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中英远程教育机构的组织结构比较

中英远程教育机构的组织结构比较
中英远程教育机构的组织结构比较

中英远程教育机构的组织结构比较

徐陈庚黄荣怀

2013-4-19 19:21:48 来源:《开放教育研究》(沪)2008年2期内容提要:远程教育的发展不仅给远程教育领域人力资源的开发带来了挑战,同样也给人力资源的配置和管理带来了挑战。本文通过对中英两国远程高等教育机构的组织结构进行比较研究,以期对我国远程教育的机构设置提供一些参考和借鉴。

关键词:远程教育组织结构比较

作者简介:徐,北京交通大学远程与继续教育学院副教授;陈庚,北京交通大学远程与继续教育学院院长、教授(北京100044);黄荣怀,北京师范大学教育技术学院院长、教授(北京100875)。

研究对象

在此次研究中,我们选择了中外比较有特点和代表性的5所远程教育机构——东北财经大学网络教育学院、北京外国语大学网络教育学院、北京交通大学远程与继续教育学院、河北广播电视大学以及英国开放大学作为研究对象。

东北财经大学网络教育学院成立于2002年,学院的招生和服务工作主要是通过远程教育公共服务体系进行的。它以后起之势,在中国远程教育界声名鹊起,被誉为“东财模式”。学院按照公司机制运营和管理,2005年12月通过ISO9001质量管理体系认证,成为国内为数不多的通过国际质量管理体系认证的高校网院之一。

北京外国语大学网络教育学院成立于2000年,它是以英语教育为主要特色的学院。北外网院在教学领域大胆探索、积极创新,提出了“资源、服务、过程、监控、质量、效益”为口号的办学宗旨,旨在为学生提供“全人”教育,培养学生“十大”素质。同时,北外网院积极开展包括“北外成功英语培训”、“北外在线英语学习超市”、“eBeiwai英语俱乐部”等项目在内的非学历教育,成功构建了集学历教育和非学历教育为一体,融合学习和交流,重视技能和职业发展的多层次、多模式、全方位网络英语教育体系,满足了广大在职人士接受英语素质教育、继续教育和终身教育的需求。

北京交通大学远程与继续教育学院成立于2000年,在远程教育领域中率先尝试对成人教育和网络教育进行资源共享、综合管理。学院承担着成人教育(脱产班、函授、夜大学)、网络教育、高等教育自学考试等各类本、专科高等学历教育教学以及非学历培训和国际合作项目。学院的学历教育专业丰富,现开设有计算机科学类、经济管理类以及交通运输和铁路工程等专业。学院依托行业办学,与铁路、公路交通、电力等多个行业有着广泛的联系和良好的合作。

除以上三所双重办学模式的远程教育机构之外,我们还选择了一所具有单一办学模式的远程教育机构——河北广播电视大学。省级电大既有部分管理职能,又是具体的教学实施者,所以我们选择了一所作为研究对象。

河北广播电视大学是运用广播、电视、文字教材、音像教材、计算机课件和网络等多种媒体,面向全省开展远程开放教育的新型高等学校。学校围绕河北省社会经济发展需要,在现代远程开放教育实践中先后开设了理、工、农、医、文、法、经济、管理、教育、历史学等10个学科24门类的140多个专业,逐步形成

了自己的办学特色和优势。通过学习、培训和试点项目的实践,河北电大逐步确立了网络条件下“学生主体、教师主导、支持服务、注重互动”等全新的办学理念,并充分利用卫星、广播电视和计算机网络系统等多媒体信息传输平台开展远程教学,较好地适应了社会经济发展和各类学习者不同的需求,培养了一大批“下得去、留得住、用得上”的应用型专门人才。

英国开放大学是英国规模最大的高等学府,招收的学生主要以远程、业余学习方式为主,目前共有25万名左右在册学生,占英国非全日制高等教育总人数的35%。英国开放大学在英国本土设有13个地区中心,为学生提供各种帮助和咨询;每个地区中心下设为数众多的教学点,为学生提供必要的教学辅助,如适当的面授辅导及课程讨论等服务。自1969年建校以来,英国开放大学已为200多万人提供了接受高等教育的机会,并且为诸如惠普、英国航空公司等世界知名公司提供在职培训服务。作为第二代远程教育,即多种媒体教学的远程教育主要代表之一,英国开放大学的建立标志着新一代远程教学大学运动的崛起,为世界远程高等教育发展做出了巨大贡献。历经30多载,英国开放大学已经形成了一套独特的教学模式——具有完备的教学支持服务的开放式学习模式,其教学质量在英国的大学中名列前茅,学生对其教学服务的满意度更是名列榜首,学校开发的多媒体教学材料和学生支持服务系统,在世界远程教育界享有很高的声望。

