深圳现场西点执行训练课堂笔记
主讲：王笑菲
我们的客户喜不喜欢我们PK？
客户决定了企业的持续与强大，客户只对能够给他创造价值的企业忠诚。
中国不缺乏雄韬伟略的企业家，但缺乏像西点军人那样精益求精的执行者；中国企业不缺乏
各类好的管理规章制度，但缺乏不折不扣认真的执行者。
第一部分构筑执行环境及打造商业人格
到底是什么决定一个人的行为？是环境还是自己？有时候我们的行为不是由我们自己决定
的。
举例：为什么一位修养极佳的绅士，在涂满涂鸦的纽约地铁公然举枪杀害五个人？但在法庭
上，陪审团对这一位绅士从轻治罪。从轻治罪的原因是美国纽约地铁的环境影响绅士心情，导致
焦虑、烦躁，从而发生了这一恶性枪杀案件，美国警察局通过改变纽约的环境，最终使犯罪率大
幅度下降。
为什么同一个人，在不同的环境会有不同的行为？
为什么同样一个人，在垃圾场会有吐痰的冲动，而在五星级宾馆却不会有这种冲动呢？
环境在影响一个人的行为，看得见的环境在改变我们的行为，看不见的环境也在影响我们的
行为。
1、构筑执行环境
（1）西点军校简介：
1802 年3 月16 日，新当选的美国第三任总统托马斯·杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点
创办美国陆军军官学校。杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖
人物的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，
是十分关键的！
当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢得的自由来说是十分关键的”，这在西点
军人内心当中建立了什么样的环境？
西点军校校训：责任、荣誉、国家
我们为什么推崇西点？为什么而学比学什么更重要，为什么而学在前，学什么在后，今天你
来到这里学习，是为什么而学？
1
哈弗为什么而学？西点为什么而学？为打败敌人而学，训练时多流汗，战争时少流血。
《亮剑》李云龙说：训练时断几根肋骨总比在战场上丢了性命强。
为什么《超级女声》冠军李宇春一次出场费需要65 万？她在冠军的路上有没有经过了无数的
PK？
（2）明确我们经济市场的敌人
第一级别：跨国公司及日韩企业
如果说跨国公司摧毁的是我们的民族经济的话，本行业的竞争对手摧毁的是我们的本企业经
济。
第二级别：本行业
企业倒闭的根本不是竞争对手强大，丰收的时候饿死，只有一个原因，自己没有把自己的庄
稼种好。
明确我们每个人心中最大的敌人就是自己内心中的“小聪明”。
中国足球队毁于
什么？毁于小聪明，我们的企业依然毁于小聪明，所以我们找敌人的目的是
来实现自我超越，一个人没有危机的时候，对企业、对个人危机最大。
作为企业家，我们怎么做才是真正意义的抵制日货？
西点训练的入口是明确自己的敌人。
为什么每个人都不足够成功?为什么每个人都知道自己的敌人是自己，但是自己却无法改变自
己？如何才能超越自己？西点训练的方法：找到自己的敌人，敌人是帮助你进步最快的动力。
如何找敌人？针对自己的缺点，找到一个在这一方面做得最好的人，这个人就是自己的敌人，
敌人在强迫你进化!
榜样的力量是远远不够的，榜样面前全是借口——狭路相逢乐翻天；敌人面前没有退路——
狭路相逢勇者胜。
在战场上，纵然是敌众我寡，我们都要敢于亮剑，剑锋所指，所向披靡！
作为一支军队，我们要敢于亮剑；作为一个企业，我们要敢于挑战。
西点训练危机论：我知道自己的缺点，这个缺点就是我心中的坎，我之所以超越不了这个坎，
是因为我已经习惯了！我需要优秀的人追赶自己才能超越这个坎，这个人就是我的敌人，我不打
败他，他就打败我！属于自己的坎，迟早都要过。
军队的流失率是多少？三年的流失率是多少？100%。
铁打的营盘，流水的兵，为什么军校年复一年，日复一日打造了这么多优秀的人才？
美国的强大和它的教育体系有必然的关系，如果一个国家没有大家将会如何？如果一家企业
没有自己的培训体系将会如何？
在世界前500 所的大学中只有34 所大学是在发展中国家，发达国家占93.2%，发展中国家占
6.8%。
2
直销公司为什么如此强大：它的强大在于它们有健全的培训体系。
社会人与公司人的区别：
社会人三化：感情化、自由化、生活化
公司人三化：规范化、商业化、职业化
社会人享受社会生活，西点训练的关键点是将社会人训练成公司人。
员工对客户要有职业化标准，这是职业（在其位谋其政）
公司对员工进行规范化要求，这是敬业（敬畏）
公司与客户之间是商业价值交换，这是专业（专注）
为什么所有运动都有边界？
规范是造就优秀选手的重要前提，规范基本规章制度是建立优秀企业的基本条件。
（3）敬业员工的规范
1）行为守则
诚信：客户喜不喜欢我们撒谎？无论在任何情况下，客户都不喜欢我们撒谎，无论是什么谎，
当你的利益与企业的利益发生冲突的时候，你该如何选择？
公私分明：先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人；
2）违纪处分规定
3）解除劳动合同规定
4）加班规定
5）请假规
定
企业与企业之间的竞争，是企业与企业总裁的竞争还是企业里面每一位员工之间的竞争？
6）着装与办公室规定
在什么样的情况下，人的专业水准会提高？
在心中有敌人的时候，在生死存亡的时候，在市场竞争越激烈的时候，人的专业水准会提高。
市场竞争越激烈，对一家企业专业水平的要求会更高，因为客户喜欢我们PK，PK 最后的获
胜者才能给客户提供更优质的服务和产品。我们的竞争对手越强大，我们的专业水平提升越快。
（4）打造专业员工的五大体系
1）职位升迁
知识不等于为企业创造价值，专业能力的目的是在给企业创造价值，不是因为知识多，而是
因为对手强，对手强就意味着在市场竞争中对你的专业能力要求更高。
知识不等于财富，把知识转变为能力，能力才能转化为财富。
2）培训
在企业里，为什么新进员工都要进行培训？是员工自我摸索成长速度快还是培训？自我摸索。
3
如果让员工自我摸索，员工专业水平会降低。
培训是加强我们的员工在企业里的成长，加速成长的背后是让企业获得更大收益。培训的目
的是提高企业的效率和投资回报率，培训是打造专业人士的基地。
培训是员工最大的福利？培训真的是员工的福利吗？福利是人人可以享受，但不做贡献，培
训不是福利，培训是对员工的投资。
3）考核
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，业绩考核必须以员工创造的价值和结
果作为衡量的标准。
4）奖励
为什么奥运会只有一个冠军，全世界有那么多人去争取，这就是荣誉的价值，通过奖励可以
充分调动员工的积极性。
5）沟通
沟通的原则是结果提前自我退后，沟通的目的是解决问题。
优秀的领导者应该以服务出发，而不是发号施令。
（5）职业化员工的四大底线
1）客户底线——如何为客户创造价值
一个企业存在的意义就是为客户创造价值。
最大的自私就是不断的付出，最大的无私就是不断的索取！
我们在客户面前就是不断付出，以客户的成功来衡量我们的成功，客户是我们思考时唯一重
要的因素，我们考虑问题的出发点就是以客户为中心。
