2009年第08期(总第464期)
Aug.,
20099工商管理#市场营销:
Vol 131 No 108
多重渠道冲突管理的渠道区隔与整合策略
*
)))基于电子商务的研究框架
王国才,赵彦辉
(南京大学商学院,江苏南京210093)
内容提要:电子商务的出现使很多企业开始使用多个渠道销售产品,然而,新型网络渠道的加入可能会激化多重渠道间的冲突。对包含网络渠道的多重渠道进行有效管理,可以提高渠道关系质量和渠道绩效。本文构建了多重渠道冲突管理框架,结合多重渠道冲突产生的原因,首次将企业外部和内部视角相结合,分析了基于电子商务的内部多重渠道冲突和外部多渠道冲突的管理策略,及其对渠道关系质量和渠道绩效的影响。
关键词:多重渠道;渠道冲突;渠道区隔;渠道整合;网络渠道
中图分类号:F 274 文献标志码:A 文章编号:1002)5766(2009)08)0106)07
20世纪70年代,对于多重渠道分销的研究已经出现。Weig and(1977)发现,大多数的企业会通过多个渠道到达不同的消费者群体。这些群体的消费者特征、购买量、购买地点、对价格和促销的敏感性等方面是不同的。他把这种现象称为复合营销;Kotler (1994)认为,多重渠道营销就是企业利用两个以上的营销渠道向一个或多个细分市场销售产品;W ebb(1997)认为,多重渠道系统是指以企业通过不同渠道的组合完成分销任务,这种渠道设计会形成不同的营销组合,从而可以满足多个细分目标市场的需求。
企业使用多重渠道进行分销有很多原因,其中最重要的原因在于消费者的需求、购买习惯和购买方式是不同的。Bonner 等(2005)指出,对多重渠道关系的有效管理可以提高渠道效率,能对多个细分市场产生吸引力。随着网络营销的不断发展,企业采用多重渠道成为渠道建设所必需的。一个顾客可能在网上寻找产品信息,然后到实体的零售店购买,最后又从网上获得售后服务。美国的一项研究表
明,在网上搜索产品信息的顾客,有65%会通过实体分销渠道购买该产品。2005年,美国前100家零售巨头中只有亚马逊公司是纯网络零售商(Schulz,2005)。
多个渠道之间会争夺企业的内部资源(如营销开支)和外部资源(如顾客),即出现渠道冲突。Webb(2002)认为,电子商务可以帮助企业降低成本,进入新的市场细分,为企业提供全球范围的市场信息。然而,电子商务在带来众多利益的同时,也会带来多重渠道冲突。根据Forrester 对50个消费品生产商的调查显示,企业在实施网络营销战略时面对的最严重的问题就是渠道冲突问题(Gilbert &Bacheldor,2000)。Rosenblo om 等(2007)认为,所有使用电子商务的企业都需要解决网络渠道与传统渠道相结合的问题。
尽管多重渠道的使用在营销实践中变得越来越普遍,然而,相关学术研究却相对缺乏。因此,应加强研究,并且在研究多重渠道冲突的管理策略时,既要借鉴单一渠道冲突的研究成果,又要根据多重渠
106经济管理 2009108
*
收稿日期:2009-04-24
作者简介:王国才(1977-),男,山东潍坊人。副教授,硕士生导师,管理学博士,主要从事市场营销管理研究。E -mail :
wg cx f eng@nj u.ed https://www.doczj.com/doc/682319945.html,;赵彦辉(1986-),男,山东泰安人。硕士研究生,主要从事渠道管理和网络营销研究。E -mail :z y h -nj u @https://www.doczj.com/doc/682319945.html, 。
道冲突的成因和作用机制,有针对性地研究电子商务下多重渠道冲突的管理策略。
由于缺乏对于多重渠道冲突的实证研究,本研究在本质上是探索性的。本文结合现有文献和营销实践,对现有理论进行推导演绎,根据多重渠道冲突的成因,将企业外部和内部视角相结合,制定了多重渠道冲突管理策略。本文提出一系列研究命题构成了研究的概念框架,为未来的研究提供了有建设性的模型。
一、多重渠道冲突的成因
1、目标不兼容