研究方法

1.文献研究法本研究通过检索各个远程教育机构网站内的学院介绍、招生简章等相关资料获得各校基本的组织结构和职能,同时搜集他们发放的宣传资料和有关研究组织结构和团队机制的论文。

2.访谈法我们设计了一份访谈提纲,分别从“内部组织结构”、“各部门工作职能和工作内容”、“各部门的工作衔接状态”以及“各部门与学生学习过程的关系”等四个主要方面对以上各所中国远程教育机构的主管领导做了深入的访谈。2006年6月,北京交通大学远程与继续教育学院派员对英国开放大学进行了实地考察,听取了有关人员的介绍,并进行了深入的交流。

机构的组织结构分析

(一)组织结构和部门职能表

下面我们对中英双方远程教育机构的组织结构和部门职能进行详细说明和比较。

1.中国远程教育机构

通过以上数据我们不难发现,除了河北电大拥有独立的党政管理部门之外,其余各校尽管部门名称不同,但职能上都有很大程度的相似,可以归纳为以下7大关键职能:

1)行政管理:主要负责整个机构的日常行政工作;

2)招生管理:市场开发、招生宣传和咨询、学生入学;

3)学生管理:学籍、档案、毕业、学生活动和日常管理;

4)教务管理:教学计划安排、教师培训和管理、考务管理;

5)学习支持管理:包括技术支持、资源开发和支持、学习过程的管理和各种相关支持;

6)学术研究:远程教育领域的相关研究;

7)质量监控:远程教育质量、机构运作质量的管理和监控。

另外,省级广播电视大学在本省领域内具有行政管理职能,其党政管理部门除了管理本校的党政事务外,还要负责管理各市校的教学事务。这是省级电大的一大特点,与各普通高校的远程教育机构有很大差异。普通高校远程教育机构的党政管理从属于所在高校的党政管理部门,学院主要职责是管理好内部的教学事务。

2.英国开放大学

英国开放大学总部主要负责行政管理、资源开发和学术研究等工作,具体教学和学习服务支持工作都是通过地区学习中心完成的。大学总共有13个地区学习中心,我们以英国开放大学剑桥地区学习中心为例(如图1),分析其组织结构和有关职能。

(二)工作内容

以下将对中方远程教育机构和英国开放大学的工作内容进行分类和比较,如

表八。

河北电大教学点有1个直接管理的,因为直属教

备注学点人员编制在省级电大;有159个间接管理的,教学点由省电大及市电大或行业系统共同管理。

我们分析后发现,各校组织结构和工作内容有很多相似之处,而不同的地方有:

1.卫星广播技术维护目前只有电大还在使用卫星,这是因为电大的学生受众面大,卫星技术比较合适。对于高校远程教育机构来讲,其校外教学中心多建在大中城市,互联网条件好。以北京交通大学远程与继续教育学院为例,经过早期的投资以及近几年的完善,网络教学平台的适用性越来越好,教学资源也越来越丰富,相对来讲卫星的租用费用显得过高,所以选择放弃卫星技术。

2.视频系统维护除东财外,其余三所国内院校都采用了视频会议系统。这是因为视频系统的开发和服务日趋完善,价格趋于平稳,使用方便,应用范围也不断拓宽。目前已投入应用的领域有远程教学会议、远程师资培训、远程辅导、远程答辩等等。

3.电话服务系统的维护选择了视频会议系统的三所学校均没有选择此项,而没有视频会议系统的东财却选择了电话服务系统。这表明可选择的技术手段很多,学校可根据自身发展的情况做出不同的选择。

4.校外学习中心除了东财网院、北交大远程与继续教育学院分别有1个在本部的学习中心是受直接管理的,其余都是间接管理的。这些间接管理的校外学习中心或是与地方教育机构合作设立的,或是通过公共服务体系设立的,都属于合作关系。英国开放大学的校外学习中心则都是直属于大学,中心所有工作人员也都是英国开放大学的员工。

(三)人力资源表

以下将对中方远程教育机构和英国开放大学的人力资源配置情况进行比较,如表九。

在国内,我们发现东财网院的“行政管理人员”和“招生人员”占总人数的比例最高;北外网院的“技术人员”占总人数的比例最高,其“师生比”最大;河北电大的“教学设计人员”、“课程开发”和“学习支持服务”占总人数的比例最高。

