供应链管理讲义
第一讲供应链管理导论（一）
◆第一节供应链概述
◆第二节供应链管理概述
【学习目标】
铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的，甚至苏宁的热切关注？
物流到供应链的发展史
物流与供应链的区别
◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念
◆供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面，因而供应链
在战略层面上的概念
第一节供应链概述
供应链定义需明确以下几点：
供应链-----需求链
◆它是一个范围更广网状的企业结构模式；
◆它是一条联接供应商到用户的增值链；
◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户；
◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素
◆1、供应商。 2、制造商。 3、分销商。 4、零售商。 5、客户。
供应链核心企业
供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通
四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统
?随着对供应链认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链
根据稳定性不同划分
◆从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链
稳定的供应链：
基于相对稳定、单一的市场需求
动态的供应链：
基于相对频繁变化、复杂需求
根据容量和需求不同划分
◆根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链
市场需求供应商、制造商
新产品运输商、分销商
零售商
倾斜的供应链
市场需求增长生产超时
成本增加
库存增加
浪费增加
不同主体的供应链形态结构
◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链
以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链
以零售商为主体的供应链
根据管理的不同对象划分
◆根据供应链管理的研究对象，可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
根据功能性不同划分
◆有效性供应链体现物理功能、低成本
◆反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求
根据产品的周期性不同划分
◆根据供应链中产品的周期长短，可把供应链分为功能型供应链和创新型供应链。
功能性产品与创新性产品特征比较
供应链与产品类型的匹配性
◆创新产品与反应性供应链匹配
◆功能产品与有效性供应链匹配
John Gattorna：四种供应链类型
◆持续补货供应链
◆精益供应链
◆敏捷供应链
◆完全灵活供应链
四种供应链类型
精益
四种供应链类型比较
根据运作方式不同划分
◆根据对供应链运作方式的不同，可把供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
根据供应和需求的不确定性（Hau Lee，2002）
◆效率型供应链规避风险型供应链响应型供应链敏捷供应链
供应链流程分析
◆供应链流程的环节法分析
◆供应链流程的推／拉法分析
顾客订购环节
◆(1)顾客抵达
顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。
目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。
◆(2)顾客订单递交
顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。
目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。
◆(3)顾客订单完成
顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。
目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。
◆(4)顾客订货接收
顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。
补充库存环节
◆(1)零售订货的发起
零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。——补充库存订单产生
◆(2)零售订单的递交
与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。
目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。
◆(3)零售订单的完成
与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。
目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。
◆(4)零售订货的接收
一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。
目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。
生产环节
◆(1)订单到达
分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。
◆(2)生产安排
将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。
目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。
◆(3)生产和运输
生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。
目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。
◆(4)订货接收
分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。
原料获取环节
供应链流程的推／拉法分析
◆依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
◆对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。
◆在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进
行预测。
◆由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性
流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。
◆供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
◆例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推／拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组
装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。
第一讲供应链管理导论（二）
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
供应链管理界面
一、供应链管理的概念
供应链管理的基本内涵
◆强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。
◆资源外用(即业务外包，Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系
◆合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
◆以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供