2）市场底线——如何为公司创造业绩
成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳，不讲功劳！
市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受我们的功劳来衡量自己的价值，市
场的核心不在于我们为客户着想，而在于你要为每个客户得到好处。
3）员工底线——如何迫使自己进化
成功者与社会中优秀的人比，失败者与周围差劲的人比！
培训是一把手工程，打造企业文化不能授权，
因为企业家文化就是你企业的文化。
4）产品底线——如何实现质量的承诺
成功者先扫屋子后扫天下，失败者先扫天下后扫屋子，一屋不扫何以扫天下。
举例：标王秦池酒的衰落，三株帝国的倒塌，三年销售额做到80 亿一年，陈伯顺老人一事件，
三株不复存在。
任何产品质量有问题都不能够提供给客户
举例：敲木鱼的和尚
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市场竞争的本质不在于我们为客户着想，而在于客户和我们公司合作会得到哪些好处。
2、打造商业人格
（1）人格与商业
为什么不行动？因为要看别人怎么做
为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较
为什么不做结果？因为心中没有原则
为什么不负责任？因为期望别人承担
这些都是商业人格的缺失，没有商业人格就无法打造执行型的团队。
1）团队如何建设
团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理论上、个人独立的人格上。团队之间需不需
要相互协调，但协调的前提是什么？
执行是价值链的传递，有独立的人格才有团队的合作。企业之间的竞争是为客户创造价值的
价值链竞争，价值链上的每一个人都产生了竞争，如果每个人都独立做出结果，独立承担责任，
才能打造高效的执行团队，才能创造出优秀的价值链。
发展中的企业制度会不会健全？发展中的企业流程会不会完善？不会，那我们依靠什么来管
理公司？客户第一原则
在公司里面，如果我们车间里面有一个油瓶倒了，谁会把这一个油瓶扶起来？心中有客户第
一原则的人会把油瓶扶起来。
谁真正从内心中对客户负责、对结果负责？如果把客户价值建立在信仰的程度，这一个团队
是不是真正强大？对客户价值的忠诚不单单建立在战略层，不单单建立在中层，还建立在基层员
工身上。
2）为什么大部分企业的员工缺乏商业人格？
原因：受到中国传统文化的影响
①人治文化
为什么要颠覆“用人不疑，疑人不用”？用人为什么要疑？
信任是什么体系？是制度体系还是感情体系？做企业是制度体系还是感情体系？
在企业，员工与企业家的风险是否对等？不对等，检查一名员工，我们的出发点不在于处罚，
而在于控制风险。检查的关键点在哪里？控制风险。风险控制在发生之前，而不是发生之后，保
证每一名员工没有犯错误的机会。
为什么中国饮食始终无法进入世界500 强？为什么麦当劳可以进入世界500 强？麦当劳的强
大在于它工业化流程大量的复制。
万科董事长王石说：万科的持续不在于我在不在企业里面，而在于我不在企业里面，如何操
5
作，为什么万科董事长王石去攀登世界高峰，而
万科的销售额却增长了40%？
②含糊文化
我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理，含糊文化只强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上
缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。
现代企业管理中，我们要讲究“大道有术”，量化管理，以事实和数据来带领团队，事实和数
据是检查真理的唯一标准。做得好不好不是说出来的，结果怎么样，用事实数据、用实际结果说
话。
③熟人文化（面子文化）
我们讲究“情理服人”，情在前理在后——依靠情系和关系管理公司，同事之间谈交情讲关系，
从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。为什么员工总说你“老好人”，而总裁却说你“心
太软”？
现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情，熟人环境永远实现不
了职业化。
举例：列宁的故事，列宁去克里姆林宫时没有佩戴证件，列宁对警卫说，我是列宁，请您让
我进去，我的证件没有带，警卫说我们有这样的规定和制度，无论是谁进入克里姆宫都必须要出
示证件。结果列宁找到他们的上司后才放行，列宁却对警卫说：你是对的。如果第二天列宁再次
来到克里姆林宫，又没有佩戴证件的话，警卫还继续拦截吗？如果不拦截，那就是熟人文化）
在企业里面，人治文化、含糊文化、熟人文化是企业的慢性药，如果这三种文化在您的企业
中蔓延，您的企业文化将永远无法实现职业化，企业家文化就是企业文化，您想在企业里面营造
什么样的文化，请您亲自作出表率。
如果今天我们不去处罚那些违反规章制度的员工，实际上是在处罚那些遵章守纪的员工。
在企业里面，我们应该建立什么样的文化？生人文化，建立对事不对人的生人文化。
（2）如何打造商业人格
商业人格的要素：靠原则做事和用结果交换
我们每一个部门都可以是一家外包的公司，我们用什么来交换我们的工资？
商业人格的标准：社会人心态和成年人逻辑
（3）商业文明启蒙是正直的执行启蒙
商业人格的三个强调：强调坚守原则、强调履行职责、强调独立做出结果。
第二部分执行工作——3S 制度执行力
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动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？
协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？
效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？
持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？
管理中的四大问题：动力问题、协调问题、效率问题、持续问题
为什么管人和被管都很“郁闷”？
从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木
从下往上看：
高层很无礼、中层很无助、基层很无辜
问题的实质是什么？这些问题统统都是管理问题
IBM 的管理流程：
工作计划：主要任务、预期结果、关键行动措施
期中检讨：工作汇报、检讨、改进工作计划
绩效评估：工作结果、全盘贡献
GE 公司的管理流程：
计划、衡量、控制、考评：
中旭3S 制度执行力
1、S1 事前
（1）明确结果
执行的起点是什么？明确结果，执行开始于结果，先有清晰的结果定义才能够去执行，心中
有结果执行才有效果，没有结果定义很难达到我们要的目标。
两位管理者之间的区别，很大层面上是来自于他们会不会检查。