从人员配置比例上也可以部分反映出各校的工作重点。从早期专注于完善课程资源,到中期完善平台功能,再到近期的市场竞争和服务意识的加强,各校工作重点逐渐在向招生和学习服务倾斜。然而,有时比例也不一定完全代表工作重心。例如,东财的学习支持服务人员仅占11%,但学习支持服务却做得很出色。可见,服务的质量与工作人员人数、服务意识和服务的技术手段都有很大的关系。

英国开放大学的人员结构中,与教学和学术相关的人员(主要负责学术研究)约占38%,而主要负责服务的“行政人员”和“教学相关人员”约占62%。该校对服务人员的大投入说明了对服务的重视程度,这也是其取得优秀服务质量的基础和保障。

英国开放大学的两个特殊结构

英国开放大学素以高质量的教学闻名,而高质量的教学来源于完善的学习支持服务系统(主要体现在“教学辅导系统”中)和课程开发模式。在英国开放大学1996-1997年度经费支出中,“教学和研究”费用占总支出的34%,“课程制作”费用占总支出的12%,两项共占总支出的56%,这反映了学校对学习支持服务和课程资源建设的重视。下面我们对其教学辅导系统和课程开发的团队结构进行说明(如图2)。

1)教学辅导系统

这是英国开放大学的教学辅导系统,最顶端是课程组,课程主讲教师向课程组负责,他们分布在各地区中心。例如,来自文学院的主讲教师向文学院的不同课程组负责。主讲教师是开放大学的全职人员,他们一般会负责管理40-60位辅导教师。每位辅导教师负责指导25名本科生或者15名研究生(MBA学生)的课程学习。这样的教学辅导系统使开放大学能够迅速规模化。学校会为每位新辅导教师安排一名指导老师,以纸质或网络的形式向辅导教师提供学习材料,还会在地区学习中心举行聚会,让辅导教师一起讨论有关课程和学习支持服务等问题。此外,英国开放大学还设有一个特殊的发展基金,专门用来为辅导教师提供参加会议或培训的经费。虽然这些教师属于其他的大学或机构,但他们都可以免费学习开放大学的课程。

2)课程开发团队

图3是整个课程开发团队结构图,团队中有大量的人员与课程组协同工作。课程组人数最多有20人,最少只有3个人组成。图正中最顶端的课程主席主要负责课程学术方面的事务;课程经理就相当于项目经理,主要负责课程开发的所有事务能够顺利开展;其他,诸如出版编辑人员、软件开发人员和图像设计人员等,在课程开发需要的时候才参与进来;媒体经理主要负责教学媒体的问题,诸如出版时间、课程需要软件的列表等;外部评审员通常是来自其他大学的专家。

英国开放大学的课程编写一般要经历三稿。第一稿结束之后由那些非专业领域的学校内部人员进行阅读修改。他们从头到尾学习整个课程,然而把问题反馈给课程组,课程组再进行调整形成第二稿。接下来课程组将会进行实验性的测试(如果是全球性的课程则要在全球范围内进行测试),这个阶段会挑选6-8个人进行实用性测试。课程组根据实验性的测试结果再对课程进行调整,形成第三稿,也就是最终稿。在这个阶段,材料将会给外部评审员去评审,只有外部评审合格了大学才能印刷。这是英国开放大学保证质量的一个环节,使其能够向学生提供高质量的课程。

由上述两个系统结构图可知,课程组和教学辅导系统是紧密相关的,课程开

发实际上是教学辅导系统中的重要一环,需要和教学系统进行充分、实时的互动、持续不断的改进,才能最终形成高质量的课程。

比较结论

北京交通大学远程与继续教育学院陈庚院长指出,组织机构的设置和人力资源的分配是教育理念的体现。理念的不同必然影响相关职能机构的设置和人力资源的投入,也必然导致技术水平和工作效率上的差异,我们从以下的数据分析中可以清楚地认识到这一点。

(一)相同点

1.相同的组织模块

正如北京外国语大学网络学院助理张毅所说:“机构设置有很浓的时代性”。中国的远程教育机构所面对的学生是一样的,社会环境也是一样的,所依靠的教育政策也是一样的,所以其组织结构肯定会有很大的相似性,诸如都包含7个基本职能部门:行政管理、招生管理、学生管理、教务管理、学习支持管理、学术研究和质量监控。

尽管中英两国的教育背景有着很大的差别,但两国远程教育机构的宏观结构上是相同的,都是“总部+下属学习中心”的结构,两者在机构的设置上有很多相同的地方,如招生部门、学习支持部门、课程开发部门、教师培训与管理。

