公司的治理与管理
一、公司治理与管理
（一）治理：
1、治理(Governance)一词通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。
2、以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。
（二）管理：
1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他的观点与毛泽东的观点恰恰相反。
2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
二、公司治理的内涵
“公司治理”概念最早出现在经济学文献中的时间是1980年代初期。在这之前，威廉姆森(Williamson， 1975)曾提出了“治理结构”(governance structure)的概念，可
以说与公司治理的概念已相当接近。
狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。
三、公司管理的内涵
所谓公司管理，就是由公司经理人员或经理机构对公司的经济活动过程进行决策、计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利目的的活动总称。广义的公司管
理，是指公司所有的关联者对公司所进行的管理，既包括公司治理方面的内容，也包括对经营活动本身所进行的管理;狭义的公司管理，是指对公司经营活动所进行的管理，它是公司内部管理者所进行的组织、指挥、协调等方面的活动公司管理自1911年泰勒的《科学管理原理》问世标志着现代规范化的管理理论的诞生、之后经历了行为和结构学派、系统理论学派、权变理论学派。从整个管理理论的丛林中，其关注的核心都是公司内生产率的提高，而对公司的形成及其构成利益主体之间的关系基本不涉及，原因在于它隐含有一个重要的假设，即公司是事先存在的。正如Tricker(1984)所指出的“没有一个管理思想把公司治理当作一个特定的研究兴趣：传统职能式主流观点关注于管理者所做的工作——计划、组织、激励、控制和协调；行为和结构学派则侧重于通过人和组织取得结果；系统理论则着重于信息和决策；权变理论认为整个管理过程是不确定的。”Tricker是最早区分公司治理和公司管理，其在《公司治理》一书中明确提出公司治理的重要性及其与公司管理的区别。认为管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确的轨道。
四、公司治理与管理的区别、联系
(一)公司治理与管理的区别
1、两者的目的不同。
公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡,公司管理的目标是实现企业经营的目标,即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的,公司治理基本目的的实现,最终也是为企业实现其经营目标而服务的。从而达到利益相关者利益的满足。很显然,一种公司治理模式的确立或形成,就是为公司管理创造了一个适宜的环境,并最终完成对财富的创造,并使利益相关者的利益达到最大化。
2、两者的主体与客体不同。
公司治理的主体是利益相关者,主要指股东、债权人、政府、职工、社区等,他们由于投入了专项资产,因而都要参加公司治理,以维护各方的利益。公司管理的主体是经营者,主要是指经理和员工,他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次,股东及其他利益相关者对董事会的治理,另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。
3、环境的影响程度不同。
从法律的约束力来看,公司治理不仅要遵从《公司法》、《证券法》等较高层次的法律规范,而且还要遵守政府或相关自律组织提出的治理指引,如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高,约束力较强。公司管理在遵守基
本的法律法规外,如何管理一般认为是企业自己的事情,因而体现较大的自由度和灵活性。另外,从政府的作用来看,公司治理中政府通过积极的干预能够发挥更大的作用,因为政府也是现代意义上的治理主体之一,当然这里政府在公司中的作用与计划经济时代的政企不分不能相提并论。
4、资本结构反映出的信息不同。
从公司治理的角度来说,反映的是债权人权益和股东权益,从而反映的是这两者的不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。
5、实施的基础不同。
公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的,而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。
6、稳定性不同。
一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性,这是保证公司健康稳步发展的需要,而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策,尤其是对于公司具体的作业管理层次。
(二)公司治理与管理的联系
1、两者的最终目标是一致的。
虽然从基本目标上来说,两者的目标不尽相同,但归结到底都是要实现企业的最终目标,及企业价值最大化,从而
实现利益相关者利益的满足。
2、从广义的角度来说,公司管理是公司治理的一种延伸。从公司治理(corporategovernance)的字面来解释,英文为“统治”(动词) 、“管理”(名词) 。据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释, “统治”有统治、管治、影响、支配之意;“管理”有统治、支配、管理、管理方式之意。现代汉语中,据《辞海》、《现代汉语词典》等解释, “治理”有统治、管理、处理、修正之意。因此广义上的治理应包括管理的范畴。其实有学者在谈到公司治理与管理的区别时甚至认为,在某种意义上中层以上的管理也就是治理。其实,按笔者陋见,企业管理层次中也存在治理的问题,不同的层次的决策也是在权责的一定安排下进行的,只不过这种安排没有像通常意义上公司治理的那种安排正式与宏观。但不管怎么说这也确实是一种责权的安排与配置问题。
