人员培训与开发的概念
是组织根据目标对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练，使员工不断更新
知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，完成本职工作或更高的工作，从而提升企业绩效。
培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能
并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动
含义的理解：
-是一种人力资本投资
-目的是提高员工的绩效和实现组织的目标
-是组织开展的有计划、有步骤的管理行为
-是员工职业发展和实现自我价值的需要
我国企业人员培训与开发存在的问题
企业尚未树立正确的员工培训观
员工培训的目的性不强，缺乏整体规划
员工培训的内容单一、内容滞后
尚未形成员工参与培训的激励机制
培训效果缺乏考核
培训机构鱼龙混杂
尚未形成良好的培训文化
高层管理人员缺乏相应的培训
人员培训与开发的发展趋势
现代培训与开发的特征
-重要特征之一就是培训的前瞻性和主动性
-更注重于把培训目标与公司的长远目标、发展战略紧密联系在一起加以系统思考
-更注重于激发员工的学习动机，调动员工成长的积极性
-更注重人的生理与心理特点，强调以人为本
-更加明确突出培训主题
人员培训与开发的发展趋势
发展趋势
-新的理念取代旧观念的指导性作用
-新技术、新理论的运用使培训效率更高（计算机辅助学习、视频培训、网络培训、学习软件）
-新的培训模式不断涌现
（企业大学、产学合作、企业联合）
-培训所需技能不断提高
-专业培训机构使事务性工作外包成为可能
-从培训到持续学习（学习型组织、知识管理、CKO）
战略性人员培训与开发的内涵
战略性人员培训与开发的含义
-战略：是较长远的规划，确定企业的发展方向和趋势。（组织的发展目标、行动计划）
-战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期
人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训开发的目标、使命以及为了实现该目标而制定的长期的、全局性的行动计划。
战略性人员培训与开发的内涵
战略性人员培训与开发的主导原则
-整体性
-差异性
-动态性
-长远性
-创新性
战略性人员培训与开发的内涵
人员培训与开发角色的演变
-注重教授技能与知识
传统观念上，人员培训与开发被看作是一种教授人员特定技能与行为的方法。
-连接培训与业务需要
把培训开发建立在企业经营需要的基础上，不仅使员工胜任现有的工作，而且能适应未来的需要
-利用培训与开发实现知识创造和共享
企业赢得竞争优势的关键在于开发智力资本，智力资本包括：一般技能（知道是什么）、高级技能（知道怎么样）、系统理解力和创造力（知道为什么是）、创新技能（关心为什么是）。
战略性人员培训与开发的内涵
战略性人员培训与开发的意义
-是企业克敌制胜的重要保证
-有利于推动人力资本的扩展
-促进企业绩效的提升
-促进企业文化建设
人员培训与开发战略的制定程序
一、战略分析
1、SWOT分析法的应用（优势、劣势、机会、威胁）
2、外部环境中的影响因素（政治经济环境、劳动力
市场、技术环境、社会文化环境）
3、内部条件分析（组织类型、员工类型、组织目标）
二、战略制定
1、确立目标
2、层层分解落实
3、制定具体的实施方案
4、制定实施保障计划
三、战略实施
1、制度化的人员培训
2、非制式化的人员培训
四、战略评价
1、战略评估的程序（确定内容、建立标准、衡量效果
、比较分析、采取措施）
人员培训与开发战略和企业战略
营造企业竞争优势的人员培训与开发措施
-确定培养还是雇用人员
-培训与开发人力资源的特殊技能
-培育团队导向的企业文化氛围
-把人员培训与开发看作是企业的人力资本投资
-培训与开发的对象应全员化并突出重点
-注重人员培训与开发的转变
关于成人学习者的基本假定
1975年，美国学者诺尔斯创建成人教育学
成人学习者的特征分析是成人学习理论的核心内容之一
成人学习理论对成人学习者的基本假定
-成人拥有认知需求，知道为什么学。
-成人具有清楚的自我概念，自我学习的能力。
-成人具有丰富的学习经验和工作经验。
-成人学习以生活为中心，以问题和任务为导向。
-成人的学习动机主要来自于内部。
-成人的学习能力与儿童有较大的差异
戈特的16条学习原理
美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习的16
条原理
1、成人是通过干而学
2、运用实例
3、通过与原有知识的联系、比较来学习
4、在非正式的环境氛围中进行培训
5、增添多样性
6、消除恐惧心理
7、培训师应做一个推动学习的促进者
8、确定学习目标
戈特的16条学习原理
美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习的16
条原理
9、反复实践，熟能生巧
10、引导启发式学习
11、给予信息反馈
12、循序渐进，交叉训练
13、培训活动应紧扣学习目标
14、良好的初始印象能吸引学员的注意力
15、培训师要有激情
16、重复学习，加深记忆
成人学习的特点
学习的特点是培训的出发点
1、培训前要知道他们为什么学
2、有强烈的自我指导式学习的心理愿望
3、成人有大量不同个人经验
4、准备学习能够解决实际的问题
5、有强烈的参与学习的意识
6、很注重学习环境
权变模型：根据不同的个体特征采取不同的培训开发方法
明确学员的培训需求，让学员了解学习的目标
联系未来的情景，调动员工的积极性
创设问题情境，引发员工的学习兴趣
区别对待，鼓励员工参与学习
设定不同的培训目标
灵活运用多样化的培训方式
及时反馈，注意强化
充分利用成人的个性化经验
坚持实践原则，学以致用
培训需求分析概述
概念：规划和设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各
种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求（压力点）
法规、制度
客户需求
工作业绩差
新技术的应用
知识技能欠缺
新产品
高绩效标准
新的工作
培训需求确认
-组织的目标是什么？
-完成目标的工作是什么？
-员工的工作绩效是否存在差异？
-差异的存在是否可以通过培训来解决？
-如果培训，培训什么？如何培训？
培训需求产生的原因
-企业经营方向的变化
-工作变化
-人员变化
-绩效低下
-人力资源部门工作人员
-员工本人
-员工的上级
-有关项目专家
-客户及其他相关人员
培训需求分析框架
组织分析
给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，
准确地找出组织存在的问题与产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有
效的方法。
-组织目标分析
-组织的战略分析
-组织资源分析（经费、时间、人力）
-组织特质分析（系统、文化、资讯传播特质）
-组织环境分析
任务分析
通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所
需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。
任务分析需要确定的因素
-工作的任职条件
-工作的复杂程度
-工作的饱和程度
-工作的发展状况
任务分析步骤
-建立全面的工作说明书
-进行职责任务分析
-确定完成任务所需的KSAO
-确定培训需求
-确定培训需求的开发顺序
人员分析