2.专职的学习支持服务部门

中英两国的远程教育机构都非常重视对学生的学习支持服务,且都设立有专门的学习支持服务部门,如东财网络学院的学生服务中心、北外网络学院的教学服务部、北交大的远程与继续教育学院的教学服务中心、河北电大的教学指导中心和教材服务中心,以及英开的教学辅导系统和13个地区学习中心。

英国开放大学的办学理念是“为学生提供高质量、全方位的学习支持服务”。英开数十年一贯秉持着这一理念,取得的成绩也是令人瞩目的。例如,在学生满意度方面,英开已经连续两年获得全英高校的第一名。

中国现代远程教育的服务理念是随着学校不断发展,在实践中逐步建立的。绝大多数学校在初期并未认识到学习支持服务在远程教育中的重要性。北京师范大学陈丽博士在远程教育发展的早期就曾呼吁各个远程教育学院一定要建立学习服务支持部门,以保证为学生提供良好的学习服务,保证远程学习质量。然而,当时各校的工作重点是忙于搭建学院框架,部署各自的校外学习中心网络和创建课程资源。各校认为只要有学生、有资源、经费到位,一切都大功告成,却并未意识到学习支持服务的重要性。随着近几年远程教育发展的深入,国际远程教育的交流加深,以及市场竞争压力的增大,中国远程教育者逐步认识到服务在远程教育中的重要性。高质量的服务不仅会带来高教学质量,而且能够带来更大的市场、更多的利益,这些都促使各个学校自觉地重视起服务。

(二)差异点

1.远程教育研究机构的设置

传统企业组织结构模式的比较分析.doc

传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化,客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织,以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法,而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变,灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统,究竟应采用何种组织结构,应视企业具体情况而定,不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素,将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制(又称事业部制)四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进,传统组织结构遭遇了越来越多的挑战,这种挑战不仅来自于管理理论研究领域,也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的

官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽,其组织理论思想主要有:设置计划部门,实行职能制,和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有:①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能,②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则,③提出了建立层级组织的管理幅度概念,④研究了企业职能机构的设置,构建了直线职能制的组织结构形式,和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家,他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”,并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为,法定的权威是构建组织的基石;人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础,缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标;合法的权威基础有三种纯粹形式:合理基础、传统基础与神授基础,但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究,这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排

管理学中组织结构的类型、、、

组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构,包括:生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点:不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权,即命令与服从的关系。 优点:①结构简单,命令统一;②责权分明;③决策迅速、指挥及时、工作效率高;④管理成本低。 缺点:①组织规模大时,管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则;权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点:在组织内设置若干的职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点:①管理工作分工较细,利于提高专业化程度;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:①最大缺点:协调性差。多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化,眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构(现实中运用最广泛的职能形态,直线职能制仍被我国绝大多数企

业采用。) 直线职能制组织形式,是既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统;以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又加强了专业化管理。 缺点: 1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 适用于中型企业,eg:目前我国大多数企业,甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上,设立独立核算、自主经营的事业部,即我们常见的“分公司”;企业总部呢主掌决策,那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”;这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点:1)责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2)最高层摆脱日常管理事务,集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;4)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点:1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠,成本高,浪费;3)分权带来的负面作用,可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;4)事业部急于追求短期性的成绩,对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点,算特点:对管理者要求高,需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织,比如说很多设立跨国公司的大企业。

施工现场组织机构框图及说明

现场组织机构框图

现场组织机构框图说明 公司在施工现场设立项目经理部。由企业法定代表人委托项目经理全权管理项目部。项目经理部同时接受公司各业务部门的指导、监督、检查和考核。 项目经理部设置项目技术负责人(工程师)负责工程项目施工组织设计,施工技术和质量控制工作,同时设现场负责人,负责施工现场的管理。项目经理部下设: 项目经理,全面负责工程,组织带领项目部人员、班组长进行学习,确保工程质量、进度,完满完成工程。 技术负责人,指导督促现场人员搞好工程的质量、安全检查,参与质量事故的调查、分析及处理。全面负责工程项目施工组织设计,施工技术和质量控制工作。 施工员,负责施工现场地放线,定位,标高复核等施工技术具体工作。将施工工艺、质量要求向施工班组交底。 材料员负责工程原料,材料,工具,构配件的订货,供应,运输验收工作。 安全员,负责安全技术措施的编制及安全生产的各项规章制度的落实工作。 质检员,负责进场的原材料,配件,构件,衡器的送检,检验,测试等工作。 资料员,负责记录施工全过程的各类资料的收集,采集并分类组卷,建立与竣工资料目录相符的资料档案。