3、两者相互影响相互制约。
虽然公司治理规范了公司的基本运行的制度构架并建立了相应的运行机制,但这只是给企业的具体运作提供了一个舞台,如何在这个舞台台上唱戏、唱好戏那是公司管理的问题。当然要唱更大的戏、更特殊的戏就必须对舞台提出新的要求,因此公司治理也有适应特定公司的管理环境的问题。
五、公司治理与公司管理的完美结合
(一）通过战略管理以及相应机制实现二者的有效整合公司治理提供了一个企业运作的框架和基础，而管理则是在这个既定的框架下负责具体的目标实施，同时公司管理又会对公司治理起到调节作用。必须使二者合理分工、密切合作，公司才能实现良性运转。因此，有必要对公司治理和公司管理进行整合研究。
整合的含义为通过整顿、协调达到有效重组。对公司治理和管理进行整合，一是通过战略管理环节。主要解决科学地制定企业的战略的问题，同时恰当处理董事会和经理层之间关系。公司的战略制定权限应该在公司治理系统和公司管理系统之间进行合理分配，为了保证战略决策制定的科学性应适当给予经理层一定随机处置的权利，同时因为董事会和经理层之间工作性质存在很大不同，应在二者之间保持着一定的互动关系，即董事会对经理层应适当放权。二是在公司治理和公司管理之间二者之间设置联系通道。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会，同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下，这样既保持了内部控制和内部审计的保持相对独立性，又有利于充分利用公司管理系统的资源，并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。
(二）在变化的环境中实现二者的动态协调
公司治理规定着整个企业的发展方向，公司治理系统与
经济环境的结合产生公司管理活动的具体模式，并指挥公司管理保持良好运转；公司管理则是对企业具体的作业层次进行管理，促使企业目标的实现，并且为公司治理系统提供有效的信息和方法，科学的管理是提高公司有效治理的前提，公司治理和公司管理的这种结合使二者得以实现良性互动。
由于各个公司面对的经济环境不同，使得公司治理和公司管理的模式具有多种形式，这些不同的模式相互作用可以形成多种不同的均衡状态，在公司治理系统、公司管理系统与整个企业面对的环境交互作用下，可以形成适合某个具体企业的公司治理和公司管理稳定状态。企业面对的外部环境是不断变化的,同时企业的内部环境也是不稳定的，所以应该政府法规以及市场机制的作用引导公司治理和公司管理之间达成均衡状态，并且根据环境的变化进行动态调整，以保证公司治理和公司管理的完美结合，创造出最大化的公司财富。
公司治理与战略管理的关系论文 导读：本论文是一篇关于公司治理与战略管理的关系的优秀论文范文,对正在写有关于公司论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力—核心技术—核心产品—最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。四、公司治理与战略管理公司制度是市 【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改善。公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。本文并进一步探讨了对我国企业的启迪。 【关键词】公司治理战略管理公司价值 一、引言 公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运转机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。 二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争” 从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理由和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。 知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避开地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢
公司治理与管理的区别和联系 一、治理和管理的定义 治理： 1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。 2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer） 管理： 1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他的观点与毛泽东的观点恰恰相反。 2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。 3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以采用的英文译本有：administer，administrate，manage，run，supervise，rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。 二、公司治理与管理的区别、联系? 从上述对公司治理的认识来看，公司治理是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。而公司管理是在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现公司的目标。应该说，如果一个公司有一个良好的公司治理模式和结构，那么就为公司管理提供了一个很好的平台，从而为公司开管理，实现企业目标创造了条件。很难想象，在现实中也难以发现，一个缺乏很好的公司治理基础的公司，还能够将公司管理得好，这正如没有很好基础的地基就不可能有牢固的大厦一样。当然，再好的公司治理，如果没有相应的管理配合，那么公司治理也只是一个空架子，不能形成最终的效益。而且公司管理的创新与发展也会对公司治理产生一定推动作用，并在战略层次上两者得到了联结和统一。 (一)公司治理与管理的区别 1. 两者的目的不同。 公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。 2. 两者的主体与客体不同。 公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、政府、职工、社区等，他们
