华中师范大学
硕士学位论文
论企业战略性人力资源管理中的人力资源开发
姓名：孟苹
申请学位级别：硕士
专业：行政管理
指导教师：刘筱红
20040501
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毛≥鲁ｉ、ｊ硕士字！二论文
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内容摘要
伴随着知识经济的来临，“企业之间的竞争，归根结底是人的竞争”己不再是一句轻松的话。企业的利润除了源于生产制造和市场营销外，更多、更丰厚的利润源于人所赋予企业产品的各种形式的附加值。由于企业员工在企业谋求利润活动中所扮演角色地位的上升，对人的管理在企业中的地位也有了很大的提高。这种提高最直接的表现就是人事管理进入企业的决策层，成为企业战略的一个重要组成部分。．
人力资源开发的产生，正是源于人在企业诸要素中地位的不断提高．人们知道员工不仅需要满足他们的经济利益，而且还要顾及他们作为有意义的人的价值，人开始显现出与其它的生产要素不同的～面。越来越多的企业对员工的需求不再强调纪律性和良好的体力，而更倾心于员工的工作热情和头脑中的知识与创意。
变化，是企业环境的永恒主题。应变，是企业发展的基本任务之一。人力资源开发正在成为企业适应不断变化和曰趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。这也将是进入２１世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有企业的竞争优势。
本文从战略的高度阐述了人力资源开发在人力资源管理中的重要作用，并深刻剖析了中国企业的培训现状以及国内外优秀企业在人力资源开发方面的特色案例，针对我国一般企业在人力资源开发方面存在的问题提出了建设性的意见。全文共分为五个部分，第一部分论述了对战略性人力资源管理进行研究的重大意义，进而树立一个观点：战略性人力资源管理是对人力资源价值的再造：第二部分阐述了人力资源开发在战略性人力资源管理中的重要作用，为下一步分析打下理论基础；第三部分联系实际对我国一般企业人力资源开发的现状进行分析，剖析了存在的问题；第四部分通过实际案例，借荐国内外优秀企业的先进经验：第五部分针对我国一般企业目前在人力资源开发方面存在的问题提出了解决方案。
关键词：企业战略人力资源管理人力资源开发
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引言
１０年前，“人力资源”在中国还是一个新名词，即便是现在，许多企业的原“人事部”的员工还没有弄明白为什么要把自己的部门改名为“人力资源部”。虽然越来越多的企业开始认识到“员工是我们最宝贵的资产”，这已经是～大进步了，但实际上，员工并不能算企业的资产，因为企业对于自己的资产可以任意处置，但是对于员工却不能如此。在人类历史上，我们第一次进入到了“知本”与“资本”平起平坐，甚至支配“资本”的时代。
人力资本的所有者是劳动者，而不是雇主。正因如此，许多企业对于人力资源开发尤其是投资于员工培训并不情愿，因为他们担心员工的能力提高之后，人力资本获得增值，会要求得到更高的报酬，或者另谋高就。其实，为什么要首先假设员工会离开呢？如果员工真的会离开，那么原因又是什么呢？如果员工不离开，是否会为企业创造更高的价值？企业要想让劳动者所拥有的人力资本为企业带来经济效益，必须首先将人力资本转化为组织资本。很多企业之所以害怕员工离开，是因为他们缺乏将人力资本转化为组织资本的能力。
在竞争日趋激烈的今天，企业需要在客户所关注的那些方面做到差异化才能立于不败之地。企业的核心竞争力不是产品和市场，而是业务流程。“平衡计分卡”的创始人罗伯特?卡普兰教授揭示了企业价值创造的因果关系：员工一＞流程一＞客户一＞股东。也就是说，股东的收益来源于客户，客户之所以愿意付钱是因为公司通过自己的流程提供了满足客户需求的产品和服务，丽流程的改进和执行是因为员工的脑力和体力投入以及员工能力的提高。可以断言，企业要想获得持久的竞争力，必须从根本上，也就是从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本。做到这一点并不需要为员工提供终身雇用，而是需要企业～方面帮助员工的人力资本增值，另一方面为员工提供发挥聪明才智的环境和机会。有着上百年历史的宝洁公司在中国已经有１５年了，其间曾有无数次新人旧人的更替，但是公司的业务却一直保持健康发展；微软公司也是如此，虽然几年之间连连调换中国区总经理，但是却没有像许多不成熟的企业那样因
硕士学位论文
、ｎＳＩＩ：Ｒ’Ｓ１ＩｌＥＳＩＳ一——～～～～一一一二＝————＝＝＝＝一为“人事地震”而受到致命打击。他们的成功，很大程度上是因为人力资源管理制度的完善和健全。
一、战略性人力资源管理：人力资源价值再造
（一）人力资源——超越等产量曲线
现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下，假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即：劳动可以用资本来替代。在劳动雇佣量和资本既定的情况下，产出是既定的；当劳动量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。如图所示（其中Ｌ代表劳动雇佣量：Ｋ代表资本：Ｑ代表等产量线）：
Ｋ
根据这一理论，（１）当劳动雇佣量为Ｌｌ，Ｏ；（２）当劳动雇佣量从Ｌ１减少到Ｌ２时，＆以维持既定的产量Ｑ。
Ｌ
资本投入量为Ｋ?时，产量应固定为可以通过将资本投入量从Ｋ一增加到
然而，在企业管理实践中，人们发现了～些与上述结论明显不符的现象；（１）员工激励的“二八定理”，即员工在没有激励的情况下，只能发挥其潜能的２０％，而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的８０％。劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭：（２）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代。
这一理论模型的最大问题就在于：把人当作一种等同于土地、资本的被动
２
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的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。对人的高度重视，把人当作企业、社会发展的第一动力，应当是知识经济时代的必然。正如马克思的观点，入是一切生产要素中最活跃的因素，是人刨造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。
