四川依米康环境科技股份有限公司QUALITY ENVIROMENT HEALTH and SAFETY COMPUSORY CERTIFICATION
EMC/YP/(2010)XXZX-00-0
A版 0次修改
PDM设计工作标准
编制晋元夏
审核李工
批准王工
分发号受控状态受控2010年12月1日发布 2010年12月1日生效
目的：
1.指导PDM设计数据的入库与存放方法，保证PDM上按照统一格式入库和存放设
计数据；
2.通过PDM，规范研发、设计工作；
3.规范PDM与SW的模版
适用范围：
技术研发中心所有人员（目前）
一．新建项目
1．订单项目新建
订单项目下达后，由技术支持部完成项目创建。创建内容如下：
A．项目名称
订单项目名称：SEORD+序列号+‘’+‘订单产品规格’。
B．订单项目创建要求：
1）凡是合同部下发的生产通知单，都将作为PDM的订单项目，在PDM中记录
2）创建订单项目时，须在项目数据卡内详细填写：合同号、合同名称、项目名称、客户、项目号、产品代码、名称、规格、数量、销售员、特殊说明、创建时间
等。
3）提交参数配置表：由系统工程师提交订单项目总体设计后的产品技术配置及主要部件参数表，由总工程师审核、批准。
4）提交技术评审表，由总工完成技术评审表审核、批准
5）提交生产通知单：合同部下发的生产通知单，直接复制到项目中。
6）提交项目任务书。任务书提交审核流程如下
①首先结构组确认该项目设计方向，并在任务书的数据卡中详细写明项目设
计方向，标准语言如下：
●订单同某某订单，项目不需设计
●订单需要部分设计
●订单属新产品，需要全新设计
②提交技术研发中心经理工作任务分配
③研发中心经理进行订单设计任务分配，并下达项目任务书，相关人员通过
PDM通知程序获取设计任务。
④通过该任务分配表，PDM统计每月、每人的设计工作量
2．新研发项目创建
A．项目名称：
项目名称：新产品研发确定名称
B．新项目创建要求
1）所有新项目研发过程中的一切评审、调研、会议都需要做相关文档，并在PDM中入库。
2）项目的设计数据和文档根据研发过程的进展逐渐入库。不能采用最后统一入库的办法
二．设计工作标准
1．系统工程师完成项目总体设计，明确项目的元器件参数、元器件布局设计和设计说明，并把设计结果入库。
2．结构工程师根据总体设计需求，利用PDMs上的模型，进行产品的结构框架设计。
先搜索PDM上是否有类似结构模型，如果有优先利用PDM上的模型，完成结构
模型设计，检入PDM，完成入库；如果没有类产品模型，就进行三维模型设计，
完成结构框架模型设计后检入PDM，完成入库。
3．管路、两器、电器工程师根据结构模型，完成本专业模型图，检入PDM，分别入库。
4．最后由结构工程师，将所有专业模型图，检出做总装设计，根据公司形成BOM的要求，将自制件与外购件在模型的特征树中分开，形成总装图，并生成相应的BOM
表。
5．工艺工程师根据总装图，完成工艺设计。并在PDM中提交工艺文件或工艺卡片（Excel格式或Word格式文件）完成相应的，工艺审批流程。
6．PDM系统中所管理的设计、工艺文件的提交、审核、批准流程符合研发中心三级文件要求，各设计图纸完成设计后，须及时完成相关流程的运转，保证设计工作
实现规范管理
三．设计数据文件流程操作标准
1.PDM电子仓库中，文件必须基于流程进行管理。每个文件在设计（或编纂）完成
后检入库后，必须向下一流程提交。
2.正常情况下，每个人对于自己有权限的操作流程的文件，只能对同一个文件做不连
续的文件状态更改。（具有特殊权限的人员除外）
3.每个人在对任意一个有权限操作的文件进行状态更改时，必须键入评论，记录这次
状态更改的内容。
4.在需要发送通知的关键状态更改时，必须点选接受通知的人，并键入通知内容。
5.各专业口的设计数据审核，由专业口（结构、管路、两器、电器、工艺、）负责人
审核，由审核人对图纸的准确性负责
四．PDM设计数据存放工作标准
1.PDM设计数据包括三维模型、工程图、工艺文件
2.所有的设计数据，按照结构、两器、管路、电器、工艺专业性质分别存放
3.各部件与零件的文件夹层次结构，符合图号生成的层次要求
4.订单项目的总装图存放在该订单项目设计数据根目录
5.设计过程中，自制件采用借用或全新设计入库，外购件采用参考引用方式入库。
6.如果设计过程中，外购件在PDM库中已存在，此外购件可直接引入设计模型图中，
如果不存在，则新建或通过配置方式，形成新的外购件模型，并存入PDM外购件
存放区域后，再引入到产品设计模型图中
7.如果外购件需要与自制件形成装配体，才能在总装体内快速定位。为了解决BOM
出表规范和设计效率提高的问题，采用的方法如下：首先外购件与自制件组成的装
配体装配到总装图后，将该装配中的自制件提到装配树的上级目录，把自制件和外
购件在总装模型结构中分离出来即可
8.管路、两器、电器等设计完成图，检入到PDM时，不需要删除所引用的结构模型，
直接压缩掉结构引用的参考关系以及模型即可
9.图纸的对应属性，无论在SW中或者在PDM数据卡中，需要填写完整。对于入库
的文档性文件（包括、设计资料、技术文档、会议记录等各项需要管理与技术相关
的文档），均要在PDM电子仓库中备案。
10.装配设计中，需要使用引用模型或图纸，采用直接在SW中调用PDM中的模型，
并只能只读打开不允许检出.进行装配设计。
说明：PDM使用前若干个月，考虑生产需要关系，可以只把图纸放入PDM中，参数可以不填写完整，但设计、审核、标准、批准化、设计日期、图号等参数必须填
写完整。
五．外购件引用工作标准