《公司治理与战略管理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略管理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考 虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。 1.2 中国企业发展中面临的管理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”， 而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本 运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己 的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。 ●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部 职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋 取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
● 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资 产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。） ● 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”； 巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。 ——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。） 中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规 模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。 1.3 Framework of Strategic Management ● The key on strategic management: change of viewpoint ——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change. （2）Core contents ：business definition, competitive interaction, competitive advantage. （3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。
xx公司 治理结构及母子公司治理制度体系 xx公司 治理结构 治理结构的意义 公司治理结构问题之因此会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的托付－代理关系。由于托付人（所有者）和代理人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容、利益不一致；而且代理人（经营者）所拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等方面的私人信息，专门难为托付人（所有者）所观看和监督，而理性的代理人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在托付人（所有者）与
代理人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必定有代理成本或激励问题的产生。为了解决这一现代公司中广泛存在的托付－代理关系间的矛盾，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排确实是所谓的公司治理结构。 山东路桥集团的治理结构 现代公司治理结构是由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层面”上的组织架构，及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制（决策、指挥、激励、约束机制）等游戏规则构成的有机整体；其关键在于明确而合理地配置公司股东会、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。 作为国有独资公司，山东路桥集团的治理结构中没有股东会这一层，其出资的权利部分授予董事会来行使，还有部分是由出资人直接或托付政府有关部门来行使，因此我们在集团的治理结构中加上了出资人这一层。这是与一般意义上的治理结构所不同的一点。
如此一来，集团的治理结构依旧三层：第一层是出资人，对应的规则是集团公司章程，它是集团公司最全然的治理制度，其地位相当于集团公司的“宪法”。第二层是集团公司董事会、监事会及其工作委员会，对应的规则是两会议事规则及工作委员会的工作条例；需要讲明的是，与通常的将审计委员会列为董事会工作委员会的做法不同，我们将审计委员会列为监事会的工作委员会，让它直接对监事会负责。如此做的理由是，我们想让审计委员会在行使审计监督职能时，能更好地保持它的公正性和工作的独立性。第三层是经理办公会及其职能部门，对应的规则是经理办公会工作条例及各部室职责。