物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
◆物流、信息流、资金流等的集成
强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。
◆借助信息技术实现管理目标
这是信息流管理的先决条件
◆更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期
更关键。
（二）供应链管理的特征
◆（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力。
◆（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益。
◆（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理。
◆（4）对于作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。
◆（5）利用信息系统优化供应链的运作。
◆（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。
◆（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
供应链管理体系组成要素（续）
供应链管理系统的关键要素
供应链管理具体运作的内容
◆（1）物料在供应链上的实体流动管理。
◆（2）战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。
◆（3）供应链产品需求预测和计划。
◆（4）供应链的设计（全球网络的节点规划与选址）。
◆（5）企业内部与企业之间物料供应与需求管理。
◆（6）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计。
◆（7）基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理。
◆（8）企业间资金流管理（汇率、成本等问题。
◆（9）基于 Internet／Intranet的供应链交互信息管理。
二、供应链管理的内容
◆（一）供应链战略管理
◆（二）信息管理
◆（三）客户管理
◆（四）库存管理
◆（五）关系管理
◆（六）风险管理
供应链管理的内涵
（二）信息管理
◆在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，
可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。
◆供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确
地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。
（三）客户管理
◆在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应
链管理是以满足客户需求为核心运作的。
◆由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。
（四）库存管理
◆如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息
代替了库存，实现库存的“虚拟化”。
◆供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、
准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
（五）关系管理
◆现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成
员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。
（六）风险管理
◆供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因
素的变化，而导致各种风险的存在。
为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提
高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
物流管理与供应链管理的关系
供应链管理思想产生的必然性
企业的供应链管理实践
供应链管理的发展阶段
零部件制造商最终装配分销中心零售商用户
零部件制造商最终装配分销中心零售商用户
供应链管理的特点
?1、以客户为中心
–在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。
?2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险
–在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
?3、集成化管理
–供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。
?4、供应链管理是对物流的一体化管理
–供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。
?1、供应链管理的互动特性
–物流是以存货资产作为管理对象的。
–供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。
?2、供应链管理成为物流的高级形态
–物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。
–从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。
?3、供应链管理决策的发展
–供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。
?4、供应链管理的协商机制
–供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
?5、供应链管理强调组织外部一体化
–供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。
?6、供应链管理对共同价值的依赖性
–供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。
–供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。
?7、供应链管理是“外源”整合组织
–供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。
?8、供应链管理是一个动态的响应系统
–高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。
供应链管理的目标
供应链管理的目标（一）
◆1、总成本最低化
总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
◆2、客户服务最优化
供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
供应链管理的目标（二）
◆3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
◆4、总周期时间最短化
供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
供应链管理的目标（三）
◆5、物流质量最优化
达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、
零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
市场机会
纸尿布和啤酒的关系
◆零售业流传着一个著名的故事——纸尿布和啤酒的关系。一家超市连续几周发现，纸尿布和啤酒的销售
有着极大的关系。啤酒畅销时，纸尿布的销量也比较好；反之，纸尿布销量增加时，啤酒的销量也会增加。
◆经过分析，原来那些新爸爸在给婴儿买纸尿布的时候，一般会买一些啤酒。这样商家就把纸尿布和啤酒摆
放在一起，结果这两者的销量出现同等快速的增加。这样的商业信息不是靠人能够悟出来的，它依靠商家强大的客户数据挖掘能力，只有信息化才有这样的威力。
八、实施供应链管理的效益
◆降低成本
库存下降10-15%