1.PDM中外购件定义为：外购回来直接使用、不需要公司加工的物料。比如压缩机、
风机、膨胀阀等
2.所有外购件，必须在外购件文件区进行检入动作，保证外购件文件规范入库。
3.所有外购件都必须录入相关参数，这些参数是：ERP代码、名称、规格型号、供
应商提供的技术参数等，保证BOM出单需要（参照技术研发中心发出的要求）
4.外购件在产品设计模型图中，是采用引用关系入图
5.蒸发器的外购件表示方法采用装配体方法：出2种BOM，一个BOM提交给供应
商，该BOM包括所有的零部件。一个BOM是ERP采购使用。在ERP使用的BOM
中只需要一条记录，记录内容需要有蒸发器代码、名称、规格、数量即可。为了满
足这两种BOM的要求，蒸发器在设计时候，必须按照完整的设计过程做出能够生
产的图纸，并入库完成相应的设计流程。并在外购件区域中，将蒸发器的装配体模
型保存为一个单一的零件模型。
6.外购件存放办法
①外购件区域入库的，为外购件零件模型，该外购件不做装配体保存在电子仓库。
②对于无模型的外购件，比如隔热材料等，无法建立模型的外购件，可以使用虚
拟模型的方式，即建立一个SolidWorks空文件，只需要添加属性就可以。
7.各专业外购材料模型由专业设计者建模，建模明细分工如下：
六．检入检出工作标准
1.文件检出后必须及时检入
2.检出前，要保证本机无其它设计图在设计中，以保证图纸再检入后，不出现错误七．文件发布工作标准
1．需要下发的技术文档必须发布，目前各专业口的设计数据发布，暂时由相关技术人员按照手工发布的流程。
2．各个专业的文档发布时间根据需要，通过审核后即可发布
3．发布内容根据需要确定，分模型或者工程图等
4．在采购部、生产部未进入PDM前，发布文档会被修改的处理方法问题，暂不考虑八．BOM激活和使用工作标准
1．根据需要，PDM可以引出3种不同的BOM：
1）产品结构BOM：用于外协加工使用
2）零件数量统计BOM：用于统计自制件数量
3）ERP使用BOM：用于ERP使用
由于公司订单产品生产、采购的需要，目前产品结构BOM可以按照具体用途分别出BOM，以发给供应商或需要的人员
2．ERP需要的BOM，需要专人完成，并在电子表格上完善。
说明：目前在应用还不完成成熟的情况下，ERP使用BOM保持手工创建方式
3．每个专业产品结构BOM激活权限单独设置权限，由专人激活生成，并完善
4．类似蒸发器这样的外购件，交供应商的BOM是产品结构BOM，形成ERP外购BOM只需要一条代码、名称、规格即可。处理办法：先将整个装配体，另存为零
件文件，该零件模型作为外购件，存放入外购件区域，由总装图直接引用。九．文件读取工作标准
1．通过PDM读取有限制的图文档
2．下载文档通过发布区
3．在引用设计时，对于别人的模型不检出，用只读的方式打开进行关联设计。如要修改，需告知文件的设计人，由本人修改。
十．模板工作标准
1．各个设计专业的图纸必须有统一设计模板
2．设计模板中所使用的属性值必须包含PDM需要调用的属性内容
3．设计模板统一建立后，若需修改必须告知技术领导，统一修改
十一．文件入库时，参考关系指向错误的处理办法
1．全部文件，保持结构一致入库
2．直接在SolidWorks设计程序中，将文件另存到电子仓库中
2．在保存的时候更改文件的参考关系，保证子装配体和零件指向库中文件
3．文件检入前，在SolidWorks中检查文件是否在库中
十二．回家加班拷贝图纸外购件处理办法
1.将自己要做的部分，按照电子仓库的结构一起拷贝回家。
2.并在完成设计后，尽量完整的将参考引用关系拷贝回电子仓库，如果在往回放的过
程中丢失了参考引用关系，需尽快找回。（通过在SolidWorks另存为重的参考选项）
十三．PDM数据卡标准
PDM数据卡，包括文件夹数据卡和文件数据卡
1 文件夹卡数据卡：
创建文件夹卡，不用建数据卡
2．文件数据卡属性
要求：
数据卡属性根据文件的内容确定，文件属性分为：管理类文档、变更文档、外购件文档、模型文档、工程文档、发布文档。属性要求如下：
1．工程图数据卡
2．零件模型数据卡
3．装配图模型模版
4．工艺流程图
5．外购件数据卡
6．发布文档
十四．PDM警示问题处理办法
经常出现‘模型需要在SolidWorks重建的警告’处理办法：
1.按照参考引用关系逐个重建模型（或图纸）
2.如果还出现警告，在SolidWorks中打开模型，使用重装命令，重装命令的位置在
‘文件’菜单下。
3.文件提示功能说明
在SolidWorks中操作，做完设计请根据提示的图标检查文件是否在电子仓库中
2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容 施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况 （1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； （2）本地区地形、地质、水文和气象情况； （3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； （4）施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案 （1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案； （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。 3．施工进度计划 （1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求； （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4．施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
