硕士学位论文
***集团人力资源业务外包问题分析与对策研究
申请人：***
学科领域：工商管理硕士(MBA)
指导教师：*** 副教授
2010年3月
Analysis and Research of Human Resources Outsourcing
for *** Group
A thesis submitted to
Xi’an Jiaotong University
in partial fulfillment of the requirement
for the degree of
Master of Business Administration
By
**********
（Master of Business Administration）
Supervisor: Asso. Prof. *****
March 2010
摘要
论文题目：***集团人力资源业务外包问题分析与对策研究
学科领域：工商管理硕士（MBA）
申请人：***
指导教师：*** 教授
摘要
信息技术的飞速发展和市场竞争的变化，使得企业面对的环境更加复杂。面对日益成熟和多变的市场环境，企业需要提高内部管理水平，集中内外资源发展核心业务。但是，任何企业都不可能成为所有业务领域的专家。人力资源业务外包为企业实现资源优化提供了一条解决之道。
本论文以***集团为研究对象，依据人力资源业务外包理论，通过满意度调查，结合实际管理情况，分析指出***集团人力资源业务存在的典型问题在于对核心业务的贡献不够，提出实施人力资源业务外包的必要性。按照人力资源业务外包的流程，采用风险决策分析的决策树法，成本效益法、对比分析法、需求理论分析法等管理学方法，以对核心业务的影响大小，结合外包服务商的市场状况，对外包的内容、模式和外包服务商的选择进行了决策研究。最后，对人力资源业务外包的风险管理提出了应对措施，以保证外包的顺利实施。
本论文提出的基于对核心业务贡献能力的人力资源业务外包策略为企业解决人力资源业务问题，提供了可参考的经验。
关键词：人力资源业务外包；核心业务贡献；外包决策；外包风险
论文类型：应用研究
西安交通大学硕士学位论文
Title：Analysis and Research of Human Resources Outsourcing for *** Group Professional Fields：Master of Business Administration
Applicant：Dongfang Chen
Supervisor Prof：Asso. Prof. Jing Ge
ABSTRACT
With the development of information technology and the change of .market competition, more and more difficulties make the firms pool of resources to develop the Core Competence of the Corporation by improving the level of management. But we all know it is important that no firms can be the experts in all the field. The experience and practice from many firms prove the human resources outsourcing is a means of solving the solution.
Based on the theories of human resources outsourcing, the writer takes *** Group as an empirical object, and carries out the conclusion is the lack of support from human resources business through the staff’s satisfaction investigation and the practical situation.So, the important of human resources outsourcing is emphasized.
Finally, In order to guarantee the human resources outsourcing can be implemented effectively, this paper proposed the measure of risk management. It is expected that this exploration could provide some useful information with solving the problems of human resources business for more firms.
KEY WORDS：Human Resources Outsourcing；Support of core business；Decision；Risk
TYPE OF THESIS：Applied Research
目录
目录
1 绪论 (1)
1.1论文的选题背景 (1)
1.2研究的问题和意义 (2)
1.3论文研究思路与框架 (2)
2 人力资源业务外包的相关理论及实践 (4)
2.1人力资源业务外包的概念与流程 (4)
2.1.1 人力资源业务外包的定义 (4)
2.1.2 人力资源业务外包的服务分类 (4)
2.1.3 人力资源业务外包的流程 (6)
2.2人力资源业务外包的国内外发展状况 (8)
