标准答案：A 第 5 题. 下面（）不是以任务和技术为中心的主要变革措施。 A. 工作再设计 B. 建立规章制度 C. 建立社会技术系统 D. 目标管理 标准答案：B 多选题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（）。 A. A纵向变动 B. B．横向变动 C. C．核心变动 D. D．水平变动 标准答案：ABC 第 2 题. 公共部门绩效评估的功能体现在（）。 A. 绩效评估是绩效管理的中心环节，起承上启下的作用 B. 绩效评估为公共部门管理提供了控制机制 C. 绩效评估为公共部门管理提供了监督机制 D. 绩效评估为公共部门管理提供了激励机制 标准答案：ABCD 第 3 题. 绩效管理的关键要素是（）。 A. 工作标准健全、精细 B. 绩效管理需要沟通与反馈。 C. 正确引导员工理解绩效管理。 D. 注意绩效管理内容与形式的统一 标准答案：ABCD 第 4 题. 执行力包括的核心要素是（）。
课程背景： 不会执行与结果发生，战略不落地、企业不赢利很正常！！！ 你也许懂得发动机的原理，但你会开车吗？ 你知不知道开车不认真会车毁人亡？ 你也许看了无数场足球比赛，但你真正懂得踢球吗？ 你知不知道踢球不全力以赴就会被淘汰？ 你知不知道踢球有可能会把脚踢断？ 但你想过没有，一个好的司机是有价值的，一个好的球员更是身价千万！这就是市场，市场只回报那些真正的执行者。 培训内容： 第一部分：执行的主体----强大团队 1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。 2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。 3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大的公司。 4、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。 经典训练：团队建设 第二部分：执行的基因------商业人格 一、什么是执行力
执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核心竞争力。 二、为什么执行难？ 我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格，突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也是商业品格的缺失。 三大落后文化：人治文化、含糊文化和面子文化。 三、什么是商业人格 打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变，从情感关系向责任关系转变。 商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。 1、独立地坚守公司原则，制度面前“六亲不认”,责任第一，遵循成年人逻辑； 2、独立地做出价值结果，用与团队、客户做公平交换，提倡社会人心态。 四、商业人格的修炼方法（四要四不要） 1. 对客户：要结果，不要理由； 2. 对上级：要价值，不要讨好； 3. 对同事：要对事，不要对人； 4. 对自己：要原则，不要人情。 经典电影：商业人格 第三部分：执行的本质----结果导向 一、不做结果的困惑 没有结果，企业靠什么生存？没有结果，战略不就是一句空话？执行就是将目标变成结果的行动，只有结果才能让我们生存，才能说明你的价值。 二、不结果的根源是什么？
如何提高组织执行力---制度与文化 作者：张彤转贴自：点击数：152 年少轻狂，急极成怒，言词刻薄，请多包含，希望能给您提供一点有价值的东西，同时，偏颇、不足、错误之处还需您的指正（tamec@https://www.doczj.com/doc/604253736.html,）。精华： 首先，一个组织的发展水平、发展状态，很大程度上取决以组织头面人物的水平。青岛电冰箱总厂因为有张瑞敏而成为海尔；IBM因为有郭士纳的空降而走出困境；GE因为有维尔奇而由全球第十变为第二；北大因为蔡元培而奠定其今天的地位。如果从宏观层面看，提高组织的执行力最简单的方法就是为组织提供一位优秀的头面人物，充分授权，强化责任。如果领导者都是阿斗之流，我已下对提升组织执行力的论述亦如泥牛入海、白费笔墨，更会耗尽如我之辈对组织的一腔热血激情和希望，而后，或工作或考研或跳槽，走人，致死不提自己是改组织成员。 我们现假定我们组织的头面人物不是死气沉沉、毫无激情、全无创新、懦弱无能、缺乏魄力、平庸无为、讳过止谤、高高在上甚至贪污受贿的官僚，进行以下讨论。 一、制度 新制度的执行要有良好的开端，并坚持不懈的贯彻。商鞅立木赏金、戚继光斩子、周恩来纺纱、以及张瑞敏立13条的当天就开除一个工人，即使有总统克林顿总统的亲自求情新加坡也要抽美国小孩两鞭。而这些事情的结果就是：秦国变法成功，国力增强并最终结束战国；戚继光成为从无败绩的抗倭名将；共产党通过大生产运动度过难关，为解放中国做好准备；青岛电冰箱总厂开始了成长海尔的历程；一个连淡水都要进口的岛国能被世界瞩目。 二、文化 同学做校园的调查，我看了，其中有一条，说对新生的入学教育不够，感慨颇深。依我的经历，和我看到的入学教育来说，确实不够，只是说说如何从东北搬到河北、哪栋楼叫什么，念念校规，听听专业认知，好一点的能见到院长，再就没了。悲哀！思考良久这些应该只是入学教育的一小部分、是皮毛，真正应该讲的应该是这个学校特有的、个性的氛围、习惯、品味、价值观，应该是学校的文化、学校的精神、学校的脾气，应该是外人听不懂得词语，应该是即使是在所有的校舍都被渤海淹没、所有图书都大火烧尽、所有的校长都坠机的时候，仍然能凭着重新崛起的的东西。然而我们并没有好好的发掘，没有形成这些东西，所以我们的入学教育也只能如此了！悲哀！没有低水准的师生，只有低水准的文化和制度。 三、改变学校随地吐痰、乱扔垃圾现象的想法