从员工的实际状况出发，通过分析员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，来确定
谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。
人员分析
步骤
-查找绩效差距
-分析差距原因
-确定解决方案
信息收集渠道
-个人考核记录
-员工的自我评量员工自评表.doc
-知识技能测验
-员工态度量表
培训需求分析的方法
组织整体分析法
-从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。
-经营环境、利润率、投资回报率、员工流动率、客户满意率等指标
-优缺点：操作方便，得到高层的重视，但是要以翔实的数据为基础
任务分析法
-依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识和技能。
-工作职责、任职资格、衡量标准、执行频率、执行环境等
绩效分析法
-考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距（缺陷）确定培训的具体选择。
-技术缺陷:工作设计不合理，任务分配不当，工作条件差，个人能力欠缺
-管理缺陷：薪酬不合理，激励不当，组织氛围不好，个人责任心不强，缺乏职业道德问卷调查法调查面广，资料来源广泛，信息多；但是信息间接取得，部分信息
缺乏真实性，整理汇总工作量比较大。
面谈法
观察分析法
培训计划的制订
确定培训目标
-马丁-布罗德威尔:教学中最重要的唯一要考虑的因素是设定目标，选定了合适的视角后，全部课程从开始到结束应围绕着目标旋转。
-目标要与组织宗旨相统一
-要与组织的资源相匹配
-目标不宜过多、过大
-要尽可能量化、细化
培训计划
- 按照一定的逻辑顺序，对培训实施所做的预先系统设定。
- why 为什么培训？
- who 培训内容？
- whom 培训对象？
- when 培训时间？
- where 培训场所？
- how 如何实施？
- how much 投入多少？
培训计划
- 培训计划的作用
- 明确目的
- 有利于管理控制
- 衡量各种状态的尺度
培训计划内容
影响培训计划制订的因素
-员工的参与
-管理者的参与
-时间安排
-资源约束
企业培训体系的建立
培训体系的构成要素：
?培训对象
-高管—灌输理念，人数不宜过多，短期密集方式
-中层—人际交往能力，规模适当扩大，时间延长，研讨方式，增强互动
-普通职员—专业技能，大班制方式，长期性
企业培训体系的建立
培训体系的构成要素：
?培训方式
-脱产、不脱产、半脱产
-长期、中期、短期
?授课形式
-知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动
培训体系的构成要素：
?培训时机
-从需求的角度讲，员工对培训内容渴望程度最高时培训效果最好。
?培训讲师
-培训师是培训授课的主体，其知识丰富程度、语言表达方式和授课形式对培训效果的影响很大。
培训体系的构成要素：
?培训预算
-培训预算是企业开展培训的一个约束条件，企业培训计划必须从企业的实际情况出发，制定切实可行的计划
?培训环境
-培训环境也是企业取得良好的培训效果的一个重要影响因素
构建培训体系的目标要求：
?将培训与企业经营战略相结合
-企业经营战略是综合企业目标、政策和行动计划的规划。企业经营战略影响培训决策。
?明确员工的培训需求
-培训需求是确定培训内容的重要基础。
构建培训体系的目标要求：
?保证培训投资回报
-培训前收回投资：从员工的薪酬中扣除相应费用
-培训时收回投资：试用期与转正后的薪酬差距
-培训后收回投资：企业与员工签订培训协议，明确规定员工的服务期限构建培训体系的目标要求：
?构建有效的培训管理体系
-培训实施前，要明确责任
-为培训创造良好的培训环境
-设计好培训场地的布局
-培训实施过程中及时检查设施
构建培训体系的目标要求：
?确定合适的培训方法
-讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法
-根据受训者的知识层次和岗位类型确定培训方法
?创造培训成果转化氛围
-协作支持机制：上司支持、同事支持
-强化激励机制：外部强化、内部强化
培训的方法和技术
讲授法
?传统的培训方式，培训师系统地传授知识
?要求
-讲授内容有科学性，讲授要条理清晰，重点突出
-配备必要的教学设备
-讲师与受训者要相互配合
-讲师要具有丰富的知识和经验
讲授法
?优缺点
优点：
?有利于系统地接受知识
?容易掌握和控制进度
?运用方便、同时对多人培训
缺点：
?内容有强制性
?培训效果受讲师水平影响
?单向信息传手，缺乏交流
?受训者之间缺乏讨论，不利
于知识的理解和巩固
案例法
?针对某一个具有典型性的事例进行分析和解答
?要求
-培训师对案例做充分的准备
-确定明确的目标
-案例应具有真实性，包含一定的管理问题
-受训人员后足够的时间去研读案例，使他们身临其境
培训的方法和技术
案例法
?优缺点
优点：
?员工参与性强
?有利于员工参与企业实际问
题的解决
?提供了一个系统的思考模式
?教学方式生动具体、直观
缺点：
?案例的选择难度较大
?案例中的信息不甚明了，影
响分析效果
?按理准备时间长、要求高
?案例的分析有一定程度失真
角色扮演法
?在模拟环境中，指定参与者扮演某种角色，处理工作事务，借以理解角色的内容，提高能力。
?要求
-排除参与者的心理障碍，谨慎安排角色
-准备必要的场景工具
-结束后分析、总结、评论、鼓励
-和其他方法结合使用效果更好
角色扮演法
?优缺点
优点：
?员工参与性强
?有利于员工设身处地思考
?较快地适应工作环境
?增加学习的趣味性，增强培
训效果
缺点：
?对培训讲师的要求高
?场景的人为性降低了效果
?效果受员工心理、态度影响
自我培训法
?员工自我学习、自我追求、自我超越。
?要求
-企业做好全面的准备，建立健全培训机制
-对员工的技能改进和学习提高实施奖励
-通过各种形式的竞赛、活动对员工进行确认和表扬自我培训法
?方法
-周末员工课堂
-鼓励员工深造
-利用互联网
-鼓励员工读书
培训内容的选择
基本概念、基本原理、基本理论、专业知识
?技能培训（第二个层次）
完成工作所具备的操作能力
?素质培训（最高层次）
正确的思维。价值观、态度、思维习惯、目标
选择培训方法的影响因素
经济成本、时间成本、精力成本、机会成本
?企业实力与规模
小企业出现问题后培训，大企业有系统的培训规划?企业的发展战略
初期：技巧、专业技能
随后：企业文化、理念
进而：态度、道德、诚信、创新
?培训的内容
不同的内容选择不同的培训方法
培训方法的选择
?教师
- 传道、授业、解惑
- 具备课程的编写能力
- 具备课堂讲解能力
?演员
- 传授过程和接受过程有机结合
- 吸引学员注意力
- 将课程用表演的方式演绎出来
培训师的角色
?教练
- 对学员进行辅导、引导，让学员参与
- 体现教练的示范性
- 体现教练的耐心指导
?咨询顾问
- 也是企业的咨询顾问，根据企业状况提出培训课程- 具备丰富的专业知识和经验
- 具备诊断、咨询功能
培训师所需具备的能力
?丰富的理论知识、教学经验和实战经验
- 回答学员的问题
- 传授思路和方法
?激励他人的能力
- 激励学员的内在动力
- 善于鼓励学员克服困难
培训师所需具备的能力
?建立关系的能力
- 培训师应友好，值得信任
- 形成融洽关系
?沟通的能力
- 善于聆听
- 及时反应
培训师所需具备的能力
?解决问题的能力
- 对问题有真正的认识
- 创造性地提出新观点
?人格魅力
- 积极的人生态度
- 高尚的道德情操
- 热情幽默的性格
培训师的选择和培养
?选择合适的外部的培训师
- 广开门路，不拘一格
- 多方考察，慎重选择（试讲、填写简历、制订大纲）
培训师的选择与培养
?培养和造就企业内部的培训师
?建立内部培训师队伍的过程：