（二）人力资源——为管理学重新断代
在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代，但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。本文试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段。
１、工具人管理时代
虽然我们很难找出工具人管理思想与等产量思想之间的源流关系，但两者的确如出一辙。这一阶段的管理思想的突出特点就是把人当作一种纯粹的生产工具，管理的目的就是如何监督工人努力工作。我们可以从科学管理的三大泰斗身上窥见一斑。被誉为“科学管理之父”的泰罗倾注毕生精力进行工时研究，探求科学程序，寻找最佳操作方式，挑选头等工人，实行任务管理方式，推彳亍计件工资制，以求达到“科学管理”的目的，这种对人的管理与操纵机器毫无二致；拥有“现代经营管理理论之父”美誉的法约尔可谓现代管理理论的奠基人，他提出了著名的工业企业经营管理六项业务、管理的五项职能、管理的十四项原则和“法约尔桥”，但这些理论处处强调着集权、等级与控制的思想；博学多才的韦伯在管理学上最大的贡献就是提出了科层制的组织制度，他因此也赢得了“现代组织理论之父”的美称，不过这种科层制的组织制度与“法约尔桥”的集权思想不谋而合。推行工具人管理思想的代表人物还有发明了甘特图的甘特、时间一动作研究的创始人吉尔布雷斯夫妇，等等。
２、人事管理时代
梅奥的“霍桑试验”宣告了工具人管理时代的结束，同时也吹响了迈进管理新时代的号角。在随后一段很长的时问里，科学家们开始关注工人的需要，研究工人的行为特点，并试图在管理中突出人的重要性，这便是人事管理时代（所谓“人事”，就是把适当的人配置到适当的工作上的过程，传统的“人事
３
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管理”主要包括招聘、工资和福利）。
在霍桑试验的基础上，赫茨伯格提出了著名的“双因素理论”，并且开创了人际关系学派。这一个时代属于行为科学家。他们为我们奉献了层出不穷的行为理论：马斯洛的需求层次理论；麦克莱兰德的ＥＲＧ理论；亚当斯的公平理论；弗洛的期望理论；豪斯的途径一目标理论：麦格雷弋的Ｘ理论和Ｙ理论，等等。但科学家的努力并没有唤起企业家们的觉醒，对效用最大化的一味追求使得企业家们对员工的重视更多地只是体现在口头上。
３、人力资源管理时代
２０世纪５０年代以后，美国的管理学家开始从单纯的理性分析转向对管理实践的探索，开始反思美国企业管理水平整体下滑的原因以及部分成功企业的经验，管理的理论研究者和实际工作者都不约而同地举起了人本管理的大旗。现代管理实践的泰斗德鲁克第一个提出了人本管理的思想，并指出：“人的资源是惟一能够扩大的资源”、“把人管理好，既是管理的出发点，也是管理的归宿”，德鲁克断言，传统的人事管理将被现代人力资源管理所代替。１９６０年，美国经济学家西奥多?舒尔茨开创了人力资本研究的新领域，其中心论点是：人力资本的投入对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。后来，舒尔茨获得了１９７９年的诺贝尔经济学奖。进入８０年代以后，日本企业的成功经验让管理学界更充分地认识到了人的重要性．人们开始重新认识人的价值，于是在ｘ理论、Ｙ理论的基础上又提出ｚ理论，ｚ理论的实质就是对人的高度重视。小罗伯特?Ｈ?沃特曼与托马斯?Ｊ?彼得斯合著的《成功之路：美国最佳管理企业的经验》于１９８２年出版，成为全美最畅销书，其销量超过了约翰?奈斯比特的《大趋势》，在此书中，作者批判了“理性模型”，提出了“人的激励”的思想，认为对人的激励是企业成功的关键。
放眼中外，那些经营管理成功的企业无一不是在企业文化中充分体现了对人的尊重的。ＩＢＭ的前总裁沃森在总结ＩＢＭ的企业文化时，提出了“尊重个人，顾客至上，追求完美”的三句话：在“惠普之道”中，首当其冲的就是“充分尊重个人尊严”：张瑞敏的“要盘活资产先盘活人”思想；柳传志的“小老板管事，大老板管人”思想，都充分论证了人作为企业第一资源的重大战略意义——人力资源具有为企业创造竞争优势的潜能。
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⑧
（兰）战略性人力资源管理
以上论述了人力资源在企业管理中的战略地位，那么究竟何为战略性人力资源管理以及战略性人力资源管理能为企业带来什么样的好处昵？
１、何谓战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。ｏ
２、战略性人力资源管理的三个层次
（１）战略层次：即将人力资源战略与企业的战略目标（亦称组织目标）联系起来，满足企业的战略需要，为企业战略目标的实现提供人力保障。此层次上的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益．关注的是长期问题。
（２）战术层次：也称管理层次即人力资源管理的职能设置，主要包括：人力资源规划、招聘与选拔、人力资源开发、报酬与福利、劳动安全、劳资关系等。这个层次的重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面，人力资源的长远规划和方针将被细划为具体实施系统。
（３）运作层次：这层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，人力资源管理在这一层次得到具体实施。
在战略性人力资源管理的三个层次中，战略层次是基础，因为人力资源战略是用来帮助组织管理人力资源供给与需求的方法，它对如何开展和管理人力资源活动提供全面的指导。而战术层次和运作层次则是制定和开展具体人力资源活动的过程，为了评价企业中人力资源管理过程的功效，哈佛的研究者们提出了人力资源管理成果的４Ｃｓ模型，即：全心全意（Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）、能力（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）、一致性（Ｃｏｎｇｒｕｅｎｃｅ）和成本效用（Ｃｏｓｔ－ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ），现分述如下：
①Ｉ美】罗伯特?Ｌ?马希斯、约翰?Ｈ?杰克逊‘人力资源管理培训教程＇，机械工业出版杜１９９９年版
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Ｉ全心全意。雇员对工作和企业的投入程度如何？人力资源政策在多大程度上提高员工对工作和企业的投入水平？极大身心投入意味着员工和经理人员的较好沟通，提高他们之间的互相信任，所有的利益相关者能对彼此之间的需要做出反应。