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 公司治理风险与管理 蒋锡麟 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 [公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。]公司治理——随公司制而生 公司制作为一种企业制度出现的那一天起，公司治理的问题即产生。所谓公司治理，就是规范公司行为的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现创立公司的目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。公司治理是公司制度中最基本的制度安排，与市场环境相适应的公司治理制度是公司取得良好业绩和可持续发展的前提。 因此说，公司治理的问题，主要包括三个方面六大问题： 首先是治理结构的构建，包括二个方面问题：一是如何构建公司治理的组织
浙江大学 《公司治理与战略治理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略治理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 进展观：企业治理理论从科学治理进展到战略治理，现在的世界进展到战略层次考虑企业如何构筑长期进展战略问题，也确实是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业进展中面临的治理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。 这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法依旧减法？多元化依旧专业化？规模经济 和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金 来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或要紧业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股进展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企 业负债风险大时，应依照自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人操纵”问 题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场， 通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现时期的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。 ●异地化进展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。 异地化风险，讲到底是“资产的非流淌性陷阱”——资金投资到外地，假如项目失败，流淌性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流淌性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）●企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人讲了算”；巨人集团 的失败：“高层缺乏制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。 （“一人讲了算”的前提在于决策应具备以下素养：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发觉何更正错误。）
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 本章考情分析及教材主要内容 本章属于重点章。主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威胁的分析，最终制定企业战略。属于教材内容中较为基础的一章。 本章重点掌握的内容包括：（1）企业内部战略因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素，波特的价值链理论；（7）价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个要素及分析方法。 本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。同时，与本书中战略分析的其他各章节内容均相互联系，共同形成完整的战略分析体系。本章为本书第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。因此，对于本章内容，需要认真把握。 本章的考试题型为客观题、简答题和案例分析题。2009年考点主要集中在内部因素、核心竞争力分析、价值链分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出案例分析题。 第一节战略的内部因素分析 一、企业内部因素的构成 （一）企业资源 1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。 2.主要的企业资源 （1）有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 （2）无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 （3）组织资源：组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 【例题1·单选题】以下属于无形资源的是（）。 A.应收账款 B.控制系统 C.企业制度 D.企业文化 【答案】D 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。选项A属于有形资源；选项B和选项C属于组织资源。 【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的（）之中。