- 进行工作动员
- 确认候选人名单，进行甄选
- 培训技能培训（TTT、PTT）
- 资格认定，录入档案
培训师的选择与培养
?培养和造就企业内部的培训师
?内部培训师队伍的管理：
- 授予资格，并给予相应的鼓励
- 双重管理
- 保持培训开发实施的相对独立性
培训评估的含义
?培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程。
培训评估的目的
?确定培训项目是否实现了目标
?确定此次培训项目的优缺点
?测量人力资源开发项目的投资回报率
?总结培训项目的总体成果
?建立一个数据库来支持管理决策
培训评估的作用
?有利于人力资源开发项目的营销和推广
?能为决策提供有关培训项目的系统信息
?有利于改进和优化培训体系
?可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享
?可以促进培训管理水平的提升
培训评估的类型
?按过程划分培训前、培训中、培训后评估
?按方式划分非正式评估、正式评估
非正式评估的优点：
-不会给受训者造成压力、可真实地反映受训者的变化、方便易行
正式评估的优点：
-评估结果更有说服力、可以将结果以书面形式表现、可比较核对
培训评估的类型
?按时间划分即时评估、滞后评估
?按目的划分建设性评估、总结性评估
-建设性评估以提出改进意见为目的
-总结性评估对培训项目本身的效果做出评价
过程评估
?过程评估检查整个培训过程是否存在问题
?过程：培训需求分析、培训计划的制定、培训的组织与实施
?培训实施前过程评估检查表（P179）
?培训实施中过程评估检查表（P179）
发现问题、补充修正
效果评估
?评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益。
-对于企业—绩效的提升和经济效益的提高
-对于个人—学到新知识和技能，绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力。
效果评估
?评估模型
-柯克帕特里克的培训需求模型
-菲利普斯的五层次投资回报率模型
效果评估
?反应评估：了解学员对培训项目的感受和看法。
-方法：观察、访谈、问卷调查
-项目：培训的有效性、培训材料、培训师、时间、环境
效果评估
?学习评估：学员从培训中学到了什么？观念是否转变、知识和技能是否提高？
-方法：笔试，工作模拟法、自我评价量表，态度评价量表
-项目：态度、知识、技能
效果评估
?行为评估：受训人员在培训后工作行为的变化，所学内容的转化程度。
?-方法：观察、监测、面谈、问卷调查、专题研究
-行为评价量表（P188）
效果评估
?结果评估：学员个人绩效及组织绩效是否得到了提升及程度。
?-方法：绩效评估法、业绩目标法
-评价指标：硬指标（产出、质量、成本、时间）
软指标（工作习惯、技能、主动性、工作
氛围、满意度、顾客服务）
菲利普斯德五层次投资回报率模型
?投资回报率分析：从经济价值的角度评价培训项目的效果。将培训给组织带来的货币收益与培训项目的成本比较。
-成本：直接成本（工资福利、材料设备、场地租金等）
间接成本（办公用品设施费用、管理费用）
-收益：组织从培训项目中获得的货币价值。
-投资回报率ROI=培训项目净收益/培训项目成本
影响评估效度的因素和控制方法
?评估效度：评估的有效性
内部效度：评估结果是否真正反映了由于培训引起
的变化程度。
外部效度：培训结果适用于其他学员和人群的程度。
?影响因素：历史和时间、学员、对测试的反应
影响评估效度的因素和控制方法
?影响因素的控制方法：
-前后测试：培训前后分别进行内容相同的测试，然后
比较。
-对照组：参加评估但不接受培训的人员。
-随机抽样：以随机抽样的方式组成培训组和对照组。
评估设计的类型
?后测：培训结束后一次性评估。
-有效性较低
-适用于新知识培训，特定知识培训
?前测-后测：培训前后进行内容相近的测试。
-有比较的依据、提高了评估效度
-要考虑其他因素的影响
评估设计的类型
?有对照组的后测：训后对两组进行相同内容的测试。
-有效性较高、避免了其他因素的影响
-成本低，实用性较强，应注意对照组的选择
?有对照组的前后测：两组分别进行前后测试。
-有比较的依据、提高了评估效度
-避免了其他因素的影响
-可以比较不同培训方式的效果
评估设计的类型
?所罗门四小组：方案3和方案4的结合，两组前后测、两组后测。
-消除各种因素的影响
-更为理想化的设计
-但比较费时，费用高，操作复杂
?时间序列：在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试，观察学员的变化，判断培训效果。
-变化趋势-培训效果的时滞-效果的持续性
评估过程
?制定评估计划
-明确评估目的（P202）
-制定具体的评估目标—明确指标与标准
-决定评估策略：数据收集和ROI分析
评估过程
?收集评估数据
?投资回报率分析
-确定成本（P209）：分析成本、开发成本、实施成本、
评估成本、管理费用
-确定收益：步骤—改进指标及单位价值、计算业绩变化
及总价值；方法—损失的减少、收益的增加
-计算投资回报率
?撰写评估报告（P213）
新员工培训与开发内涵
?是企业把录用的新员工从局外人转变为内部人，融入团队，适应组织环境的过程。?是新员工开始规划或继续发展自己的职业生涯、定为角色、发挥才能的过程。?新员工的期望—获得应有的欢迎和尊重
对组织及岗位的了解
获得发展的机会
新员工培训与开发的目标
?了解企业和工作，帮助新员工尽快适应工作
?消除焦虑，尽快融入企业团队中
?熟悉环境，融入企业文化
?了解职业生涯设计,降低流失率
?为招聘、职业生涯管理等工作提供信息反馈
新员工培训与开发中存在的问题
?观念有误
?内容过于简单
?内容安排不合理
?程序有误
?缺乏评估机制
新员工培训的阶段
?二阶段培训
-全公司培训、工作现场培训
-适用：管理层次少，部门分工细人员少，基本情况相似
?三阶段培训
-总体培训、部门培训、工作现场培训
-适用：企业管理层次多，部门人员多，情况不同
新员工培训的阶段
?培训阶段的特例
-以见习为起点的培训
-外派培训
新员工培训的具体内容
?公司概况（历史、位置、环境、标识、产品、服务、市场、组织结构、主要领导、发展战略等）
?职位说明（工作流程、规范、部门目标、绩效考核、薪酬等）
?法律文件规章制度
?企业文化和管理理念
?员工执业发展规划
?介绍同事，参观公司
新员工培训与开发的方法
?网上学习：网上课件、网上课堂（西门子、IBM）
?指导人指导
-指导目的：进行磨合、判断自己是否胜任、新人是否能融入
-指导人指责：工作指导、生活帮助、思想跟踪、信息反馈（宝洁公司）
新员工培训与开发的方法
?员工手册：
-内容：公司概况、企业文化、组织结构、部门职责、
政策规定、行为规范等
-使用说明：可由领导致词、签名，可增加标识、司歌、
电话、邮编等相关信息
-编印注意事项：不能贪多求权、陈旧过时、口气生硬、
印刷粗糙
新员工培训与开发的方法
?团体游戏：
-神灯游戏：关心别人、体会团队的温暖
-坠蛋游戏：团队分工与协作
-自我管理小组：在培训中设置多个服务角色，体会自
我管理和团队建设
新员工培训与开发的方法
?拓展培训：
-蜘蛛网：统筹、协调、沟通
-梅花桩：发挥集体的智慧、服从管理
-过河抽板：集思广益、把握时间和效率
-盲人摸号：体会团队默契
-跨越毕业墙：聆听、组织、领导、配合、团队的力量
新员工培训的注意事项
?做好计划
?不是人力资源一个部门的事情
?充分利用现有的人力资源
?效果评估非常重要
?对于不合适的新员工要予以辞退
前期准备
?了解背景，确定内容
?确定讲师
?确定地点、器具、材料（教材、课程表、签到表、笔记本、笔、知识手册等）培训实施，过程控制
训后监控
?培训效果调查问卷
?理论考核
?入职培训评估表
?办理相关手续