减少削价处理的损失40-50%
提高资源利用率10-20%
◆改善客户服务水平
改进交付可靠性99-99.9%
缩短交付时间10-20%
◆加快资金周转
比一般企业的资金周转时间缩短40-60%
◆增加市场占有率
◆成为受欢迎的业务伙伴
供应链管理的意义
“中国制造” “中国智造”
（四）供应链管理的意义
美国供应链管理不同岗位年薪
（四）供应链管理的意义
◆供应链管理中蕴含大量创业的机会
九集成化供应链管理
◆（一）集成化供应链管理理论模型
◆（二）集成化供应链管理的实现
（一）集成化供应链管理理论模型
◆1、作业回路
由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路
◆2、策略回路
由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路
◆3、性能评价回路
在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路
◆调整适应性?a业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
◆面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值
的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
◆顾客化需求?a顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品
决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
◆信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括： JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并
行化经营策略。
（二）集成化供应链管理的实现
◆1、实施供应链管理要解决的若干问题
供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）
库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）
部门之间的冲突
目标重构
产品寿命周期变短
外部竞争加剧
经济发展的不确定性增加
价格和汇率的影响
用户多样化需求，等等
◆2、集成化供应链管理实现的步骤
经历了5个阶段（如图）
?基础建设
?职能集成
?内部供应链集成
?外部供应链集成
?集成化供应链动态联盟
阶段1 ：基础建设
?企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。
阶段2 ：职能集成
?各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。
阶段3 ：内部供应链集成
?企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。
阶段4 ：外部供应链集成
?企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。
阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）
?形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
第三讲供应链战略管理
Healthleee
CTBU
目录
◆3.1 供应链战略管理概述
◆3.2 供应链战略与竞争战略的匹配
◆3.3 供应链战略匹配范围的拓展
3.1 供应链战略管理概述
◆一、供应链战略的含义
◆供应链战略是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输产品制造与提供
服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
◆供应链战略是公司战略的有机组成部分，与产品开发战略和市场营销战略并列为企业三大职能战略，共同
支撑企业的竞争战略。
◆产品开发战略是拟定企业要开发的新产品组合，同时还要规定开发工作是通过企业内部进行还是外包出
去。市场营销战略强调的是如何进行市场细分，如何对市场进行定位、对产品定价和促销。供应链战略则关注原材料的获取和运输、产品制造和提供服务、产品的配送和售后服务以及这些流程是由企业自行解决还是外包等问题。供应链战略不仅界定哪些流程在企业内部处理好，还要界定每个供应链参与体所应当起到的作用。
二、供应链战略的分类
◆根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：高效率供应链（Efficient
Supply Chain）和高响应能力供应链（Responsive Supply Chain）。
◆高效率供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及
在供应链中的运输等；
◆高响应能力供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的
需求做出快速反应等。
三、供应链战略的基本内容
◆供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问题。
◆ 1 库存
◆（1）循环库存的部署策略。
◆（2）安全库存的部署策略。
◆（3）季节库存的部署策略。
◆ 2 运输
◆（1）运输方式的选择如何？
◆（2）路径和网络选择如何？
◆（3）自营与外包。
◆（4）反应能力和赢利水平的权衡。
◆ 3 设施
◆（1）工厂、配送中心如何布局？
◆（2）设施能力（灵活性和赢利性）大小。
◆（3）需求预测与整合计划的准确性如何提高？
◆（4）技术工具如何选择？
◆（5）反应能力和赢利水平的权衡。
◆ 5 灵活性
◆（1）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化
◆的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？
◆（2）如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？
四、供应链战略管理的目标
◆（一）提高企业对市场需求的响应速度
◆（二）实现供应键的整体效益最大化
◆（三）满足顾客多样化、个性化的需求
尼康供应链战略创造优势
◆现在，世界顶尖级消费产品制造商已经意识到，光靠优势产品还不足以在市场上取得成功，建立有效的配
送网络具有同样重要的意义。日本尼康公司正是凭借这种优势，在精密光学设备、35毫米及数字成像技术领域取得了世界领先地位。当该公司发现数字相机将成为照相技术领域最时尚潮流时，便决定把一些设计最先进的产品推向市场。不过，为了确保零售商有能力满足渴望高科技的消费者和专业摄影师的需求，尼康借助 UPS的供应链解决方案业务中的力，重新设计了公司的配送网络，以确保经销商获得充足货源。
◆尼康知道，为了支持新型数码相机的上市，从一开始就得全面提高针对顾客的服务能力，并让经销商
和零售商掌握最后一分钟以前的供货状况。以前，尼康总是依靠自身的力量来配送新产品。现在，该公司意识到要想通过自己现有的网络来承担新的配送任务，势必会因负担过重而影响顾客服务水平，因为这种新产品线属于高档商品，对客户服务的要求十分严格。
◆ UPS的供应链解决方案业务部在接管尼康的配送业务后，首先从该公司设立在韩国、日本和印尼的制造中
心着手，管理所有的航空和活动业务以及相关的清关工作。尼康的产品先被运送到美国肯塔基州的路易丝威尔市，因为那里不仅是UPS全球运输网络的中转站，也是 UPS供应链物流中心的大本营。在那里，尼康产品被装上电池式充电器等配件，或者经过重新包装，配上零售商所需求的说明书。最后，利用UPS的全球运输系统将经过重新包装的产品分送到美国各地数以千计的零售店，或者出口到拉美加勒比地区的各个经销商或销售点。
◆依靠 UPS的供应链网络，商品和信息在先进的高科技系统内运送过程的透明度可达到“库存单位”
一级的水准。
◆尼康的这项创新举措已经在数字技术和产品配送领域见到成效。非专业性数码相机已成为尼康发展
速度最快的产品之一。此外，供应链的运行效率和客户服务水平也有显著提高。现在。只需两天时间就可让来自尼康设在亚洲生产厂的产品摆到美国零售店的货架上。当产品仍然在运输途中，尼康就可通知零售商何时可以送达，并可在必要时做一些调整，使零售商不致因为缺货而错失商机。
供应链战略的特点
