此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:
?绩效管理概览
?绩效管理操作指南
?绩效管理工具表格
目录
关于本管理手册 (i)
目录 (ii)
绩效管理体系概览 (1)
绩效管理体系内容 (2)
绩效管理体系的流程 (5)
绩效管理体系操作指南 (7)
流程一：绩效目标计划的制定 (8)
流程二：业绩跟踪与反馈辅导 (18)
流程三：绩效评估 (24)
流程四：绩效结果运用 (30)
绩效管理体系实施的关键 (32)
绩效管理体系工具表格 (33)
绩效管理体系概览
绩效管理体系的内容
一、 绩效管理的理念
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。
因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：
二、 绩效管理的目的
? 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 ? 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 ? 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工 ? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化
三、 绩效管理体系的适用范围
某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：
? 拓展及南海油脂高层管理人员
拓展及南海油脂中层管理人员
?拓展及南海油脂各部门专业人员
?拓展分公司所有员工
某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括：
?试用期的员工
四、绩效管理的周期
某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。
五、绩效管理中各方的职责
某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职
责，并期望各方的通力合作。
六、绩效管理中的权限
某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下：
?普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；
?主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程；
?部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；
?总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责；
?分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；
?分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。
绩效管理体系的流程
绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系具体如下图所示：
绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具体如下图所示：
绩效管理体系操作指南
流程一：绩效目标计划的制定
第一部分：公司均衡计分卡的制定
第二部分：部门均衡计分卡的制定
第三部分：个人绩效目标的制定
第一部分：公司均衡计分卡的制定
一、某公司确定公司目标的目的
在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。
二、某公司确定公司均衡计分卡的流程
步骤
步骤1：高层回顾并确定中长期的战略目标
某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。
步骤2：高层进行公司内外部环境分析
这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备。
高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。
步骤3：高层制定新财年的目标
根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。
步骤4：董事会批准新财年目标
公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本确定下来。
步骤5：高层制定新财年目标的行动计划
高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。
三、制定公司战略目标的关键
战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。
战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析。
战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题：
?公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？
?您期望在客戶心中树立怎样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？
?通过怎样的内部运作流程，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？
?为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？
如何衡量我们是否具备了这些能力？
企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。
四、公司均衡计分卡成功实施的关键
在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：
?高层决策者参与均衡计分卡的制定
?公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识?每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制
?每个目标是否有合理的资源配置
?每个目标是否有明确的、可实施的行动方案
?高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整
第二部分：部门均衡计分卡的制定
一、某公司确定部门目标的目的
当公司均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个层级的人员。因此，公司均衡计分卡的分解帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。
二、部门均衡计分卡制定的流程
步骤1：高层传达新财年公司均衡计分卡
高层应该向某公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营目标与重点有共同的认识。
步骤2：高层制定一级部门目标并讨论跨部门的影响
高层向部门经理沟通、解释某公司目标、战略和衡量标准，讨论实施某公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门开始考虑如何根据某公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门均衡计分卡。
高层与部门经理召开会议，讨论1)如何将某公司目标、经营重点、策略分解;2)如何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。这一步骤的主要目的是明确某公司均衡计分卡的横向及纵向分解。
步骤3：各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认
部门经理一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一步骤的重点是深入考虑部门均衡计分卡的可操作性。高层对部门的均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在11月底至12月初基本确定下来。
步骤 1
步骤 3
步骤 4
步 骤
步骤 2
? 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公
司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求
? 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标
对相互的影响
? 部门制定本部门均衡计分卡 ? 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺
? 高层对均衡计分卡作出确认
? 分解各级部门绩效指标
? 全体员工了解公司的目标、战略和经营重
点和衡量标准
步骤4：各部门分解部门绩效指标
各部门根据部门的均衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。
三、制定部门均衡计分卡的关键
公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中是如何分配职责的至关重要。在公司均衡计分卡制定完成后，各个部门的负责人与总经理应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然后确定其它哪些部门将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无部门主导或负责。
负责主导的部门将对其负责的目标承担较大的权重。人力资源部应参与该会议，保证公司均衡计分卡指标分解到部门的合理性。
确保公司均衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是各个部门明确其职责。部门的职责是由该部门在公司价值链流程中的角色所决定的。每个部门都通过一系列的职责创造价值，服务于它的内部或外部客户。人力资源部应该与部门一起对根据公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责的合理和清晰。
当公司均衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：
?企业均衡计分卡目标分解后部门承担的目标
?根据部门关键职责确定的工作重点
四、部门均衡计分卡成功实施的关键
部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现的基础。因此，高层必须对部门均衡计分卡的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门均衡计分卡是否能够成功实施主要取决于以下关键点：
?高层决策者参与均衡计分卡的制定
?目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的
?公司目标在各部门的分解是否合理
?高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识
?高层是否给予合理的资源配置
?是否有相应的激励奖惩机制
?每个目标是否有明确的、可实施的行动方案
?高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整
第三部分：个人绩效指标的制定
一、什么是个人绩效
考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每年年初，与其考评者共同制定个人的绩效目标。在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度（销售类）或季度目标（非销售类）。
绩效目标应该反映岗位职责最重要的部分和对员工完成职责所必须发展的能力要
求。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。
二、个人绩效计划包括的内容
某公司的每一位员工都应该关注的是以下两种目标：
?业绩目标：反映岗位职责最重要的部分和/或某公司以及部门目标的最关键、最具影响力的四至八个全年需要努力的工作目标。业绩目标应具有一定的挑战性以利
于员工的发展。
?发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个目标，包括需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。发展目标与某公司的核心能力联系在
一起对于某公司取得长期经营成功而言至关重要。
三、制定个人绩效与发展目标的流程