管理开发的含义
?是组织有意识地给管理者与潜在的管理者提供学习、成长和改变机会的活动。目的是使他们具备所需的知识、技能、能力和态度，形成一批能使组织长期有效运作的管理者。
?理解：
-开发的对象—现有的、潜在的
-强调的是态度、观念、知识和技能
-建立的是一支管理梯队
-是有意识、有计划的活动
-开发方式要因地制宜
管理开发的必要性
?管理人员在组织的地位
?角色转变需要培训支持
?经营环境的变化对管理者提出新的要求
?管理开发是企业竞争优势的重要来源
管理开发的目的
?直接目的：管理人员具备必要的态度、知识和能力
?最终目的：提高组织的竞争力和提升组织绩效
?高层管理者培训
-内容：环境和形势分析、经营思想探讨、发展战略研究、对策研究、组织设计与用人、控制和影响、企业现代管理技术、个人能力和修养的提升、社会责任的探讨。
管理开发的内容
中层管理者培训
-目标：提高技能、传达信息、培养接班人
-内容：形势的认识、业务管理能力、团队管理能力
基层管理者培训
-更侧重与实务相配合的基本管理方法的培训
-内容：管理知识、管理工作的实施
管理开发需求分析方法
借助人员规划与预测
人力资源分析、预测和定位
评价中心法
用于经理人员的选拔，确认潜在的经理人员的需求
基准评价法
工作特征分析法
通过工作分析，了解工作特点，确定需求
角色分析法
从管理者职能与角色方面确定培训需求
管理能力开发
-评价中心
方式：文件筐、无领导小组讨论、角色扮演
优点：综合测评效果较好，信息丰富
缺点：过分依赖测评专家，技术要求高
适用于较高职位或重要岗位
管理能力开发
-领导匹配培训（弗-菲德勒的领导情境理论）
领导情形取决于三个因素：与成员的关系、
任务结构
领导者的权力地位
领导工作有效性的改善途径：领导适应工作情境要求
改变工作情境适应领导潜能开发
人际关系开发
韦尔奇成就学习型企业的十一步
夯实公司的财务根基
确定权威的战略方向，确保所有人都清楚
确保公司有一套确定的价值观
建立一个信任和开放的环境
创建一个“无边界组织”
速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征
确保企业中的每个人都受到鼓励
实施最优执行计划
对促进学习型文化的行为给予褒奖
建立充分利用学习收益的基础设施
利用遍及全公司的创新活动传布福音
组织的含义
?组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
?组织目标：组织存在发展的灵魂，前进的导航
?组织成员：组织的核心力量，组织目标实现的主要关
键因素
?组织结构：组织内部之间的有机联系
?组织环境：组织所处的外部环境和内部的运营环境
组织开发的含义
?组织开发（OD）：是通过采用新的管理方法和组织文化，来改变员工的态度、价值观以及信念的一系列有计划的人员开发活动。
?目的：提高组织解决问题能力、提高组织绩效，获得竞争优势。
组织开发的特征
?组织开发是行为科学知识在不同的组织层次的系统运用，以引起有计划的变革。
?组织开发基于“组织是用动态的人际关系维系的系统”的认识，从根本上改变组织。
?组织开发是有计划、长期的，具有远期效应。
?组织开发寻求的是组织和员工的共同利益。
?目标管理（MBO）：采用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实并采取保证措施，有效而又高效地完成目标。
特征：
?共同参与制订
?与高层目标一致
?可衡量
?关注结果
?及时的反馈与辅导
?以事先设定的目标评估绩效
意义：
?通过目标体系，明确权责利，促进分工协作，提高效率；
?通过上下沟通，全员参与、增进团结，集思广益；
?通过授权、分权与自我管理，提高了管理水平和员工素质；
?通过共同制定目标，可以公正地制定考核方法，有利于对目标进行调整与控制。
原则：（SMART）
?明确具体（Specific）
?可衡量（Measurable）
?可接受（Acceptable）
?现实可行（Realistic)
?有时间限制（Timetable)
目标管理中应注意的问题：
?管理者的错误认识：自己的权威受到挑战
?使下属充分理解目标，明确公司所能提供的支持
?对于不太确定的目标，应设定几种情况分别制定方案
?有效地解决目标冲突
?敏感性训练：受训者在群体学习中，提高敏感性及学习认知能力，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。（适用范围较广）
?调查反馈法：组织在专家及领导的合作下，通过访谈等方法进行调查，并将调查结果反馈给被调查者，诊断问题，征求意见，制定解决方案。
?团队建设：在专家指导下，依靠内部力量，协调内部关系，改进活动过程，提高群体工作效率的变革活动。
过程：解冻、行动、再冻结
内容：团队角色、团队互助、团队沟通
工作再设计：对工作进行有计划的重新安排，改善工作绩效的一种组织发展方式。
-涉及的工作特征因素：工作内容、工作功能、
工作关系、工作结果
-方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化
组织再造：对企业业务流程的再设计和重新思考，使组织传统的生产和流通方式发
生根本的改变，以显著提高企业效率。
-提出者：迈克尔-哈默1993 《再造企业—企业管理革命的宣言》
-组织再造的方法：组织消肿
扩大管理幅度
组织扁平化
学习型组织的含义
?学习型组织：通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性、思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、持续发展的组织。
?提出者：彼得-圣吉1990 《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》
?基本观点：管理者既要掌握理论又要注重实践，强调企业凝聚力的挖掘，注重多元化的管理。
学习型组织的含义
?主要内容：
?系统思考：用系统的观点对待组织的发展
?自我超越：培养耐心，不断实现自我超越
?改善心智模式：改善看待旧事物的定势思维
?建立共同愿景：组织的人员拥有共同的愿望与目标
如何进行人力资源开发与培训 随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的 通知 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知 区内各企业： 在当今知识经济社会，“人力资本”已成为企业的竞争之本，人力资源的开发和管理日益成为企业管理的主要内容。为了提升企业人力资源管理水平，了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技能，县人事局将与嘉兴学院联合举办《人力资源管理实务》培训班。现将培训班的有关事项通知如下： 一、培训对象 我县部分企业人力资源业务主管或具体经办人员。 二、培训时间、地点 培训时间：4天，分二次授课（每次2天）。初定第一次：10月24（周五）—25日（周六）；第二次：11月3日（周一）—11月4日（周二）。具体时间另行通知。 地点：梅园大酒店四楼1号会议室。 三、培训内容 本期培训课主要内容有： (一)绩效与管理实战技巧（一天） 1、绩效与考核； 2、如何设立绩效考核指标； 3、绩效考核的实施； 4、通过考核来提高员工的工作业绩； 5、绩效考核案例剖析。 (二)薪酬激励机制设计与操作（一天） 1、薪酬理念和薪酬制度的指定； 2、岗位分析和岗位说明； 3、岗位测评方法与工资设计； 4、激励机制设计步骤； 5、各种薪酬方案优劣对比。 (三)员工培训的系统化解决方案（半天） 1、员工入厂前教育及培训,培训体系如何建立； 2、培训需求分析；