设计部管理制度 一、设计部岗位规范 【部门职能】 1、接待装修客户来访； 2、承揽装修业务，促成装修交易； 3、完成装修设计任务； 4、与市场部、工程部协调互动开展工作。 5、对装修设计方案负责任。 【岗位设置】 （一）设计主管1名 直属下级：设计师 能力要求： 1. 组织、实施、协调工作能力。 2. 综合解决设计问题能力。 3. 克服困难，创造性地完成工作任务能力。 4. 恰当处理客户纠纷能力。 5. 亲和力。 岗位职责： 1. 全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）。 2. 在部门范围内贯彻公司有关规定。 3. 落实工作任务到本部门员工。 4. 对下属员工的工作绩效机型评估，考核。 5. 记录本部门员工的日常休假。 6. 定期向直属上级汇报本部门工作。 7. 协调下属之间的工作。 8. 审核设计方案。 9. 立足本部门工作，向公司提出合理化建议。 （二）设计师 直属上级：设计主管 能力要求： 1. 独立完成整套室内装修设计方案能力。 2. 解决一般设计问题能力。 3. 克服困难，创造性地完成工作任务能力。 4. 客户沟通能力。 5. 亲和力。 岗位职责： 1. 店面接洽客户来访。 2. 现场测量待装修房屋。 3. 主持装修方案设计、预算，完成设计任务，做出符合客户要求的设计方案。
4. 代表公司同客户签订装修合同。 5. 主持施工现场技术交底。 6. 跟踪施工过程，解决施工中相关设计问题。 7. 主持施工中的设计变更。 8. 融洽客户关系。 9. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 【设计部主管工作流程】： 固定安排： 1. 每月1号，向本公司部门主管/经理提交本部门上月的月度工作总结和本月的月度工作计划。 2. 每周二下午5：30参加总经理组织例会：总结一周工作。 3. 每周五下午4：30组织召开本部门例会： 1) 传达公司精神； 2) 总结一周工作； 3) 安排、布置工作任务； 4) 调整下属工作状态； 店面日常工作： 1. 维持本部门工作秩序。 2. 管理设计任务： 1) 协助财务收取装修定金，开具收款收据，确认设计任务； 2) 安排设计任务到设计师，填写设计任务单。 3) 跟踪设计进程，协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。 4) 审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。 3. 协助设计师与客户签订装修合同。 4. 向财务移交装修合同，登记备案。 5. 将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。 合同转接程序：已签合同（所有文本、电子表格预算、效果图）由设计部一并交财务由签收人填写合同明细内容；财务部将合同登记备案。设计部填写工程通知单转到工程部负责人签收，工程部到财务部借合同审核并作开工准备，然后将合同交回财务部保管。由于某部门的疏忽造成的合同内容的遗失，处罚该部门主管500元/次。 二、员工日常工作条例 1．工作时间内必须挂工作牌，否则每次罚款50元。 2．为了大家的安全，设计师外出应做好登记工作，违者罚款30元3．设备责任到个人，请每位设计师爱护自己的设备，如第二天早 上发现未关机者罚款50元(跑图例外)，损坏硬件设备者个人负责。 4．工作时间不得非工作性上网和玩游戏，违者每次罚款30元。 5．请保持个人的桌面卫生和公共场所的卫生。谈判后自觉清理谈 判桌，10分种未清20元罚款。 6．办公大厅为公共区，吸烟者、进餐者罚款20元每次。 7．任何人绝对不允许在公司做非本分公司事物，包括画图，打印。 发现一次罚款50元，屡教不改者开除处理。 8.任何人不得将公司资源变为个人资源或泄露给他人，一经发现开
（组织设计）论组织设计四 标准
论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要
园林景观设计常用规范摘抄 一、《公园设计规范》CJJ 48－92 第4.3.2条硬底人工水体的近岸2.0m范围内的水深，不得大于0.7m，达不到此要求的应设护栏。无护栏的园桥、汀步附近2.0m范围以内的水深不得大于0.5m。 第4.3.3条溢水口的口径应考虑常年降水资料中的一次性最高降水量。 第4.3.4条护岸顶与常水位的高差，应兼顾景观、安全、游人近水心理和防止岸体冲刷。 第5.1.2条园路宽度宜符合表5.1.2的规定。 园路宽度（m）表5.1.2