西南财经大学 《公司治理与战略管理》 10讲讲义 黄旭博士生导师 第一章战略管理导论：战略与战略思维 本章共分为三节： 第一节战略的含义与特征 第二节战略管理的含义、过程及层次 第三节战略管理学科的发展 第一节战略的含义与特征 一、战略的含义 战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。 自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。 1、钱德勒； 2、安索夫； 3、明兹伯格； 4、大前研一； 5、德鲁克； 6、吴 思华 综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 二、战略的特征 1、注重取舍； 2、聚焦效能； 3、强调重大； 4、关注长远 第二节战略管理的含义、过程及层次 一、战略管理的涵义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。 二、战略管理的过程
南开大学成人高等教育 毕 业 论 文 题 目 浅谈公司治理与财务管理 姓 名 李XX 学 号 146306041 专 业 会计学 学习形式 函 授 层 次 专 科 站 名 南开大学东莞函授站 （院 系） 完成日期 2016年08月02日 指导教师 陈老师 内容摘要 装 订 线
公司治理与财务管理目标之间存在着不可分割的关系，不同的公司治理结构，将产生不同的财务管理目标，若公司的治理结构变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿点也要相应变化。本文通过阐述公司治理结构与财务管理目标的关系，分析两种公司治理模式下的财务管理目标，并结合我国国有企业的现状，进一步探讨符合我国现阶段企业发展的财务管理目标,促进社会主义市场经济条件下我国企业的可持续发展。 关键词：公司治理结构财务管理目标股东至上共同治理企业价值最大化 目录
一、公司治理结构及财务管理目标概述及联系 (1) （一）公司治理结构的概念 (1) （二）财务管理目标的概念 (1) (三)公司治理结构与财务管理目标的关系 (1) 二、不同公司治理结构下的财务管理目标 (1) （一）“股东至上”的治理逻辑与财务管理目标 (1) （二）“共同治理”的治理逻辑与财务管理目标 (2) 三、我国国有企业的治理结构及现状 (3) （一）“股东至上”的治理结构的现状 (3) （二）“共同治理”的治理结构的现状 (3) 四、我国财务管理目标的现实选择 (4) （一）扬弃“股东至上”的治理逻辑，遵循既符合我国国情，又顺应潮流的共同治理逻辑 (4) （二）企业价值最大化有利于推动企业的可持续发展 (5) 参考文献 (6)
论公司治理与公司管理的关系 公司治理自上世纪80年代以来成为理论界和企业界研究的热点问题。在中国，从1978年中国提出改革开放以来，随着国有企业建立现代企业制度及改革的不断深化，公司治理问题日益突出，并成为改革的攻关环节。那么什么是公司治理？它和公司管理的关系如何？ 一、公司治理的内涵 1．公司治理的产生公司制是现代企业制度的主要组织形式。企业组织形式的发展经历了从独资企业到合伙企业再到公司企业的过程。在公司制组织形式下，企业业主变成了资金要素的提供者（投资者），公司依法成立，企业具有独立法人地位，投资者无权随意处置企业财产，只享有剩余收益权和剩余控制权。公司治理在公司制组织形式的出现后，随着所有权和经营权分离而产生的。在独资或合伙企业组织形式下，业主对企业的统治和支配的同时也表现为业主管理、运营企业的过程。 2．公司治理的概念 较早提出公司治理概念的是Tricker(1984)，他认为公司治理本身并不关注企业的运行，而是给企业提供全面的指导，监控管理者的行为，以满足超过企业边界的利益主体的合法预期。Keasey和Wright（1993）认为公司治理和责任机制在于确保代理人按照股东和其他相关者的利益行事。“公司治理实质上是公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。”（吴冬梅，2001）通过上面所述，公司治理是通过一定的权力机关来对管理者的行为进行指导来监控从而使其满足公司利益相关者的利益。 3．公司治理的理论基础 治理结构的设计和安排是基于一定的理论基础，这里主要有两权分离理论、委托代理理论、利益相关者理论。两权分离理论即“所有权与控制权分离的理论”，这一理论学说论证了公司治理结构问题产生的前提和过程，是公司治理结构理论的基本组成部分；“委托代理理论”论证了所有权与控制权分离的现代公司中，公司治理所采取的基本模式是委托代理制，这时公司治理结构的基本问题是如何具有独立利益的控制权主体最大限度地维护所有权主体利益的问题。“委托代理理论”是公司治理结构理论的核心组成部分，“利益相关者理论”是对“委托代理理论”的补充和发展，它完善了“委托代理理论”中关于委托人主体资格的论述，触及到了公司治理的深层次问题，即：到底谁是公司的所有者？或者说，公司治理的目标到底是什么？等等。 4．公司治理结构及内容 “公司治理结构就是公司各权力机关的组成方式，其实质是公司各权力机