渠道成员之间目标经常是不兼容的。不同渠道成员对于增长率、收入、利润和市场份额的目标经常会发生冲突。当使用网络渠道时,这种情况更为明显。使用网络渠道可以降低成本,而且比传统渠道有更强的灵活性。网络渠道依靠自身的成本优势,为了实现自身的利润目标,大幅压低商品价格,对传统渠道的利益造成损害。这样,可能会阻碍传统渠道的目标实现,因而便会引发多重渠道冲突。
2、区域重合
不同渠道成员可能会因使用相同的内部和外部资源完成分销目标,出现渠道间的区域重合。区域重合的外部资源包括所服务的顾客群、提供产品的范围、提供的服务或功能等(Stern&E-l A nsar y, 1992);内部资源包括资金和人员的分配。渠道间所需资源的相似性越高,资源基础越有限,区域重合就越严重。
电子商务的出现使区域冲突问题变得更为严峻。网络渠道和传统实体渠道可能会对同一个顾客群展开竞争。售前和售后服务也会导致功能和任务的重合。顾客可能先到一个零售店中观察、询问商品,然后在网上购买。有时,消费者在网上购买产品却向零售商退货(Co ug hlan等,2001)。这是典型的搭便车现象,零售商承担服务顾客的成本,但却没有获得销售额。
3、对现实的不同感知
渠道成员对现实的感知经常存在差异,对同一情境的认知存在着冲突,这是渠道冲突的一个重要来源(Ster n&H eskett,1969)。渠道成员对现实的不同感知,会导致在同一情境下产生不同的行为,从
而会损害其他渠道的利益,引致冲突。
调查显示,相当一部分被访者只是从网上购买在零售店中难以买到的商品。但传统渠道商却始终认为网络渠道蚕食了他们大部分的销售额(Coug h-lan等,2001)。这种对现实感知的差异,会引起传统渠道商对企业电子商务战略的抵制和反对。
二、外部和内部多重渠道冲突
以前的研究主要关注渠道商之间的外部渠道冲突。然而,随着多重渠道系统的发展和新型网络渠道的加入,渠道研究者开始从企业内部角度考察冲突。Webb(2002)指出,企业内部通常由不同的团队管理不同的渠道。分管不同渠道的内部组织之间同样存在着冲突。对内部渠道冲突的管理更有现实意义,因为企业对内部渠道管理组织的控制权要远远强于对外部渠道商的控制权。
Webb(2002)指出,企业内部渠道冲突与外部渠道冲突之间会相互影响、相互转化。如果不对内部组织之间的冲突进行有效管理,可能会导致外部渠道商恶性竞争,市场混乱和顾客满意度下降。同样,如果不对外部渠道商间的冲突进行管理,也会导致内部渠道组织之间的利益矛盾,并对渠道绩效造成损害。因此,我们提出如下命题:
命题1:多重渠道冲突可以分为内部多重渠道冲突和外部多重渠道冲突。
命题2:内部多重渠道冲突和外部多重渠道冲突之间会相互转化,相互影响。
三、多重渠道冲突的管理策略
企业对内部渠道冲突和外部渠道冲突应当实施不同的管理策略,概念模型如图1所示。外部多渠道冲突产生的关键原因在于不对多重渠道进行有效的区隔。同样,内部多渠道冲突产生的关键原因在于企业内部渠道组织之间缺乏沟通和协调。
1、多重渠道区隔策略
为了使多重渠道策略获得成功,企业应加强对渠道信息的控制,尽可能在外部对不同的渠道成员进行区隔。Gassenheimer(2007)等人把Burt (1992,2004)的结构洞理论应用到多重渠道关系管理中。他们认为,在分销商之间建立结构洞,可以清晰地划分不同类型的分销商,从而降低区域重叠,提
107 2009108EC ON OMIC MAN AGEME NT JOU RN AL
高市场占有率和渗透率(如图2所示)。他们提倡应该通过品牌差异化措施进行渠道区隔,减少分销商之间的关联程度,增加分销商之间的结构洞。Sa Vinhas&Anderson (2005)指出,当多重渠道出售标准化产品时,不同类型的渠道间会出现抵触。因此,渠道区隔策略的主要措施是进行品牌差异化,即分别为网上销售的产品和传统渠道的产品设计不同的
营销组合。品牌差异化可以为不同类型的渠道成员提供一定水平的专营权(Gassenheim er,2007),使多重渠道接触多样化的市场,避免在多个渠道中销售同样的商品。具体来说,渠道区隔的品牌差异化措施包括在不同渠道中使用不同的产品类型,制定不
同价格策略和使用不同的品牌名称等。
图1
多重渠道冲突管理策略模型
图2 多重渠道区隔策略