检查是整个管理过程的关键点。
举例：某公司销售额月目标为800 万，但只完成600 万，总经理质询营销部门，营销部门说
生产部门只完成了600 万的产能；总经理质询生产部门，生产部门说人力资源有50 人缺口；总经
理又质询人力资源，人力资源说珠三角地区人力资源竞争激烈，招聘工作遇到瓶颈；结论：没有
达成目标是因为珠三角地区人力资源紧张。
我们如何把年初的目标变成年终的业绩？每天的工作都是支撑年度目标达成的节点。
3S 是什么？
张瑞敏论擦桌子（哪几张桌子要擦？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？）
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点，我们的结果定义不能够脱
离客户价值。
目标和计划决定起步方向
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企业部门之间以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；
企业层级之间强调自上而下确定业绩目标，自下而上制定保证战略的确定行动方案，确保计划的
高度参与和可操作性。
我们更多的讨论我们企业的措施还是更多的讨论我们企业的目标？是讨论措施更有意义还是
讨论目标更有意义？只有措施才保证战略目标的实现。
每个人不会去执行公司的战略，只会去执行自己的战略；你是否清晰你公司里面中层管理者
的战略目标是什么？
把个人目标和公司目标进行一体化结盟，自下而上讨论行动目标，自上而下确定业绩目标，
各部门确定业务目标行动方案，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小
目标汇总到公司成为总目标自下而上，再自上而下的统一，战略上下反复的过程，每一个人的目
标实现了，公司总战略目标也将实现。
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，分解销售目标与市场目标是确定所有业务目标的前
提。
（2）责任承诺：一对一责任
在企业里面，不考核部门，只考核部门经理，考核部门负责人，建议公司中层不设立副职（如
营
销副总监、副经理）；回答只准用“我”，不准用“我们”，管理不能真空，但也不能重叠。
如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？建立一对一责
任
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？一对多必然会推卸责任，三个
和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借
口。
举例：美国空降兵的故事（美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，
但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直
都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：
每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后，通过建立起一
对一责任，降落伞的质量达到了100%）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
举例：F1 赛车（所有赛车手在跑道上跑56 圈、1 个多小时、300 多公里的时速，冠军与第二
名的时差是0.03 秒。）
赛车手可以赢得奖杯，是他一个人的功劳吗？在换轮胎、加油的时候，如果每一位服务人员
没有建立起一对一责任，不能独立完成工作，赛车手随时都有可能失去争夺冠军的机会。在企业
里面，如果我们没有建立起一对一责任，随时都有可能被竞争对手超越。
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承诺必有奖罚，没有奖罚标准，一切等于白说，一个自我承诺的人容易做出结果还是没有承
诺的人容易做出结果？
承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺，不要相信拍胸脯的承诺。
执行好一件事情是因为我们比别人聪明吗？不是，是因为我们有行动措施，按流程做事。企
业建立健全的流程，就降低了对个人能力的要求，每一个普通人都可以做到。
海尔：把技术问题转化为态度问题
能人能不能用？能人如何用？让能人打造出流程，让更多人按照流程进行复制。
2、S2 事中
（1）结果跟踪
越相信谁就越检查谁，越检查谁就越相信谁，检查是制度体系，相信是感情体系。
（2）管理的前提是“我不相信”
为什么新加坡的廉政建设在亚洲排第一，香港的廉政建设在亚洲排第二？
近年落马的高官，田凤山，从小学教员开始一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部
长——老百姓都称，田凤山是最不像贪官的贪官
举例：重庆市井喷事故导致243 死亡，4000 多人受伤，事故原因是少灌一次钻井液
举例：一个30 美元的电池因为质量问题，发生故障，导致美国第11 次探月失败，造成了几
十亿美元的损失
如
果当时操作人的责任心再强些，如果当时工程人员的责任心再强些……如果我们的责任心
已经到位，那还要管理吗？
沃尔玛的员工称山姆·沃尔顿的管理风格是“让你筋疲力尽的管理风格”和“仔细检查式的管
理”。
责任不仅仅依靠个人的自觉性来担保，更需要制度来保障，需要检查跟踪制度。
20 世纪50-70 年代的新加坡、香港：贪污成风，中饱私囊现象比比皆是
现在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官员贪污舞弊行为的机会减至最低
IBM 郭士纳：你公司重视什么就量化什么，量化什么就检查什么，通过检查制止人性“恶”的
一面
建议：在企业里面建立第三方平台，拥有独立、有效的第三方监督机构，才能创造清洁的政
治环境！
（3）质询会体系：以事实为依据，以结果为导向
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质询会关键：第一，达成了目标，把重复循环的工序固化；第二，没有达成目标，制定改进
措施，通过行动措施的改进，才能够保证月销售额的实现，没有制定改进措施，质询会没有意义。
业绩跟踪三要点：基于数据和事实、对事不对人、强调结果和改进
（4）公布信息平台（企业的面子体系）
很多时候我们的行为都是由信息决定的，公司在进行每一次阶段性的检查之后，就立即公布
信息，通过信息发布，让员工了解什么是我们提倡的，什么是我们反对的。
3、S3 事后
（1）即时奖惩
如何让企业每一个人的行动都充满积极性？
人们不拒绝被改变，但拒绝被改变！每一个都希望自己的结果越来越好，但关键是要让他知
道，他改变之后会得到哪些好处。我们进行检查但不能调动员工的积极性，那就需要即时奖励，