2.2.1国外发展状况 (8)
2.2.2国内发展状况 (9)
2.3企业实施人力资源业务外包的基本动因 (11)
2.3.1 内部动因 (12)
2.3.2 外部动因 (13)
3 ***集团人力资源业务现状及典型问题分析 (15)
3.1***集团人力资源业务现状 (15)
3.1.1组织结构及人员分布结构 (15)
3.1.2人力资源业务问卷调查与分析 (17)
3.2 ***集团人力资源业务存在的典型问题及根源分析 (21)
3.2.1 人力资源业务存在的典型问题 (21)
3.2.2人力资源业务典型问题的根源分析 (22)
3.3***集团人力资源业务外包的必要性 (24)
4 ***集团人力资源业务外包的决策分析 (26)
4.1人力资源业务外包的理论依据 (26)
4.2***集团企业核心业务识别 (27)
4.3***集团人力资源业务外包内容的三维分析 (30)
4.3.1人力资源业务外包决策的研究理论 (30)
4.3.2人力资源业务外包内容的三维模型分析 (32)
4.4***集团人力资源业务外包的模式决策 (41)
4.4.1人力资源业务外包模式分类 (41)
4.4.2人力资源业务外包的实施原则 (42)
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4.4.3 基于核心业务的员工分类 (42)
4.4.4 人力资源业务外包模式的选择 (43)
4.5***集团人力资源业务外包的服务商选择 (47)
4.5.1 人力资源业务外包服务商选择步骤 (47)
4.5.2 影响人力资源业务外包服务商选择的因素 (47)
4.5.3 人力资源业务外包服务商的选择 (49)
5 ***集团人力资源业务外包的实施管理 (52)
5.1人力资源业务外包过程监督和效果评估机制的建立 (52)
5.2人力资源业务外包效果评价体系的构建 (52)
5.3内外部人力资源业务外包反馈体系的建立 (53)
5.3.1 内部反馈体系的建立 (53)
5.3.2 外部反馈体系的建立 (53)
5.4人力资源业务外包的风险应对分析 (54)
5.4.1 外包服务商工作失控的应对分析 (54)
5.4.2 经营安全的风险应对分析 (54)
5.4.3 合同管理的风险应对分析 (55)
6 结论 (56)
6.1论文的主要工作与结论 (56)
6.2有待进一步研究和考虑的问题 (57)
6.2.1 人力资源业务外包的制约因素 (57)
6.2.2 人力资源业务外包效果评价体系的完善 (57)
参考文献 (58)
附录 (60)
致谢.................................................................................................... 错误！未定义书签。声明
CONTENTS
CONTENTS
1 Introduction (1)
1.1Thesis of selected title backgrounds (1)
1.2Significances (2)
1.3Research concept and frame (2)
2 Theories and practice of human resources outsourcing (4)
2.1 Concepts and process of human resources outsourcing (4)
2.1.1 Definition of human resources outsourcing (4)
2.1.2 Models of human resources outsourcing (4)
2.1.3 Process of human resources outsourcing (6)
2.2 Domestic and foreign development of human resources outsourcing (8)
2.21 Foreign development (8)
2.2.2 Domestic development (9)
2.3 The main motivation of human resources outsourcing for firms (11)
2.3.1 Internal motivation (12)
2.3.2 External motivation (13)
3 The status and typical problems analysis of human resources business
for *** Group (15)
3.1 The status of human resources business for *** Group (15)
3.1.1 The organization structure and staff composition (15)
3.1.2 Human resources business survey and analysis (18)
3.2 The typical problems and causes of human resources business for
*** Group (21)
3.2.1 The typical problems of human resources business (21)
3.2.2 The causes of human resources business (22)
3.3 The necessity of human resources outsourcing for *** Group (24)
4 Decision analysis of human resources outsourcing for *** Group (26)