给我结果——高效执行力提升 课程背景： ABB公司名誉主席巴尼维克曾经讲过：企业的成功是“5%的战略95%的执行。”为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么公司的制度得不到有效执行？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的方案计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！ 今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！《给我结果——高效执行力提升》帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。 课程收益： ▲明确一般执行与高绩效执行之间的区别，找出自己在日常工作中存在的执行力问题。 ▲ 明晰管理者的执行角色和责任，培养高效执行的意识与习惯。 ▲ 树立以结果为导向的执行观念，明确团队执行力绩效提升路径图，运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效执行力，提升团队绩效。 ▲ 通过身体力行，塑造和建立良好的执行文化，提升团队职业素养，使员工实现从被动工作到主动工作的转变。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各阶层管理者、骨干精英 课程方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评 课程大纲 课前导入：课堂互动认知执行中的误区 第一讲：高效执行的基础：结果导向，不问理由 一、员工为何会执行不力
绩效管理与执行力提高 绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一，营销对于企业生存发展之重要性是显而易见的，如何通过推行有效的绩效管理来提高营销执行力就成了一个值得研究的问题。某世界着名的管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。 案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。 东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。 案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力 近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预
什么是执行力的三要素两篇 篇一 通过学习，我了解到执行力不强很多情况是因为目标设定不清晰导致的一个无法执行、超出个人能力的目标;一个过于远大、无法衡量结果的目标设定;一个执行周期过长、不能分解和控制的目标;一个不具备执行条件的目标，比如不能掌控必要的资源。所以，若解决这样的执行力问题，要从以上的问题入手。其次是由于执行结果不够有吸引力，没有行动的动力，如果不能完成，没有惩罚性的后果。这其实也和目标设定还是有关系，定义一个能导向明确结果的任务，而不是定义一个动作或者过程，更多地使用“完成”、“提交”这样的指向“执行终点”的词汇，而不是“做”、“写”这样的延续性动词。 执行力是可以训练的，在一个组织里，定义清晰有效地考核制度，可以帮助提高员工的执行力。执行力强的人都是自我约束比较强的人，一旦定下“今日事今日毕”的规则，就会坚定地执行下去。他很了解自己的生物钟，知道什么时候精力最集中，什么时候需要调整和休息。他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。最关键的，他知道想要达成什么结果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一个追求完美的家伙往往因为要面面俱到而导致忽略了“重点”。向身边你认为执行力强的人学习他们的做事方式。执行，不管有多难、多么不情愿，先“做”起来，别有“万事俱备，只欠东风”这种想法，边走边看，目标才会越来越清晰，离终点也就越来越近了。