?整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略
?需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持
?包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略
?强调供应链中各职能战略的联系
供应链管理战略的关注点：
?整个供应链；
?过程管理
?面向未来
?外向资源和能力的整合
3.2 供应链战略与竞争战略的匹配
◆在供应链管理盛行的时代，企业在市场中面对的竞争对手不再是单个的企业，而是各个节点企业所组成
的一条条供应链。因此，企业在制定竞争战略时，必须考虑其所选择的供应链，并将竞争战略与供应链战略匹配起来，否则必然导致经营的失败。
◆一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
◆所谓竞争战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标
之间的相互一致。
◆供应链管理的目标很简单：以最低廉的成本满足客户的需要，使供应能力和市场需求相匹配。而有效的供
应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。
◆一家成功的企业的供应链战略与竞争战略是相互匹配的。供应链的目标是明确如何用供应链来满足商业要
求（如快速反应于环境变化、低成本生产、高质量产品等），它与竞争战略关系密切。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略的设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
二.如何获取战略匹配
（一）、理解顾客
（二）、理解供应链
（三）、获取战略匹配
（一）第一步：理解顾客
◆要理解顾客，企业必须明确目标顾客群的需要，顾客的需求存在很大差异，不过也正是由于这些差异，企
业在发展方向上才有了完全不同的战略目标。顾客的需求差异主要体现在以下几个方面：
◆（1）每次订购产品的数量。
◆（2）顾客能接受的响应时间。
◆（3）需求的产品品种。
◆（4）要求的服务水平。
◆（5）产品的价格。
◆（6）期望的产品革新率。
隐性需求不确定性
◆隐性需求不确定性是指供应链不确定性的直接后果，它是指供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点
是不确定的。例如，只为紧急订单供货的企业面临的隐性需求不确定性要高于以较长的供货期提供同样产品的企业面临的隐性需求不确定性。
顾客需求特性对隐性需求不确定性的影响
隐性需求不确定性与产品属性的关系
费舍尔指出：
◆①需求不确定的产品通常是不成熟的产品，竞争对手少，因此可以获得很高的边际利润。
◆②当需求更加确定的时候，对需求的预测误差也就会更低。
◆③隐性需求不确定性增加，产品的供给和需求就更难达到平衡，由此会造成产品的脱销或积压，也就是平
均脱销率会很高。
◆④隐性需求不确定性高的产品，由于积压将不得不降价销售。
隐性需求不确定性图谱
（二）第二步：理解供应链
◆在了解顾客需求之后，下一步要解决企业如何才能满足顾客需求的问题。
◆同顾客需求一样，供应链也有许多不同的特性。前面在考察顾客需求特性时用一个指标横流的办法将
其放在图谱上进行分析，这里可以采用同样的方法，将供应链放在同一个图谱上研究。首先，同样需要找出一个衡量指标，用以描述所有供应链特点，这个指标就是供应链响应能力和盈利水平之间的权衡。
◆供应链主要有两类功能
–物理功能
?能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
–市场中介功能
?能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求
◆一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡
供应链响应能力体现为：
◆（1）响应需求数量的大范围变化。
◆（2）只需很短的提前期。
◆（3）提供多样性（大量品种）产品。
◆（4）具有高度的产品创新能力。
◆（5）能提供很高的服务水平。
供应链响应能力
（三）第三步：实现战略匹配
三、影响战略匹配的其他问题
◆（一）多种产品和众多顾客群
◆大多数企业生产和销售多种产品，为众多具有不同特点的顾客群提供服务。我们在设计供应链战略时，在
产品和顾客群多种多样的情况下，每个企业面临的关键问题是，如何创建一条在盈利水平与反应能力之间取得平衡的供应链。
◆有多种路径可供企业选择，其一是为每种产品或顾客群单独建立相应的供应链。
◆因此，一项完美无缺的战略是将供应链设计成为能适合每种产品的需求的形式。
◆设计供应链，需要共享供应链上产品之间的一些联系，而对于产品的另外一些相关的部分可以采取单独运
作的方式。
（二）产品生命周期
◆产品在生命周期的不同阶段，其需求特点和顾客群的要求也会发生变化。企业要维持战略匹配，就必须在
针对产品所处的不同生命阶段，调整其供应链战略。
◆下面考察一下需求特点在产品生命周期中的变化。当产品开始进入市场时，存在以下特点：
◆（1）需求非常不确定。
◆（2）边际收益非常高。对于获得销售额而言，时间非常重要。
◆（3）对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要。
◆（4）成本常常是第二位考虑的因素。
◆当产品变成商品并进入生命周期中的后续阶段时，需求特点发生了变化。在这个阶段，会出现以下情况：◆（1）需求变得更加确定。
◆（2）随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低。
◆（3）价格成为左右顾客选择的一个重要因素。
供应链战略与产品生命周期的关系
实例3-2 苹果的“去制造化”战略
◆iPad里总计含有几百个零件，整个制造业务都是由外包代工，比如我们比较熟悉的中国台湾富士康就是
iPad的零件供应商之一。但是这并不影响 iPad乃至苹果公司的其他产品在国际市场上扬名立万。
◆原因很简单。iPad的真正价值不在于内含的各个零件，也不在于把零件组装起来，而是在于其独一无二的
构思和设计。苹果也许并未亲自制造oad，但却是oad的真正创造者，这就是苹果的“去制造化”战略。◆履新不久的TCI一通讯CEO杨兴平对苹果的上述战略给出了最好的注脚。他说，美国从来强调的都是从设
计到创造，创造新的产品，它们不做制造这块，是因为知道制造产品的利润率很低，长期做下去是没有价值的。
◆有关研究表明，在iPad的产业链上，凭借掌控设计、营销和渠道环节，苹果公司拿走了全部利润的 51．8％，
而制造商只能得到1％，其余部分则属于数家零配件企业。可见，制造环节所能获得的利润已经微乎其微。
反观“中国制造”，很大一部分企业依然停留在依靠廉价的成本和规模性的生产制造换取薄利的时代，并且已经遇到了瓶颈。
◆事实上，在今天，苹果、阿迪达斯、耐克、麦当劳等国际知名企业的制造环节都已经不是最重要的。那
么，我们不禁要思考，在危机犹存、出口下降的当下，什么才是最重要的环节？
◆杨兴平关于手机企业商业模式要进行转型的呼吁或许可以借鉴。他说，中国的手机企业必须从一次性制
造的模式转变成多次性的商业模式，更重要的是把运营商、内容提供商、终端厂商的共同利益结合起来。
◆对于“中国制造”来说，已经到了效仿苹果开始实行“去制造化”战略的时代，通过掌握设计和销售经
济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，使得同等资本投入可以获得更大的产出，也就是说，向制造环节的上下游延伸，包括研究、开发、营销、终端客户服务等。诚然，“去制造化”不是一朝一夕即可实现的目标，但是如果平衡好眼前的利益和长远的规划．将“去制造化”战略坚持到底也并非难事。谁能说下一个“苹果”不会出现在“中国制造”的队伍里？
3.3 供应链战略匹配范围的拓展
◆一条供应链从上游开始，包括供应商、制造商、分销商、零售商等多个部分，因而可以将其看做由多个供
应链阶段组成。战略匹配范围指的是拥有共同战略目标的职能部门或供应链上的一些阶段所构成的范围。
这个范围可以是供应链某一阶段的职能部门，也可以扩展到整条供应链。当整条供应链有了共同的战略目标时，就可以形成整体的利润最大化。下面的介绍将说明战略匹配范围的拓展是如何改善供应链绩效的。
◆下面的分析利用二维空间图形来描述战略匹配范围的拓展。从横向来看，战略匹配范围在供应链的各
个阶段，从上游的供应商一直向下游的顾客上拓展；从纵向来看，战
