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苏宁组织管理方面存在的问题 供应链

苏宁组织管理方面存在的问题 供应链
苏宁组织管理方面存在的问题 供应链

苏宁组织管理方面存在的问题:

苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。反映在企业的组织管理上,主要有三方面:

⑴企业内部

①采购人员的专业素质不完善

苏宁在发展初期,企业的采购人员主要负责产品的采购,仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。一般情况下,各个采购人员,没有做到很好的交流、信息资源共享,导致的结果就是不能及时的对资源进行有效地补充,导致供应链不能很好的为供应商和销售商服务。

②公司高管人员对物流意识较差

苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面,主要注重销售业绩,以销售业绩来评定企业的绩效,从而忽视了物流的重要性。

③企业内部各部门间协作力度不够

各部门之间相对较独立,各行其责,相互之间的信息没有做到充分的共享,这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低,因此苏宁电器各个部门之间的协作还需要进一步提高。

⑵苏宁与供应商之间

①各自的信息平台没有联接

苏宁与各供应商为了自己的企业效益,都建立了自己的信息平台,信息平台也在一步步完善。但是,苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放,导致供应不足、生产过剩等问题。

②彼此没有加强组织建设

站在内外部全程供应链整合的高度,不免发现,两条供应链各自为政,不仅员工的操作十分繁忙,劳动量很大,管理效率低下,往往随着执行人、管理者的不同产生变化,随意性较大,经常出现差错,形成上游与下游供应链的断层。供应商不能实时取得苏宁电器的订单,苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息,最后的财务对账信息不准确,还增加了双方的供应链成本。苏宁应该与供应商加强组织建设,整合资源的合理配置,以期实现资源最优化。

⑶零售商之间

到2010年底,电器连锁店总数突破1200家。在2011年5月,苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。在迅速扩张中,零售商之间缺乏沟通,各自采取不同的组织模式,制定不同的销售价格,协作力度不足。在零售商之间形成了竞争,并没有联合起来一起抵抗其他厂商,比如苏宁的老对手国美。

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目:一汽大众供应链管理分析 课程名称:解读供应链管理 课程号:2400J004 ( 学生姓名:韩雨 学生学号: 所在学院:材料科学与工程学院 日期:【摘要】在全球一体化的今天,世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段,竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争,发展为供应链与供应链之间的竞争,供应链的管理越来越受到各行各业的重视,通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升,其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额,更快,更好地满足顾客的多样化需求,使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理;成本控制;供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业,于 1991年成立,1996 年正式投产,1997 年8 月通过国家验收,1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证,并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币,注册资本亿元人民币,其中一汽轿车占有 60%的股份,大众公司占 30%,奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部,占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”,2002 年,公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧,市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力,选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业,从而,企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务,由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业,构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络,就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的,早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,它是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作,注重企业的自身利益目标,它忽略了外部供应链成员企业的联系,往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为:“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合,该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成:源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代,供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例,零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中一般有一个核心企业,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产-分销-零售)等,以物流、信息流和资金流为媒介,实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链,而且是一条增值链,它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标,最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势,相互信赖,共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间,各业务环节之间的链型结构,涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中,各环节之间发生着四种基本“流”,即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成,其中,一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业,或零售商、分销商等),节

苏宁电器供应链管理分析

苏宁电器供应链管理的分析 一、定义 供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 经营理念:“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚”。 供应链管理建设 英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说:市场上只有供应链而没有企业,21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。 通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解,我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短,产品种类日益丰富,产品的交货期相应的也要求缩短,同时对产品的质量和服务要求也越来越高,所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。 因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要,这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。 传统的供应链讲的大而全,小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。 第一致力于供应链的整合。 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合,搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接,苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入,总投资1.36亿元,启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线,建立国际一流信息平台,基于多媒体技术控制体系,将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体,建立功能强大的网链结构,实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,