在利益机制下人们会自动驱动，只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。
即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果
中旭即时激励：与取得优秀业绩的员工家属共度良宵，称共度良宵奖。
高层看战略；中层看聚焦；基层看执行，强调执行与结果
（2）即时奖惩原则：
奖罚不过夜，黑白分明，明确告诉所有人，什么是我们提倡的，什么是我们反对的！
3S 回顾：S1 操作方式的基石
成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造
的入口系统，也是中国企业最缺的。
S2、S3 是3S 真正的运营核心
3S 真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。
第三部分执行原则
1、高层执行力
高层领导者是企业的第一推动。
举例：美国森林动物园的狼和鹿，美国森林动物园里的梅花鹿越来越退化，动物学家们发现，
在舒适的环境
中，梅花鹿会不思进取，他们引进一批狼，梅花鹿在狼的追赶机制下，出现强者淘
汰弱者的局面，促使整个森林的生态平衡。
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如果把我们的企业比喻为一个生态系统，我们的高层领导者如何才能够让我们的员工进化更
快？
（1）狼性原则——培养一个强大团队的哲学
⊙为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？（团队已经变成了羊群，没有狼性）
⊙为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？
⊙为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？
⊙为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？
⊙为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？
⊙为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？
⊙为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？
以上所有情况都是发展型企业中存在的问题！
世界第一CEO 杰克·韦尔奇被业界称为“中子弹”，出售不赚钱的业务或工厂，撤消多余的管
理岗位，大规模裁员和毫不留情开除不称职的经理人，把CE 公司进化，每年淘汰10%，无论他
曾经在公司做了多大的贡献，让CE 员工具有危机意识，有紧迫感。
华为任正非推崇的观念就是狼性。
中旭：你被中旭公司开除只有三个月，每三个月的绩效考核没有达标者，将被淘汰。
一个人不知道有危机的时候，危机最大，一个企业的业绩越好，离成功越远，所以要随时保
持清醒的头脑。
韦尔奇三不一结果：
不给员工提供终身就业的保障，只给他提供终身就业的能力；不把精力放在落后的员工身上，
只放在优秀的员工和成长的员工身上；不是领导裁员而是业务裁员、制度裁员，对事不对人。
三不一结果最终是让员工具有危机感，迫使员工进化，整体执行力才能获得提高。
（2）狼性总经理的四大战略底线
1）战略底线：绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本战略问题来回答。
生死之理：靠什么来指导我们的思想？
存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？
致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？（你凭什么比竞争对手强大）
持续之理：靠什么获得持续竞争优势？（品牌是竞争优势还是核心竞争优势？品牌追求的是
知名度，客户的忠诚度来自于客户价值。能人是竞争优势还是比较竞争优势？比较竞争优势）
①生死之理——知天的逻辑
为什么五十才知天命？天令其亡必令其狂，若神不在一切皆无！
神到底是谁？企业远景、企业的核心价值观、企业的战略目标
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谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最认同你的人，与你走得最近的人，
不一定能
和你走得最远；谁与你一起走得最远？与你走得最远的人，不一定是和你走得最远的人。
有追求共同的核心价值观、有共同目标的人才是与你走得最远的，得到利益最多的人，不一定是
贡献最大的人。如果高层领导者的价值观不一致的话，在战略上一定会出现分歧。
为什么空降人才在企业里面会出现水土不符的情况，他们的核心价值观与企业是否一致？
⊙企业远景：
企业远景是企业家的企图心，所以企业家要有企图心，员工要有梦想，你一生追求的是什么？
摩托罗拉的远景：成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案；
诺基亚的远景：全球移动通信的领导者；
华为的远景：成为世界一流的通讯设备供应商；
中旭企管的远景：成为教育培训界的西点军校；
⊙核心价值观
一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律，
才能顺应环境求得发展。
企业家的三维核心价值观：客户、员工、产品
沃尔玛：尊重个人、服务客户、追求卓越
松下：顾客第一、企业家精神、自主自立
中旭：团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长
⊙战略目标
大家方向一致，企业才能持续走到最后
企业的成功如果不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功，战略
目标是量化现实利益，聚焦业务方向。
②存活之理：知地的逻辑
三个逻辑：第一层面是维持或革新的核心业务，第二层面是建立中的新兴核心业务，第三层
面是创造市场前景广阔的候选业务；
是时势造英雄还是英雄造时势？时势造英雄，我们企业的强大不是因为我们个人英雄人物让
我们企业变得强大的，
就持续而言，今天倒闭和明天倒闭没有本质的差别，我们的业务链保证我们企业不死，怕死
才会活下来。
三层业务链：
保持延长，我们的核心业务链如何保持延长，保护你的基业；
增长业务，明天的现金流就要在今天准备；
种子业务，未来播下种子，打下结实的基础；
③致胜之理——知己知彼的逻辑
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当外在因素获得优势的时候，要增强企业的核心价值，创造企业的品牌。
从战略上，了解竞争对手
物业公司的强大的背后来自于什么？来自于物业管理背后的团队的强大
④持续之理
核心竞争力是企业家的洞察力和预见力，发现独特的客户价值；核心竞争力是业务一线的实