第5.1.3条园路线形设计应符合下列规定： 一、与地形、水体、植物、建筑物、铺装场地及其它设施结合，形成完整的风景构图； 二、创造连续展示园林景观的空间或欣赏前方景物的透视线； 三、路的转折、衔接通顺，符合游人的行为规律。 第5.1.4条主路纵坡宜小于8％，横坡宜小于3％，粒料路面横坡宜小于4％，纵、横坡不得同时无坡度。山地公园的园路纵坡应小于12％，超过12％应作防滑处理。主园路不宜设梯道，必须设梯道时，纵坡宜小于36％。 第5.1.5条支路和小路，纵坡宜小于18％。纵坡超过15％路段，路面应作防滑处理；纵坡超过18％，宜按台阶、梯道设计，台阶踏步数不得少于2级，坡度大于58％的梯道应作防滑处理，宜设置护栏设施。 第5.1.6条经常通行机动车的园路宽度应大于4m，转弯半径不得小于12m。 第5.1.7条园路在地形险要的地段应设置安全防护设施。 第5.1.8条通往孤岛、山顶等卡口的路段，宜设通行复线；必须沿原路返回的，宜适当放宽路面。应根据路段行程及通行难易程度，适当设置供游人短暂休憩的场所及护栏设施。 第5.3.3条通行车辆的园桥在正常情况下，汽车荷载等级可按汽车－10级计算。 第5.3.4条非通行车辆的园桥应有阻止车辆通过的措施，桥面人群荷载按3.5kN/m2计算。
一、总则1、为了明确公司设计部各岗位内容，并以之作为部门人员晋升指标，特制定此制度。2、本制度适用范围：适用于公司设计部全体工作人员。二、设计部职务等级分类设计助理文案助理设计师文案策划首席设计师首席策划设计部经理策划部经理设计总监策划总监三、岗位职责及考核标准一）设计部▲设计助理1、岗位职责： a.负责协助设计师做好设计及宣传方案 b.负责对公司产品的设计提出合理化建议 c.负责收集市场及产品信息并形成分析报告2、考核标准 a.对公司产品及市场情况的熟悉程度 b.对公司产品设计方案的参与程度：能对公司每个设计方案提出文字性建议 c.对新产品的创意构思 d.工作态度、团队合作的考核▲设计师1、岗位职责 a.负责公司产品的设计和修改 b.负责公司产品宣传方案的设计 c.负责公司的品牌推广 d.负责行业、市场和产品研究并形成可行性报告 e.负责设计助理的工作指导2、考核标准 a.有独立完成产品的整体方案设计的能力 b.能不断提出合理的、合乎市场行情的产品创意主题 c.能合理安排、有效指导设计助理工作，提升设计助理水平 d.能参与配合团队完成大型项目的设计工作▲首席设计师1、岗位职责 a.负责制定公司年度设计任务，形成商业策划书并负责完成 b.负责公司大型设计方案的执行和团队领导 c.负责公司大型宣传活动的方案设计d.负责公司对外设计业务的拓展，包括商务谈判及合同执行
e.负责公司品牌形象的建设和提升2、考核标准a.能制定公司年度设计计划并形成商业策划书 b.有带领设计团队的能力，能带领团队完成公司大型设计任务 c.能有效把握设计任务的执行力度和成本及利润控制 d.有拓展对外设计业务，开展商务谈判的能力▲设计部经理1、岗位职责 a.负责公司产品的设计和修改 b.负责公司产品宣传方案的参与和设计c.负责公司的品牌推广d.负责行业、市场和产品研究并形成报告 e.负责设计部资源的合理调配 f.负责和外协厂家的沟通合作以及定期比选 g.负责部门设计资料档案的建设和管理 h.负责设计部信息保密工作 i.负责设计助理的工作指导和安排 j.负责部门人员的培训及考核评价 k.负责部门工作流程和管理制度的监督执行2、考核标准 a.具备设计师考核标准的能力 a.具备设计师考核标准的能力 b.有人事管理、设计资源合理调配的能力 c.有部门行政事务处理的能力 d.有外部沟通协调的能力 e.精通保密原则▲设计总监1、岗位职责：a.首席设计师+设计部经理2、工作能力 a.兼具首席设计师和设计部经理考核标准的能力 b.具备综合管理协调的能力 c.具备部门长远规划的能力 d.能够指导、提升部门整体综合水平二）策划部▲文案助理（文字编辑）1、岗位职责 a.负责协助文案策划做好文案及广告宣传工作 b.负责对公司产品的文案提出合理化建议并形成文字 c.负责收集市场及产品信息并形成分析报告 d.负责部门其他一般
元洲装饰 大兴安岭爱上装饰有限公司 设计部标准制度 规范及流程 拟定人：设计总监 执行部门：设计部 拟定时间：2011-7-22
目录 1.设计费收费标准 3页 2.委托设计服务协议 4页 3.设计依据及沟通笔记 5页 4.设计程序管理计划表 6页 5.全部设计资料确认回执单 7页 6.部分设计资料确认回执单 8页 7.设计变更确认通知单 9页 8.（家装）设计标准制度化 10页 9.（工装）设计标准制度化 11.12页 10.设计部制图规范及标准 13页
元洲装饰·大兴安岭爱上装饰设计费收费标准 一、家居设计费最低收费标准： ●棚户区（80平米以内）：2000/套 （整套装饰施工图、客厅效果图一张、卧室或卫生间或餐厅其中选择效果图一张、预算报价） ●普通套房（140平米以内）:50元/每平米 （整套装饰施工图、客厅效果图一张、卫生间效果图一张、卧室效果一张、预算报价） ●别墅、排屋、复式住宅（200平米以内）:60元/每平米 （整套装饰施工图、客厅效果图二张、卧室效果图一张、餐厅效果图一张、卫生间效果图一张、 预算报价、及设计师全程负责及后期软装设计） ●设计总监（业主指定）: 80元/每平米 （整套设计流程、设计师全程负责及后期软装设计） 二、单项收费标准： ●纯效果图制作：棚户区、普通套房 500元/每张，复式、别墅及排屋 1000元/每张 鸟瞰图、建筑外观图、景观图（需甲方提供详细施工图） ●纯预算表制作：棚户区、普通套房 500元/每套，复式、别墅及排屋 1000元/每套 其他项目：类似市政、安装、建筑定额预算（需甲方提供详细施工图） 三、工装设计收费标准： ●普通店面（150㎡以下）： 60元每平米（按实际工作情况报价） ●小型工装（200㎡-500㎡以下）：40元每平米（按实际工作情况报价） ●中型工装（500㎡-1000㎡以下）：30元每平米（按实际工作情况报价） ●大型工装（1000㎡以上）: 按工程总造价3%（按实际工作情况报价） 元洲装饰大兴安岭爱上装饰拥有以上内容最终解释权