第4卷 第4期 山东商业职业技术学院学报 V ol.4 N o.4 2004年12月 Journal of Shandong Institute of C ommerce and T echnology Dec.2004 企业家、战略管理与公司治理 王德建 (山东大学,山东济南 250100) 摘 要: 20世纪90年代出现了一种新的竞争格局。人力资本和物质资本内在的都有追求自身利益的强烈欲望,但是两种生产要素在公司运营过程中的分工和相对地位的不同决定了不同的公司治理模式选择。随着知识经济的发展和科技进步,共同治理模式将得到发展。企业家创新的动力源自于公司治理的内外环境,其中公司外部治理环境的改善对企业家功能的发挥起到日益显著的作用,公司治理的内部结构与治理机制则为企业家实施创新与战略管理提供了平台,这一平台的运行效率直接决定了现代公司的绩效。 关键词: 企业家;战略管理;公司治理中图分类号: F270.7 文献标识码: A 文章编号: 1671-4385(2004)04-0016-03 E ntrepreneurs ,Strategy Management and Corporation G overnance W ANG De -jian (School of M anagement ,Shandong University ,Jinan ,250100,China ) Abstract : A new com petition situation emerges in the 1990s.In the vision of institutional economics ,this paper reviews the inherent relations between entrepreneurs and shareholders in m odern com panies.From the angle of contracts establishes between human capital and material capital ,the author analyzes the interplays between entrepreneurs and stra 2tegic management.Since differences of division of labor and com parable position in the corporation operations ,these tw o kinds of productive elements determine the selection of g overnance m ode.The theory provides a new method to im prove the corporation performance. K eyw ords : Entrepreneur ;Strategy Management ;C orporation G overnance 收稿日期: 2004-03-10 作者简介: 王德建(1974- ),男,山东菏泽人,山东大学管理学院博士研究生,中国注册会计师非执业会员,国际注册内部审计师协会会员。 一、引言 科斯认为企业的原型是一种“雇主—雇员”关系,“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”(科斯,1937,中译本第4页),张五常(Chueng ,1983)对此提出不同看法,指出企业无非是以要素市场的交易合约代替了产品市场上的合约,这被认为是对现代企业理论的一大贡献(张维迎,1995);科斯(1988)后来在《“企业的性质”的影响》中也指出,“由于强调雇主—雇员关系,结果没有考察契约能使企 业组织者的获得、出租或借入资本来指挥资本(设备 或现金)的使用”,暗含了企业组织者可以雇佣资本的含义;汪新波认为,“雇主—雇员”关系显示的是“长期资本与短期资本的关系”,劳动“实质上是短期资本受雇于长期资本”;周其仁认为市场里的企业是“一个人力资本与非人力资本的一个特别契约”,并指出由于人力资本的产权特性,“只能属于个人,非激励难以调度”。从上述学者的观点看,把企业看成人力资本和非人力资本的契约是有根据的。因此,从公司治理的角度研究企业中人力资本的代表———企业家具有深层次的含义。 6 1
公司治理与战略管理互动关系研究 【摘要】公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。从资本、价值、文化三个层面对公司治理与战略二者之间的互动作用机制进行考察，探讨了公司治理与战略管理之间的互动作用机制，同时分析了二者相互作用对公司竞争优势的影响，并进一步探讨了对我国企业的启示。 一、导言 公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。 战略管理最初起源于巴纳德（1938），首次在企业管理中引入战略思想，认为企业的组织设计和企业的战略应该与企业的外部环境相适应；钱德勒（1962）明确探讨了战略与结构的关系，认为战略决定结构，结构服从战略，企业战略影响和决定企业的长期目标，选择企
业达到既定目标所遵循的路线和途径，并对企业的资源和结构进行优化配置；安索夫等进﹁步拓展了战略管理研究范围，认为公司战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程. 经过近20年的探索，战略管理理论已经趋于成熟，并成为企业管理最为重要的组成部分之一，总的来看，战略管理学派一般可归纳为资源配置学派、目标战略学派和产业组织战略学派。上述理论的共同点就是强调战略性行动与组织资源配置和行动目标的统一，使公司的组织结构与内外环境相协调，产生协同作用。而伴随战略管理理论的成熟，公司治理理论也得到完美的演进。契约理论（科思、张五常等）认为，公司实际上是以“一组契约”代替市场机制，这种代替节约了交易成本，同时又增加了管理成本（监督成本、信息成本等）。由于每个公司参与者都要追求自身利益最大化，这使得一个公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司代理问题随着出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出，因此，为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。 公司治理作为现代企业制度的核心，是企业的要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对股权结构、资本结构以及治理机构设置和职权安排的合理配置，有效地解决了利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标并卓有成效地对战略进行实施和控制提供了平衡工具，公司治理有效地平衡了公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理