(1)使用不同的产品类型。多样的产品或产品类型可以使企业通过多重渠道满足不同细分市场的需求(Ancarani,2002;Kung,2002)。企业可以通过管理他们网上销售的产品类型来降低不良渠道冲
108经济管理 2009108
突。有些企业只在网上销售传统渠道中没有的产品,例如,宝洁公司在网上销售的很多产品在传统渠道中是买不到的;芭比娃娃的生产商美泰公司的一些热卖的产品是不通过网上销售的(Webb,2002);吉普森吉他考虑到网上销售吉他会与零售商产生冲突,在网上仅出售吉他弦等附属配件。因此,我们提出如下命题:
命题3:在网络渠道和传统渠道中销售不同的产品类型,可以降低外部多重渠道冲突。
(2)采取不同的定价策略。研究表明,在网上制定较低的产品价格,会降低传统渠道的销售量,导致网络渠道和传统渠道的冲突。很多学者认为,为了降低多重渠道冲突,企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格,这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争(King,1999;W ebb,2002)。玩具制造商M attel就采用了这一方式,其网上销售的价格比零售店中的价格高15%。还有一个类似的措施是在所有渠道中制定相同的价格,但网上的价格不包括运输和安装费用,这样网上购物者就要支付更高的最终价格。例如,顾客可以从网上购买Nike的产品,但价格是零售价格加上运费。拍卖定价也是降低多重渠道冲突的策略之一。拍卖定价有很强的不确定性,顾客会认为该产品的网上价格和传统实体渠道中的价格是不同的。传统渠道也不会认为网上的价格比零售价格定得低。因此,拍卖定价给企业提供了在网上定低价,而不导致渠道冲突的可能。因此,我们提出如下命题:
命题4:企业对网上销售产品的定价不低于传统渠道中的价格,可以降低外部多重渠道冲突。
(3)使用不同的品牌名称。为了避免顾客对产品的直接比较,有些企业采用一些创新的方法来使不同渠道的产品看上去有所不同。很多学者建议通过使用不同的品牌名称来降低多重渠道冲突(Coughlan等,2001;Steinfield等,2002)。通过使用不同的品牌名称,可以避免网络渠道和传统渠道的直接竞争,从而降低外部多重渠道冲突。因此,我们提出如下命题:
命题5:企业为网上销售产品制定与传统渠道产品不同的品牌名称,可以降低外部多重渠道冲突。
2、多重渠道整合策略
尽管可以采用上述措施对渠道进行区隔,然而,现在的消费者已经习惯于通过多个渠道购买,完全把渠道区隔开是不可能的。因此,有学者采用内部视角来对多重渠道进行研究,提倡在对外部渠道成员进行区隔的同时,还必须在企业内部进行多重渠道管理组织间的整合。尽管冲突的主要来源仍是一样的)))目标不兼容、区域重合和对现实的不同感知)))然而研究的情境是不同的,其主要关注企业实施多重渠道策略所产生的内部冲突。
在企业内部对多重渠道进行整合是企业内部营销体系的一部分,体现了企业的内部市场导向。从这个新的视角来管理渠道冲突更具操作性,因为企业管理者对内部渠道管理组织的控制力要远远高于对外部渠道成员的控制力。这样,企业管理者就可以采取措施从企业内部预防渠道冲突的发生,而不只是被动地对已出现的冲突做出反应。Webb&Lambe(2007)界定了3种不同的多重渠道整合策略:在内部运用高级目标、渠道管理组织间有效的内部协调、内部沟通。这3种整合策略是与多重渠道冲突的原因一一对应的。
(1)使用高级目标。从企业内部来说,企业总体目标经常会被分解为每个渠道部门的职能目标,而职能目标可能会相互冲突。高级目标是/所有群体的迫切期望的目标,这一目标的实现需要多个群体的资源和努力0。H ung er&Stern(1976)指出,高级目标是降低冲突的最为有效的手段。在企业内部,所有渠道管理组织都应以渠道整体绩效作为高级目标,这可以避免为了自身组织的利益相互争夺和恶性竞争。实施高级目标的具体措施之一是鼓励一个渠道向另一渠道推荐业务。为了鼓励企业内部各渠道管理组织以渠道整体绩效为高级目标,企业必须根据整体绩效对各渠道组织进行激励。也就是说,如果网络渠道向传统渠道推荐顾客,网络渠道仍能因为整体绩效的提高而得到红利分配。IBM、天空通讯和美商实快等公司都有类似的渠道设计。越南航空公司为了避免电子订票和传统旅行社之间的利益冲突,重新设计了补偿机制。例如,如果顾客打电话给越南航空公司的驻外销售处,他会被指引去传统的旅行社购票。T say等(2004)认为,这种补偿机制使得渠道间的利润分配更加公平,能够避免内部多重渠道冲突。因此,我们提出如下命题:
命题6:在企业内部渠道管理组织中使用统一
109
2009108EC ON OMIC MAN AGEME NT JOU RN AL
的高级目标,并设计利益补偿机制,可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
(2)协调内部渠道组织的行为。渠道协调是对渠道行为的同步化和整合。渠道协调措施主要包括成立专门的渠道管理团队和制定约束性的书面文件。IBM和美商实快都建立了专门的团队管理渠道策略。这些渠道管理团队专门负责内部渠道组织的协调问题,并负责企业总体渠道策略的制定和执行。IBM建立了渠道协调委员会,这个委员会包括每个渠道部门的代表。这些代表们每星期开一次会,讨论促销和定价等相关事宜,尽可能避免对同一顾客群进行竞争。为了增强内部多重渠道组织之间的协调,IBM和天空通讯根据最终消费者的需求对每个渠道进行划分,为每个渠道组织的角色、职责和目标市场的划分制定了详细的书面文件。这些文件对每个渠道管理组织部门都有约束力,避免了职责、区域划分不清带来的渠道冲突。根据上面的讨论,多重渠道管理的协调机制可以降低企业内部组织间的多重渠道冲突。因此,我们提出如下命题:
命题7:提高企业内部渠道管理组织间的协调水平,可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
(3)加强内部渠道管理组织间的沟通。Etgar (1979)指出,加强内部多重渠道组织间的沟通交流可以通过统一认知来避免不必要的冲突。企业应该对每个渠道的角色、职责和市场范围进行沟通和传播,将其网络营销战略很好地传达给各渠道组织。在这种沟通下,传统渠道可以更加明确自身的目标顾客,了解企业的电子商务策略对整体渠道绩效的作用。例如,据调查,相当数量的消费者只是在网上购买传统渠道中很难买到的产品。企业应该把这种情况解释给传统渠道管理组织,避免认知的差异。企业还可以实施一些制度化的措施来加强内部渠道管理组织之间的沟通。轮岗制是增强组织间沟通的有效方式。网络渠道的员工应当定期安排到传统渠道部门中。同样,传统渠道部门的员工也应当定期到网络渠道中工作。这样有助于使员工理解不同渠道的运行管理机制,消除内部多重渠道组织间的误解。企业也应多组织一些共商共议活动,安排不同渠道管理部门的人参加董事会会议或专题讨论会等,鼓励他们在相关问题上提出意见和建议,形成良性互动,通过讨论和商谈找到使双方都能够接受的冲突解决方案。因此,企业通过内部沟通来收集和传播每个渠道组织的需求和目标的相关信息,通过矫正感知来提高渠道整体关系质量。因此,我们提出如下命题:
命题8:加强企业内部渠道管理组织之间的沟通,可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
四、多重渠道冲突的影响
渠道关系质量是随着关系营销的发展和渠道关系研究的深入而提出的概念。随着营销理念从交易营销向关系营销转变,营销渠道成员间关系开始从纯交易型向以信任为基础的伙伴关系转变。渠道关系质量是比渠道满意度更为丰富的概念,它不仅关注渠道成员间的情感状态,还关注成员间的信任和承诺等行为倾向。
直接考察渠道关系质量与渠道绩效关系的实证研究还不多,但渠道关系质量的3个构面与渠道绩效关系的相关研究比较丰富。渠道关系满意是渠道成员间对彼此关系的正向情感状态。高的渠道满意度可以缩小渠道成员之间的分歧,减少非建设性渠道冲突,提高渠道绩效(Lusch,1976)。渠道关系信任是渠道成员相信其他成员诚实或善意的程度。关系信任可以减少交易成本,与关系盈利能力和渠道绩效成正相关(M org an&H unt,1994;Jeffrey等, 2003)。关系承诺是渠道成员间对维持合作关系的心理保证。关系承诺对关系的盈利能力有显著影响效果,会带来较高的绩效水平(Stern&E-l Ansary, 1990;H o lm等,1996)。本文认为,上述研究结论对电子商务下的多重渠道仍是适用的。多重渠道关系质量的提高,可以减少渠道成员间的恶性竞争和不良冲突,提高渠道整体绩效,因此,我们提出如下命题:
命题9:多重渠道关系质量对多重渠道系统的绩效有正向影响。
大多数对于双边渠道关系的研究,都支持渠道冲突水平对渠道满意度和关系承诺有负向影响的假设(Gaski等,1984;Anderson&W eitz,1992)。在多重渠道中,渠道成员间的冲突水平越高,就越会对彼此的行为不满,关系信任和关系承诺就会越低。因
110经济管理2009108
此,我们提出如下命题:
命题10:多重渠道冲突水平对多重渠道关系质量有负向影响。
然而,多重渠道冲突水平与渠道系统绩效之间的关系是不确定的。Rosenbloom(1973)认为,一定水平的冲突会提高渠道效率,但超过了这个水平,冲突会变得有破坏性。多重渠道间的非建设性冲突会造成恶性竞争,导致渠道成员和顾客的混乱和不满意,并最终导致企业盈利能力的下降(Cespedes, 1990)。因此,我们提出如下命题:
命题11:企业可以通过多重渠道区隔策略,降低非建设性外部多重渠道冲突,从而提高多重渠道绩效。
命题12:企业可以通过多重渠道整合策略,降低非建设性内部多重渠道冲突,从而提高多重渠道绩效。
网络渠道与传统渠道之间的关系不能过于融洽,否则企业会自满于现状,缺乏创新和活力;两者关系也不能过于抵触,否则恶性竞争会损害渠道整体绩效。Webb&Lambe(2007)通过对4个企业的案例研究发现,产品生命周期是多重渠道冲突和多重渠道绩效之间重要的调节变量,是决定多重渠道功能性的关键因素。在产品的引入期和成长期,快速成长的市场为新加入的网络渠道和原来的传统渠道提供了大量的销售机会,这时,一定的多重渠道冲突可以刺激渠道间的良性竞争,促进市场份额的快速扩大,有利于提高渠道绩效。然而,在进入成熟期和衰退期后,销售增长率的下降,渠道成员想使自身获利,就会损害其他渠道成员的利益,这会使多重渠道绩效受到损害。因此,我们提出如下命题:命题13:在产品的引入期和成长期,多重渠道冲突水平和渠道绩效正相关,渠道冲突会提高渠道系统的绩效。
命题14:在产品的成熟期和衰退期,多重渠道冲突水平和渠道绩效负相关,渠道冲突会降低渠道系统的绩效。
五、结论及未来研究展望
1、结论及管理启示
本文关注电子商务下的多重渠道冲突,运用了归纳演绎的研究方法,结合多重渠道冲突的原因,分
析了电子商务下内部多重渠道冲突和外部多渠道冲突的管理策略对渠道关系质量和渠道绩效的影响。
本文的创新之处在于同时使用了内部和外部视角,重点提出了一系列研究命题,并构建了整体概念框架,为未来的研究提供了理论指导。
根据对多重渠道冲突原因的分析,本文认为,对于存在于企业外部和内部的多渠道冲突应该使用不同的管理策略:对于外部渠道成员间的冲突,企业应该实行多重渠道区隔策略;而对于内部渠道管理组织之间的冲突,企业应该实行多重渠道整合策略。
在实践中,对渠道进行区隔的最常见也是最有效的措施是品牌差异化,也就是为网上销售的产品和传统渠道中的产品设计不同的营销组合。企业内部渠道冲突会影响外部渠道冲突,因此,只对多重渠道进行区隔并不能完全解决渠道冲突问题,企业还必须对在内部对多重渠道管理组织进行整合。企业应该在内部多重渠道组织间使用高级目标,并对渠道行为进行协调和沟通。如企业需要制定合理的激励机制,保证利润在各渠道管理组织间的公平分配。
这样可以避免渠道管理组织实施损害其他组织和整体绩效的行为。
渠道冲突会影响渠道绩效水平,建设性的渠道冲突可以鼓励渠道间的良性竞争,调动渠道成员的积极性,提高渠道绩效;而非建设性的渠道冲突则会引起恶性竞争,破坏渠道关系质量,对渠道绩效造成损害。因此,企业通过渠道区隔和整合策略对渠道冲突进行管理并不意味着完全消除冲突,而是要把冲突控制在一定的水平。
在产品的引入期和成长期,由于市场的快速成长,因而产生的多重渠道冲突较小,对渠道绩效的负面影响也较小。因此,企业在经营电子商务时,最好在网上销售处于产品生命周期初期的产品。在产品生命周期的后期,多重渠道冲突会恶化,此时企业应当终止一些渠道的使用。