4.1 Decision theory of human resources outsourcing (26)
4.2 Identification of core business (27)
4.3 Three-dimensional analysis of human resources outsourcing content (30)
4.3.1 Decision theory of human resources outsourcing (30)
4.3.2 Three-dimensional analysis (32)
4.4 Decision-making model of human resources outsourcing for *** Group (41)
4.4.1 The model classification of human resources outsourcing (41)
4.4.2 The implementation of the principle of human resources outsourcing (42)
4.4.3 Staff classification based on core business (43)
4.4.4 The model choice of human resources outsourcing for *** Group (43)
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4.5 The provider selection of human resources outsourcing for *** Group (47)
4.5.1 the process of outsourcing provider selection (47)
4.5.2 The key elements of outsourcing provider selection (47)
4.5.3 The choice of outsourcing providers for *** Group (49)
5 Implementation management of human resources outsourcing for ***
Group (52)
5.1 Monitoring and the evaluation system in the process of human resources
outsourcing (52)
5.2 Evaluation system of human resources outsourcing (52)
5.3 Feedback system of human resources outsourcing (53)
5.3.1 Internal feedback system (53)
5.3.2 External feedback system (53)
5.4 Analysis and measures of risk for human resources outsourcing (54)
5.4.1 Analysis and measures of provider working out of control risk (54)
5.4.2 Analysis and measures of security management risk (54)
5.4.3 Analysis and measures of contract Management risk (55)
6 Conclusions (56)
6.1 The main work and conclusions (56)
6.2 The problems needed to study and consideration (57)
6.2.1 The constraint factors of human resources outsourcing (57)
6.2.2 Perfect the evaluation Index of human resources outsourcing (57)
References (58)
Appendix (60)
Acknowledgements (63)
Declaration
1 绪论
1 绪论
1.1 论文的选题背景
信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，使企业遇到的经营环境更加复杂。面对日益成熟和多变的市场环境，企业需要在有限的资源条件下，以高质量、低成本和完善的服务体系来赢得客户的信任与支持。这就要求企业具有独特的竞争优势来达成这个目标。但是，任何企业都不可能成为所有业务领域的专家，也就不可能具有所有领域的竞争优势。为了能集中优势资源发展核心业务，企业通常会采取“业务外包”的方式，把企业的非核心业务交给外部的专业机构来完成，以此来关注自己的核心业务，提高自己的竞争优势。
在人力资源业务中，不可回避的例行性和基础性的工作，占去了人力资源业务人员大量的时间，但却几乎无法从本质上对企业的核心业务产生影响。从企业的发展角度，更多的则要求人力资源业务能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源管理现状，为企业决策者及时地提供准确、有价值的信息，支持企业战略目标的完成。那么人力资源业务人员就需要从这些繁琐的事务中解脱出来，去关注更多附加值高、对企业核心竞争力有影响的工作内容[1]。来自于许多成功企业的实践和经验证明，人力资源业务外包不失为解决这个问题的一种途径。