步骤1：召开部门计划会
部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能有的问题。
员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则（见下文解释）制定目标。经理沟通的重点是：
? 解释个人如何为实现某公司和部门目标做贡献
? 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等) ? 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 ? 内、外部客户最关心的问题
? 检查员工对部门和某公司目标的理解程度
步骤2：在部门经理指导下，各级主管与下属员工共同制定员工的个人目标
在十二月上旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识。在谈话之后，直接主管应完成制定每位员工4至8个年度绩效目标和1至2个发展目标。直接主管在制定下属人员业绩计划时关注的重点是：
? 绩效目标与部门和某公司目标、重点以及其岗位职责是一致的 ? 发展目标支持绩效目标的实现
步骤 1
步骤 3 ? 直接主管与下属员工进行一对一谈话，
对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识
? 公司高层审核并确认各岗位、部门提出
为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。
? 各部门负责人向部门员工沟通并解释公
司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望
步骤 2 ? 所有业绩目标及计划交人力资源部及部
门负责人留存
步骤 4
?绩效和发展目标均符合“聪明的（SMART）”原则（见下文解释）
?每个绩效目标的权重合理
员工的绩效计划是直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。如果双方对目标出现严重分歧，员工应尊重直接主管的意见。直接主管应确保在安静的地方进行这个会议。
步骤3：资源（人、财、物）需求计划的提出与确认
各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源的最优配置。
步骤4：个人目标的确定和归档
员工确认个人目标及计划由部门经理批准。经批准的目标与计划由人力资源部及直接上级各留存一份。
四、制定绩效目标的关键
1.符合“聪明的(SMART)”的原则
绩效计划中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：
具体(S pecific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？
如何知道自己是否实现了目标？实现程度？
可衡量
(M easurable)
是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？
可实现
(A chievable)
相关(R elevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？
有时限(T ime-
实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？
Based)
?具体性原则：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。
?可衡量性原则：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。
?实现性原则：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。
?相关性原则：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。
?时限性原则：为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。
2.绩效目标的权重
权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。有的公司采取平均权重，即所有目标的权重一致，原因是认为绩效目标已经反映的工作重点，员工应该都重视。
分配权重的基本原则是：
?权重通常是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定的
?权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低
?通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%
?如果权重过小，应考虑其被考核的意义
?如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡
?业务部门的权重可以适当向业务型指标（财务、市场）倾斜
?支持部门的权重的业务型指标比例较低
3.绩效目标的评分标准
绩效目标的评分标准直接影响到公司对员工业绩目标要求的挑战性，以及奖金获得的数额。不同的岗位或员工有不同的评分标准是难以避免的，也是正常的，但为了在评估时尽量降低可能产生的员工之间不公平性，经理在制定目标时一定要设计合理的评分标准。
制定评分标准所需考虑的基本内容是：
?目标值是否过高或过低
?各等级的目标值之间的跃升度是否过高或过于平缓
?目标值是否设定上限，即获得奖金的封顶线
?目标值是否设定下限，即获得奖金的最低标准线
制定评分标准的基本原则是：
?设定的100%实现的目标必须是具有挑战性的，不是每个员工都可以实现的
?是否设定上限往往取决于公司是否鼓励员工向更高目标努力，所制定的理想目标(即100%实现的目标)是否已具备相当的难度，工作性质，以及公司对劳动力成本的控制
?相同岗位、能力类似的员工的评分标准应相近
?销售类型岗位的通常着设定下限，并起点偏高，主要保证公司基本的营业额
4.绩效目标的数据收集
数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。
在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其
它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。
选择量化的指标目的是更准确地衡量工作的完成情况。我们鼓励某公司在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，我们不建议贵公司的员工和经理为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。
经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。
五、绩效目标制定检验清单
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述
一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
绩效管理手册（试行版）
目录 第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件……………………………………………………………………………………… 第一章公司绩效管理综述
第一条：绩效管理的目的和意义 通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 第二条：绩效管理的原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条：绩效考核对象 公司绩效考核对象分为部门和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。 第四条：绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。 第五条：绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略发展、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 第六条：绩效指标的类型 1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。 2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略发展进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
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目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。
江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）
主要内容 1.概况 (2) 2.流程概览 (5) 3.绩效管理主要步骤 (7)
1 概况 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。 我们描述的绩效管理是指： ?绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 ?绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法 ?更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任 ?绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别： 良好的绩效管理可以： ?将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来 ?将公司的优先与员工的优先结合起来 ?鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化 ?可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合
? 使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任 ? 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 ? 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力 ? 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统： ? 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效 ? 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效 ? 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡 ? 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作 战略战略 核心价值观 核心价值观 客观性 透明性 平衡性简单性 新的整合的绩效管理系统 远景 使命高绩效 的组织
1
海尔与我
2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
长虹集团绩效管理手册https://www.doczj.com/doc/6c3325687.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1 ）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。（3 ）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价
和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA 循环：图1 ：绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART ）原则是指： S:具体的（反映阶段的比较详细的目标） M ：可衡量的（量化的） A :可达到的（可以实现的） R:相关的（与公司、部门目标的一致性） T:以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 ．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2 ）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理