施，两者相结合才是最强大的核心竞争力，洞察客户价值，实施客户价值，为客户创造独特价值
的组织执行能力。
中国不缺乏思想家，但缺乏执行者。
核心竞争力起点是客户价值，核心竞争
力的终点依然是客户价值。
（3）狼性总经理的三大定位
总裁想在企业里面建立什么样的文化，就把重要的时间放在哪里
一个总经理一年有1/3 的时间放在人力资源上，建立招聘人力资源，因为建立人力资源的渠
道比招聘更重要。
一家企业的总经理不单单是总经理，还是企业的人力资源经理。
人力资源经理三大战略，第一建造人才的蓄水池，保证企业源源不断的发展动力；第二制定
赛马战略，在比赛中分辨出你的千里马；第三作好接班人计划，做好企业的战略性持续。
吉姆·柯林斯：真正让企业长盛不衰的是深深根植于公司员工心中的核心价值观。
企业文化缔造：第一步：总裁第一推动，狼性总经理是企业的第一推动，总裁偶像化加快文
化的形成；文化故事化易于文化的传播；第二步：制度保证，文化要成为制度和原则，制度是硬
性，干净的，真正让我们企业强大的是我们的原则，我们依靠原则来支撑我们的企业，制度是企
业文化的固化；第三步，持续变革，企业在发展时代在前进，文化与制度也要变革。
沃尔玛：卓越的客户是我们区别与其它公司的特殊所在；服务顾客的原则是：顾客永远是对的，
如有异议参照第一条原则。
狼性总经理至少有1/3 的时间放在客户上，不是说让我们的总裁直接去推销产品，而是通过
与客户的接触，体验客户购买我们产品的感受。
（4）狼性总经理的三大原则：
第一原则：在战略层面，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3 的时间在市场调研与客
户接触上。接触的目的就是对战略负责，战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战
略定调。
客户对我们的产品产生抱怨，对我们企业是好事，让我们可以立刻纠偏，调整执行的方向；
客户对我们的产品很满意，对企业也是好事，因为这说明我们可以提炼出独特的客户价值。
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第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的
挖掘。
第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和
考核之中，强调什么，就检查什么！
（5）狼性总经理的三大方针
1）黑白分明
西点军校三种回答：是的长官，不是长官，不知道长官，没有任何借口。
狼性领导方针的精髓核心在于，在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确
的界限和标准！什么是与我们提倡的一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！
中旭黑白分明的文化：
凡是注重团队精神的，我们就赞同，反之就反对！
凡是提供客户价值的，我们就赞同，
反之就反对！
凡是讲求行动与结果的，我们就赞同，反之就反对！
凡是追求绝对成长的，我们就赞同，反之就反对！
2）敬畏客户
客户得到什么，客户感觉怎么样？
在一天的工作中，我们是否经常听到这样的回答：
“我已经按要求的去做了”、“我已经照你说的做的”、“我已经尽最大的努力了”……
一个公司之所以不死亡，不是因为我们做了什么，而是因为我们为客户提供了价值，做的结
果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客
户创造价值的损失。
3）行动就是硬道理
把信送给加西亚，罗文知道要的结果就是把信送给加西亚将军的手中，如果加西亚没有拿到
信，目标没有意义。
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果
卡莉：先开枪后瞄准！
预备、射击、瞄准！
（6）狼性总经理的原则
1）整体至上
在夜里没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐嚎叫更阴森、凄森、可怕而又动听了。
领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的一份子。
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韩国主教练希丁克在赢得冠军后说，没有完美的个人，只有完美的团队，今天取得胜利是所
有团队成员相互协作的结果，能打进16 强是场上23 名优秀的成员和4500 万红色的韩国人民声援
的结果。
2）原则第一
电影执行力：《首席执行官》，海尔张瑞敏砸掉了什么？张瑞敏砸出了什么？为什么张瑞敏砸
掉了唾手可得的利益？张瑞敏真正伟大的原因是坚守产品质量的原则，张瑞敏砸出了海尔每一个
人的质量意识，对产品质量的坚守；砸掉了员工懒惰、不负责任和自卑。
3）制造危机——行动能力是淘汰出来的
西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校
不收意志薄弱的士兵。
为什么很多企业出现亏损时，做的第一件事就是大肆裁员？制造危机，让每一个人都有紧迫
感。
如果我们不能够清醒的认识到我们的产品、了解我们的同行业，没有危机意识，企业的战略很
难实现，很难实现自我超越。
三星集团李健熙：除了老婆和孩子，一切都要变。
优秀的企业如何在企业内部制造危机：
微软：比尔·盖茨“微软离破产只有18 个月，而且永远只有18 个月。”
海尔：张瑞敏“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。
为什么优秀的企业都在强调危机？当一家企业越优秀的时候，越应该把危机意识上升到一个
高度。
4）血浓于水
狼虽然通常独
自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。
领导者要懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。
电影执行力《亮剑》：李云龙，没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！
举例：1996 年格兰仕集团因为老鼠洞让企业遭受水灾，格兰仕的董事长梁庆德说：公司遇到
洪水灾害是所有人不愿意看到了，但责任不在于大家，我作为领导有不可推卸的责任，我们领导
者应该承担起所有的责任，现在这种情况公司在一段时间内不能正常发展，如果这时你们任何一
个人想离开这里，我非常理解你，并且会派发一个月的费用，外地的员工派发三个月的费用。当
公司遇到困难或亏损的时候，你把谁的利益放在第一位？
西点军校87 届毕业生麦考梅克说：你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否
有能力让他们相信你心中是否装有他们的利益。
（7）高层经理常犯的执行七大错误