总部与现场管理部门之间的关系 项目经理责任制 一、总则 1.企业在进行施工项目管理时,实行项目经理责任制。 2.企业应处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系,并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。 3.企业管理层的管理活动应符合下列规定: ①企业管理层应制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。 ②企业管理层应加强计划管理,保持资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。 ③企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。4. 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理,执行和负责从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。 4.企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。 二、项目经理 1.项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。 2.项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目

公司管理系统职位英文及组织结构

公司高层职位的英文缩写: CEO : Chief Executive Officer 首席执行官 CFO : Chief Financial Officer 首席财务官 COO : Chief Operated Officer 首席运营官 CTO : Chief Technology Officer 首席技术官 CIO : Chief Information Officer 首席信息官 CRO : Chief Risk Officer 首席风险官 CEO(Chief Executive Officer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。 CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。 在一个大型公司运作中,CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国,优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。 COO (chief Operation officer )首席营运官的职责主要是负责公司的日常营运,辅助CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO 处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助 CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。 CTO(首席技术官、技术长)是英语Chief Technology Officer的简写,意即企业内负责技术的最高负责人。CTO是技术资源的管理者,职责是把握总体技术方向,对技术选型和具体技术问题进行指导和把关,完成所赋予的各项技术任务/项目。通常只有高科技企业、研发单位、生产单位等才设立CTO职位。

管理学-习题-第6章学生用

第六章组织设计 (一)判断题 1.组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。( ) 2.专业化分工原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。() 3.组织结构是组织中正式确定的,使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 4.直线制组织结构的专业化水平低且对管理人员的要求不高。() 5.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是项目系统;横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的职能系统。() 6.组织层级的多少受到组织规模和管理幅度的影响。() 7.一般来说,机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况,而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。() 8.参谋人员向直线管理者提出建议,并承担决策结果的责任。() (二)填空题 1.组织设计涉及两个方面的工作内容:一是静态的________;二是动态的________。 2.工作任务的分解包括________两个方面。纵向分解是根据________的限制,确定组织系统的人级关系,并根据组织层级确定管理人员的权责。 3.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、_______。 4.影响组织结构的环境因素可以分为________和________其中是与组织活动直接相关的环境。 5.组织层级组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:一种是________;另一种是________。 6.职权分为三种形式________、________、________。 7.非正式组织是以________为导向,以非理性为行为逻辑,受潜在的不成文规定影响的个体组成的集合体。 8.有效门管理幅度需要总管理者和被管理者的________工作内容及性质, (三)选择题 1.知识经济、全球化给现代组织管理提供了新的机遇,也带来了新的挑战。企业在不断对组织结构进行动态调整,下列不属于组织结构演进趋势的是________。

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。 缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点: 1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点:1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2、管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3、分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4、事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。 条件:1、具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性,以便承担利润责任; 2、事业部间相互依存,不硬性拼凑; 3、保持事业部之间适度竞争; 4、公司有管理的经济机制,尽量避免单纯使用行政手段; 5、适时而动:①外部环境好:有利于事业部制; ②外部环境不好,应收缩,集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

组织结构的种类及特点

组织结构的种类及特点

组织结构的种类及特点

组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。 优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点: 厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。优点:既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补不足 缺点:横向联系、协作困难;请示,汇报,无大问题 适用范围:规模中等的企业。随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权。 3 、事业部制 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点: 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力。

管理学组织结构图

中国矿业大学(北京) 辅修专业课堂小作业 课程:管理学 学院:理学院 专业班级:信息与计算科学(1)班 学号:11107200110 姓名:龙纯鹏 内容: 1、企业岗位职务说明书,以下列出两个岗位的职务说明书 1)人力资源部培训岗位职务说明书、 2)市场部岗位职务说明书; 2、企业的组织结构图,以下列举海尔集团级个别企业企业的组织结构图; 3、就有关企业的组织结构图分析并说明其优缺点

人力资源部培训岗位说明书

市场部岗位职责说明书 职位名称市场部经理职位代码所属部门市场部职系职等职级直属上级市场总监 薪金标准填写日期核准人 职位概要:组织部门人员完成销售计划,管理销售工作,完成公司各种市场目标。 工作内容: 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算,并监督实施; 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查,综合客户的反馈意见,组织市场调查分析,市场机会开拓和合作伙伴开发;撰写市场调查报告,提交公司管理层; 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划,提交总经理; 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作,监督销售人员做好应收账款的催收工作; 5、对下属人员进行业务指导和工作考核; 6、组织建立销售情况统计台账,定期报送财务统计部。 任职资格: 教育背景:◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历:◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经验:8年以上市场管理工作经验,3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知; ◆有较强的市场感知能力,敏锐地把握市场动态、市场方向的能力; ◆有密切的媒体合作关系,具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件. 态度: ◆工作努力,积极进取,良好的沟通、协调、组织能力; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件:工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位