3、培训项目设计； 4、个性化培训； 5、培训效果评价； 6、培训效果追踪。 (四)招聘和面试技巧及难点剖析（半天） 1、员工招聘模式分析； 2、招聘和面谈过程剖析； 3、面谈误区及对策； 4、招聘奇招点评。 (五)新劳动合同的执行与争议处理（1天） 1、新《劳动合同法》讲解； 2、劳动合同的签订； 3、劳动合同的解除； 4、劳动纠纷案例讲解。 四、报名、培训费用及发证 1、培训费全免；资料费（含中餐费）100元，《报名表》等见附件； 2、请于10月11日前持附件1、2到开发区办公室（503室，传真、邮箱也可），办理报名手续（培训时请携带2寸彩色近照一张）； 3、培训结束后将发放由县人事局签发的嘉善县人力资源业务知识培训结业证书。 4、联系电话：84252189联系人：张字溢，邮箱地址： 附件1：嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表 附件2：嘉善县企业人力资源管理实务培训名单汇总表 嘉善经济开发区管理委员会 2008年9月28日 附件1： 嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表
关于公司人力资源问题的分析和建议 ——浅议公司在人力资源管理方面的改进 管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 一、我公司目前人力资源现状 目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。 接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析 1、人力资源规划 从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。 2、招聘管理
人力资源开发与培训大纲 Prepared on 22 November 2020
《人力资源开发与培训》教学大纲 （市场营销等专业四年制本科适用，参考学时48学时） 一、课程的性质、教学目的和主要任务 本课程为人力资源管理专业必修课。通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵，比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识；能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以及其它常用指标进行评价，具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问卷。 主要任务 1.理解人员开发与培训的内涵； 2.比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识； 3.能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以 及其它常用指标进行评价， 4.具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问 卷。 二、教学内容、教学基本要求及重点 （一）现代培训与开发导论 教学内容 1.现代培训与开发在人力资源管理中的地位。注重激发员工的学习动机；将 培训目标与公司长远目标结合；关注人的生理，心理特点，强调以人为 本；现代培训突破了岗位技能的范围。
2.现代培训对人力资源管理部门的要求。 3.现代培训的发展趋势。培训组织多样性；从培训到持续学习；培训手段的 技术化；培训内容国际化和本土化相结合；培训JIT。 教学基本要求及重点 1.了解现代培训与开发和传统培训的区别 2.了解国外一些大公司的培训与开发概况 3.掌握当今培训与开发发展的新趋势和动向 重点：知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。 （二）战略性培训与开发 教学内容 1.战略性人力资源管理的概述。战略性人力资源管理的含义；战略人力资源管 理的主要内容；人力资源战略目标的设定；制定人力资源战略的原则；战略人力资源管理的主要措施；战略性人力资源管理的特点；明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展； 考虑多种可选方案和组织内其他部门的整合。 2.培训与开发的战略性方法。影响培训和开发的组织因素；战略性培训与开发 的组织；同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训和开发是一个系统的过程；整合组织中的各种资源；战略性培训和开发是不断学习的过程. 3.战略性人力资源管理对培训开发部门的要求。培训与开发人员的胜任力特 征；培训培训者。 教学基本要求及重点
《人力资源培训与开发》课程教学大纲 1.课程说明 主要包括以下内容 （1）课程对于体现培养目标的地位和作用。 人力资源培训与开发是现代企业管理理论的重要组成部分，是人力资源管理的重要业务性内容。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源培训与开发的基本知识、基本原理，以及现代企业人力资源管理的一些基本业务操作知识，学会用人力资源开发与培训的有关知识和理论分析解决实际问题。 （2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。 ①教学内容的基本结构 由现代培训与开发、战略性培训与开发、培训中的基本学习原理、培训需求分析、新员工导向培训、在职培训与脱产培训、应用新兴技术进行培训、管理开发培训、培训有效性评估、职业发展管理、教练技术与企业教练在培训中的应用、领导力开发——从评估中心到发展中心、高科技企业管理人员管理技能的培训与开发等组成。 ②课程内容选编的原则和依据 在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个原则和依据提出要求。 l)对员工培训的基本概念、特征、分类等理论有较全面而深入的了解认识； 2)掌握员工培训的流程； 3)掌握员工培训实施过程中的应用技巧和重要性； 4)通过一定量的案例分析和培训理论研讨，使学生的培训实施能力得到一定程度的锻炼和提高。 （3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。 ①教学方法：讲授法，角色扮演法，案例讨论法 ②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段 本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。 （4）须特别说明的事项。 此课程实用性较强，需紧密结合此理论内容安排学期末的课程设计内容。