2、研究不足及未来研究展望
由于研究时间和精力的限制,本文没有对模型和假设进行实证检验。随着对渠道冲突研究的深入,未来的研究应该逐步从定性研究转向定量的实证检验。这种实证检验不仅可以推动理论研究,也可以使企业管理者更相信研究提出的营销建议。
本文对于电子商务下多重渠道冲突原因的分析
111 2009108EC ON OMIC MAN AGEME NT JOU RN AL
是基于传统渠道冲突研究做出的。Webb(1997)的研究发现,有迹象显示,还有一些其他原因会影响包含网络渠道的多重渠道冲突。因此,今后的研究应当继续探讨电子商务下多重渠道冲突产生的原因与传统渠道冲突原因的异同,使电子商务下的多重渠道管理策略更有针对性。
多重渠道冲突对多重渠道绩效的影响是不确定的。多重渠道冲突管理是把冲突控制在一个临界点之下,对于如何确定这个冲突的临界点,本文没有进行研究,这应该是多重渠道冲突管理研究的重要课题之一。
参考文献:
[1]Bert Rosenb loom.M ult-i Channel Strategy in Bu siness-to-Busines s M arkets:Prospects and Problem s[J].Indu strial M arketing M anage-m ent,2007,(36):4-9.
[2]Bonner,J.,Kim,D.,Cavusgil,S.T.S elf-Perceived Strategic N etw ork Identity and Its Effects on M ark et Performan ce in Alliance Relations hips[J].Jou rnal of Bus ines s Research,2005,58,(10):1371–1380.
[3]C ou ghlan,A.T.,Anderson, E.,Stern,L.W.,El-Ansary, A.I.M arketing Ch ann els(6th ed.)[M].U pper Saddle River,New Jers ey:Prentice-Hall,Inc,2001.
[4]Friedman,L.G.,and Furey,T.R.T he Ch ann el Advantage[M].Boston:Butterw orth-H eineman n,1999.
[5]Gassenheimer,J. B.,H unter,G.L.,Siguaw,J. A.An Evolving Th eory of H ybrid Distrib ution:T amin g a H ostile Sup ply Netw ork [J].Indu strial M arketing M anagem ent,2007,(36):604-616
[6]Gilb ert, A.,and Bach eldor, B.T he Big Squeeze[N].Information w eek,2000,779(M arch27):46-56.
[7]Golicic,S.L.,Foggin,J.H.,M entzer,J.T.Relations hip M agnitude and Its Role in Interorganiz ational Relationsh ip Stru cture[J]. Journal of Business Logistics,2003,24,(1):57–75.
[8]King,J.New Covenants Ease Online C han nel W ar[N].Computerw orld,1999,33(M ay17):20-24.
[9]S a Vinhas, A.and Anderson, E.H ow Potential Conflict Drives C hann el S tructure:Concurrent(Direct and Indirect)Channels[J]. Journal of M arketing Resear ch,2005,42,(11):507-515.