《组织与工作设计》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程编号：09104114 课程类别：专业核心课 适应专业：人力资源管理 总学时：54 总学分：3 课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。 授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。 参考书目： 1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。 2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。 3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。 4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。 二、课程教育目标 通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。 第一章导论 教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论 教学时数：6 教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计
教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解组织结构的形式 2.掌握古典组织理论和现代组织理论 第二章公司治理结构设计 教学重点与难点：公司治理结构的组成要素 教学时数：6 教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解公司治理结构的基本概念和起源 2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会 3.了解德国、日本和美国的公司治理经验 4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系 5.掌握对于经营者的激励和约束机制 6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点 7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法 第三章职能维度的组织设计 教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权 教学时数：6 教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求：
转] 景观设计常见尺度规范整理(转) 2013-12-18 11:32阅读(3)转载自秋凌景观网 ?赞(383) ?评论 ?转载(2529) ?分享(1091) ?复制地址 ?收藏夹按钮收藏 ?更多 上一篇 | 下一篇：景观方案“种树”... 一、消防 1．消防车道宽度不应小于4m。转弯半径不应小于9~10m，重型消防车不应小于12m，穿过建筑物门洞时其净高不应小于4m，供消防车操作的场地坡度不宜大于3%。 2．高层建筑的周围应设有环形消防车道。当设环形消防车道困难时，可沿高层建筑俩个长边设置消防车道。 3．消防车道距高层建筑外墙宜大于5m，消防车道上空4m范围内不应有障碍物。 4．小区内尽端式道路不宜大于120m，应设置不小于12m*12m消防回车场。(考虑到车行方便，及景观效果一般尽端路超过35m，设回车场)。 回车场模式见下图（m）。 5．尽端式消防车道应设回车道或回车场。多层建筑群回车场面积不应小于12m*12m，高层建筑回车场面积不宜小于15m*15m，供大型消防车的回车场不宜小于18m*18m。 “L”形 “T”形 “O”形 注：图中下限值适用于小汽车（车长5m，最小转弯半径6m）；上限值适用于大汽车（车长8~9m，最小转弯半径10m）
二、车道 1.道路纵坡 注：1.摘自《城市居住区规范设计规范》（GB 50180—93）（2002年版） 2.L为坡长。 1.2在地形坡度较大的个别困难地段，道路纵坡极限值不宜大于11%，其坡长不大于80m，路面应由防滑措施。 2.道路纵坡 机动车、非机动车道路横向坡为1.5%~2.5%。 人行道横坡为1.0%~2.0% 3.道路宽度 3.1居住区级道路：红线宽度不宜小于20m。 3.2 小区级道路：路面宽6.0～9.0m；建筑控制线之间的宽度，需敷设供热管线的不宜小于14m；无供热管线的不宜小于10m; 3.3 组团路：路面宽3m-5m；建筑控制线之间的宽度，需敷设供热管线的不宜小于10m；无供热管线的不宜小于8m； 3.4 宅间小路：路面宽不宜小于2.5m； 3.5 双车道：W＝6.0～9.0m（场地主干道双车道宽度，小型车双车道最小宽6米，大型车双车道最小宽7米） 单车道： W＝3.5~4m；（车道兼具回车通道作用，应按照停车场标准设计车道宽度） 4.转弯半径 机动车最小转弯半径：（道路内路牙最小半径） 6.0m：车长不超过5米的三轮车、小型车。 9.0m：车长6-9米的一般二轴载重汽车、中型车。 12.0m：车长10米以上的的铰接车、大型货车、大型客车等大型车。 基地出入口转弯半径应适量加大。 5.道路与建筑物间距 道路边缘至建、构筑物的最小距离（m）表 注：1.摘自《城市居住区规范设计规范》（GB 50180—93）（2002年版） 2.居住区道路的边缘指红线；小区路、组团路及宅间小路边缘之路面边线；当小区设有人行便道时，其道路边缘指便道边缘。 3.建、构筑物无组织排水，则为散水边缘至道路边缘。 三、人行道 人行道宽：不小于1m，并按照0.5的倍级递增。 路牙要求：车行与人行道之间路牙地面高度在100~200之间；人行与草坪之间宜0~120。 四、停车场 1.居住区内地面停车用地面积以小型车计算，停车场宜设置在行车方便、距建筑外墙面约6m，尽量不影响居民生活宁静和不影响景观环境地段。 2.机动车停车场用地面积按照当量小汽车位数计算。停车场用地面积每隔停车位为25~30㎡，停车位尺寸以2.5m*5.0m划分（地面划分尺寸）。