◆略匹配范围在四个重要的互相协调的职能战略——竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略
上拓展。下面将匹配范围的拓展过程分为四个阶段分别进行介绍
第四讲供应链的构建与优化
目录
台式打印机供应链的构建
◆
4.1 供应链构建的体系框架
供应链构建的体系框架（续）
4.2 供应链构建的设计原则
入点和出点
包含供应商和分销商的厂商
子网
虚拟企业的网状模型
核心企业网状结构的供应链模型
供应链网模型
供应链网的结构具有层次性特征
◆第一，供应链网的结构具有层次性特征。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链网的成员，
但它们可以通过不同的组织边界体现出来。
◆第二，供应链网的结构表现为双向性。从横向看，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体
之间既相互竞争又相互合作。从纵向看，供应链网的结构就是供应链结构，反映从原材料供应商到制造商。
分销商及顾客的物流、信息流和资金流的过程。
◆第三，供应链网的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，供应链网的成员越来越多。如果
把供应链网中相邻两个业务实体的关系看做供应一购买关系，那么这种关系是多级的，而且涉及的供应商和购买商也是多个供应链网的多级结构增加了供应链管理的困难，同时又有利于供应链的优化与组合。◆第四，供应链网的结构是动态的。供应链网的成员通过物流和信息流而联结起来，它们之间的关系是不确
定的，其中某一成员在业务方面的稍微调整都会引起供应链网结构的变动。而且，供应链成员之间、供应链之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
◆第五，供应链网具有跨地区的特性。供应链网中的业务实体超越了空间的限制，在业务上紧密合作，共同
加速物流和信息流，创造了更多的供应链效益。
◆最终，世界各地的供应商、制造商和分销商被联结成一体，形成全球供应链网（global suPPly chain
network，GSCN）。
供应链网模型（续）
有助于企业制定恰当的供应链构建策略
◆企业可以对供应链网进行层次区分，确定主于供应链和分支供应链，建立起最具竞争力的供应链网。
◆从供应链网的多级性特征来看，企业又可以对供应链进行等级排列，对供应商进一步细分，进而制定出具
体的营销组合策略。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它准确地分析了公司供应链网的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略。实践表明，对供应链网的分层和分级是十分重要的。
◆同时，供应链网结构的动态性特点指导企业建立供应链适时修正战略，跨地区性特点提醒企业密切注意国
际惯例和各国文化、法律的差异。
4.4 供应链结构中的企业角色
供应链中企业的角色分类
卫星式企业群体的供应链
◆在供应链中，主体企业可以是一个，也可以有几个，形成主体企业群。当只有一个主体企业时，供应链的
表现形式是以主体企业为核心的卫星式企业群体，如图所示。卫星式企业群体组成的供应链形式比较稳定，因为各节点企业的合作意愿都很强烈。主体企业不仅对供应链在最终产品市场上竞争力的提高起到关键作用，还能够帮助客体企业参与到新的市场中去，因此，与相对强势的主体企业合作，对于客体企业来说吸引力是非常大。正因为客体企业的合作意愿十分诚恳，所以在权力、利益的分配上，通常都会向主体企业偏重，这就更进一步激发了主体企业的合作意愿。而且，唯一的主体企业具有明显的决定权优势，在供应链决策中产生严重分歧的可能性较小，这也更利于供应链的管理。但在供应链可持续性发展方面，通常只有具有市场前瞻性的主体企业才会在供应链的技术改造、流程、重组、结构调整等方面投入大量精力，同时也会兼顾客体企业的利益。而客体企业对供应链改进的意愿并不强烈，还需要主体企业推动才能同步。
团队式企业群体组成的供应链
◆而当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式就是以主体企业为主线、以其他客体企业勾旁支
的团队式合作群体，如图所示。至于团队式企业群体组成的供应链，“强一强”联合的同时也会兼顾供应链整体优势加强，双赢带来的巨大收益使得主体企业的合作意愿都很强烈。但由于主体企业都势均力敌，合作时难免有碰撞、摩擦，合作难度较大。在决策方面，由于每个主体企业的影响都不可忽视，在决策时的分歧也相对较难解决。由于合作难度大，加上矛盾调和的困难，使得整个供应链的稳定性不强，供应链上任何两个主体企业的合作破裂都会影响到整个企业群体的稳定，甚至导致整个供应链合作的失败。不过，在推动供应链持续发展方面，作为主干的主体企业的前瞻性意识都比较强烈，可以群策群力，对供应链整体的带动性也更强。
卫星式供应链和团队式供应链的比较
不同角色企业在供应链运作中的影响
主体企业在供应链构建中的影响
◆在供应链系统构建的运作中，主体企业起着非常重要的影响作用。主体企业构建供应链的过程可以分
为结构构建和理念构建两个层次。
文化中心
◆以GE 公司为例，GE非常严格地在供应链业务运作中坚持诚信的原则，并进而在节点企业之间倡导这种诚
信文化，这有利于形成节点企业相互协作的氛围和在困难时相互辅助、谅解的良性循环。通常，GE与供应商之间只签订无法律效力的订货协议（又称长期合作协议）和谅解备忘录（MOU），再在订货协议的框架内定期或不定期地订货。虽然订货协议没有法律效力，但GE仍然严格遵守，这使得供货商十分信任GE公司。
而且，GE采用零流动资金的采购方式使供货方处于不利地位，这一方面固然是由GE的市场地位所决定的，另一方面供货商能放心第将产品交给GE公司使用而不收预付款，也是与GE倡导的诚信文化分不开的。GE 有时也会出现拖欠款项的情况，但供应商大都能表现出很大的耐心和理解。
4.5 供应链构建的设计策略
基于产品的供应链设计策略
基于产品的供应链设计策略
基于产品的供应链设计策略矩阵
基于产品的供应链设计步骤
第七步设计和产生新的供应链
◆主要要解决以下问题：
◆供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）
◆原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）
◆生产过程设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业
计划和跟踪控制、库存管理等问题）
◆分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）
◆信息管理系统设计
◆物流管理系统设计等
◆在供应链设计中，要广泛用到许多工具和技术，如归纳法、动态规划、流程图、模拟和设计软件等。
基于多代理的集成供应链设计思想与方法
基于多代理的集成供应链设计思想与方法
在产品开发初期设计供应链
4.5 供应链构建的设计与优化方法
供应链分析诊断技术
供应链构建的设计方法与工具
供应链设计的一般过程
供应链的重构与优化
第五讲供应链合作关系管理
目录
5.1 概述
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应链运作管理部分习题库 一、单项选择题 1.（）是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。A A．供应链 B.合作伙伴 C.联盟组织 D.供应链管理 2. 供应链管理的英文简写为：（）。 C A. SST B. SC C. SCM D. CIMS 3. 供应链管理目的：（）。A A. 既提高服务水平又降低物流总成本 B. 在于提高服务水平 C. 在于降低物流总成本 D. 以上答案都不是 4. 供应链特征中不包含的因素有( C )。 A．动态性 B．面向用户需求C．静态性 D．交叉性 5. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条( )。D A．加工链 B．运输链C．分销链 D．增值链 6. 商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的( )流动。 A A．双向 B．价值C．单向 D．信息 7. 供应链是一个网链结构，由围绕( )的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。D A．主要 B．最终用户C．一级 D．核心企业 8. 以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库 存和运输成本，这种供应链属（）。 C A. 平衡的供应链 B. 反应型供应链 C. 有效型供应链 D. 稳定的供应链 9. 选择恰当的供应链战略对企业发展非常重要，在客户市场需求稳定，且 生产的产品相对成熟的情况下，哪种供应链更能发挥竞争优势：（）。D A. 响应型供应链 B. 拉动式供应链 C. 动态的供应链 D. 效率型供应链 10. 基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为（）。A A. 稳定的供应链 B. 动态的供应链 C. 平衡的供应链 D. 倾斜的供应链