管理层持股与公司治理 笔者近来亲身参与山东省XX集团所属设计院改制项目的整个过程，除一般性改制实施方案和职工安置方案设计以外，笔者深切感受到改制企业股权设置模式的问题在整个改制项目中的 重要性和复杂性，可以说是牵一发而动全身，耗费了笔者和甲方高层领导最多的时间和精力。在这里，笔者把这个案例做出总结和梳理。 项目背景： 该设计院是XX集团的权属企业。九十年代中前期曾处于低谷，但1998年以来，随着所在行业形势的根本好转以及新任领导的锐意进取，企业效益呈跳跃式增长。据不完全统计，近三年来，企业主营业务收入共增加122%，净利润共增加50%，员工平均收入共增加141%。 作为XX集团的辅业，经山东省国资委批准，在集团的统一部署下，该设计院在今年实行主辅分离辅业改制。经问卷调查显示，90%的职工对改制是欢迎和支持的，也愿意入股改制后企业，成为企业真正的主人。如此高的支持率是因为：1) 企业发展态势良好，领导有才能，有闯劲，有威信，员工对企业很有信心； 2) 因为员工这几年收入比较高，再加上改制身份置换所得的经济补偿金，员工在现金购股上不存在问题。 股权分配模式：因该设计院与XX集团的主业关联性比较强，XX集团坚持保留34%的国有股份在改制后企业，所余66%股份由企业员工购买，
其中企业经营管理层占38%，普通员工占28%。但难点是企业员 工应该采取什么样的持股形式？ 该企业的特点及对持股形式的影响： 1、与制造型企业以资本为凝聚的特点不同，该企业作为勘察设计单位，属知识密集型企业，是以人本（也就是“脑力”）为凝结的。在股权认购分配中应该加重知识因素，淡化工龄因素；其目的是体现企业尊重知识、尊重人才的指导思想，以股权激励加大对企业科研技术人员的长期激励力度，并为企业走以自主知识产权提高核心竞争力的发展目标打好基础。 2、该企业的核心领导层是名副其实的企业灵魂，他们以自己对行业的敏锐判断，扎实的专业知识基础，有效的管理手段成功地带领企业走出低谷，一手营造了企业今天的大好形势。可以说，是否能将企业核心领导层的责任心和利益感紧密地和企业发展联系在一起是决定改制后企业成败的一个关键因素。所以，在股权认购分配中应该实行经营层持大股，管理层多持股的原则，其目的是在加大对企业经营管理层股权激励力度的同时，加深其对企业责任感，提高其关心企业长远发展的积极性，并充分调动其在企业利润形成过程中的能动性与创造性。
大学 《公司治理与战略管 理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略管理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业发展中面临的管理问题 ●造名风险：过度造名，如飞龙、三株公司、池，造名不造实。这种现象可称为“概念经 济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。 对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金 缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时， 应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。 ●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“部人控制”问题，经营者为了经 营者和部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇， 贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机； 政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。 ●异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险， 说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。） ●企业与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏 制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。） 中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“金义”现象）；经 验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理 问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。
★★★文档资源★★★ 【摘要】公司治理结构是指用来协调现代公司制度下公司内部不同利益相关者之间的利益和行为的一系列法律、文化、习惯和制度的统称。完善的公司治理结构对会计信息披露的影响有着积极作用，然而，当前我国公司治理结构的缺陷严重影响着我国上市公司会计信息披露质量。文章强调公司治理结构的优化，加强公司治理建设要从改善内部治理结构和强化外部约束机制两方面同步入手，并且针对我国上市公司治理结构的缺陷对会计信息质量的影响，提出了完善我国上市公司治理结构的措施 【关键词】公司治理结构上市公司信息质量独立董事投资者 一、上市公司信息与公司治理结构的相关性 公司治理结构是一个多角度多层次的概念。但从其产生与发展过程来看，一般认为它是所有者对经营者的一种监督和制衡机制，即通过一系列正式或非正式的制度安排，合理配置所有者与经营者之间的权利与责任。在市场经济体制下，公司的治理结构主要指现代公司制企业在领导、管理、激励、约束方面的制度和原则，它涉及公司所有利益相关者之间在责、权、利上的划分和相互制衡，是一种双向的、相互的控制关系和制度结构，包括公司内部治理结构和公司外部治理结构两部分。