企业组织结构与职位说明书(英文版)

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组织结构的基本原则 企业组织结构是按照实现企业所设定目标而进行的分工和协作而确定的,它的设定对企业的成长具有战略意义,也是企业团队管理和人员管理的基础。 完整的组织结构的通常包括以下要素:部门,岗位,编制,级别和职务等级,工作流程。 部门定义:在组织结构中,具有独立职能工作的部门组织单元。 在通常情况下,依职能专业化的原则,部门可分成生产(营运)部门,控制(监督)部门和支持部门。 部门职能的特点是:不因时间的改变而改变,不因上级的变化而变化,不因部门负责人的更换而更换。但在企业的成长阶段或部门尚不健全的情况下,可由管理层赋予某些部门一些特定的兼管职能,这是过度性的。各部门的职能只能相互衔接,不能重叠。 岗位定义:对员工按相对固定的工作分工而确定的职位结构。企业所有的岗位必须在组织结构中体现出来,企业的每个员工也都能从找到自己的位置。岗位中没有自己位置的人,不能在企业中发布指令。 在企业中通常有正职和副职的设立:在管理幅度比较大的,或工作时间长的企业或部门须设立副职。副职是正职的代表,在正职不在现场时,代理正职的工作。他接受正职的具体授权,可以在一定的时间内去指挥并完成一定的任务,副职必需正职的授权,正职有权按企业或部门的需要去调整副职的权限或决定。 企业为了发展的需要,设立副职可有利于高级管理人员的及时补充和提拔。 编制定义:为了完成组织结构中各部预定的目标,每个岗位需要一定数量的员工来完成。每个岗位人员定额的数量即为编制。编制应该相对稳定并通过高层的批准实行,不得随意增减。以便有效地将工资总额控制在预算中。 级别和职务等级定义: 级别是指企业组织结构中上下左右的权利划分和实施领导职能的等级形式,上下级通过指挥线(汇报线)直接连结,上级通过授权和监督下级来实现公司的目标。如果在组织图上,上下级之间没有汇报线连接,则在通常情况下没有指挥和被指挥的关系。 等级是由企业通过对员工工作能力(产品知识,工作技能和态度)的综合评定而确定的员工工作的不同熟练程度的确定。 级别和职务直接和员工的工资待遇相联系和对应。 指挥系统的原则: 一个上级的原则,既一元化领导的原则;

项目管理组织结构的类型及比较学习资料

项目管理组织结构的类型及比较

项目管理组织结构的类型及比较 组织结构,是反映生产要素相互结合的结构形式,即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动,所以,组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言,客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效地进行,就需要建立合理的组织结构。 在建立组织结构时,必须注意以下五个基本原则:一是组织结构必须反映公司的目标和计划;二是必须根据工作任务需要来设计组织结构;三是必须能保证决策指挥的统一;四是必须有利于全过程及全局的控制;五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。 除了上述一般组织的设计原则,项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则:一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段,所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的,而且一般都要同时承担多个项目,每个项目对公司效益的影响不同,对于特别重要的项目,公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现,而对于那些相对重要性不大的项目,则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。 根据以上项目组织结构的设计原则,项目管理中常见的组织形式有以下三种类型: 一、职能式组织结构

层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分,而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。 这种结构的优点是:首先,在人员使用上具有较大的灵活性,只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级,该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员,而且技术专家可以同时被不同的项目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;其次,在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性的基础;第三,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 这种结构的缺点:一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作,但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难;二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注,因为职能部门有自己的日常工作,使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的,而一个项目要取得成功,其采取的工作方式必须是面向问题的;四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高,项目任务不会被视为是他们的主要工作,有的甚至将项目任务当成额外的负担;五是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的全部责任,往往是项目经理只负责项目的一部分,另外一些人则负责项目的其他部分,最终导致协调困难的局面,这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。 二、项目式组织结构