作为陕西本地成长起来的一家民营高科技集团企业，***集团成立于1989年。经过近20年的发展，现如今已经成长为一家以母子公司为基础的集团化企业，集团资产10亿元，员工近1000人，其中博士、硕士30多人，大专以上学历占80％，95％以上的管理人员受过高等教育，还聘请了20多名国内外信息、金融、技术、管理专家担任集团顾问。
***集团自成立以来，立足于信息网络技术，初步形成了在数字医疗设备制造、大学科技园建设与管理、生物技术、文化教育等领域的核心竞争力和市场地位。同时，集团紧紧跟随外部经济环境的变化，结合企业自身发展的需要，不断通过企业的重组、并购来扩大企业规模，拓宽经营领域。如今，***集团已先后涉足的领域有计算机通讯、医疗电子设备、汽车制造改装、地产物业、畜牧农业、汽车销售、工业自动化、教育传媒、物流超市、餐饮酒店、风险投资、家居卖场等十多个不同领域的生产与经营。其中医疗急救设备和产品曾经服务于上海的APEC会议，非典期间成为国家指定的必配医疗救护车，并作为每年的军品援外设备远销国外。随着产品向欧美、西亚和东南亚等海外市场的延伸，***集团也逐步加大了开拓国际市场和进行企业全球化的步伐。
随着集团经营战略的不断调整，经营领域的多元化和外部经济环境的不断变化，对各个管理口的资源配置、调度和优化都提出了相当高的要求。作为企业主体之一的
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人力资源，如何更有效地发挥人的作用来适应企业多元化发展的需求，从而增强企业的核心竞争力，让人力资源业务部门成为企业真正的合作伙伴和不可缺少的战略资源呢？
1.2 研究的问题和意义
通过介绍可以看出，***集团是一个以医疗设备技术为支撑、以科技园为发展、多元化探索的股份制企业。在新的经济环境下，集团需要通过对内部资源的优化配置，集中优势资源投入到核心业务的发展，顺利实现企业经营目标。这就需要考虑把掌管企业重要资源的人力资源业务部门从繁琐的事务工作中解脱出来，专注于围绕企业战略的工作，从而极大地提升企业的行业竞争优势。
本文以***集团为背景，运用定性和定量的分析方法，在对人力资源业务现状充分分析的基础上，采用了风险决策分析的决策树法，成本分析法、对比分析法、需求理论分析法等管理学方法，对***集团实施人力资源业务外包进行决策研究，初步探索在新的市场条件下，***集团如何有效转变人力资源管理职能，提升人力资源管理效率，加强对核心业务的贡献。
通过对***集团人力资源业务外包的问题分析和决策研究，希望能为西安本地的民营高科技企业或民营中小企业通过实施人力作资源业务外包提升人力资源业务能力，更多关注企业核心竞争能力，提供可参考和借鉴的对策与思路。
1.3 论文研究思路与框架
本论文在人力资源业务外包的理论基础上，结合我国中小型民营企业的特点，根据目前***集团多元化的发展战略，首先通过对***集团的人力资源业务现状的分析，提出了人力资源业务外包的必要性，运用相关的理论和方法对外包的内容、模式以及外包服务商等三个方面进行了选择分析，最后对人力资源业务外包的实施管理提出了应对措施。每章主要内容归纳如下：
1）绪论。介绍了人力资源业务外包企业的概况和研究背景；分析了人力资源业务外包在集团多元化发展战略中的必要性和重要作用，指出了论文研究的意义；列出了论文的研究思路和框架结构。
2）人力资源业务外包的相关理论及实践。回顾了人力资源业务外包的起源与国内外的发展状况；阐述了企业实施人力资源业务外包的内外部动因。
3）***集团的人力资源业务现状及典型问题分析。通过调查问卷的形式对***集团的人力资源业务状况进行了深入的分析，指出人力资源业务中存在的典型问题是对集团核心业务贡献不大，员工满意度低，提出集团实施人力资源业务外包的必要性和重要性。
4）***集团人力资源业务外包的决策分析。本章通过企业价值链对集团核心业务的识别，从成本、对核心业务的贡献、外包市场成熟度等三个维度对***集团人力资源
1 绪论
业务外包的内容进行了决策分析，同时围绕对核心业务的贡献大小，把集团的员工分为三类，针对这三类不同的员工分别采用不同的外包模式来体现人力资源业务对企业核心业务的贡献。结合外包的分类与模式，本章提出了适合***集团实施人力资源业务外包的内容、模式和服务商的选择策略。
5）***集团实施人力资源业务外包的实施管理。任何一项制度的实施都不是孤立存在的。本章通过建立外包过程监督和效果评估机制、人力资源业务外包效果评价体系、人力资源业务外包的风险应对、建立内外部的人力资源业务外包反馈体系等措施来保证人力资源业务外包业务的顺利进行，对实施人力资源业务外包过程中，对来自于外包服务商监控、企业的经营安全、合同管理等方面的风险也提出了应对措施。
6）结论。
本论文的研究框架是在理论支撑的基础上，围绕着提出问题、分析问题、解决问题的思路进行，层层解析实施人力资源业务外包的决策过程，解决了是否需要外包？外包什么？怎么外包？外包给谁的决策问题。见图1-1。
图1-1 论文研究框架
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2 人力资源业务外包的相关理论及实践
2.1 人力资源业务外包的概念与流程
2.1.1 人力资源业务外包的定义
1990年，C ? K ? Prahalad & Gray Hamel在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)》一文，率先提出“业务外包”(Business Process Outsourcing，BPO)这个概念。依据他的观点，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务[2]。