供应链管理SCM期 末复习资料名词解 释简答题 名词解析： 1、Bullwhip effect（牛鞭效应）：
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。扭曲了供应链内的需求信息，增加了既定产品供给水平下的供给成本，降低了供应链赢利水平，导致供应链失调。 2、Components of a demand forecast （需求预测的组成部分）： 需求预测的组成部分有系统需求和随机需求两部分。系统需求部分衡量需求的预测值，随机需求部分衡量需求偏离预期值的波动。系统需求部分由需求水平、需求趋势和季节性需求组成。需求水平衡量的是剔除季节性影响后的需求，需求趋势衡量的是需求当前增长减少的百分点。季节性需求表示能够预测的需求的季节性变动。 3、Time Series Forecasting Methods （预测的时间序列法）： 预测的时间序列法经过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一段时间或以后若干年内可能达到的水平。预测的时间序列法可分为静态法或适应法两种。在静态预测法中，参数和需求形式的预测并不随新需求数据的变动而变动。静态预测法包括回归法。在适应性预测法中，上述预测要随新需求数据的变动而变动。 4、Aggregate Planning（总体计划）： 总体计划是一个有关全局性的决策。总体计划的制定是这样一个过程：公司经过它决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题。总体计划的目的是满足需求以实现利润最大化。
本篇文章简单的阐述了内贸消费品供应链的基础知识，它有利于你更好的使用商泰网并根据你产品的特点来开拓合适的分销渠道，请注意强调的是内贸和消费品这两个概念! 消费品制造业工厂生产出来商品后通过什么渠道分销到终端消费者手中呢?传统的一般有两种渠道，一种是商业网点还不发达的传统渠道，另外一种则是连锁经营零售业蓬勃发展的现代渠道! 我们先来看看传统渠道： 如果你是70、80、90后，可以想象小时候父母购买生活消费品都去什么场所购买，反正我印象中去的最多的地方就是“农贸市场、杂货店、国营百货商场、摊群市场、批发市场、街边个体店铺等等”，其实这就是过去传统渠道中的零售商，大部分消费者都是去这些类似的场所购物!提到消费品供应链，我关心的是他们从哪里进货，反过来也就是说制造业工厂是怎么样将商品供到他们手中的---商品流通渠道! 制造业工厂生产出商品后基本是按照以下几种方式将商品分销给零售商的： 1. 厂商直营： 一些大的百货商场都组织业务员到全国各地去采购质优价廉的商品，当然到工厂采购最便宜。百货公司作为当时城市主流的购物场所，因为销量较大，具有足够到工厂采购的实力! 2. 省级经销(一级经销商：从工厂直接进货)： 因为当时营销和分销的概念在中国并不盛行，工厂一般都是发展省级经销来拓展业务，以省来划分，有利于他们管理流通渠道的经销商!当时国内商品资源还不是很丰富，基本还处于卖方市场，因此工厂的力量远远大于买家，以省划分也不影响工厂对经销商的掌控!(不排除个别大型城市有市级经销商也是从工厂直接进货)。因为计划经济的原因，很多商品流通企业，如省级经销商都隶属于国有，比如XX省，XX市蔬菜批发公司或糖酒公司等! 3. 市级批发或经销： 因为有省级经销，市级单位的批发公司一般从省总经销拿货。因为零售商规模太小，供货商很难大批量供应，因此那时商品的流通主要还是以批发的形式供货，它的表现形式则是各种类型的批发市场，基本上市级的批发公司在对应的批发商场都有摊位或店铺，甚至包括省级经销! 4. 个体批发： 在各种地区批发市场，除省级，市级批发点以外，大部分商品的流通还是依靠个体批发户，很多零售店铺都是到批发市场的各种批发摊位上进货! 对于传统渠道而言，几乎所有的商品零售点都是通过以上四种渠道进货，除大型的百货公司以外，其它基本是自己上门提货，几乎不会有供货商主动上门提供服务的。不过随着现代零
供应链管理方式 1
第十二章供应链管理 12.1供应链的概念 一. 供应链的定义: 有关的定义: 1．企业内部——从企业外部采购的原材料和零部件、经过生产转换和销售等活动,在转地道零售商和用户的一 个过程。 2．企业和供应商——采购、供应管理,(没有其它企业、独立运作)。 3．企业和其它企业——经过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料、转换成产品,再到最 终用户的转换过程。 ——供应连管理是经过前馈的信息流和反馈的物料流集信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直 到用户链成一个整体的模式。(Evens) ——经过增值过程和分销渠道从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点、 结束语消费的终点。(Stevens) 2
4．核心企业的网链关系——供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品和成品、而且将成品销售到用 户的功能网链。(Harrison) 我们的定义: 供应链是围绕核心企业,经过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商、指导最终用户链成一个整体的 功能网链结构模式。 二．供应链的结构模型: 三．供应链的类型: 1.稳定的供应链和动态的供应链; 2.平衡的供应链和倾斜的供应链; 3.有效性供应链和反应性供应链。(有效性——物理实体,反应性——市场功能) 3
12.2供应链管理概述 一．供应链管理的概念 1.跨越企业界限; 2.战略伙伴、合作关系; 3.源头——汇尾; 4.从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求; 5.从运作性的竞争工具——管理型的方法体系 6.集成的管理思想方法 二．供应链管理涉及的内容: 1.涉及四大领域:供应、生产计划、物流、需求; 2.以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持、 特别以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、 物流、满足需求来实施的; 3.供应连管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户 的物料和信息; 4.供应连管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交 易成本,而且寻求二者之间的平衡。 4
1.Economies of scale refer to the expansion of production capacity under a certain level of science and technology. The trend that the long-term average cost decline. Which is the downward trend is the long term cost of a curve. 2.FMS(flexible manufacturing systems). The flexible manufacturing system is composed of a unified information control system a material transportation system and a set of digital control processing equipment. A automatic machine manufacturing system capable of adapting processing object transformation. 