ＩＩ能力。员工在其工作中的能力如何？在多大程度上人力资源政策能够吸引那些具有技能和知识的雇员，并使其保留和发展？高能力意味着雇员在其技能方面的多样性，并能根据需要承担不同的工作和角色。
Ⅲ一致性。企业的基本哲学和目标是否与雇员一致？管理人员与员工之间是否具有共同的目的和相互信任？人力资源政策和实践在多大程度上提高了管理人员与雇员之间的一致性？较高程度的一致性意味着，所有利益相关者们都分享一个共同的目标和目的，他们能够通力协作来解决外部环境的变化所引发的一切问题。反之，较低程度的一致性会导致低水平的信任和不同目的，造成雇员与管理人员之间关系的紧张和压力。
Ⅳ成本效用。在工资、福利、出勤率、缺勤率等方面，人力资源政策是否有效？效用高意味着与竞争对手相比，企业的人力资源成本（如工资、福利、怠工等）是较低的或与竞争对手持平。
４Ｃｓ模型一方面显示，人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。另一方面显示，人力资源管理的各项职能的发挥对整个人力资源管理水平的影响乃至予对企业形成竞争优势的影响。国
３、企业如何通过战略性人力资源管理获取竞争优势
西方学者认为，企业的竞争优势主要来源于两个渠道，成本优势和创新优势。在克雷曼的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书里，作者提出了１６种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践，即：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些人力资源管理实践通过“人力资源管理实践一以雇员为中心的结果一以组织为中心的结果一竞争。杨锡怀：‘企业战略管理），高等教育出版社１９９９年版第２２８页
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硕士学位论文
ＭＡＳｊ－ＥＲ’ＳＩＩ！ＥＳｌＳ—————————一…一…一～一一一——～一ｉ＝＝＝—二＝．．．＝优势”的方式直接或间接地为企业获得竞争优势。如企业的劳动效率提高，则
单位产品的人工成本降低，便为企业赢得了成本优势，这是一种直接影响；企
业通过有效的员工参与，充分发挥了员工的创造性，开发出自己的专项产品，
从而为企业赢得了标新立异的竞争优势，这是一种间接影响。
二、人力资源开发：战略性人力资源管理的核心职能
（一）人力资源开发的意义
通过上文的论述，我们首先已确立一个观点——在现代企业的各种资源中，惟有人力资源是具有主观能动性、可开发再生的资源。而透过对战略性的
人力资源管理的分析，我们可以确定以人力资源开发为适应环境变化、增进企
业效益的发展战略，是为企业创造竞争优势的明智选择。
所谓人力资源开发是指通过组织实施培训、教育和开发规划，以改善员工
生产力和整个组织的工作绩效的有规划的、持续性的活动。
人力资源涉及个人发展、职业发展和组织发展三大范畴。在人力资源开发
框架下，个人发展是指通过教育培训，使员工掌握工作所必需的知识、技能和
行为方式，以胜任工作、提高工作绩效的活动：职业发展是通过分析，确定员
工个人职业兴趣、发展意愿、能力特长等，通过教育和职业管理，使员工个人
目标与组织目标趋于一致，帮助员工提高素质、掌握适应未来发展的知识和技
能，以逐步实现个人目标并同时为组织目标的实现做出最大贡献的活动；组织
发展是指通过不断调整和改进，使组织结构、工作设置、组织文化、管理方式
等更好地与人力资源活动相配合，开发组织自主更新、适应变化的能力，提高
整个组织的效益的活动。
（二）人力资源开发系统的建立
人力资源开发的内容包括知识开发、技能开发、态度开发和行为开发四个
方面。
人力资源开发系统是组织的人力资源开发活动的总体模式，各种具体的人
力资源开发规划和活动均在这个模式的指导下进行。人力资源开发系统由六个
７
硕士掌位论文、Ｌ、¨ＥＲ’Ｓ１ＨＥＳＩＳ
程序构方法，划。成：确定人力资源开发需求。建立具体目标和规划，函筝ｊ（另蠡面丽覆选择人力资源开发媒体，实施人力资源开发规划，评价人力资源开发规
１、确定人力资源开发需求
人力资源开发是一种投资活动，必须讲求效益，而人力资源开发效益首先建立在适应组织的真正需求的基础之上。为确定组织的人力资源开发需求，可进行以下三类分析：
Ｉ组织分析：分析根据组织的战略目标和规划，需要对员工进行哪些方面的教育、培训和开发。
ＩＩ任务分析：任务分析在很大程度上可借助工作分析的成果。但有时工作说明书所提供的信息不够全面、详尽，需要增加更详细的任务信息。为此，要通过考察工作团队的工作绩效、问卷调查、面谈等方式进行深入的工作分析，发现人力资源开发需求。
ｍ个人分析：个人分析的第一步是将员工个人工作绩效记录与既定工作绩效标准相比较：第二步是对未达到规定工作绩效标准的员工进行具体分析，确定其要达到工作绩效标准需接受什么类型的培训与开发。此外，还可用测试、角色扮演、评价中心方法来进行个人分析。
２、建立人力资源开发目标和规划
具体的目标是设计有效的人力资源开发规划的基础，也是进行人力资源开发效益评估的根据。事实上，关于具体目标和目的说明是任何一个人力资源开发规划不可缺少的组成部分。根据需求分析，可以确定一项规划所要达到的目的，然后，将目的进行详细分解，形成一系列具体目标，这些目标是在规划实施过程中和规划完成后可以测量的指标。
３、选择人力资源开发方式
人力资源开发采取三种基本方式，即：培训、教育和在职开发。其中“培训”是使人获得有助于员工实现组织目标的能力的过程。因为该过程受制于多种多样的组织宗旨，所以培训可以从狭义和广义两方面来看。狭义地说。培训是为员工提供具体的可识别的技能以供当前工作之需，广义上讲，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。“教育”主要指员工通过参与学校的教学所获
硕士学住论文
、Ｌ幅ｒＥＲ’Ｓｌ｝！ＥＳｌＳ
得的学历方面的提升。而在职开发主要是指“教练”（即：由直接上司每天对员工进行培训并予以反馈）和“岗位轮换”（在不同岗位工作一段时间，以便全面地学习和掌握组织内各种工作技能）。严格地划分人力资源开发三种方式的界限非常困难，也不重要，无论采取何种方式，人力资源开发都是一个学习和训练过程。因此，在更多情况下，人们往往将培训作为人力资源开发的全部活动。
（三）人力资源开发与培训的关系
人力资源开发和培训都是指为了满足企业不断发展和员工职业生涯发展的需要，提高员工的知识技能。改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、又有组织的学习与训练过程。但是，培训和开发是有别的。培训是一种相对目标更明确的活动，目的是帮助员工完成当前的工作，主要是培养员工与当前工作或特定任务相关的能力。而开发则是以提高员工的适应能力为导向，中心问题是使个体能够适应预期的变化或者复杂的工作环境。