供应链管理面临的五个问题

供应链系统是一个复杂的系统,由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与,因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战,总的来说,供应链管理所面临问题和挑战有以下几个: 无法有效地评估和衡量供应链绩效 直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加;可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率,却导致设备投资和人力成本的上升;实施零库存管理,可能导致脉冲式订单无法及时交货;花巨资上了ERP 或是供应链管理系统,最终却沦为订单处理中心,无法发挥数据挖掘功能,更无法为决策提供支持…… 如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来,而供应链管理所产生的成果,多为隐性地成本降低,无法准确衡量。无法确定供应链改善的关键环节和优先顺序 供应链改善是一项非常巨大的工程,无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理,还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输,还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等,任何一个环节,都缺一不可,任何一个环节的变化,都会对整个供应链环节产生连锁反应。几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序,但毕竟在资源有限的前提下,在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下,去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况,再加上内部政治,只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。 很难培养并留住高端供应链管理人才 虽然供应链管理现在在很多公司被普遍认同并且被提高到了战略高度,但却很难找到真正优秀的高级供应链管理人才。供应链管理涵盖了采购、物流、信息技术、财务、质量、生产等多个方面,因此很难发现综合能力较强、知识全面的供应链人才。 一个优秀的供应链管理人,必须在采购、计划、物流、生产、质量、国际贸易、法律等领域都有所涉及,并且非常了解供应链基础环节的运作。而企业往往缺少让员工进行跨部门工作的机制,而且个人并非愿意在不同的职能部门长期轮岗从事基础性的工作。所以供应链领域大多出专才,却缺少最为稀缺的综合型管理人才。 能在供应链领域做出成绩的人才,必须要积累各个供应链子环节的流程与管理经验,而在短时间内很难有施展的空间。只有熟悉供应链的各个环节,才能真正在供应链的战略层面谈管理。企业对供应链人才的培养也必须有一个长期的计划,企业应该对内部员工提供包括技能、知识、经验等的培训,或是外部招聘,但要确保外部招聘的供应链管理人才必须是从基层做起来的,并且能在较短时间内熟悉本公司供应链的各个环节,同时,能获取足够的权限去推动供应链的内部变革。 供应链效率低下,响应速度滞后 无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度,或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化,这些问题,都很难去快速改善。 供应链效率的提高,依靠于信息传递的真实、迅速,依赖于组织的内部协同和各个环节作业流程的优化。各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等,都是影响供应链效率的关键因素。尤其是在基础岗位,由于每个人各司其职,没有整体供应链概念,业务部门之间的合作和沟通是导致供应链整体效率低下的一个主要原因。

企业供应链管理存在的问题与对策

企业供应链管理存在的问题与对策 专业 姓名 学号: 教师 2015年 4月 10 日 摘要 改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大,供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义,通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析,分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因,并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。 关键词:企业,供应链管理,问题,对策

目录 一、供应链及供应链管理的含义 4 (一)供应链的含义 4 (二)供应链管理的含义5 二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 5 (一)我国企业供应链的现状分析 5 (二)我国企业供应链管理中的问题 6 1.产品不规范标准化程度低 6 2.各企业间未形成战略伙伴关系7 3.信息不能及时掌握决策失误增多 7 4.管理模式不科学 7 5.供应链的响应速度慢7 6.供应链的设计不合理7 三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策8 (一)树立真正的供应链管理意识 8 (二)寻求建立战略合作伙伴关系 8 (三)加强供应链中成员企业之间的信任和合作,建立、健全中国信用体系 8 (四)重建企业的业务流程和组织结构8 (五)实施绿色供应链管理 9 (六)供应链的风险控制9 结论10

参考文献11

企业供应链管理存在的问题与对策 企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理,该公司在整个供应链中处于主导者地位,拥有主导权,如,沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中,必须明晰主导者的主导权是什么,以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清,不仅无助于计划、设计的指定与实施,而且,也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理,不仅考虑与供应链上其他成员合作,也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。 一、供应链及供应链管理的含义 (一)供应链的含义 供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应链”。 “供应链”的定义为:“围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以,一条完整的供应链应该包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天,供应链治理(SCM)已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息,其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外;同时,传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求,缩短产品上市周期,使产品结构与市场需求结构相匹配;同时,关于那些物流成本高居不下的企业,高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓,集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体,实现从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中,有效地安排企业的经营活动;满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求,进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现,使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化,不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统,任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递,是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性,能够适应供应链的各类业务模式,同时秉承了金算盘软件品质第一的传统,具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心,为了适应客户化定制生产模式,金算盘的产品配置功能,能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品,达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包,金算盘具有丰富的行业特点,例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接,并提供标准接口,能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库,同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库;除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义,它完全能够动态反映物流和资金流状况,并操纵超打算的采购作业,能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造,提供企业在竞争中的灵敏反应能力,适应能力、创新能力和综合的治理能力,能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

供应链管理存在的问题及对策

供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过库存管理改善客户服务,提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时,考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态,确定适当的服务水平。目前,供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容: (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标,各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享,供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等,都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应,必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前,许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的,使短期生产计划实施困难。因此,应建立高效的信息传递系统,有效传递供应链库存管理信息,提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类,一类是出于生产运作需要建立的一般库存,另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时,无

法顾及不确定因素的影响,如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等,都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响,是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任,就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任,是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此,需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比,建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高,毛利率较高。但是,供应链库存的复杂性常常被忽略,使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时,在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理: 首先,必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上,实现供应链各成员企业间的库存管理合作,需要对各种直接或间接影响因素进行分析,如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基

苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析

摘要 随着社会经济发展和全球化进程的加快,家电连锁企业不仅要面对国内同行业企业的竞争,同时还要应对国外家电连锁企业的入侵。目前家电行业的竞争已经不能单纯的说是企业和企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争。因此家电连锁企业需要对该企业的供应链进行建设和完善,保持企业在市场上的竞争优势。首先文章分析了苏宁电器供应链管理的现状,然后找到苏宁电器供应链管理存在的瓶颈,主要有:物流配送系统不完善导致资源浪费、供应链成员没有形成战略联盟的合作关系以及供应链成员之间没有实现信息化。最后根据瓶颈提出了重点改进方法:完善苏宁电器供应链物流网络体系规划、构建供应链战略联盟伙伴关系、实现以先进技术为基础的供应链成员间信息交换。 关键词:苏宁电器;供应链管理;改进方法

ABSTRACT With the development of social economy and the accelerating process of globalization, the home appliance chain enterprises not only face the domestic home appliance chain enterprises in the same industry competition, but also deal with the invasion of foreign’s. At present, the competition of the home appliance industry can not simply say is the enterprise and enterprise's competition, but the supply chain and supply chain competition. Therefore, the home appliance chain enterprises need to build and perfect the enterprise supply chain, to keep the enterprise in the market competitive advantage. Firstly, the article analyzes the present situation of Suning appliance of supply chain management, and then find the existence of bottlenecks.Suning electric supply chain management mainly include: the logistics distribution system is not perfect cause waste of resources, Supply chain members without forming strategic alliance cooperation relationship and do not implement the information between supply chain members.According to the bottleneck, key improvement methods are put forward: Perfection of Suning Appliance forming supply chain logistics network planning system, the strategic alliance of supply chain partnership, achieve the exchange of information based on advanced technology between members of a supply chain. Key words: Suning Appliance; Supply Chain Management; The Improved Method

供应链管理中的风险及应对

供应链管理中的风险及应 对 Prepared on 22 November 2020

分析的方向:供应链管理的风险及应对 专业:信息管理与信息系统 班级:1202 姓名:王健 学号: 所在院系:商学院

供应链管理从来没有象现在这样被关注过,有些经济学家认为,现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的,不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言,如果其只作为供应链上的一个节点,就极大的减少了运作整个供应链的投资风险;但就整个供应链而言,由于它是多个独立企业的联合,因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题,都会波及整个供应链,而个别企业的经营风险,又远非别的企业能够控制。因此,供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面,简言之,有自然灾害这种不可抗力的因素,如地震、火灾、暴风雨雪等;也有人为因素,主要有这几个方面:1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商,采取独家供应商政策存在巨大风险,一个环节出现问题,整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度,服务器的稳定性和运行速度,软件设计中的缺陷,病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化,这就会导致对相同问题的不同看法,从而存在分歧,影响供应链的稳定。5),经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺,影响企业的正常生产,而经济萧条,会使产品库存成本的上升。另

苏宁供应链设计与库存管理分析作业

苏宁易购的物流与库存管理 姓名: 学号: 班级: 时间:2016/12/4

目录 一、苏宁易购简介 (1) 二、苏宁的物流配送模式概览 (2) 2.1 苏宁配送体系 (2) 2.2 苏宁物流配送系统结构 (3) 2.3 苏宁配送模式的特点 (4) 三、苏宁物流配送模式选择 (5) 3.1 选择配送模式的关键因素 (5) 3.2 苏宁选择配送模式的程序 (5) 3.3 苏宁物流自建外包选择 (6) 3.3.1 自建物流与第三方物流的对比 (6) 3.3.1 苏宁组建第三方物流的优势 (6) 四、苏宁的供应商管理库存 (7) 4.1 供应商管理库存简介 (7) 4.2 苏宁公司供应商管理库存实施前提 (8) 4.3苏宁公司实施VMl项目的经济效益预测 (9) 五、总结 (9)

一、苏宁易购简介 苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日,苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营,苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。苏宁服务观:至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁宣布6月8日起线上线下同价,运行O2O模式。苏宁云商副董事长孙为民表示,云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合,此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步,标志着苏宁O2O模式的全面运行。 苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会,宣布其未来发展战略。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络,和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作,力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额,将其打造成为中国最大的3C家电B2C 网站,强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”,全面创新连锁模式。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。[3]苏宁易购的董事长金明,中国国籍,1971年出生,汉族,本科学历。金明先生曾任苏宁交家电(集团)有限公司营销管理中心总监,现任苏宁云商集团董事兼总裁。

供应链管理存在的问题及思考(doc 10)

供应链管理存在的问题及思考(doc 10)

我国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(SupplyChain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、

供应链管理存在的问题及思考

供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日

中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(SupplyChain)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日