[10]S tern,L.W.and H esk ett,J.L.Conflict M anagemen t in Interorgan ization Relations:A Conceptual Fram ew ork.In L.W.Stern (ed.),Distribu tion Channels:Beh avioral Dimensions[M].Boston:H ou ghton M ifflin Company,1969:288-305.
[11]T say, A. A.and Agraw al,N.Chan nel Conflict an d Coordination in T he Ecommerce Age[J].Production and Operations M anage-m ent,2004,13,(1):93–110.
[12]Wath ne,K.H.an d Heide,J.B.Relation ship Govern ance in A Supply Chain Netw ork[J].Journal of M arketin g,2004,64,(12):73–89.
[13]W ebb,K.L.and Lam be, C.J.In ternal M ult-i ch ann el Conflict:An Ex ploratory Investigation and Conceptu al Framework[J].In-du strial M arketing M anagem ent,2007,(36):29–43.
[14]W ebb,K.L.M anaging Channels of Dis trib ution in T he Age of E lectr on ic C om mer ce[J].Indus trial M arketin g M anagement,2002, 31,(2):95-102.
[15]Web b,K.L.Un derstanding H ybrid C han nel Conflict:A Conceptual M odel an d Fou r Case S tu dies[M].Ph.D.dis s.,T he U niver sity of North Carolina at Chapel H ill,1997.
Channel Segmentation and Integration in Mult-i Channel Conflict Management:
A Research Framework Focused on E-Business
WANG Guo-cai,ZH AO Yan-hui
(School of Business,Nanjing University,Nanjing,Jiang su,210093,China) Abstract:M ult-i channel m arketing strategy has beco me a m ajo r force in distribution channels of many com panies,especially since the E-business em erg ed.Despite the benefits,the new ly added Internet chan-nel brings the risk of trig gering mult-i channel conflict.In o rder to enhance r elationship quality and per-form ance of the channel system,com panies sho uld manage the mult-i channel effectiv ely.Considering the causes of mult-i channel co nflict,our article constructs a framew ork for mult-i channel m anagement,and pro poses that the com pany should segment channel m em bers ex ternally,and integr ate channel departments internally.
Key W ords:mult-i channel;channel conflict;channel segmentation;channel integration;Internet channel
(责任编辑:月才) 112经济管理2009108
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可
宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
分销渠道的冲突与对策 文章标题：分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来 越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 （一）渠道冲突的类型 1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现 1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。 2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属 于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最
有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公
第一节渠道依赖与互依结构 渠道依赖： 在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法： ?对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。 ?网络分析的研究方法（the network approach） 两种测量渠道依赖程度的量表： ?功能依赖程度量表 ?替代难度量表 渠道依赖与互依的理论基础 渠道依赖的一个应用（1） 中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）
生产成本 渠道合作的内容与形式 联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等 联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金 提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。 信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果 联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）
地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权 交易营销与关系营销的区别 关系市场与关系营销组合模型 关系营销的基本理论 关系市场 关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。 1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构 等。 2.供应者市场 3.就业市场：有能力的待聘人员 4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。 5.内部市场：企业内部的人员和部门 关系营销组合因素 予法（giving），即给予之法。 借法（borrowing），即借用、利用之法。 化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。 合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信 仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。 渠道关系的生命周期 ◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单 相思） ◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱） ◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱） ◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。（结婚） ◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚 营销渠道中的战略联盟 ——渠道联盟的必要条件： ①一方在营销资源或能力上有独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获益； ④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 渠道联盟的常见形式： ①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟 ②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
如何有效进行渠道冲突管理 之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。 1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪 有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。 厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。 作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开
渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。 我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻
09市场营销班吴涛明0911022200
渠道冲突与管理 摘要：在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。 关键字：渠道中间商渠道冲突渠道管理 一、渠道选择的意义 1、渠道的定义 营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。 2、渠道的重要性： 1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。 2、渠道策略是相对长期的决策。因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。 3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。 4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。 3、渠道的作用： 1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到， 生产者想卖找不到客户的矛盾。 2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。 3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。 二、渠道冲突 1、渠道冲突的定义 渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。 2、渠道冲突分类： 按渠道主体分类：
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 类型 （1）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （2）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 （3）不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。 原因 产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种： 主因 °角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道
渠道冲突与管理 江明华北京大学光华管理学院 1、渠道冲突与管理 ?渠道力的概述 ?控制渠道的方法 ?冲突及其解决 2、渠道力的概述 ?渠道力的概念及其范围 ?渠道力的衡量 ?渠道力的分类 ?渠道力的表现形式 ?渠道力的实现形式 3、渠道力的概念及其范围 渠道力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系。由于渠道关系的存在,使得一个渠道成的行为对另一个渠道成员产生影响.一个渠道成员也许只在一个领域拥有渠道力，而在另一领域没有.渠道力范围是指这样的领域，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为,期望该成员服从它的意愿。 4、渠道力的衡量
有两种衡量渠道力的方法:潜在影响力和实际影响力。潜在影响力衡量的是一个渠道成员具备的改变另一渠道成员行为的能力.相比之，实际渠道力是衡量对个渠道成员行为的实际改变情况; 5、渠道力的分类 弗兰茨和兰文教授将渠道力分为：奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力。兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了第六点：信息力。 一些研究者把这些渠道力形式分别归为强制与非强制两分系统.