具体来说，培训就是有计划地帮助员工学习与工作相关的基本能力的过程。培训的目的在于使员工的知识、技能、态度以及行为发生改进，从而使其发挥最大潜力以提高工作绩效。越来越多的企业已经认识到。要想通过培训获取竞争优势，培训就不能仅局限于基本技能的开发，还要提供更广泛的技能。在竞争日益激烈的今天，仅仅能胜任工作是不够的，对员工的培训还要关注他们分析和解决工作中发生问题的能力。满足现代企业对速度和灵活性的要求。同时，培训还要从单纯向员工传授具体的技能，转变为创造一种知识创新和知识共享的氛围，使员工能够自发地分享知识、创造性地运用知识来满足客户的各种需求。而开发是指有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等所有的活动。开发侧重于使员工获得既可用于当前工作，又为未来职业生涯所需要的知识和技能。主要是通过提高员工的能力，以使他们能够为未来的职位、技术或工作的变化做好准备。由于开发是以未来为导向的，可以使员工跟上组织的发展和变化。现代企业的培训越来越重视同企业发展和经营战略的契舍，因此培训和开发之间的界限变得越来越模糊了。
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硕士学位论文
＾ＩＡＳｒＩＥＲ’Ｓ’Ｉ＇ＨＥＳＩＳ
（四）培训的意义
过去，福利好的标准是工资高，奖金多，住房医疗全包，冬有取暖费，夏有解暑费，如果再加上工作轻松，那真是人人羡慕。但是，由于时代的巨变，人们的观念也随着改变，现代人认为这样的工作就像吸毒～样，会废了自己的“武功”。因为这样的工作既不需要人提升自己的能力，也不给人锻炼的机会，等到年龄大了，所学知识和技能都已陈旧，就会被社会淘汰，带给自己的将是无限的怨悔。企业所提供的任何培训，都是让员工拥有能力和知识，提升员工的综合素质，应该说是员工的无形资产，是给予员工最大的福利。
恐龙在数亿万年前曾经是地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因被灭绝了，至今没有一个科学家能拿出确实的证据来举证说明。但有一个原因就是当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏“学习”能力，无法改变自己适应环境的变化。
人类社会迈入２１世纪，开始告别工业社会，进入信息社会，在这种经济环境发生剧烈变化的时候，我们能不能学会改变自己以适应环境的变化呢？我们会不会变成２１世纪的“恐龙行业”、“恐龙企业”和“恐龙员工”呢？
不久之前，工作所需要的绝大部分知识，光靠学校所学到的就够了，足以应付下半辈子。可是，现在进入了知识经济时代，专家说，知识每五年更新一次。换而言之，一个五年前的大学生，如果不学习的话，现在已经不再是了，因为他五年前所学到的知识到现在已经被更新得差不多了。知识会折旧，人也会折旧。因此有人说，现在最主要的任务是学习，但这并不是说，品质和服务不重要，而是说，当没有学习时，这一切就无法实现。《第五项修炼》的作者彼得圣吉有一句名言：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”因而相对于公司提供的其它福利，培训的确是最好的福利。
那么怎么让这种“福利”变成吸引和留住优秀员工的战略呢？有些企业认为，只要在新员工进入公司的时候做一些岗前教育之类的培训便可以一劳永逸了，而员工更多的知识和技能得靠自己在实践工作中不断地摸索、积累。到底有没有一个不间断的通道让员工更持续、更迅速、更有效地掌握这些知识和技能呢？也就是怎样将“一劳永逸”的培训转变为持续不断的培训的问题。
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如果把人比喻成土豆，开始的时候，土豆是不值钱的，几毛钱一斤多的是，甚至很多土豆因为无人问滓而成为垃圾。但如果把土豆变成薯条就不一样了。一斤土豆能炸好几包薯条，在麦当劳卖十几元，价值翻了几十倍。为什么土豆的价值能上涨这么多？其奥妙应归结于下面几个重要环节。首先是选材，质量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成标准的形状；第四是在薯条机上烘烤历练；最后是把新鲜出炉的薯条派上用场，推销出去，创造利润，否则放的时间长了，薯条会变软．－失去应有的价值。
松下集团的创始人松下幸之助要求年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”
一般来说，企业经过招聘，选择了符合自己需求的员工，也就完成了第一道工序，但是，有没有做第二道工序——对员工进行精神清洗、去皮？值得注意的是，并不是心态不好的员工才需要清洗、做心态调整，清洗的目的是让员工认同企业的经营理念，做到志同道合。“志”就是愿——个人愿望和企业愿望相同，“道”就是企业文化——个人的价值观和企业文化吻合。
第三、四道工序是切割、烘烤历练，也就是说，不同的岗位职责是什么一一切割的标准是什么？你希望你的员工拥有怎样的知识（员工需要知道的东西）、技能（员工要学会做的事情）和习惯？如何增加知识、提升技能、养成好的工作习惯？
最后，人才培训出来后有没有赶紧使用？企业不赚钱是一种罪恶，员工不能为企业创造价值是一种浪费。
一套好的培训架构就是这样一套生产人的设备，能让每一个接受完培训洗礼的人增值。
学习型企业、知识型员工是当前企业的理想追求，而许多公司都把一流的培训作为赶超竞争对手以及吸引并留住最优秀员工的重要战略。根据一家美国公司的资料显示，超过１６００家公司建立了自己的企业大学，它们的平均预算为每年１７００万美元。绝大多数的现代企业认为，对培训的投入已经不再仅仅看作是今天的一种花费，应该视为对未来的一笔投资，而且是企业最有价值的投资。
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当然培训并不是解决企业所有闯题的灵丹妙药，但不培训将会导致结果的进一步恶化和更多复杂问题的出现，总的来说，培训有以下十大好处：第一，出人才、多出人才、出好人才。员工自身教育经历的限制和先进技术的不断更新，令企业常常需要依靠内部培训来提高员工的各方面能力。
第二，获得更高昂的士气和战斗力。通过培训，可以最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，充分释放潜能。有效地调动积极性、创造性。
第三，减少员工的流动率和流失率。当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力和增加工作乐趣，减少人员流动和流失，也有助于降低劳动力的管理成本，