下面我就重点从怎样提升个人执行力方面谈几点看法。 首先，提升自己的执行力要努力先提升自己的思想素质、业务素质和分析问题、解决问题的能力。做到加强学习，更新观念，与时俱进。对待日常工作，不要借口推脱，不能依赖他人，不想马虎从事。在执行某些任务时，也许会遇到一些困难，而对待困难有两种选择一种是不怕困难，面对困难，想方设法分析问题，千方百计解决困难，结果是最终圆满完成工作任务。还有一种是惧怕困难，回避困难，不思进取，绕道迂回，结果是问题依然存在，最终使得工作任务的完成受到影响。面对对待困难的两种选择和两个结果，我们会不由自主的想到，同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识上的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。一个人，要想有所进步，有所发展，有所成就，就要时时处处做到面对困难、勇往直前。在生活中，任何事物的发生、发展、成长都不会是一帆风顺的，曲折、反复是常有的事。所以，成功的人士多是坚定果敢、持之以恒、善于学习的人。读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。因此，我们要从工作实际出发，努力学习，加快知识更新，优化知识结构，不断丰富和做好本职工作的知识层次和知识储备;而且还要把学到的书本知识具体应用到实际工作当中去，做到学以致用，用有所成。在发现问题、分析问题中主动思考，反复钻研，最终把学习体会转化为工作经验，应该是提升个人执行力的一个重要环节。 提升自己的执行力要提高自己的思想认识水平。思想认识的高度决定了最终
如何提高团队执行力一、团队执行力差的现象 在实际工作中，团队执行力差的现象主要有： 1.分工不明 有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。 如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。 2.职责不清 团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。 3.考核不严 有一句话大家都耳熟能详:员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。 4.待遇不公 所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。 平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。 二、提高团队执行力的办法
采取以下措施可以强化组织执行力: 1.树立正确的执行力观念 作为领导者建立适当的执行力观念是强化组织执行力的第一步。 (1)领导者既是执行人，也是责任人。领导者的角色不止下达命令和做出决策,更爱的是必须具备执行力。组织要培养执行力，应重点关注领导者。领导者在制定策略之后，自身也应参与执行，只有在执行过程中才能发现决策有何不同并及时进行调整，才能适应形势的变化。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行的时候再修改调整策略，便已丧失机会。 (2)重视对部属执行力的培养。执行力的提升关乎整个组织，而不只是少数领导者的专利。但领导者在其中所起的作用非常巨大，他就像个火车头，领导着整个系统，从而使执行”成为一个组织的核心元素。提升领导者的个人执行力，培养部属的执行力,是组织总体执行力提升的关键。优秀的领导者不仅自身要有强大的能力，而且要能训练出一批一流的执行。 2.提高领导者自身的执行力 作为领导者必须掌握定的知识和技能,要提高自身的执行力，领导者还必须关注下面的工作: (1)了解自己的组织。领导者要用心体验自己的组织系统,并参与到战略计划的实施当中,从整体上把握控制自己的组织，这是正确决策的前提,也是贯彻实施、加强执行的前提。 (2)坚持以事实为基础。实事求是是执行力的核心。掌握事实才能解决问题,但对于大多数组织来说,部分领导者更倾向于隐藏事实,或者拖延时间来寻找新的解决方案，最后延误了解决问题的时机。因此，自己掌控实际情况,是提高执行力必须具备的能力。 (3)设定目标及其优先顺序。大多数组织目标设置的多，人们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”“方针”“机会”，人们无所适从，无从下手结果导致了最终目标的流产。因此，真正有执行力的领导者首先应保i目标明确，以便让每个成员都各尽其责，不然的话等待你的就是离职证明。 3.提高下属的执行能力 作为一名领导者，将自己掌握的知识和经验传授给继米者，是提高组织执行力的关键环节。组织的执行力绝不是领导者执行力所能代表的，它是整合全体成员的综合力量。因此，培养下属的执行力是上司的责任,也是领导者执行力的体现，提高下属执行力的途径之便是对其进行指导。 4.将执行保障尽可能提高 (1)依据组织的战略要求,构建合理的组织结构。繁琐的组织结构极其影响执行效率。因此，
提升公司执行力方案 一、制订及完善公司制度 制订及完善公司制度，规范工作程流。制订公司档案管理制度，制订公司文件审批制度，制订公司着装管理规定，完善绩效管理办法，完善薪酬管理办法，修订公司仓库管理制度等等。 二、制订公司激励机制 结合公司实际情况，收集高层及各部门意见，制订公司激励机制，形成规范性文件，通过此途径，激发员工士气。如评选优秀部门、评选优秀员工、淘汰不合格员工、实行季度奖等等。 三、加强公司培训工作 为提升员工综合素质，加强公司培训工作。一个月至少组织一次公司培训活动，培训的主讲人员有：1.公司高层或总监；2.外聘的专家；3.合作伙伴的高级人员；4.公司普通员工。 四、实现管理者的示范效应 管理者起者带头表率作用，以身作则，感染下属。 五、理顺和优化流程 结合公司实际情况，理顺和优化流程，按照“能简就简”的原则。 六、强化公司沟通机制 每月召开经营班子会议、总裁办公会议、总监会议，各部门及时沟通工作情况及解决问题。