关于企业高级人力资源管理师技能培训的通知 为提高从业人力资源管理人员的职业技能和素质，推动企事业单位建立人力资源管理人员持证上岗制度，根据《劳动法》和国务院颁发的《关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35号）的精神，天津市劳动与社会保障局于2006年首次开展高级人力资源管理人员职业资格权威认证考试，依照既定的职业标准，经过规定的培训，通过相应的职业资格鉴定，考试合格后可获得国家统一颁发的《中华人民共和国高级人力资源管理师职业资格证书》，该证书是从事高级人力资源管理职业的上岗必备证书，在全国范围内通用，并可以作为法律公证的有效文件，在全球90多个国家获得承认。 培训价格：高级人力资源管理师：5800元 报名地点及电话：天津市南开区华苑路安华大楼5层 联系人：张老师、王老师 联系电话： 传真： 培训内容简介： 申报标准： 1、取得人力资源管理师职业资格证书后,从事本职工作3年以上，经高级人力资源 管理师正规培训并取得毕（结）业证书。 2、具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上,经高级人力资源管理师 正规培训并取得毕(结)业证书。 3、具有硕士学位(含同等学历),从事本职业工作6年以上,经高级人力资源管理师 正规培训,并取得毕(结)业证书. 4、具有博士学位(含同等学历),从事本职业工作3年以上,经高级人力资源管理师 正规培训并取得毕(结)业证书 报名材料：报名时须持学历证、身份证原件及其复印件各一份、单位出具工作简历证明、二寸黑白免冠近照4张及所需费用。 考试时间：培训时间为8月初。参加全国统一考核时间为11月12日 考试范围：人力资源规划；人力资源配置开发；员工培训与激励；绩效考核；薪酬福利管理； 劳动关系管理 考试方式：知识考试：采取标准化试卷书面测试方式。 技能考试：采取闭卷书面测试方式，包括计算题、问答题、分析题等。证书：统考合格者，核发国家劳动和社会保障部颁发的《中华人民共和国职业资格
培训方案 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段，能够有效调动员工的积极性，帮助组织建立优秀组织文化。所以，制定一份培训计划对于企业来说是非常重要的。 一、培训应遵循一定的原则： 1）理论联系实际，学用一致的原则； 2）知识技能培训与组织文化培训兼顾原则； 3）全员培训和重点提高相结合原则； 4）严格考核和择优奖励原则 二、培训的目的： 主要是满足企业和员工的双重需要，提高员工的工作技能，改善企业的管理，并协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性。 三、培训的具体实施 1、培训需求分析 从组织、工作和个人三个方面进行评估分析按不同的需求分别进行培训，比如有的人需要基本知识技能，有的人需要人际技能。 分析完之后确定培训目标，指导培训内容。 2、培训设计和实施 1）事先了解培训对象的特点。要与员工进行及时有效的沟通，并且要根据不同职位、不同部门的员工分别进行培训，比如：对于公司上层的管理人员，培训的时候要高品位，好环境，准备资料要充分翔实。 2）选择并分配培训的师资力量。培训师资和培训教材可以从国内国外两方面选择，分析他们的特点，适当利用。 3）确定培训的内容和方法 ○1常用的在职培训方法 a．带师徒 b．进行工作轮换 c．教练技术 d．开展行动学习 e．组成初级董事会
○2常用的脱产培训方法 a．演讲法 b．案例研究法 c．情景模拟法 d．行为示范法 3、培训评估 1）决定是否在组织内继续进行该培训 2）对培训进行更改 四、培训注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。 2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门负起各自应负的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后及时进行记录归档和效果评估。
《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管 理的关系
1.2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系
1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素 2.1.4人力资源规划的种类 2.1.5人力资源规划的程序 2.2 人力资源需求预测 2.2.1人力资源需求预测的定性方法 2.2.2人力资源需求预测的定量方法 2.3 人力资源供应预测 2.3.1人力资源内部供应预测 2.3.2人力资源外部供应预测 2.4 人力资源信息系统 2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化 2.4.2人力资源管理信息系统的过程 2.4.3人力资源信息管理系统的建立 2.5 人力资源规划与职业生涯
XX公司人力资源管理之企业培训制度 一、目的 为配合XX公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，提高员工的胜任能力，增强员工对企业文化的了解，并有计划地充实其知识、素质、技能，发挥其潜在能力，提高企业的经营业绩，增强企业团队凝聚力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。 二、适用范围 凡本公司所有层级的员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度执行。 三、职责与权限 3.1 人力资源部门 3.1.1. 组织公司各部门，依据公司的发展战略需求，召集并引导各职能部门进行年度的培训需求调查、分析、识别； 3.1.2制定、并定期修改公司培训制度； 3.1.3收集各部门提交的年度培训计划,拟定、呈报全公司年度培训计划； 3.1.4收集整理各种培训信息并及时发布； 3.1.5联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施； 3.1.6培训过程的整体控制； 3.1.7 管理、控制培训费用； 3.1.8管理公司内部讲师队伍； 3.1.9负责对各项培训进行记录和相关资料存档； 3.1.10追踪考查培训效果； 3.1.11研拟其他人才开发方案； 3.1.12培养公司的内部培训师队伍,并建立内部培训师管理制度。 3.2 各部门权责 3.2 .1呈报部门培训计划； 3.2 .2制定部门专业课程的培训大纲； 3.2 .3收集并提供相关专业培训信息；
3.2 .4配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作； 3.2 5. 确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作； 3.2 .6配合人力资源部门,按照人力资源部门的要求进行培训需求调查、分析，并形成培训需求报告，提交到人力资源部门。 四、培训管理 4.1 原则 4.1.1培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人岗位胜任能力需要，确保培训的针对 性与实 效性。 4.1.2凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。 4.1.3全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报， 以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人力资源部门为主要权责单位，各相 关部门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。 4.1.4.全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人力资源部门为主要权责单位，并对全公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。 4.2 培训体系 培训体系包含四个模块: 4.2.1 新员工入职培训 4.2.1.1培训对象：所有新进人员。 4.2.1.2培训目的：协助新进人员尽快适应新的工作环境，融入企业文化,完成职业转化,顺利进入工作状况。 4.2.1.3培训形式：以周期性的内部授课方式进行。 4.2.1.4培训内容：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据 任职岗位的不同进行选择。 a) 常规类科目： 公司简介（包括公司发展史及企业文化，各部门职能等）、公司制度介绍、产品/业务介绍与市场分析、技术研发体系现状与开发方向及其他。 b) 专业技术类科目： 专业线、市场线的岗位设计与工作流程、适合公司习惯的标准化内容、项目管理流程与强 化训练及其他。