第四，更有效、更容易地督导员工。当员工明白了工作性质，具备了工作．能力，并有效实施时，就会将“要我做”转化为“我要做”，减少经理对他们的管理和监督工作。
第五，最大程度地降低成本。通过培训，改进员工工作表现，既可获得人员素质的提高带来的实际效益，更可带来因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的面向未来的巨大效益。
第六，塑造更完美的企业文化。通过培训，员工会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强企业对他们的向心力和凝聚力。
第七，强化员工敬业精神。拥有正确心态和娴熟技巧的员工，自然也就具备了良好的敬业精神。而培训的一个主要目的和效果也正是对心态的改进和技巧的强化。
第八，保证顾客的最大满意。几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传，
顾客能看出谁是训练有素的员工，他们会通过员工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策，影响他们的口碑宣传。
第九，更有利于胜过竞争对手。只要与对手相比时存在一些特定优势，就能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。而人才优势正是很多企业欠缺的，对一般企业而言，只要做出不多努力，就很容易实现自己的人才优势，胜过竞争对手，而培训正是获得人才优势的最好手段。
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！！！！一釜；釜！！！！！！！！！＿！＝！！，！！！，！！＝！！！！！！！！！！！！！！！！！＝，—！！一第十，赢得更好的企业形象和经济效益。所有上述特点的综合，就会产生
更好的企业形象，带来全面的经济效益，从另一方面强化培训的总体效果。。
三、中国企业培训的现状及分析
中国企业的人力资源开发从内容上讲，现在比较重视技能开发和知识开发，注重员工的文化教育和技能培训，但对态度开发和行为开发（即：意识形
态方面和企业文化方面的培训）较轻视。从开发方式上讲，中国企业普遍重视
学历教育，而在培训和在职指导等方面存在较多问题。
在前文的论述中提到培训是人力资源开发的中心环节，某种程度上甚至代
表人力资源的全部，因而本文将着重分析中国企业培训方面的现状。
（一）企业培训的观念障碍
企业要在激烈的市场竞争中存活并且发展，在广纳贤才的同时，还要注重
对现有员工的培训。现在国内企业许多高级经理在企业发展战略、市场营销等
观念上具有前瞻性，但在员工培训方面的认识与实践却与现代企业的要求相差
甚远，许多经理人对员工培训甚至持有消极的态度。中国企业的经理们如果不
转变这种消极态度，企业的员工要持久发展将会是水中月、镜中花，因此，转
变对培训的错误观念是当前企业管理者的首要任务。下面将对阻碍企业培训的
几种观念障碍进行分析：
１、培训是浪费金钱，不能产生和Ｊ润
企业的最终目的是赢利，企业管理者会很自然地用是否能带来利润去衡量
一项工作的价值。由于培训给企业带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿
见影，让人看得见、摸得着，而培训需要花钱却是有目共睹的。因此，有些管
理者就认为，公司可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时还可以把用
来培训的时间用在工作上，为企业创造利润，培训对公司来说是浪费金钱，得
利的只是员工。不是万不得己，培训是能少则少。
但是，这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常
。傅浙铭编著：‘培训金典＇．广东经济出版社２０００年版第６８页
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犯错误，这会给公司造成更大的损失。这些都将直接增加公司的成本，迫使公司付出更多的金钱，如果情况继续下去，企业为之付出的代价将没有止境，甚至危及公司的生存，阻碍公司的发展。
对管理者而言，如果缺乏培训，公司将为他们的管理失败、错误决策等承担更大的损失。公司每年将为此付出更多的“学费”，远远超过每年的培训预算，而且将年复一年的付出，直到企业管理层最终醒悟，改变管理而重视培训和学习。否则，企业会因为发展与时代脱节而缺乏竞争力，最终被破酷的市场淘汰出局。
２、目前企业效益良好，培训是多此一举
当公司运行顺畅，效益良好，一切都很正常时，为什么要花钱费力去培训员工呢７．
在很多中小型民营企业中，这种态度是显而易见的。在这些公司成立之初，由于创业者的勤奋和奉献精神，公司的业务量增多，效益～天比一天好－随着公司业务规模的扩大，不得不招聘更多的员工（包括管理层），但创业者的精神和激情并没有移植到后来的加盟者身上，造成的影响是服务和质量都不如从前，使得老顾客们不再信任公司。一个满意的顾客会向四个人讲述他所遇到的事情，而一个不满意的顾客会向十个人发牢骚。长此以往，公司的经营状况就会恶化，
这些都是当企业规模扩大，业务量增加时不可避免地会遇到的问题，要做到无论何时何地都要向顾客提供高质量的产品和服务，唯一的办法就是培训员工，使员工与领导者具有共同的经营理念和工作热情。
３、培训不能立刻见效
经常听到有些企业管理者说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则，培训就没有必要进行。”
很多企业管理者都有这种心态，他们希望培训效果立竿见影。但这是不现实的，原因有二：
第一，培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间。有一句话说得很有道理：“知道不等于做到”，员工从培ｉ）１ｌ中学到了知识和技能，这仅仅是停留在“知道”的层面，真正要“做到”，首先要经过一个消化吸收的过
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程，然后再通过有意识的训练和实践，将学到的知识、技能转变成自己的行为，最终起到改善工作业绩的效果。这个过程需要时间，不能操之过急，企业管理者不能因为培训没在短期内发挥效应，就断然否定培训的作用。培训不是一蹴而就，它不仅需要领导重视、参与，需要培训师的艰苦努力，还需要员工积极的配合和长期系统的训练。由于大量员工在一起培训，员工个体的学习能力不一样，转换思维速度不一样，往往会产生巨大的个体效果差异。作为企业，希望每一个员工都取得优越的成绩是不可能的。而且，教学中有教方和学方，是双向的关系。并非培训师教得好，员工都能学得好，这需要时间的磨合，需要双方积极有效的配合。