精品文档 （一）设计部主管职务说明书 一、基本资料 1、职务名称：设计部经理 2、直接上级： 3、所属部门：设计部 4、工资等级： 5、工资水平： 6、工作性质：管理人员 7、辖员人数：按各部门编制8、定员人数： 19、批准人： 二、工作内容 1、工作概要 全面负责公司设计团队的规划、管理、目标考核及绩效达成等工作。 2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限） 工作内容及职责 1)协助公司对设计部的建设与管理； 2)拟定设计部的工作计划并实施； 3)制订市场推广计划中的项目及费用，与各合作方的联络、洽谈、调整、协调、协议签署、执 行、管理、物料准备及费用管理； 4)负责协助策划公司各节日及项目的推广活动； 5)新人员培训工作：新员工熟悉公司各个项目，熟悉设计部工作流程； 6)深入现场进行技术指导并积累和提高自身业务知识和能力； 7)不断完善及充实公司所属网站，建立健全公司网站开发项目，构架符合公司发展的网络平台 8)完成公司设计部图文相关资料的收集，定位工作，产品制作，审核工作； 9)清晰、高效的为设计团队把握整体设计方向；目标明确的建立团队的工作计划； 10)定期组织召开部门例会，传达公司领导决议、有关活动安排、部门工作部署及行动计划。 11)保障工作目标的实现，监督项目设计进度，保证设计质量，组织设计部协调配合公司其他部 门工作； 12)完成上级领导交办的临时工作。 3、工作关系： 所施监督设计师、程序员、视频编辑人员、网站管理员、 所受监督分管副总
可直接升迁的职位职位关系 可相互转换的职位可升迁至此 的职位三、任职资格： 精品文档分公司总经理 其它设计部经理 资深设计师 所需学历最低学历专业其他说明 及专业大专及以上学历设计相关专业其他相关专业同等学历也可所需技能培训 培训时间培训科目 企业文化、内部管理制度、公司产品、相关工作流程及与工（方可上岗）一个月 作相关的如套餐、报价、合同等知识 所需经验应届毕业生（实习设计师、设计师助理）、一年以上工作经验（设计师） 一般能力项目 激计人协实信公冲组指领沟 励划际调施息共突织导导通 能能关能能能关管人能能能 力力系力力力系理事力力力 需求程度444444444444 （满分为 5） 基本素质 1、取得国家认可的大专学历或同等学历程度；个1、有责任心 2、认同公司的企业文化和经营理念；性2、性格沉稳、办事老练 3、良好的管理、公关、沟通和表达能力；特3、善于协调、善于沟通 4、为人正直，作风正派，自律能力强，敬业诚征4、细致、耐心 信，有很强的团队合作精神；5、有全局观 5、熟悉食品机械行业发展，对机械有一定的了 解； 6、严格遵守公司各项规章制度。 体能要求： 身体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，能保证随时加班。 四、工作场所： 工作时间工作环境和条件工作均衡性 室内 / 室外比较忙碌 五、考核标准：
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
为加强设计部管理，确保设计任务按质按期完成，实现工程总目标，特制订本职责。 设计部岗位职责 部门职责 一、认真做好技术准备工作，落实项目的内外部条件，收集资料，研究计划任务，按工作流程管理的步骤要求开展设计任务。 二、执行现行设计规范、标准，及公司的相关规定，做到设计符合文件要求及现行规定，符合业主及项目负责人对设计的要求。 三、图纸内容完备、整齐清晰，正确表达设计意图和设计成果，各专业设计一致，无错、漏、碰、缺。 四、对设计方案精益求精，认真进行方案比较、优化。 五、综合设计理念、投资概算，收集材料样块，负责向业主提交及确认材料样板（材料样板及报价须经过材料部审核方可报出）。 六、认真参加图纸会审及施工服务，及时做好设计信息反馈，汇同项目负责人及时处理施工中的有关问题。 七、以向甲方提供的材料样板为依据，与材料部配合，落实工程中采用的材料、设备。 八、参与竣工验收、工程回访，进行设计总结的撰写。 九、对项目过程中的设计文件、设计图纸进行管理，负责各类设计文件、设计图纸的发放、流转，并按要求归档留存，重要文件、图纸负责向公司档案室提供原件保存。 十、对所承担的设计任务的质量和进度负责。 十一、按照公司制度要求做好工程相关内容的保密工作。 设计部经理职责 一、全面负责设计部各项工作，负责计划、组织、协调、督办的职责。 二、负责部门的任务下达，制定任务目标，执行原则及考核标准； 三、对于大中型项目，组织专项小组对设计任务进行有机分解及结合，确保