培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。
通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训可分两级实施，产生于单个部门的需求，由各部门自行实施，人力资源部协助；出现在公司层面的问题，需要跨部门实施的，就需要人力资源部组织协调实施，各部门全力配合；
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.人力资源年度培训计划正 式版
人力资源年度培训计划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 20XX年是酒店争创预备四星级旅游饭店和实现经济腾飞的关键之年。因此进一步提高员工素质，提高服务技能是当前夯实内力的迫切需求。根据酒店董事会关于加大员工培训工作力度的指示精神，结合本酒店实际，我拟在20XX年度以培养“一专多能的员工”活动为契机，进一步推进员工培训工作的深度，努力做好20XX年的全员培训工作。 一、指导思想 以饭店经济工作为中心，将培养“一专多能的员工”的主题贯穿其中，认真学
习深刻领会当今培训工作的重要性，带动员工整体素质的全面提高。 二、酒店的现状 当前酒店员工服务技能及服务意识与我店四星级目标的标准还有很大的差距，主要体现在员工礼节礼貌不到位，对客服务意识不强，员工业务不熟等方面。 三、当前的目标和任务 20XX年度的员工培训以酒店发展和岗位需求为目标，切实提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身改革的自信心，培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，努力使之成为新时期不断学习、不断提高的智能型员工。
培训与人力资源开发 随着知识经济时代的到来和社会主义市场经济体制的 逐步建立，我国已经加入WTO市场竞争愈加激烈，科学技 术和掌握科学技术的劳动者已成为推动生产力发展和经济增长的主导因素，对此，如何进一步作好劳动力资源的开发与合理利用显得尤其重要。 劳动力资源开发和利用存在的主要问题 劳动力资源是指具有劳动能力的各类人员。近几年来， 我们在劳动力资源开发与利用、管理方面虽然取得了显著成绩，但仍然存在着一些问题，主要表现在： 1．开发和利用劳动力资源存在认识上的误区。这主要 体现在以下几方面： 是企业在生产经营活动中，往往只注重物资资源的投 入、管理、配置和生产，而忽视对劳动力资源的合理配置和开发； 二是企业在劳动力资源管理上，仍没有改变计划经济下 传统的用人观念，只重视对干部、大中专生的管理和开发，而忽视对全体员工的职业技能管理和开发； 三是片面认为企业减员就是减工人，而对非生产人员减 员力度不够； 四是忽视劳动力的商品特性，不重视劳动者的经济价值 的实现，使劳动者的培养、使用、开发、配置、管理等脱离 了经济规律，致使劳动力价格与价格严重背离，导致劳动力浪费严重。
2．人才流动机制不完善，造成劳动力资源分布的不合 理。我国目前虽然建立了许多人才市场，在一定程度上对人才流动起到了推动作用。但是，由于人才流动机制还不完善，人才流动者的后顾之忧没有从根本上得到解决，致使人才流动困难，造成一些单位人才积聚，人才无法施展才能，而另 些单位人才缺乏，又得不到自己所需人才，从而导致劳动力资源分布的不合理。 3．劳动力资源配置机制不完备，造成劳动力的队伍结 构不合理。目前劳动力资源配置机制不完备主要体现在这几个方面：一是政策性新进人员。如目前按现行政策任何企业都有安置复退转军人的义务，实际上复退转军人安置任务几乎全部落在了自身富余人员都无法安置的国有企业身上，而其它类型的企业有许多经济效益很好，却不按其承受能力确定安置任务。另外，现仍在执行的老工人从农村轮换子女进厂当工人的轮换工制度以及个别行业仍然实行顶班制等，这些都不利于劳动力资源的合理配置，造成企业劳动力队伍结构不合理。 4．劳动者自身素质有待提高。这主要体现在部分劳动 者知识陈旧、观念落后、应变能力差、市场竞争能力不强，面对经济转轨中的各种竞争、下岗分流等，无所适从。再有
培训与人力资源开发 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水
平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。 通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训
人力资源管理之人员培训与开发 摘要： 培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。 关键词： 人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则 正文： 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。一、员工培训的分类 员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。 1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。 2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。 3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。 二、员工培训的8种形式
1、讲授法 属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法 通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 3、讨论法 按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，用度较低。多用于巩固知识，练习学员分析、解决题目的能力与人际交往的能力。 4、案例研讨法 通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用用度低，反馈效果好，可以有效练习学员分析解决题目的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 5、角色扮演法 授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、用度低，因而多用于人际关系能力的练习。 6、自学法 这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监视性差的缺陷。 7、互动小组法
人力资源培训与开发课程教学大纲 Human Resource Training & Development 课程编号：12600058z 适用专业：人力资源管理 总学时数：48 总学分：3 大纲主撰人： 内容简介 本门课程分为理论部分和实验部分，理论部分系统介绍了现代企业员工培训与开发的基本概念和原理、培训的主要方法和技术并结合案例重点讲述培训系统的构建，包括培训需求分析，培训计划的设计、培训课程的实施和培训效果评估、培训成果转化等内容，同时探讨了人力资源培训与开发的一些新趋势。实验部分主要是带领学生在专业实验室利用人力资源管理软件对员工培训的相关内容进行实际操作。 教学大纲 一、课堂讲授部分 第一章培训与开发导论（4课时） 1. 人力资源开发内涵的界定 2. 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 3.现代培训的发展趋势 4.人力资源开发与人力资源管理的关系 教学目的和要求：理解现代培训与开发在人力资源管理中的地位；了解现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训的发展趋势