3.MRP(materials requirements planning) is defined according to the number of dependent relationship and product mix of goods at all levels to plan for each article is subject to completion of the reference period is the time inverted plan, issued by each item in the length difference is within an industrial manufacturing materials planing management. 4.JIT (just in time) The basic principle of JIT logistics is to ensure that all elements of the chain are synchronized and that there must be early identification of shipping and replenishment requirements and, most importantly of all, there must be the highest level of planning discipline. 5.SKU (Stock keeping unit) SKUs may be a universal number such as a UPC code or supplier part number or may be a unique identifier used by a specific a store or online retailer.
一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服
供应链管理期末考试复习试题 一、单项选择题 1.供应链是（ C ）结构。 A.直链 B.支链 C.网链 D.环状 2.供应链节点企业之间是一种（ A ）关系。 A.需求与供应 B.支配 C.平等 D.利益 3.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，链上节点企业需要动态地更新， 这就使得供应链具有明显的（B）。 A.复杂性 B.动态性 C.交叉性 D.灵活性 4.从20世纪80年代初到20世纪90年代初供应链管理处于（ A ）。 A.初级阶段 B.发展阶段 C.成熟阶段 D.建设阶段 5.商品内在的使用价值和价值的矛盾，其最完备的外在表现是：( D ) A.商品与商品的对立 B.具体劳动与抽象劳动的的对立 C.私人劳动与社会劳动的对立 D.商品与货币的对立 6.（D ）是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。 A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 7.推式供应链是以（B ）为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 8.在推式供应链中，生产和分销的决策都是根据（D ）的结果做出的。也就是说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。 A企业计划B库存需要C顾客需求D长期预测 9.拉式供应链是以（D ）为中心，比较关注客户需求的变化，并根据（D ）需求组织生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 10.我们把在推动阶段和拉动阶段之间的分界点称之为（D）切入点， A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 12.企业和下游企业和终端顾客构成的供应链的运行基础是（C ）关系。 A.需求 B.供应 C.顾客 D.利益
供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思
维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同
供应链管理基础知识 1.1供应链管理概述 1.1.1 供应链的内涵 ●供应链的概念 ?广义供应链：上下游企业的协同，以自己企业为核心发展上下游产业链；近几年，小米提出“生态链”； 供应链的结构模型
?狭义供应链：企业内部的产供销链条管理，企业通过组织上下游的业务协同，将产品交达给客户的过程管理； 企业内部的供应链 ●构成供应链的基本要素 ?供应商，即给生产厂家提供原材料或零部件的企业。 ?厂家，即产品制造业，它是产品生产的最重要环节，负责产品的生产、开发和售后服务等。 ?分销企业，即为实现将产品送到经营地理范围的每一角落而设立的产品流通代理企业。 ?零售企业，即将产品销售给消费者的企业。
?物流企业，即除上述企业之外专门提供物流服务的企业。 ●供应链的工作流程 ?物流 ?商流 ?信息流 ?资金流 1.1.2 供应链管理的定义 ●供应链管理的概念 ?供应链管理把从供应商和制造工厂到仓库和配送中心，再到零售商和商店，这些对成本有影响、在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。 ?供应链管理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。 ?供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有机而高效地结合起来这一问题展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和操作层次。 ●供应链管理的意义 ?提高客户满意度。 ?提高企业管理水平。 ?节约交易成本。 ?降低存货水平。 ?降低采购成本，促进供应商管理。 ?减少循环周期。 ?收入和利润增加。 ?网络的扩张。
1.2企业供应链管理系统 1.2.1企业供应链管理系统构成 ●销售管理： ●MRP计划： ●采购管理： ●库存管理： ●存货核算： ●应付款管理： ●应收款管理： ●总账： 1.2.2 企业供应链管理系统工作原理 ●销售部门： 销售工作主要是开拓产品的销售渠道，以合理的价格、合理的交期达成销售，为企业创造利润。
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
《供应链管理》复习题 1.考察一下当一名顾客在书店购买一本书的时候所涉及的供应链，明确指出这条供应链的各个环节及推/拉边界的位置。 2.考察一下当一名顾客从网上购买一本书时所涉及的供应链，明确指出这条供应链的推/拉边界，以及推动和拉动阶段的两个流程。 3.简要描述供应链管理的概念。 4.供应链管理的特点和作用是什么？ 5.论述企业如何进行业务外包活动。 6.简述集成化供应链管理方法的一般步骤。 7.选择供应链合作伙伴的原则是什么？ 8.简述客户关系管理的影响因素。 9.简述实施CRM需具备的条件。 10.什么是流程？什么是BPR？分析BPR发展的动因。 11.传统BPR的理论基础是什么？ 12.简述企业流程描述的一般方法和步骤。 13.你认为传统的采购模式与供应链下的采购模式有哪些主要区别？ 14.什么是JIT采购？实施JIT采购的前提条件是什么？应注意哪些问题？ 15.为什么说供应商选择与评价对实施供应链管理的企业非常重要？ 16.供应商评价的指标主要包括哪些？你认为哪几项指标对实施供应链管理的企业是比较重要的？ 17.供应链生产的特点是什么？ 18.试述供应链生产计划的制定过程。
19.生产延迟的含义是什么？ 20.影响运输决策的因素有哪些？ 21.供应链中的库存控制问题有哪些？ 22.VMI的基本思想是什么？如何实施VMI？ 23.JMI的基本思想是什么？如何实施JMI？ 24.供应链网络设计决策的影响因素有哪些？ 25.供应链管理中信息流的控制模式有哪几种？各有何特点？ 26.什么是供应链IOIS？ 27.构建供应链IOIS的方法有哪些？ 28.影响供应链决策价值的主要财务因素有哪些？ 29.不确定性的二项式表述是如何与正态分布相联系的？ 30.总结决策树分析方法的基本步骤。 31.快速反应（QR）的实施步骤有哪些？ 32.有效客户反应（ECR）的含义和特点是什么？ 33.协同规划、预测和连续补货（CPFR）的本质特点是什么？ 34.供应链绩效评价应遵循什么原则？ 35.供应链绩效评价的内容有什么？