人力资源业务外包（Human Resources Outsourcing，HRO）伴随业务外包而产生。Greer，Youngblood & Gray认为：“人力资源业务外包，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务” [3]。在现代管理学理论中，人力资源业务外包是指企业根据自身的实际需要，整合利用外部的优势资源，将某一项或几项人力资源业务外包给专业的服务商，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。简单来讲，就是企业与外包服务商之间因为某种契约，通过一定的外包模式，将一些原来由企业内部承担的业务委托给外包服务商承担；或者说通过外部的这种市场供应来满足企业对一些生产、经营或管理的需求。
2.1.2 人力资源业务外包的服务分类
现代人力资源管理学根据人力资源业务的特点，分别从人力资源业务的特点、基本功能和提供的服务方式把人力资源业务外包分为以下三大类[4]：
1）人力资源事务性业务外包服务
人力资源事务性业务外包服务是指企业人力资源业务中相对单独、工作量较大或者需要专业技能和知识的业务进行外包。这项服务不触及企业内部的人力资源业务流程，因此外包服务商所做的只是计算与管理等操作性业务。人力资源事务性业务外包服务主要涉及：
（1）薪资计算与发放
（2）保险福利计算与缴纳
（3）员工档案托管
（4）人员派遣
在目前这个大的市场环境下，由于劳动力成本较低，加之整个商业环境的诚信体系比较脆弱，很多企业在一定程度上还不会把涉及企业核心业务的人力资源业务进行外包，因此薪酬的标准和核算过程还无法推广；但为了降低人力资源成本，企业会选
择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业会从控制员工数量和节约成本的角度出发，选择人员派遣的外包服务。另外，国家的劳动政策和人事政策有相关规定，不具备人事权的企业必须将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
2）人力资源业务合作服务
人力资源业务咨询服务是以合作的形式(而非参与管理与执行)协助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要业务涉及但不仅限于以下几个方面：（1）人力资源规划
（2）组织流程再造
（3）绩效考核与薪酬体系设计
（4）人力资源业务流程设计
（5）员工发展规划
人力资源业务合作服务是一种外包服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，这种合作的特点是一次性的服务。
3）人力资源业务流程外包服务
人力资源业务流程外包服务是指企业将部分或者全部技术性人力资源业务外包给第三方服务商。在外包服务商提供服务时，其工作需要与企业内部的人力资源管理团队协作，并接受该团队的监督与管理。
从目前来看，人力资源业务流程外包服务主要涉及到以下几个人力资源管理职能：（1）培训评价管理
（2）员工招聘管理
（3）福利管理
（4）绩效与薪资管理
人力资源业务流程外包服务是依赖于将企业内部技术性的人力资源业务转移给外包服务商，从而使人力资源业务能更专注于企业的核心业务，籍此来提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了人力资源业务流程外包服务，就必须要对这种外部服务的过程与结果进行有效的监督与管理，避免企业内部人力资源业务与外包服务商在工作上的脱节。
在中国，企业普遍还处于正在对人力资源管理进行实践和探索的过程中，由于内外部环境的不断变化，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理。所以，人力资源业务外包服务在很长一段时间内会缺乏一定的市场基础，所以企业要选择人力资源业务流程外包服务也需要一个渐进的过程。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务外包并不一定意味着仅仅是企业人力资源业务部门雇员的减少，而是一个源于人力资源业务，实际触及企业每个角落的系统变革。因此可以这样说，人力资源业务外包不是一个简单的成本决策，也不是一场企业内部利益的调整，而是一个基于企业价值最大化的战略决策。
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2.1.3 人力资源业务外包的流程
根据实施人力资源业务外包企业的经验，对人力资源业务外包的实施流程做出通用化的设计。见图2-1。
图2-1 人力资源业务外包流程图
1）外包前的需求分析
由于人力资源业务遍及企业的每一个环节，每一项业务的实施与推动都牵动着企业的神经，因此，决策前的需求分析就显得至关重要。分析的目的是明确企业自身的核心能力与核心业务，人力资源业务需要围绕企业自身战略有针对性地开展分析和科学论证，并制定出外包所要达成的目标和效果。
在进行人力资源业务外包的工作之前，企业管理者和人力资源业务部门应该明确，外包所要取得的短期目标，就是把人力资源部门从日常繁琐的事务中解脱出来，有足够的精力来提高自身的素质和考虑人力资源部门的职能转换问题。而长期目标则是要协助企业建立起高效的人力资源运营体系：安全的人才梯队、前瞻性的培训目标、激励性的薪酬与考核体系以及具备竞争力员工发展规划，充分发挥人力资源在企业发展中的战略协同作用。
2）确定外包的项目和内容
确定企业的哪些人力资源业务适合外包，这是进行成功外包的前提。
首先，要坚持不能把关系企业核心能力的业务外包的原则。企业要找出自己的核心竞争能力，把影响核心竞争能力的人力资源业务保留给企业自己操作，而把那些属于非核心竞争能力或将来也不能形成核心竞争优势的业务外包出去。