6、渠道力的表现形式：强制力 强制力是一个渠道成员对另一渠道成员的惩罚能力。是与奖赏力相反的,也叫威胁方法,例如,一个制造商可能胁不再向服务差或损坏其品牌形象的零售商销售其产品.特许经营者可能威胁不再向受许人提供独家货源。特定市场具有很高市场份额的零售商可能威胁制造商，再经销其产品，除非该制造商提高折扣率。强制力的成功与否：决于威胁惩罚的程度、威胁对象是否认识到不合作的代价比合作的代价大以及威胁信息的可信度。 7、渠道力的实现形式 ?非强制力包括奖赏力、追随力、专家的渠道成员给予奖赏。奖赏力也称作承诺策略,即对服从伙伴给予好处.在区分渠道力类型时,很难把强制力与奖赏力区别开。例如,‘提供服务”是一种奖赏吗？“取消服务”是一种惩罚吗？ ?经销商有时放弃控制以便保证能获得必要的资源，这样，一个经销商也许会放弃一定的控制以获取制造商的支持。制造商常常认为他们能调整特定的价格计划，为销售商培训销售人员之前，他们必须控制大部分营销组合策略。 8、控制渠道的方法 ?制造商的力量来源 ?批发商的力量来源 ?零售商的力量来源 9、制造商与零售商的对抗的10种方式 ?创新策略?服务反应策略 ?花色品种策略?培训策略 ?品牌识别策略?地理策略 ?制造利润策略?质量策略 ?捆绑策略?市场开发策略 10、制造商的力量源泉 ·（1)具有高经济规模 ·（2）高市场份额 ·（3）高品牌忠诚度 ·(4）使用特许经营方式 ·（5)拒绝同现有的批发商和零售商做生意 ·（6）威胁结束与销售商的关系 ·(7）采用垂直一体化（合并） ·（8）动用推销金 ·(9)在一个中间商的销售地区增加另一销售商 ·（10）全力推动周转慢的商品的销售 ·（11)签订销售商品周转慢的协议 ·(12）对偏爱的批发商和零售商供应紧缺的商品 ·(13）提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌 ·（14)扩展产品线以便制造商的品牌在零售商货架占主要地位 ·（15）容许制造商的大客户绕过传统批发商 11、批发商渠道力的源泉 ·具有高度经济规模 ·采用私家品牌策略 ·运用灰色市场策略 ·发展并保持高顾客忠诚度 ·签署紧密协议，销售流转慢的商品
渠道冲突及案例分析 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。 综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因： 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。 感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－
purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。 期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。 决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。 目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。 传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，
题目网络营销渠道冲突及其管理研究 学生姓名张妍学号 1102014073 所在学院经济与法学学院 专业班级国际经济与贸易02班 指导教师秦莉 完成地点陕西理工学院 2015年5月20日
网络营销渠道冲突及其管理研究 张妍 （陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000） 指导教师：秦莉 [摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。 [关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作 引言 营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。 一、网络营销渠道冲突基本理论综述 营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成[1]。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。 1.营销渠道概述 （1）传统营销渠道概念 传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传
一）渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。 二）窜货的原因和控制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。 1）窜货的原因主要由以下几点： ①规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。 ③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。 ④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。 ⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。 2）控制窜货常规技巧 ①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利”政策。 ④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。