第二，员工不一定立刻就有将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。员工培训时所学的知识、技能，有的是用来解决目前工作上的问题，有的是为以后的工作做准备，并不是每一项都能马上派上用场，也就不能立竿见影。所以，判断培ｉ／ｔｉＮ底有没有效果，不能目光短浅，应该放长远一点。
作为企业管理者，不仅要努力创造机会，保证员工学业成归来后，有更多的机会实践，而且还要多对员工进激励和督导，鼓励他们多加练习，早日将所学技能，变为企业生产力。
４、培训是“为人作嫁衣”
受训员工离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死呢？”面对这一矛盾，很多企业为了不给他人作嫁衣，采取了比较极端的做法，通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。
其实，大可不必因噎废食，问题可以从两个方面入手：
第一，将企业培训计划同员工个人发展计划融为一体，留住员工。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是要把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置。让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在本企业他的前途是看得见摸得着的，而这个发展机会是和培训紧密相连的。员工的每一步晋升都必须通过培训考核，培训方式应是采用开放式、参与式，训练前要订立行动目标，而且目标要具体，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，
同时具有挑战性，使受训人才与企业结合在一起。
第二，未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。首先企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培．【『Ｉｆ损失。这对保护企业的培训投入会起到了一定的作用。
当然这并不能挡住人才流动，竞争对手一旦相中了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。所以，为了减少人才流动给企业带来的影响，还应预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务又不至于因一两个人的流动而中断。
（二）企业培训常见误区
美国的卡耐基早在七十年前就开拓了企业人才培训这一行业。今天，全世界有７０多个国家已引进了卡耐基训练，全世界平均每周有３０００多人到卡耐基公司报名受训。但是，在我国，企业培训工作刚刚起步，由于我国的特殊历史和国情，企业培训中存在不少误区。
１、领导层对培训不重视，缺乏实际投入
在国内的企业中，经常可以发现这样一种有趣的现象：企业经营者一方面高喊着培训员工在企业发展中地位如何重要；另～方面培训又被置于次要位置。企业如果经营得好，培训所做的工作被认为是理所当然；企业如果经营得不好，培训作为花钱的事，首当其冲的被砍掉。其实，基于这种观点的领导，只是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，并不是真正认识到培训的重要性，从而缺乏对培训的实际投入。
但是，在这个环境急剧变化，竞争非常激烈、知识更新速度太快的时代，
如果不能跟上时代发展，不充实自己的企业，企业僵死一团是难免的。要改变现状，可以招聘新员工增强活力。但对于大型企业来讲，新聘员工不是被老员工同化，就是要花很长时间才能使企业发生转机。要彻底解决问题，只能从内部着手。而于当代崛起的专业培训机构，则是根据不断变化的市场，主动提供企业所需的知识技能，从企业内部着手，进行人才开发，使企业增强活力、竞
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我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
浅析如何提高企业人力资源管理水平 摘要人力资源的开发与管理，是指通过一定的手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源为乃至社会的发展做出最大的贡献。人力资源管理部门的目标任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属部门提供政策指导。 关键字企业；员工；资源管理 人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。 1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展 人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。 由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到 职业安全保障。企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。
人力资源管理的六大职能及其在企业中的 作用 人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。其中吸纳功能是基础，激励功能是核心，开发功能是手段，维持功能是保障。四个功能是相互联系、辩证统一的。但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动。 人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。 六大模块基本概念 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。） (2)招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
浅谈企业人力资源管理问题 浅谈企业人力资源管理问题 摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。 关键词：企业人力资源管理 现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法， 做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。 一人力资源对企业发展的重要作用 1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。 人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。 2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