其次，在进行人力资源业务外包决策时，安全性也是考虑的因素之一，对于企业来讲，属于商业机密（如关键员工信息、薪酬标准）或外包服务商难以提供有效支持
的特殊职能（如绩效考核、员工发展规划），是不适合外包的，但是对于一些常规性的职能和技术性的基础事务，比如企业对员工进行的各种培训，对企业自身而言大部分没有能力独立完成，培训业务可以优先选择外包；再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包出去。还有员工招聘、档案托管、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。来自于权威机构的调查结果显示，在倾向人力资源业务外包的企业中，希望外包工资单业务的企业占20.3%，然后依次是培训与发展外包（18.9%）、福利业务外包（15.6%）、医疗理赔程序外包（10.8%）及招聘外包（10.1%）[5]。
最后，人力资源业务部门在部分工作外包后，需要及时转换部门的职能，站在企业发展的角度，靠近企业的核心业务，提供行之有效的支持。比如说，开发适合本企业战略的培训体系，开发对内符合本企业特点的、具有激励性，对外具有行业竞争力的薪酬考核体系，关注员工发展，创造良好的工作平台，促进企业文化的建设等。
3）选择合适的外包服务商
人力资源业务外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择合适的外包服务商。外包服务商的服务水平直接决定企业人力资源管理的现状，所以这是外包过程中非常重要的一环。外包服务商是否能站在企业的角度真正理解企业的需要，是否有足够的能力和专业技能来解决企业所需解决的问题，其以前的业绩案例、目前的技术能力等能否支持企业目前的业务等等，这些因素将会影响着企业实施外包业务的成功与否。那么如何规避和解决这些问题呢？除了要事先要对外包服务商做深入的调查与核实外，还应该制定详尽的外包协议，以此来规范和约束外包服务商的行为。一般应从以下几个方面来考虑。首先是服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。其次是外包服务商提供的价格，当人力资源业务的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果外包的成本远大于企业自行操作所产生的成本，那外包就没有意义。再次，企业在对涉及企业机密、工作分析与岗位描述、员工满意度、薪酬体系、考核标准、人力资源管理信息系统等敏感性人力资源业务，在选择外包服务商时，必须考虑外包服务商的职业素养与职业道德。
4）交叉过渡运行期的管理
外包方案确定后，人力资源业务部门的工作重点将由日常管理转向与核心业务高度相关的人力资源战略性工作，企业员工的配置需求也将发生相应的变化。企业需要对现有人员进行评估调整。在外包运行的交叉过渡时期内，人力资源业务的重点是对部门内和重点借口岗位的员工进行调迁，使人力资源业务部门更加精简高效，是整个人力资源工作链的效率更高，为达到预期的效果打下良好基础。
上述工作完成后，企业就可与外包服务商就具体的外包项目和工作细节签订详细周密的书面合同，明确双方的权利和义务、收费标准以及违约赔偿等问题。
需要指出的是，外包仅仅是一种互惠互利的合作关系。需要企业的相关业务部门与外包服务商进行持续有效的沟通，而且在外包过程中并不是企业就可以放手不管，
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还需要去做很多日常的管理工作，并且随时监督外包服务商的服务质量和水平。
5）外包完全交付后的实施与管理
当外包服务商完全接受服务项目后，企业的人力资源业务部门还应该与外包服务商之间保持充分沟通、理解、协调和建立相互信任的关系，定期检查工作的进展，确保工作的顺利安全实施。在这个过程中，对外包项目的实施与管理要注意两方面内容：一方面是企业人力资源业务部门还应积极主动配合完成必要的工作；二是需要对人力资源外包可能面临的风险进行防范与控制。
通过对企业人力资源业务外包的业务流程分析可知在进行人力资源业务外包的过程中，企业人力资源业务外包服务商的选择是最重要最复杂的环节，选择合适的人力资源业务外包服务商无疑是外包服务成功的关键，而外包内容的确定是进行人力资源业务外包服务商选择的前提，只有做出正确的外包内容决策才能选择到合适的人力资源业务外包服务商。
2.2 人力资源业务外包的国内外发展状况
2.2.1国外发展状况
上个世纪70年代，由于遭受到源自OPEC石油危机的并发冲击，北美企业的外部营运环境顿时变得复杂起来。加之由于社会不断进步促使法律法规不断地完善，企业迫于对政府福利保障制度实施的压力，不得不比从前更加关注于员工的安全与健康，这样一来，使得企业事务性的人事行政工作变得越来越繁杂了。特别是到了上世纪80年代末期，欧美许多著名集团人力资源业务部门就研究发现，本部门用于日常事务性工作（如办理合法用工手续、缴纳社会保险、发放员工薪资、处理员工聘退等事宜）的时间占到整个工作时间的95%左右，仅仅只有5%的时间可以用来从事开发、开拓性工作，这和人力资源业务部门应当至少用20%的时间对全局性、战略性、前瞻性问题进行研究的要求距离甚远。
为了应对外部变革的环境变迁，企业开始做出两种选择，一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式，选择让专业性的人力资源业务外包服务商来完成这些事务性的工作。