教学重点和难点：本章教学重点是现代培训与开发在人力资源管理中的地位；现代培训的发展趋势。教学难点是现代培训的发展趋势。 主要内容：人力资源开发内涵的界定;现代培训与开发对人力资源管理部门的要求;现代培训的发展趋势;人力资源开发与人力资源管理的关系 主要教学环节的组织：讲授为主。 思考题：1.什么是培训与开发？请说明培训与开发的区别。 2.组织为何要重视人力资源开发工作？ 3.联系实际说明人力资源开发专业人员面临哪些挑战。 第二章培训需求分析（4课时） 1. 培训与开发需求分析概述 2.组织层面的需求分析 3.任务层面的需求分析 4.人员层面的需求分析 教学目的和要求：掌握培训需求分析系统；理解新兴的培训需求分析方法；了解培训活动计划过程的注意事项。 教学重点和教学难点：本章教学重点是培训需求分析系统的构成；传统与新兴的培训需求分析方法；难点是企业如何进行培训需求分析;如何通过培训分析确立培训目标与制定计划。 主要内容：组织层面的需求分析;任务层面的需求分析;人员层面的需求分析;传统的培训需求分析方法；新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析方法、任务和技能分析、缺口分析。 主要教学环节的组织：讲授为主，案例分析和分组讨论。
关于企业人力资源培训管理体系构建的探析 摘要：当前社会的发展已经全面进入知识经济发展时代，面对国内外越来越激 烈的竞争现状，企业如果想保持足够的争力，必须要紧抓人力资源这个与企业经 营发展唇齿相依的关键性生产要素。为使企业在激烈的市场竞争中保持活力，实 现企业可持续的战略发展进而立于不败之地，人力资源管理必须重视人力资源的 培训与开发，提高企业员工的专业技术水平和综合能力素质，为企业的可持续发 展提供有效的保障。 关键词：企业；人力资源；培训管理；体系构建 1导言 人力资源管理是按照企业发展要求，对企业人力资源进行合理分配、能力提 升的一个重要过程，对于优化企业人员管理而言有着极为重要的现实意义。面对 企业自身创新改革发展的需要，其亟需高质量的人才参与其中，来集众人力量形 成合力促进企业可持续发展。为此，企业要想加快发展脚步，就必须重视人力资 源的管理工作。而就当前实际情况来看，受传统企业管理模式影响，我国企业人 力资源管理中还存在着不少问题，对企业的发展构成了严重的阻碍作用。 2人力资源培训管理体系的现状 2.1对培训缺乏足够的认识 在现代企业人力资源培训管理中，由于企业对培训的认识不足，对培训环节 不够重视，严重影响了人力资源培训的质量和效率。人力资源培训管理部门对员 工的培训是企业运营的前提条件，而在实际中，由于企业对培训环节的懈怠，不 严格要求，导致培训内容不够全面，影响员工日后的工作，不利于企业的长远发展。很多人力资源培训人员急于求成，认为培训几次就足够了，以至于员工在后 来的工作中出现了很多问题。人力资源培训管理是企业运营的前提和基础，部分 企业对其认知不足，影响了企业培养员工的效率和质量。人力资源是企业发展的 基础和保障，重视企业人力资源培训管理体系的构建，对于企业在人事管理具有 重要意义。 2.2培训方式过于传统 部分企业的人力资源培训管理方式比较单一，且过于传统，企业只培训员工 的本职工作，让员工熟知自己岗位的工作内容，很少涉及其他的岗位，这就使员 工对企业的了解和认识不够全面，不利于企业人力资源管理工作的顺利开展。传 统的人力资源培训是采用授课的方式对员工的技能进行培训，培训的内容大部分 局限于书本内容，不利于激发员工的工作兴趣，培训效率和质量受到严重的影响。无论是企业的培训方式，还是培训内容都过于单一，不能适应时代的发展要求。 因此，企业要想长远发展，实现人力资源培训方式的多样性和培训内容的丰富性 是当务之急。 2.3培训管理趋于混乱 在企业人力资源管理中，培训管理是一个重要的环节。当前，在市场经济环 境下，部分企业的培训管理仍存在许多问题。其中，培训管理体系混乱是企业面 临的重要问题，给企业的发展带来一定的负面影响。企业人力资源管理体系的各 部分之间是紧密衔接的，如果不能统一协作，打破了各个环节之间的联系，那么，整个人力资源培训管理体系就不能正常运作。 3企业人力资源培训管理体系的构建策略 3.1树立正确的培训理念
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)
1、人力资源管理咨询的主要内容 近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。 目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：（1）人力资源管理诊断 大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。 （2）人力资源规划根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。 （3）人才测评可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。 （4）人力资源体系的建设从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。（5）薪资调查 对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。 （6）薪资福利体系的设计 （7）培训与开发体系设计 使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。 （8）组织岗位设计 （9）企业文化设计 （10）员工满意度调查 （11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。（12）员工职业生涯设计如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。 （13）人力资源管理信息系统 （14）培训与开发 （15）劳动关系咨询 （16）员工心理服务 人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。 2、人力资源管理咨询的基本方法 人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。 HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。 在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。 在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。 业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。 激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。 我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。 职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结--理解确定部门职能--确认岗位职责--建