人力资源管理在公司级别上的应用 前言 在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理主要有两个层次：企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。在目前激烈的市场竞争环境下，项目管理中，有时候能否管好人、用好人成为一个项目成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代项目管理中非常重要的一环。 下面的各个部分，我根据我在工作中的实际经历，结合项目管理的概念，按照项目管理概念的层次，来讨论一下人力资源管理在公司级别上的应用。 第一章、人力资源的规划 在项目管理中，人力资源的规划包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。一般来讲，人力资源规划的结果是产生项目的组织结构图，角色和职责的分配表以及相应的人员配置管理计划书等。如图1－1，是某公司的某个时期的组织结构图。 图1－1某部门某时期组织结构图
1．1 组织结构图 通常，每一个公司在自己的网站上，都会发布自己公司的组织结构图，以说明公司总体的结构，这也说明了组织结构图的重要性。我们在网站上发布的，通常是按照职能划分的，即职能型组织结构图。而往往在为专门的项目而组建项目团队时，我们做的都是项目型的组织结构图，另外，还有一种项目型和职能型综合在一起的，一般也是为特定项目而制定的组织结构，后两种组织结构一般应用在公司内部，具有临时性的特点。而职能型组织结构，一般不会频繁变换，所以，往往被放在公司的网站上对外发布（如图1－1）。 组织结构图属于人力资源规划的一个部分，而人力资源规划又是人力资源管理中的一部分，人力资源管理是现代项目管理概念中的重要的一环，项目管理中的哲学思想就是“变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的”。所以，很多公司，往往比较看重组织机构的稳定性，长久性，甚至希望这个结构是可扩充、可发展的。我个人认为，上述观念是不对的，首先它就违背了项目管理的哲学思想。对一个公司而言，几年如一日的组织机构，必然会带来很多弊端。 项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。比如公司担心哪个部门的取缔会被外界认为这个部门的业务做的不好而停止这部分业务，或者担心新增加的组织会给公司带来风险，带来累赘。其实最关键要看这种变化是否能为企业带来转机以及能否达到可控制。所以，按照项目来划分组织机构图也越来越受到很多公司或企业的重视。 我曾经为一家做园林绿化工程方面的公司做过一个小的公司内部网络建设改造，这家公司的人员管理模式表面看上去，很随意，组织结构划分的也比较简单，但是经过几天的共同工作，我对他们这个企业的印象很深刻，尤其是在管理模式上，他们是很灵活的。比如：这个公司的员工人数不多，约20人左右，分为设计部门、施工部门及行政部门等，正常的按照职能划分的组织结构，如图1－2：
企业人力资源管理人员操作手册
目录 第一章.................................. 手册的目的3第二章........................ 人力资源部的工作职责4第三章.................................... 招聘工作6第四章.......................... 新员工入司工作流程11第五章........................ 员工转正考核工作流程14第六章........................ 员工内部调动工作流程16第七章.................................... 员工离职19第八章.................................... 劳动合同21第九章.................................... 薪资制度24第十章.................................... 考勤管理26第十一章.................................. 员工福利30第十二章.................................. 绩效管理32第十三章.................................. 奖励制度34
第十四章.................................. 违纪处分35第十五章................................ 培训与发展38第十六章.............................. 职业生涯发展41第十七章.............................. 人事档案管理44
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
第1期(总第254期) 2005年1月 财经问题研究 R esearch on Financial and E conomic Issues Number1(General Serial No1254) January,2005 ?劳动经济? 战略性人力资源管理及其理论基础 张正堂1,刘 宁2 (11北京大学光华管理学院,北京 100871;21南开大学国际商学院,天津 300071) 摘 要:在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资 源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根 据不同的理论提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人 力资本理论、行为理论、一般系统理论以及交易与代理理论。它们解释的差异主要表现在人力资 源管理活动与组织绩效的作用途径的不同,从而也反应了未来研究的方向。 关键词:战略性人力资源管理;资源基础理论;人力资本;人力资源管理活动;企业绩效 中图分类号:F240 文献标识码:A 文章编号:10002176X(2005)0120075207 一、战略性人力资源管理的兴起 竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源,并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中,几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源,但是在许多企业中,人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品,是“三类部门”,只会产生多余的文案和程序,而不创造任何价值。