供应链管理方法 在供应链这一概念横行的时代,每家公司都会根据自身的管理难题选择相应的、有侧重点的管理方法。我今天要介绍的是关于青岛公司如何降低成本的供应链案例： 案例: 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 处理方法 后来青啤引进供应链管理模式，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局，而CDC－RDC，则是先设立了CDC 中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler 、RDC 多个区域物流中心，Region Distribution Center 和FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。降低了库存成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理。 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
名词解释 1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。 2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。 3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系. 4、延迟化策略 重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。 5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。 7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。 简答题 1、简述供应链的类型有哪些？ 答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。 2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？ 答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。 3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？ 答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。 4、简述业务外包中存在的问题？ 答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。 5、简述供应链战略管理合作关系的特点？ 答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制度化。
篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。 篇二：供应链与物流管理心得体会 供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。 2.电子商务方面用
供应链管理复习资料 名词解释： 1、供应链管理：供应链管理是指企业在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相会联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效益，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。 2、战略管理是企业高层的管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业的全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理与以往的经营管理的不同之处在于面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。 3、扩展企业可定义为一个有概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 4、供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。
5、战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建 立的供应链能力目标之间相互协调一致。 6、供应链是指围绕核心企业，在战略伙伴资源整合的基础上，通过协同的计划与控制，将供应商、制造商、分销商、批发商、零售商，直到最终用户连成的一个增值网状结构。 7、物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 8、需求管理的定义是供应链参与企业能准确识别最终顾客的需求特点和影响需求的因素，通过需求预测，制定需求计划，尽量减少需求不确定性，使需求和供给相互匹配，提高供应链反应能力，以最小的整体成本满足目标顾客的特定类型需求。 9、直接运输 10、集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。
1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。 2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。 3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系. 4、延迟化策略 重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。 5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。 7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。 简答题 1、简述供应链的类型有哪些？ 答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。 2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？ 答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。 3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？ 答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。 4、简述业务外包中存在的问题？ 答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。 5、简述供应链战略管理合作关系的特点？ 答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制
《供应链管理》期末复习资料 第一章供应链管理基础 1、传统管理模式及其缺陷？采用供应链管理模式会对企业带来什么好处？ 2、供应链的定义及结构模型？ 3、供应链的类型和特征？ 4、供应链管理的涵义？ 5、供应链管理的驱动因素和运营机制？ 6、供应链管理的运作方式？ 第二章供应链的构建 1、供应链的结构模型？（链状模型的方向和级） 2、基于产品的供应链设计策略？ 3、供应链设计的原则？ 第三章供应链合作伙伴的选择 1、供应链合作关系的意义？ （1）对于制造商/买主：降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前期的缩短和可靠性的提高；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主：保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地了解/理解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本；提高资产利用率。 2、供应商选择的影响要素？ （1）质量因素（2）价格因素（3）交货提前期因素（4）交货准时性因素（5）品种柔性因素（6）设计能力因素（7）可靠性（8）地理位置（9）售后服务（10）快速响应能力 3、供应商选择与评估方法 （1）评价表格法：引入指标权重，并对不同供应商的各指标进行评估打分，按照供应