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执行第一大错误：追求完美
过分追求完美的结果是，推出产品的速度总比竞争对手慢半拍，导致市场份额大幅度下降，
0.1 永远大于0。
推出新产品就像冲浪一样，冲浪讲究的是速度，不要迷信创新，在技术方面我们追求超越，
但在执行层面我们讲究的是速度。
执行第二大错误：考核张三，奖励李四
IBM 的改革：讲究实绩、注重实效却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
执行第三大错误：眼睛只有明星员工
在公司内部不要推崇明星员工。
执行第四大错误：到处是重点
到处是重点表示没有重点，不知道重点在哪里，一个年度一个主题，只有这样我们才知道我
们的重点在哪里。
朗讯CEO 挽救公司的战略：首要任务是保留现金流，次要任务是客户价值。
执行第五大错误：乐观速效
执行第六大错误：不放弃任何机会
多元化与专业化本质问题是能力问题。
执行第七大错误：迷信创新
摩托罗拉CEO 高尔文：创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资
格去赌。
真正的创新到底是在哪里，是在哪个领域里面创新？
摩托罗拉与诺基亚的创新是不想为微软打工。
2、中层执行力
◎为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？
◎为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？
◎为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？
◎为什么自己累得要命，下属无事可做？
◎为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？
◎为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？
◎为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？
这是发展型企业中层经常出现的问题。
（1）中层决
定成败
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没有强大的中层就没有强大的公司，中层不执行的三大危害：战略不落实，公司不赚钱，团
队不成长
（2）中层的定位
所有中层必须回答的第一个问题，做企业的资产还是负债？
要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失；要么做资产，为公司提供结果，创造价值。
企业有资产和负债，企业的人力资源同样也有资产和负债。
在您的企业当中，有没有资产型的干部，有没有负债型的干部？什么样的人是资产型？什么
样的人是负债型的人？
资产型的中层干部：清楚公司的战略，清楚公司执行的方向；清楚客户价值；认真；负责任；
结果导向……
（3）中层的作用
所有中层必须回答的第二个问题，做放大镜还是大气层？
要么做大气层，把公司高层战略折射或损耗掉；要么做放大镜，把公司战略聚焦到一点，把
客户点燃。
举例：飞夺卢定桥的事迹（我们到底应该把目标聚焦在哪一点上？所有中层、所有的部门都
聚焦在客户身上）
（4）中层的角色——转换思维，从乘客转换为司机
乘客与司机的区别：做乘客只对自己负责，做司机需要对乘客、对目的地负责任。中层干部
对结果负责，对员工的成长负责。
什么样的司机才是合格的司机，什么样的中层才是称职的中层？
举例：1933 年松下幸之助发现了马达在未来的需求，任命中尾为研发部经理的故事
大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次
一个高层最大的悲哀是找到了不负责任的员工，一个员工最大的悲哀是跟随不成长的高层。
举例：鹰的故事，今天我们作为高层有没有为您的员工制造拼命的机制？企业里面如果没有
拼命的机制和环境，员工为什么要拼命？决定它是公鸡或者是猎鹰，最好的办法就是把它抛下悬
崖，所以你必须要这样对待麻木不仁的中层经理，因为他们在员工中呆的时间太长了。
（5）中层的目标
中层经理必须要明白，中层始终追求的目标就是超越目标，没有最好，只有更好。
举例：戴尔公司某一年增长速度比竞争对手行业还要高，但没有按公司制定的目标概率增长，
外设事业部的董事长却被免职了，戴尔说：我们既没有IBM 强大的品牌，也没有惠普高科技的技
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术，如果我们要发展，必须以几倍高于行业平均增长速度增长，才能够和IBM、惠普公司去竞争。
戴尔公司在成立15 年后成为世界500 强。
3、基层执行力
（1）镜子思维，走出以自我为中心
在企业中，我是谁不重要，我做出什么结果很重要。
举例：三面镜子的故事，一望无际的海边，在沙滩上有三面镜子，第一面镜子凹凸不平，有
很多污点，
第二面镜子有非常精美的镜框，第三面镜子很干净，镜面很平整。我是谁不重要，重
要的是我照出了美丽的海滩；
在企业中，我的资历有多高，我的学历的多高不重要，重要的是我有没有为企业创造结果，
有没有为客户提供价值。
为什么很多专业人员、技术人员喜欢讲专业术语？淡化自我，一切以结果为中心，结果提前，
自我退后。
（2）无条件执行
百分百支持决定，即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨
论。
高层制定战略之后，中层唯一要做的就是百分之百支持决定，执行决定。
举例：没有方向的指南针，两百多人的一个团队在森林里面迷路，所有人各抒己见，在讨论
走出森林的方向，突然有一个人拿出指南针说，刚才我们从南边过来，现在我们按照指南针的方
向就可以走出森林。经过几个小时后，他们走出了森林，但走出森林后那个人却说：对不起，这
个指南针是坏的。一个错误的方向也比我们在森林里讨论来讨论去还要强
麦当劳作风有七点，其中第七点就是：百分之百支持决定。
举例：哥伦布是如何发现美洲新大陆的？
（3）认真
聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人一辈子都在做超越别人的事情。他们本质
上的差别是，一个永远在想，一个永远在做。
中国足球百花齐放，唯一两朵最应该开的花却凋谢了。米卢：态度决定一切告诉我们，中国
足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业在执行方面存在的大部分问题，依然是每个
人都想耍小聪明、找捷径；
从长期目标上看，有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了。
支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信
念，要达到世界级的产品，需要几十年如一日、一丝不苟的认真做到。