任务的保持、按时完成； 四、协助设计师解决设计方案中的相关问题； 五、组织施（竣）工图会审，对设计深度，设计的安全性、经济性、合理性进行审查； 六、会同各专业对重要方案，重要施工部位、施工难点进行论证，以在满足规范前提下安全施工，最大化节约成本； 七、负责协调设计过程中各相关部门及内部的组织与协调工作，配合做好招投标和材料选样、定样，确保工作的顺利实施； 八、方案设计过程中，与公司业务部、工程部、材料部等相关专业部门紧密结合，对业主要求、工程进度、投资情况进行通盘考虑，确保方案设计优化务实； 九、负责与工程部经理及项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作； 十、定期或不定期组织设计部进行业务能力的学习及交流，召开月总结会，提高全体设计人员的工作及业务水平；负责对新员工进行培训； 十一、深入施工现场，监督并协助设计师修正施工图纸及施工过程中出现的有关问题。 十二、熟悉材料、施工工艺和施工流程。不断了解新材料、新工艺，并了解各材料的制作工艺和市场行情； 十三、参与工程竣工验收，协助办理竣工图纸签认手续，做好图纸归档保密工作； 主案设计师职责 一、具有相关设计及管理经验，有主持工程项目设计管理经历，熟悉工程设计各环节所涉及技术和管理知识； 二、有一定的设计创作理念，对设计有独特的见解和追求，能根据客户的不同要求对空间展开针对性的构思设计及细节雕琢。 三、对大型和复杂项目有方案把控的能力和判断、定位的能力； 四、具有独立带领设计团队并主持工程项目设计能力，熟悉从方案到施工现场的全部过程及设计规范；
施工组织设计与实施方案 第一章施工组织设计与实施方案综述工程组织实施是整个项目建设成败的关键，在项目开展前制定出一个切实可行的方案，实现高质量 的安全生产，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。 一、项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与建设单位、各个专业施工单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度、监督质量、搞好安全生产。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点： 1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 二、商务管理 取得工程合同以后，需要及时确定选择合格的设备材料供应厂商并且向其发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1.总包合同、商品定单等文件的管理 2.设备供应商的制度 3.商品货期的制定与控制 三、设计管理 工程的深化设计好与坏是取得一个优良工程的前提。通过与建设单位、设计单位的沟通，对用户需求进行分析，理解设计单位的设计思想、了解用户的实际需求，才能做出用户满意的深化设计方案。我公司将派出富有经验的专业技术工程师小组来完成深化设计，邀请专家顾问组成会审小组对各个系统与集成方案进行评议。在工程设计中，坚决执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，遵照甲方标书的要求进行深化设计： 1、技术标准和规范的建档 2、系统设计说明文档
3、系统设计图纸 4、系统施工图纸 5、系统软件设计与组态文档 四、施工管理 在施工过程中，除了要求施工和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的施工管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 1、工程的资格管理（单位资质、人员资格、工具合格） 2、设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 3、施工的进度管理（进度计划、进度执行） 4、施工的质量管理（验收制度、成品保护） 5、施工的安全管理 6、施工的界面管理 7、施工的组织管理 8、工程的文档管理 五、工程的技术管理 工程的技术管理贯穿整个工程施工的全过程，我公司将派出富有经验的专业技术工程师参加工程的技术督导。执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，严格按照智能弱电系统工程设计的要求施工。在提供设备、线材规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等一系列方面进行技术监督和行之有效的管理，其管理内容重申如下： 1、技术标准和规范的管理 2、安装工艺的指导与管理 3、调试作业与管理 六、工程质量管理 工程质量管理是我司各项工地工作的综合反映，我司将会在实际施工中作好以下几个质量环节，确实作好质量控制、质量检验和质量评定： 1、施工图的规范化和制图的质量标准 2、管线施工的质量要求和监督 3、配线的质量要求和监督 4、配线施工的质量要求和监督 5、调试大纲的审核、实施及质量监督 6、系统运行时的参数统计和质量分析
设计部工作指南手册
目录 设计部工作指南手册目录 (2) 设计部正常接待流程 (3) 设计部工作范围 (4) 设计部员工职责 (5) 设计部汇报制度 (8) 设计部出图规范及预算规范 (9) 设计部签订合同规范 (10) 设计部签订合同及办理增减项流程 (11) 设计日度、周度、月度工作流程 (12) 设计部签单话术 (13) 设计部与其他部门交接流程 (14) 设计部易犯错误总结 (15) 设计部正常接待流程