在这种背景下,企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战:人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用,能够参与企业的价值生成过程,这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此,人力资源活动对企业绩效到底有无贡献,有多大的贡献,人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色,这是理论和实际工作者共同关心的问题。 另一方面,过去几十年,由于美国管理学界对组织的战略管理非常感兴趣,许多战略性管理模式(例如Miles&Snow,1978;Porter,1980)诞生,这个取向使企业的各个功能开始思考他们在组织的战略性管理中该扮演什么角色,人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。这种战略理论发展的背景也推动了人力资源管理研究取向的转变:早期的研究着重于人力资源功能对员工行为及态度的影响,如员工离职意愿、工作投入和工作满意等。自上个世纪80年代以来,人力资源管理的研究领域有非常大的方向性转变,这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向,这种宏观的或战略的导向,就是通常所说的“战略性人力资源管理”。战略性人力资源管理的主要观点就是:人力资源管理活动对组织绩效非常重要。 但是许多实证研究都着眼于提供实际的建议或对一些实证资料加以说明,因此有部分学者认为战略性人力资源管理缺乏理论基础,而通常只是一些描述性的类型,不是利用一些强有力的理论来帮助我们了解企业战略与战略性人力资源管理的关系[1]。Wright&McMahan[12]也认为未来战略性人力资源 收稿日期:2004210220 基金项目:国家自然科学基金项目(70302018),中国博士后基金项目(2004035017),江苏省教育厅人文社会科学研究项目(03S JD630053) 作者简介:张正堂(1975—),男,安徽明光人,管理学博士,中国矿业大学管理学院副教授,博士后,主要从事HRM研究。
企业人力资源管理人员职业现状及发展前景调查 各位朋友, 您好:感谢您填写本问卷。我们对从事企业人力资源管理工作的职业者开展职业现状和职业发展规划的相关调查, 了解目前从业者的职业现状、职业需求和职业发展趋势。您所填写的资料只供统计分析之用,个人相关信息将保密。再次感谢您的参与。 Q1 一、基本信息 (文字说明题 Q2 1. 您的性别 (单选题 A. 男 B. 女 Q3 2. 您的年龄 (单选题 A. 20岁 -30岁 B. 31岁 -40岁 C. 41岁 -50岁 D. 51岁 -54岁 E. 55岁以上 Q4 3. 您的最高学历 (单选题 A. 初中及以下 B. 高中(中专 C. 大专 D. 本科 E. 硕士研究生
F. 博士研究生 Q5 4. 您所学的专业 (单选题 A. 哲学 B. 经济学 C. 法学 D. 教育学 E. 文学 F. 历史 G . 理学 H. 工学 I. 农学 G . 医学 K. 管理学 L. 艺术类 M. 军队转业 N. 其他(请您具体说明 Q6 5. 您从事人力资源管理工作多少年 (单选题A. 1-5年 C. 10-20年
D. 20年以上 Q7 6. 您工作企业所在的省份 (单选题 A. 北京市 B. 天津市 C. 河北省 D. 山西省 E. 内蒙古自治区 F. 辽宁省 G . 吉林省 H. 黑龙江省 I. 上海市 G . 江苏省 K. 浙江省 L. 安徽省 M. 福建省 N. 江西省 O. 山东省 P. 河南省 Q. 湖北省
R. 湖南省 S. 广东省 T. 广西壮族自治区 U. 海南省 V . 重庆市 W. 四川省 X. 贵州省 Y . 云南省 Z. 西藏自治区 A. 陕西省 B. 甘肃省 C. 青海省 D. 宁夏回族自治区 E. 新疆维吾尔自治区 Q8 7. 您所在企业的所有制情况 (单选题 A. 国有 B. 民营 C. 外资 Q9 8. 您所在企业属于哪个行业? (单选题 A. 农、林、牧、渔业
企业人力资源管理创新 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的
论企业中的人力资源管理 摘要：本文介绍了员工满意度的概念及其对企业管理的重要作用，并分析了影响企业员工满意度的因素，最后通过从企业员工满意度中技能测评与薪酬激励设计、员工培训两方面的角度的分析提出了如何挖掘国有企业现有的人力资源，强化员工有效管理的思路，为促进国有企业管理水平的提高提供了一条切实可行的方法。 关键词：员工满意度技能测评薪酬激励设计员工培训 员工创造性和积极性的发挥直接影响企业核心能力的发展, 员工的知识与技能是核心能力的重要组成部分，员工是否满意将影响企业核心能力作用的发挥和企业竞争优势的取得。 1．员工满意度的定义、作用和影响因素 1.1．员工满意度定义 员工满意度是指员工在企业中的经历满足员工需要而产生的一种喜悦的心理状态。员工在企业的经历越能满足员工的需要，员工的满意度就越高。 1.2．员工满意度的重要作用 1.2.1．知识经济的发展，使得人力资本在经济发展中的地位得以提高，员工已成为了企业的中心。 正如股东以利润最大化为目标一样，目前企业人力资源管理的目标应该是员工满意度最大化。另外，知识经济时代的员工也不再是资本的附属，而是逐渐由过去的被雇佣者转变成了合作者。员工与企业的关系也逐渐由雇佣与被雇佣关系转变成一种平等合作关系。合作的基础是合作双方的“双赢”----双方均应获得满意的利益。 1.2.2 随着知识地位的提高，员工正成为核心能力的重要载体。 员工创造性和积极性的发挥直接影响企业核心能力的发展。核心能力理论认为，核心能力是企业长久竞争优势之源，核心能力主要存在于企业的物理技术系统、人员知识与技能系统、管理系统和文化价值系统中。员工的知识与技能是核心能力的重要组成部分，员工是否满意将影响企业核心能力作用的发挥和企业竞争优势的取得。 1.2.3．行为科学研究表明，企业员工的满意度情况，影响他们的士气从而会影响他们的工作绩效。 员工对现任工作是否满意，是否认为在机构中将有发展机会，这种心理感受会直接影响到员工工作时的情绪。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/69227859.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效