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讨论战略，我们比哪位总裁更有智慧；讨论执行，我们比谁更认真；一个战略制定下来，我
们比哪家公司更认真。
电影执行力《阿甘正传》：为什么智商只有75 的弱智儿童，在各个领域里面都能够获得成功？
为什么教官说阿甘的智商至少超过160，是当将军的料？
为什么阿甘的腿箍会掉下来？因为有人追赶。
别人在追赶我们的时候，是让我们解除枷锁的时候，我们每个人身上都有枷锁，每个人都会
有惰性，都有不认真的情况，当高层在追赶我们的时候，就是解除我们身上枷锁的时候。
阿甘为什么可以上大学？因为有人追赶，不断奔跑。
阿甘获得学士学位，最应该感谢的是追赶他的同学。一个人成功之前，在公司里面，需要的
是
追赶机制。
别人追赶你，让你获得更多机会，当没有人追赶你，你依然拼命努力往前跑的时候，就是上
帝让你成功的时候。在企业里面，如果我们的领导者没有追赶我们，我们依然努力做结果，努力
认真负责，我们离成功就不远了。
是什么让你成为赚钱的高手，是因为你的目光始终关注在客户身上。
阿甘说：要想往前跑，就要甩掉过去，这就是我跑步真正的意义。
如果把我们的人生当作是一片羽毛，是在天空中飞舞还是掉在地上成为垃圾？
（4）凡事物超所值10 倍以上
为什么乔丹在公牛队3300 万美金的年薪，至今还没有人可以超越？
21 世纪什么最贵？《天下无贼》的黎叔说21 世纪人才最贵，但是西点执行管理的观点是，
21 世纪庸才最贵。
乔丹年薪3300 万美金，但他一年帮助公牛队创造20 亿美金，如果今天一个月工资仅300 元
的员工犯了错误，给你企业带来5000 元甚至更大的损失，谁更贵？今天我们衡量一个人的价值不
是看他的薪水，而是看他为公司创造了多少结果，创造了多少价值。
（5）专注
沃尔玛的强大不单单体现在“天天低价”，真正吸引客户的是沃尔玛的员工对客户关注的原则，
对客户专注的提供客户价值。专注铸就了沃尔玛富可敌国的2800 万美金的销售额。
举例：保险推销大师的成功秘诀，连续十几年在保险行业蝉联世界冠军，很多人都想知道大
师成功秘诀，终于在大师70 岁生日那天举办演讲会，在演讲会上，推销大师说“在我从事推销行
业以来，不管别人对我是多么无理的漫骂，不管别人多么不理解，不管别人怎么拒绝，我依然专
注于自己的推销行业，直到我成功的时候，你们想挡也挡不住”
第四部分执行原则
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在我们每次上课之前，我们都会做按摩操，做按摩操与我们的战略有什么关系？我们制定战
略的出发点就是客户价值，在做按摩操的时候，如果我们对前面的学员越用心，把前面的学员当
成是我们的客户，投入什么，我们就回报什么。
核心竞争力，为客户创造价值的组织执行力，就是企业的执行力。
您企业里面是否存在以下问题：
◇为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？
◇为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？
◇为什么价格战没有出路？
◇为什么客户总是流失，而我们却束手无策？
◇为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？
◇为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？
根源：客户价值；
为什么有些企业基业长青，有些企业昙花一现？
肯德基“苏丹红”事件之后，为什么企业依然强大？96 年创造
年销售额80 亿的三株口服液，
在陈伯顺老人事件，为什么帝国不复存在。
决定企业强大的是客户，企业赚钱的唯一源泉是客户，客户决定生死，在战略的层面上，我
们应该把敬畏客户上升到信仰的高度，在执行层面，我们如何做才能够为客户创造更多的价值。
沃尔玛不成立工会，是不是因为沃尔玛不尊重员工？工会是保护员工的基本利益，但沃尔玛
七大原则中有一条原则是日落原则。如果我们不断满足客户的需求，我们公司才会越做越强，才
能够给公司创造更多的机会，所以沃尔玛说，客户永远第一。
所有优秀公司的企业都把客户放在重要的位置上：
沃尔玛：客户永远第一！！
通用汽车：对客户充满狂热的激情；
埃克森美孚：我们成功在于持续不断的满足客户；
惠普：提供顾客负担得起的高品质产品；
IBM：以人为核心，向用户提供最优质的服务；
麦当劳：品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑；
微软：无处不在的客户；
1、了解客户需求
客户需要什么服务决定产品服务的内涵；客户愿意付多少钱决定产品的价值；客户希望怎样
接触产品决定产品该在何时、何地、以何种面目出现；
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设计人员在不了解客户的情况下，一味地依照自己的直觉设计产品，体现不了客户价值。不
了解客户价值，再好的产品也没有用，不了解客户价值，再好的态度也没有用。
举例：日本丰田汽车在美国成功登陆，丰田刚进入美国时销售量很不理想，经过大量市场调
研之后，了解美国人对汽车的需求后，将丰田宝贝改装为丰田花冠，最终成功登陆美国市场，目
前也是全球销量最好的汽车；如果客户不认可你的产品，再好的服务也没有用。
总经理必须把1/3 的时间放在客户端，客户是伙伴只能用心，不能用花招。
客户是企业唯一的起点与归宿，我们比对手强大的出发点是客户，是因为我们比对手更了解
客户价值。
2、满足客户需求
客户是朋友，我们投入什么就收获什么，客户是唯一越用越多的资产。
举例：卖报老汉的营销，发生在南京一个真实的故事，一个下岗老汉在汽车站卖报。
卖报老汉的投入战略是什么？
每天赠送车站管理员一份报纸，获取进场的机会后还不忘管理员；
主动走到车厢卖报，体现客户价值；在销售层面上，知己知彼，“己”指的是客户。
购买一部手机，派发名片，给客户提供留报纸或预定杂志；
购买一份杂志赠送肯德基优惠券一份；
卖报老汉如何对客户的把握？
举例：摩托罗拉按照市场需求，将手机按不同阶层分类，生产适合各类客户的手机。
坚持同一个原则和下
一道工序就是客户价值的原则。
企业内部单个部门没有价值，只有几个部门之间，内部客户价值体现一致，我们企业终端客
户价值才可以体现。
建立企业内部运营流程时，一定要确立下道工序决定上道工序的制度（一道工序出了质量问
题，就会影响整个过程导致影响产品质量。因此，要求每道工序的质量都要经得起下道工序，即
“客户”的检验
我们提倡在企业内部坚持“三工序”活动，复查上道工序的质量；保证本道工序的质量；坚
持优质、准时，为下道工序服务
3、满足客户需求
客户是我们的朋友，是用来感动的不是用来搞掂的。
有些时候公司的品牌强大了，公司的产品质量过硬的时候，营销人员会打消对客户的敬意。
举例：华为的营销，寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚在冰水里帮电信局处长推车，虽
然寒风剌骨，但华为人的心里是温暖的，终于可以表现自己，感动客户了……