公司内部治理结构影响会计信息的因素主要是股权结构的情况，股权结构的相对分散或相对集中、董事会和经营者的相互分离和合一、董事会对经营者制约的强或弱都会对信息质量产生重大的影响。而公司外部治理结构主要是竞争市场对公司所实施的间接控制，包括资本市场、政府行为。在我国现有的国有企业公司治理结构中，企业外部所面临的产品市场日趋激烈，不健全和不完善的外部治理结构的大环境，对会计信息的影响也是不可忽视的。 人们的行为模式主要取决于该项行为所可能产生的经济后果。而某项行为的经济后果又在相当程度上受当时的制度和环境所决定。“制度可以定义为社会中个人所遵循的行为规则”。我们可以认为，企业提供会计信息的行为与当时企业的制度和环境不可分离。如果一个企业各方利益关系人能够有效的相互制约的话，那么其制度的建立一定会鼓励提供高质量的会计信息，并对实施这种行为的主体给予鼓励，则市场上普遍提供的会计信息，其质量应当令人满意；反之，在企业各方利益主体之间不能形成有效的制约机制，那些操纵会计信息的主体又能获得不菲的收益，则市场上流行的会计信息质量就难以保证。 会计信息的质量，很大程度上取决于企业的内部控制制度的健全性、严密性和有效性。而企业的内部控制制度又受制于企业内部的治理结构。合理的公司治理结构不仅可以促进内部控制制度的健全和完善，而且还可以促进其有效运行，保证其功能的正常发挥。所以公司治理结构是内部控制制度的基础和前提，合理的治理结构是通过严密有效的内部控制制度而发挥作用的。我国目前的公司治理结构存在缺陷，这是不争的事实。这是引发包括会计信息质量在内的各种问题的根源，因而必须对此引起足够的重视。 二、上市公司治理结构现状及其对信息质量的影响 十多年来中国上市公司治理经历了不断完善、规范的发展过程。特别是近几年随着资本市场法制建设的加强和规范化程度的提高，通过严格的规范要求、透明的监督机制、市场化的激励手段等大大地促进了上市公司治理结构的改进和完善，有力地推动了中国企业的改革和发展。但是，中国上市公司的治理机制才刚刚起步，还存在很多缺陷，对会计信息质量造
战略管理：公司治理与管理的交集 2007-04-10 08:52:00 一、公司治理与公司管理的关系理论探讨回顾 李维安教授等从狭义和广义上对公司治理作了界定。他们认为，“狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督于制衡机制。即通过一种制度安排，来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。” 最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是Tricker,RobertI.教授。在其1984年的专著《公司治理》（“CorporateGovernance”）中，Tricker明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。 KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance:theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。 也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。这是财富创造的源泉和动力。 尽管众说纷纭，但是我们可以看到，一个是涉及权责利制度安排，一个是涉及到企业目标的实现；一个是财富的起点与分配；另外一个是财富创造及其动力源泉。两者是相互关联的。 二、企业的本质 新古典经济学派的生产函数论认为。企业是一个简单的“生产函数”，各项投入作为函数的自变量，通过毫无成本地运用市场价格机制，企业能够依据“利润最大化”的原则自动得出产出。企业内部生产要素、生产能力的差异，内外部契约关系在“生产函数”中都是被舍弃或者隐含的基本条件。人们可以将这些中间环节看作一个“黑箱”不去考虑，只需关注投入和产出。
公司治理与财务管理 —一个公司的健康营运之路 公司治理与公司管理，财务治理与财务管理，看似两两一样的词汇，或许我们很多人会把他们混为一谈。虽然他们主体一致，但是意思却不同，分清他们之间的意思、关系与联系，是很有必要的，这对理解掌握财务管理与公司治理的内在涵义有很大的帮助，也对将来在职场上的公司体制与构成有更深入的了解。 公司管理与公司治理 公司管理是以“计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素的企业活动过程”。公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道上。公司治理是董事用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。从终极目的看，公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造，只是层次不同而已。公司治理模式主要考察的是构成公司的各利益主体之间责权利的划分以及采取什么样的手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。公司管理则是在既定的治理模式下，管理者为实现公司的目标而采取的行动，这是企业财富创造的源泉和动力。 财务治理与财务管理 财务治理也是相关利益主体之间的权力、责任和利益的一种制度安排，包括财务权力安排、财务行为激励与约束、财务利益分配与协调，通过财权安排机制来实现内部财务激励和约束机制因为财务治理和财务管理是有区别的，财务治理侧重于财务主体的结构性安排和制度性的层面，是公司财富创造的基础；财务管理侧重于控制，财务主体的财务行为和具体的财务经营活动，是财富创造的源泉。财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。 公司治理与财务治理 公司治理产生的根源是公司所有权与经营权的分离。公司治理结构是规范不同权利主体彼此之间权力、责任、利益关系的制度安排，进而解决公司内部不同权利主体之间的监督、激励和风险分配等问题.公司治理包含财务、人事、经营等多方面的治理，其中公司财务治理是公司治理的核心内容，它以产权中的核心部分──财权为基本纽带,公司治理的目标在很大程度上是依赖公司