组织机构与职能框图

×××发展有限公司 组织机构与职能框图 仅用于个人学习 三、质量管理部:负责产品从购到销地质量把关工作购进前应审查供货厂家地合法证件(三证)及质量地证明文件,销售应杜绝与无合法证件、无执业证单位发生业务往来,对经营全过程负责,有权否决不合格地产品购进和销售,对任何产品都有监督、审查、随时抽检地权利,同时接受质检部门在购销过程地质量监督.文档收集自网络,仅用于个人学习 (一)验收责任人:要对部门负责,在验收工作中,要坚持原则,严格按制度和医疗器械地标准进行验证,记录要清晰真实、完整,遇到问题及时上报有关部门,验收合格后送入库房,对库房工作要尽心尽责,保管好各种体外诊断试剂,定期整理,做好每一种体外诊断试剂地出入库地清点和验收,严格遵守库房管理制度,做好安全工作,及时记载保管帐.文档收集自网络,仅用于个人学习 (二)售后服务责任人:负责对产品地使用及培训工作,并做好客户资料地存档工作,定期进行客户回访工作,及时了解售出产品地使用情况和质量评估.反馈产品信息和客户地要求,做好售后服务工作.文档收集自网络,仅用于个人学习 四、采购部负责人:根据公司经营情况,分析市场动态、库存情况、按经营类别编制采购计划,并经审批后按质量部门地要求进货,并履行公司质量管理体系中地进货及验收制度,确

保正常地经营业务地开展.文档收集自网络,仅用于个人学习 五、储运部负责人:建立储运各项管理制度,负责管理库房地日常工作及做好货品地运输,并做好产品地养护管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 六、销售部门负责人:要对部门负责,组织实施公司地经营计划,负责组织货源和开拓销售市场, 七、公司财务信息部负责人:要制定财务管理办法,组织指导各部门地财务管理地经济核算.真实反映企业地财务状况和经营成果,监督财务抽支,依法结算缴纳国家税款并保送财务决算,统筹处理财务工作时出现地问题;负责公司信息化系统地建立和维护,并实施各项数据化管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 八、行政部门负责人;负责公司制度及完善公司地各项管理制度并监督实施,配合各部门做好后勤服务工作,确保各项工作地有序运行.文档收集自网络,仅用于个人学习 ×××有限公司

2021年组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型欧阳光明(2021.03.07)

序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类

型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。 缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点: 1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点:1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2、管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3、分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4、事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。 条件:1、具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性,以便承担利润责任;

保安部组织结构图及工作流程

保安部组织结构图 ORGANIZATION CHART OF E.S. DEPARTMENT

保安部经理岗位职责 MANAGER 一、岗位名称:保安部经理 Position Name:The manager of E.S. department 二、岗位级别:经理 Position Quality: Manager 三、直接上司:副总经理、总经理 Immediate Superior G.M. 、R.M. 四、下属对象:保安部文员、监控领班 Immediate Subordinate The secretary of E.S.department 五、岗位概要:在副总经理、总经理的直接领导下,全面负责保安部的工作。

Job Description 六、主要职责: Primary Responsibilities 1、负责分管保安部行政事务和保安业务方面的工作。 2、负责对外联络和上级有关单位及信访等接待联络工作,做好上司重要接待、会见、谈判、出差等活动的时间、地点、场所的安排。 3、根据副总经理、总经理的指示或提示参与对酒店重大问题和突发事件的调查、处理和解决工作。 4、严格按照印鉴使用规定/负责对酒店印章、介绍信的管理工作 5、制定并逐渐健全各岗位安全保卫制度和措施,并督促进行,制定保安部工作计划并组织实施。 6、认真负责做好保安区域的管理工作。根据“预防为主,防治结合”的原则在酒店内开展以“五防”(防盗、防窃、防火、防爆、防意外事故)为中心的法制教育。把保密意识纳入管理工作的日程中去。 7、负责检查各项安全保卫制度和规定的执行,根据谁主管谁负责的原则,切实落实保安责任制等具体措施。 8、负责员工节日、大型会议以及外宾和团队的安全工作。特别是当有重要领导贵宾抵 离酒店时要亲临指挥,确保安全。 9、公安部门保持经常性的联系,配合公安机关、国安

管理学组织习题答案教程文件

第六章组织 复习思考题 一、名词解释 1、组织 2、组织结构 3、组织设计 4、人员配备 5、绩效考评 6、组织变革 1、组织:从静态和动态两个角度理解组织概念。从静态角度考察,组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标,通过分工与协作,由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。从动态角度考察,组织是指一系列的活动。它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务,确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对资源进行合理配置的过程。 2、组织结构:组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 3、组织设计:组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作 4、人员配备:为保证组织系统的运行,为组织结构中的各个职位选配适合的人员,这就是人员配备。 5、绩效考评:通过运用科学的考核标准和方法,对管理人员的工作绩效进行定期的考评,从而全面了解管理人员完成工作的情况,发现其不足和存在的问题,并提出相应的改进措施。 6、组织变革:是指组织为适应内外环境及条件的变化,对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。 二、选择题 (1)B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B (9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B 三、简述题 1.简述组织的含义及功能。 答:组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。 功能:(1)力量汇聚功能:力量汇聚是组织的基本功能,是把分散的个体汇聚成为集体,可以实现单独个体无法达到的目标。(2)力量放大功能:力量放大是组织的核心功能,比力量汇聚功能更进一步,通过组织内部有效的分工与协作,个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。 2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。 答:营利性组织与非营利性组织: 不同点:营利性组织是指以经济利益为导向,它提供各类产品和服务,主要履行经济职能。非营利性组织是指以社会利益为导向,它提供各种社会服务,主要履行社会职能。 正式组织与非正式组织:

组织结构论文(英文版)organizational structure essay.