过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日

沃尔玛公司供应链管理分析

. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此,资,无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品,沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据,理由,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息,沃尔玛能够做到及时地将消费合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去,者的意见反馈给场上,并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里,间人,但是结果却差异很大。原因在于,沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代,沃尔玛采取了一项政策,世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20,2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额,如果制造商不同意,法造成和供应商关系紧张,一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期,技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段,供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系,通过网络和数据交换系统,沃尔玛与供应商共享信息,有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,以在店内营造更具吸引力和更专业时

(库存管理)第二节供应链管理环境下的库存问题

第二节供应链管理环境下的库存问题 作者:马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理;库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,通过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,但是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,但是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明,供应链库存的决定是各自为政的,没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标,这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平,用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户

企业供应链管理存在的主要风险

进出口供应链管理存在的主要风险: 一、关务风险 (一)背景 海关、政府法律法规繁多 国家政策不断调整 国际贸易竞争日益激烈 (二)关务中可能存在的问题 1、海关对申报商品的归类、货值等有异议,造成无法及时通关 2、清关资料上数据错误,提供给代理前未能检查

3、对相关法律法规了解不及时、准确,造成清关要求未达到。 4、内部沟通衔接不好,导致清关所需的许可证等未及时办理,从而造成延误清关 5、特殊业务需求,如修理物品等进出境手续繁琐 6、相关数据信息没有及时进行整理、汇总、分析,在需要时不能及时提供给海关 (三)企业的关务风险 关务风险就是影响企业关务管理目标实现的不确定因素。这些不确定因素的存在可能给企业带来不必要的财务负担,导致企业正常经营中断或受到影响,可能给公司或集团的总体战略带来不利影响,还会对经营者和管理人员的个人利益带来损害。 1、影响公司财务状况的风险 (1)潜在少缴和未缴关税的风险 潜在少缴或未缴关税的危害在于不能使企业及时准确在对商品的成本进行核算,对生产和销售的决策产生错误的影响;另外,海关稽查、核查,如果发现企业有少缴或未缴税的事情,不但会追缴关税或其他税款,还可能对企业处以罚款或者其他处罚,从而对企业末来的财务状况产生负面影响。 比如:进口货物未向海关申报,低报或漏报应税的对外支付款项,从境外关联企业或者其他特殊关系的企业进口的申报价格过低,特许权使用费未向海关申报,商品归类时归入错误的低税率税号,等等。 (2)多缴税款,承担不当税负 由于对中国法规理解不深,关务如安排税率使用不当,部分企业可能因此多缴税款,而多缴的税款往往无法退还,这就造成企业的净损失,使企业承担不必要的税负负担,损害股东的利益。

企业供应链管理分析优化报告

企业供应链管理分析优化报告 小组通过实地或网络调查的方式完成,包括以下内容: 一、首先介绍确立企业为调查对象的原因 原因是组员觉得该企业比较贴切实际,调查后顺便增强一下自己的知识。 国美电器集团成立于1987年,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年,国美在家电流通业内首创新的供销模式,脱离中间商,与厂家直接接触,创立包销制。1992年,国美开始初步实行连锁经营,将所有店铺统一命名为“国美电器”,1996年,国美开始调整经营策略,由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元,在北京的市场占有率达54%,国美开始走出北京,迈向全国,1999年国美进入天津,上海;2000年成功进入成都,开辟了西南市场;2001年,国美在沈阳的第一家专卖店开业,从而进入东北市场,同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场,2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局,开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 二、详细调查该企业的供应链运作现状: 1、经营范围 经营范围:批发、零售:家用电器,机械电器设备,五金、交电,数码电子产品,计算机软、硬件,通讯器材,日用百货,装饰材料,针、纺织品;服务:家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修,经济信息咨询(除商品中介)国美使命——成就品质生活 目前,国美电器已成为中国驰名商标,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工,多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。 在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色,逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月,国美在香港开设了第一家门店,预计2004年,国美将进进国际市场,逐步树立国美的国际贸易品牌。 小家电:电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。 品牌有:海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等

供应链管理存在的问题及思考

我国供应链治理存在的问题及其考虑 一、供应链治理内涵极其意义 1 供应链治理内涵 供应链(SupplyChain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料猎取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业确实是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干

之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便 是信息治理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场 营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区不仅在于外部供应链范围更大、

涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被同意性和鼓舞性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链治理的差不多概念是建立在效率能够通过分享信息和共同打算得到提高如此一种信念上的。现代物流差不多从传统物流的内部采购猎取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链治理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用治理的打算、组织、指挥、协调、操纵和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理操纵,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下进展起来的治理理念。它涉及各种企业及企业治理的方方面面,是一种跨行业的治理,同时企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。

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