经过40年的发展，人力资源业务外包管理市场已经发展得相当成熟。实践也证明，人力资源业务外包业务的开展无论是对外包服务商还是员工而言都是卓有成效的。在欧美，大约有60%～80%的企业进行人力资源业务外包。1997年，Mckinsey集团调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。有关机构也对开展这项业务较为成熟的欧美企业员工进行的调查显示：90%的高级管理人员对外包的运作非常满意；70%的财务管理人员认为外包已经有效降低了企业人力资源成本；87%的普通员工对外包服务商的服务质量表示肯定。
2004年2月，由美国人力资源管理协会实施，并有超过2000名SHRM成员参加
的调查（Society for human resource management：Human resource outsourcing survey report，2004）。结果显示，大约60%的企业将至少一个人力资源管理职责外包出去；外包最频繁的领域有：背景调查（49%）、员工援助计划（47%）、灵活开支帐户管理（43%）；人力资源管理方面被最经常外包的职能是：保健福利的管理（36%）、退休金管理（36%）、薪酬（35%）；而企业采取外包时考虑最多的因素是：降低经营成本（56%）和提高遵守法律风险控制（55%）[6]。
美国管理协会1997年的一个调查也指出，有3/4的企业至少外包了一项人力资源管理职能，并且涌现出了一批包括ADP、Paychex等在内的多家市场份额巨大、外包业务完备的跨国人力资源咨询企业。英法等国新近出现的快速人员服务企业，也是专为企业提供人力资源业务外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。
从实践来看，人力资源业务外包已发展成为了当前人力资源管理最重要的趋势之一。根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。Gartner预测：在亚太地区，2000~2004年人力资源业务外包管理服务将年均增长17.52%，即从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。据Yankee集团发表的报告显示，2008年全球人力资源业务外包市场将达到800亿美元。
2.2.2国内发展状况
人力资源业务外包在中国的萌芽起源于上世纪80年代初。1980年国务院出台的《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》，强制性对外国企业常驻中国的代表机构聘用中方工作人员的手续进行了规定，在这其中就可以多多少少看到人力资源派遣的影子。此后人力资源业务外包的发展大概经历了这么几个阶段：
第一阶段：80年代初~80年代末，人力资源业务外包在中国的萌芽期。强制性要求外国企业常驻中国的代表机构根据规定聘用中方工作人员的做法，为中国人力资源业务外包行业的起步和发展奠定了人才基础。现今中国人力资源业务外包服务领域的行业巨子FESCO和上海外服便是起步于此阶段的外事服务单位。
第二阶段：90年代初~90年代末，是人力资源业务外包行业的起步期。在此阶段，《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》继续在实施，但与此同时，伴随着改革开放的步伐，民营企业和外资企业的相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱。此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，特别是一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，随着时间的推移和市场环境的变化，这一部人借助于自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理咨询公司，由此开始推动中国人力资源业务外包市场的发展。
西安交通大学硕士学位论文
第三阶段：从21世纪起，中国人力资源业务外包行业进入了一个发展期。人力资源业务外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如以专业招聘为主的网站和人才中心：前程无忧、中华英才网、智联招聘、中国人才热线等，还有顺势而为的各个地方人才中心。随之，各类专业的关于培训、薪酬绩效咨询企业也如雨后春笋般冒了出来。官方和民间开始有组织地对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关发法规，行业协会的成立也开始提上议程。
人力资源业务外包服务在国外市场虽然非常普遍，而且已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。而在中国，人力资源业务外包服务仍然属于新兴行业，到2005年，中国企业真正做外包的企业还只有5％。但是我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源业务外包也是如此。应当看到，这一理念引入中国的时间还不长，正处于起步阶段。随着世界大型企业的不断入驻、本土企业的良好发展以及新经济时代的到来，技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由他人去做。利益的驱动和外部环境的改善，都显示出人力资源业务外包将是大势所趋。专家预计在今后的几年内中国人力资源业务外包服务市场将会有突破性的增长，并在第四个“十年期”（2010~2019年）进入专业细分、建立标准的规范期。
图2-2 中国企业人力资源业务外包情况
全球知名人力资源企业美世在中国所进行的外包管理调研结果表明，中国企业的人力资源业务已经实行外包，并有扩大的趋势（见图2-2)，大部分受访企业高管及人力资源经理对人力资源业务外包持肯定态度，认为人力资源业务外包能帮助集团实现真正的、长远的战略规划。