七、严格按照规定流程工作 强化程序意识，不能打破制度, 形成铁的纪律，严格按照制订的流程,做到合规工作。 八、提升公司专业水平 公司是一个能承担80万平方米的商业地产公司，做任何事情都要专业化，否则很难说服客户。 九、提升事项的审批速度 包括部门审批事项和高层审批事项，为了更好推进事项的进展，部门及高层审批时间不超过一天。 十、加强公司团队建设 以打造“责任”团队、“活力”团队、“高效”团队、“修养”团队、“家”团队为目标而开展工作，定期开展各类团队建设活动。 十一、加强公司形象建设 建立公司门户网站，印刷公司笔记本，完善公司宣传简介，办好公司宣传栏，提升公司环境，提升公司人员精神面貌，落实公司着装管理规定，把公司的档次跃上一个新台阶。 十二、强化部门工作计划 各部门制订年度计划和月度计划，月度计划须在每月召开经营班子会议前完成。 十三、执行绩效考核工作 完善绩效考核制度，严格按制度落实考核工作。 十四、强化监督力度
提高组织执行力的“6P”模型 在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织设计原则准确的完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的向”。正如管理大师彼得•德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。” 在现代市场竞争激烈的环境中，很多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的，于是，纷纷制定了宏伟的战略，并决心严格的去执行，但是，最终却没有得到令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正的，为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行力。 结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上，本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素，我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是：P1(Personnel)—---员工系统；P2(Pneuma)—------ 精神系统 P3(project)—-----计划/预算系统；P4(post)—------岗位职责系统； P5(performance)—--业绩跟踪系统；P6（Prompting）—------激励系统。 P1(Personnel)—------ 员工系统： 让合适的人呆在合适的岗位上，减少组织中非职业经理人现象，提高组织的岗位符合率，是人事系统应该履行的职能，简单说来，主要包括以下几个方面的内容： 1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率 对于组织现有的各个岗位的工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度，有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力，提高岗位岗位符合率，鉴于此，组织就有必要建立一个完善、有效的培训管理体系 2、通过外聘补充组织缺少的关键岗位人才 对于组织相对薄弱的功能环节或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟，以尽快满足组织发展的需要，鉴于此，组织就需要建立比较完善、有效的招聘管理体系。在外聘人才方面，领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。 3、组织内部的人员进行合理调整 组织内部的原有分工不合理，有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为，并且在组织内部提升或者调配，会导致费用增加最低，且不会导致“气走儿”的现象产生，因此，在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法。但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时。 P2(Pneuma) [nju:mE]—------ 精神系统： 组织文化，也就是组织的元气,精神,灵魂所指部分，决定了组织的执行力是否强的根源。“对于已经明确的事情，我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分，我们根据对于组织文化的理解去创新”这段话，充分显 示了组织文化的重要性。随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情，但是，结果不 甚理想。笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的。 1、组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力 组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以，我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为： “只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心，不敢、不愿授权”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一