Introduction Now human society has come into the 21 century. Organization and business has changed a lot compared with thirty years ago. As the development of organization structure, organizations have to adjust and change their structure modes in order to suit to new social environment. In traditional management theory, mechanistic structure and organic structure are the two kinds of organizational structure and are widely applied by most of organizations. Whether these two kinds of organizational structures are relevant to 21st century organizations is a very important topic for most organizational management. The aim of this essay is to state organic structure is more relevant to 21st century organizations. For the structure, it will firstly have an introduction and comparison of the features of mechanistic and organic structure. Secondly it will discuss why organic structure is more relevant to 21st century organizations compared with mechanistic structure. Discussion Now it comes to have an introduction and comparison of features of organic structure and mechanistic structure. First is organic organization. Organic organization is also called as adaptive organization. Organic organization mainly has two features. Organic-type organization is a loose, flexible and hig hly adaptive form. It doesn’t have a standardized work and the rules and regulations, and it can quickly make adjustments as needed. (Litwin, S. 2002) The mainly features are low-standardization and low-centralization. Second is mechanistic structure. Mechanical organization is a stable, rigid structure; its main objective is the pursuit of efficiency and stable operation. It pursues to stabilize the operation efficiency and focus on the tasks and functions of a high degree of division of labor division. Reverse to organic structure, it has high-standardization and high-centralization. It is often adopted by bureaucracy organizations. For comparison of their features, the following diagram shows the differences between organic structure and mechanic structure.

(组织设计)企业组织结构

(组织设计)企业组织结构

组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。 企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的,下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。 纵向组织结构即直线职能制组织结构,其特点是以整个企业作为投资中心,总经理对企业的收入、成本、投资全面负责,下面的各部门、工厂、车间均为成本中心,只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中,下属部门自主权较小。在纵向组织结构下,企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算,各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责,基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报,上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报,直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。 横向组织结构,即事业部制组织结构,其特点是经营管理权从企业最高层下放,各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权,成为投资中心;其下属分公司对成本及收入负责,成为利润中心;公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心,对各自的责任成本负责。在横向组织结构下,企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报,

该级成本中心汇总上报给上级利润中心,利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后,向预算管理委员会汇报。 企业组织结构的发展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势,研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点,指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 关键词:企业发展组织结构企业组织 1企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事,它是社会生产力发展到一定水平的结果,是商品生产与商品交换的产物,在资本主义社会之前,也有一些手工业作坊,它们并未形成社会的基本经济单位,从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位,社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者,但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用,不是为了进行商品交换,不发生经营活动,故也不是企业。只是到了资本主义社会,随着社会生产力的提高和商

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图 企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成,各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示: 董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人 技术信息部 技术经理 总经理办公室总经理 市场经营部 市场经理财务部财务经理 物流部 物流总经理 物流部 采购部采购经理 客户服务部客户经理 库场业务部配送管理部运输调度部 仓储管理部图1:组织结构总图 1.2部门职能介绍 企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示 (1)总经理办公室 负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制;承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作;协调督办各部门的工作。 (2)市场经营部 负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析;负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合;搜集客户日常资料。制作客户资料卡,建立大户档案,并和客户保持良好的沟通;统一签订销售合同。

(3)客户服务部 负责围绕市场需求,在最有效和最经济的成本前提下,为客户提供满意的产品和服务的活动。 (4)库场业务部 负责对仓库和中转场所的建设和管理。 (5)仓储管理部 负责对物品进行储存和保管的主要任务,针对物品的特殊性选择合适的养护策略,并制定最佳储存业务流程;对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理,充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。 (6)配送管理部 负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输;负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督,对吸收的社会闲散运力统一管理工作;负责和铁路部门沟通协调,保证铁路运输计划的完成。 (7)运输调度部 负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划,负责根据计划安排运输和销售 (8)采购部 负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略,以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。 (9)财务部 负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。 (10)技术信息部 负责对企业进行技术指导、技术改进和创新;解决运营中的技术和设备问题;负责新产品、技术和设备的开发研究,并且对整个企业的信息管理系统进行管理,负责维护各部门之间的信息传递,以及保护信息,对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

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