设计师接待客户之前，客户正常情况下已经和客户顾问做过初步的洽谈或者已经交过一定额度的定金。具体接待流程可分为以下几个步骤： 1、通过客户顾问了解客户初步信息，设计部主管根据各位设计师的 情况分配给具体的某位设计师； 2、设计师接到通知后应立刻找到该客户的户型图及相关参考效果 图，拷贝或者打印，准备接待； 3、提前挑选洽谈区域，保证洽谈区环境整洁，并整理自己的行装和 谈单工具，保持一个好的形象，面带微笑接待客户； 4、设计师初遇客户应主动问好，并安排客户坐到对面适当的位子， 安排客户顾问坐于客户旁边，以便设计师可以和客户面对面交谈沟通，主动为客户倒好茶水，开始谈单； 5、针对初次来访客户，设计师应以交定金为目标，结合公司提供的 套餐分析表或者主材工艺样板间讲解等，抓住客户需求心里，与客户顾问相互配合进行有目的有逻辑的谈判，以求收定金，保证成功率； 6、针对交过定金，意向明确的客户，应以快速签单为目的，充分发 挥设计师专业知识，结合户型实际情况同客户顾问相互配合，主动引导签单； 7、设计师正常接待中应严格遵守公司相关规定，预见性的提出在施 工中可能存在的问题，合理建议，紧扣主题，发挥主导优势，热情接待，积极沟通，达到交定或者签单的目的； 8、客户在交付定金后，设计师应严格按照客户要求及公司制图流程 和标准，保质保量按时完成效果图和施工图的设计制作，并作出方案预算，以便客户再次沟通确认，以达到签单的目的。 设计部工作范围 1、建立健全部门管理制度并自觉维护和执行。
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。
污水处理设计常用设计规范 （1）业主提供的水量、水质等基础资料 （2）《室外给给水设计规范》（GB 50013-2006） （3）《室外给排水设计规范》（GB 50014-2006） （4）《建筑给水排水设计规范》（GB 50015-2003） （5）《污水综合排放标准》（GB 8978-1996） （6）《民用建筑设计通则》（GB 50352-2005） （7）《工业与企业总平面设计规范》（GB 50187-93） （8）《给水排水工程构筑物结构设计规范》（GB 50069-2002） （9）《给水排水工程钢筋混凝土水池结构设计规范》（CECS 138-2002）（10）《混凝土结构设计规范》（GB 50010-2002） （11）《砌体结构设计规范》（GB 50003-2001） （12）《钢结构设计规范》（GB 50017-2003） （13）《建筑结构荷载设计规范》（GB 50009-2001）（2006年版）（14）《建筑地基基础设计规范》（GB 50007-2002） （15）《建筑地基处理技术规范》（JGJ 79-2002） （16）《建筑结构可靠可靠设计统一标准》（GB 50068-2001） （17）《建筑抗震设计规范》（GB 50011-2001） （18）《建筑抗震设计规程》（DGJ 08-9-2003） （19）《构筑物抗震设计规范》（GB/J 50191-93） （20）《室外给水排水和燃气助力工程抗震设计规范》（GB 50032-2003）（21）《建筑设计防火规范》（GB 50016-2006） （22）《建筑内部装修设计防火规范》（GB 50222-95）（2001年版）（23）《采暖通风与空调调节设计规范》（GB 50019-2003） （24）《工业企业设计卫生标准》（GB/Z 1-2002） （25）《工业企业噪声控制设计规范》（GB/J 140-90） （26）《民用建筑电气设计规范》（JGJ 16-2008） （27）《供配电系统设计规范》（GB 50052-95）
组织结构的设计方法 1、 组织结构设计的步骤与原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1． 系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
组织设计的六大要素： （一）工作专业化 工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。 但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。 （二）部门化 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。（三）指挥链 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。P270 –职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括： 直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。 参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 –职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。 职权与职责对等应该对等。 –统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。 统一指挥 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 （四）管理幅度 管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 制约因素： 问题的复杂程度和工作量的大小