举例：海尔大地瓜洗衣机
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在四川某地海尔洗衣机遭受大量的投诉，海尔调查后发现当地人民除了用洗衣机洗衣服之外
还用来洗地瓜，本质上是因为当地人民使用不当造成的，但海尔发现当地这一独特的市场需求时，
依然研发出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣机。
举例：哈维·麦凯的故事，关心客户所关心的事情，关心客户所关心的人
4、沃尔玛七大执行原则
第一原则：日落原则；日事日毕，倾向客户，想客户所想，急客户所急
第二原则：三米微笑原则；
第三原则：共享原则；如果你想让店里面的员工照顾好顾客，你就确保要照顾好店里的员工
第四原则：检查原则；沃尔玛的员工将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔
细检查式”的管理。关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你
还必须对他们进行检查。”
第五原则：不依赖明星原则；
第六原则：超越客户期望原则；山姆·沃尔顿说：感谢顾客的光临是远远不够的，我们期望
竭尽全力以各种细致入微的服务去表达我们的谢意，这是吸引我们的顾客一次又一次光临我们商
场的关键所在。市场竞争的本质不在于我们如何为客户着想，而在于客户与我们合作有哪些好处；
第七原则：日出原则；
沃尔玛所有执行原则都指向客户，客户价值是我们的信仰，是我们企业生存的底线；
我们的客户是谁？
上周为这些顾客做了哪些工作？这些工作的结果是什么？本周准备做哪些事感动客户？你为
客户做了工作不一定创造了结果，同时你为客户创造了结果，但不一定能够感动客户，我们
的目
标是努力让客户感动！
第五部分执行人才
1、穷人为什么穷？
是不是所有生活在贫困地区的人都没有钱上学，是不是所有生活在贫困地区的人都没有成
功？四肢健全的人为什么还在沿街乞讨、沦落为乞丐、潦倒众生？穷人贫穷的理由是什么？
谢坤山的故事：谢坤山在16 岁那年因误触3300 万伏的高压电，导致他失去一双手、一条腿，
在18 岁那年，妹妹在帮他装订已破烂的书籍，装订针不慎剌入他的眼睛，导致他一只眼睛失明，
但谢坤山通过自己坚强的毅力，始终追求自己的目标，成为台湾知名口足画家，过上富裕的生活，
同样是做人，为什么差距这么大呢？
表面上，谢坤山的命运是坎坷的，上帝对他是不公平的，但是从谢坤山的成功来看，上帝是
公平的。
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什么是上帝？上帝就是成功的规律
穷人为什么穷，富人为什么会富有？穷人因为借口、喜欢寻找外在原因而贫穷，富人因为没
有借口，在自身找原因而富有。
2、什么样的人是执行型人才？
执行型人才中，既有毛泽东那样理论高深的人，也有张飞那样目不识丁的人；既有克林顿那
样风流倜傥的人，也有司马迁那样埋头苦干、不闻世事的人；既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也
有周恩来那样从容不迫的人；既有甘地那样心地宽厚的人，也有林彪那样心胸狭窄的人……
执行型人才与心胸没有关系、与种族没有关系、与知识没有关系……
执行型人才具备的是对自己负责、对结果负责，你是否能够对自己100%的负责？
如果今天没有做出结果，那么我们只是表面上的行动。
借口来自于哪里？为什么我们的员工喜欢找借口，喜欢推卸责任？
本质上，公司与员工之间是结果交换，员工为企业创造结果来交换报酬。
借口就是为没有做出结果的解释。
没有任何借口的出发点是我们为所做的事情负责，当一位员工没有完成工作而说“没有任何
借口”，实质上还是在找借口，没有完成工作除了没有任何借口之外，还要为没有完成工作承担责
任。
一位行人按照交通规则在马路上行走，但因为一名司机闯红灯违章驾驶将行人撞倒了，责任
在谁？谁死了？纵然说这名司机被叛了刑、纵然说是这名司机违章驾驶导致的结果，但是你为这
件事情负了100%的责任。从法律、社会和法官的角度来看是司机承担责任，但是从个人的角度
来看，你有没有为自己负100%的责任。
责任就是非常“二加一”，没有假如，不把失败的原因归于客观原因；没有借口，不把出现的
问题推给别人；只要结果，永远愿意承担失败的后果。
迈克·乔丹在做替补队员的时候说：
教练之所有没有让我上场踢球，唯一的原因是我做的还
不符合教练的要求，事情的结果不够好，是因为自己做得不太好，要想让自己的结果变好，只有
改变自己。
我承诺，从今天开始，我要对我自己、对我的企业100%负责，不管发生什么情况，我也要
行动。
3、执行型人才三大特质
（1）坚守承诺
在战场上，无论是胜利还是失败时，战士都必须坚守岗位，这是一名战士的责任所在，不容
违反。
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在商场上，企业无论是赢利还是亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，
不容践踏。
在生活中，无论你是贫穷还是富有都必须以信取人，这是一个人做人的底线，不容忘记。
在西点军校，如果长官下达的命令，唯一的回答是什么“是，长官”。
什么才是真正的承诺？什么样的承诺才有意义？
举例：卡洛斯·戈恩的“180”计划，2000 年，日产尼桑陷入了困境，当时尼桑公司空降有“营
救大师”之称的戈恩，期望能够妙手回春拯救日产。当时戈恩在全体股东、在众多媒体面前宣布了
自己的“180”计划，截止2004 年全年销售量增加100 万台，运营利润达到8%，汽车事业净债
务为0%，我要实现这三个目标，任何一点没有做到，我就出局。在这三个目标前，我没有说一
个假如：假如有了支持，假如经济环境良好，假如日元汇率降低……这表明我已经决定，并已经
承担责任，这是我的承诺！
（2）结果导向
举例：艾克瓦里的故事，马拉松比赛结束了，已经颁完所有奖项，坦桑尼亚选手艾克瓦里还
在跑道上坚持跑，一位知名导演看到了对他说，所有的比赛都已经结束了，你怎么还在这里跑呢？
艾克瓦里对这位导演说“我的国家从20000 多公里派我来这里参加比赛，不是让我参加起跑的，
而是让我跑完全程”。艾克瓦里虽然没有获得冠军，但是他的行为影响了整个民族。
企业中存在着各种问题，无论你的领导懂不懂管理，无论你的同事配不配合你，无论产品质
量有没有问题，无论市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提不提供结果只与你自己想
不想成为一名职业化的员工有关。
（3）决不放弃
成功者决不放弃，放弃者决不成功，决不放弃是保证结果的实现，决不放弃围绕的是提供结
果。
举例：美国大学篮球教练的故事，篮球队因连续几年垫底，学校坚持更换教练。在一次运动
会上，前半场依然落后对手30 分。所有队员垂头丧气，在休息室教练对球员们说：如果现在你们
当中有一个人是迈克·乔丹，在前半场落后对手30 分他会不会放弃？不会！如果在你们当中有一
个人是拳王阿