第1部分管理层开发
一、如何进行有效沟通
概述
设计这个“单向沟通法”游戏的目的在于帮助学习者们去体会沟通过程本身存在的许多障碍。在这个游戏中我们将选择几个学员对其他学员进行“指导”，即将我们指定的某种信息传递给其他人。通过一个简单有趣的练习，参与者可以体会到在信息接收和发布过程中存在的内在冲突。这种冲突在不断地给信息传递者和信息接受者造成障碍。通过对沟通过程的深刻理解，参与者将学会在实际沟通中尽量减少这种障碍造成的负面影响。
建议时间
45分钟
准备材料
√立架式白板
√白板纸(贴在白板上)
√白板笔
√图形A、B、C、D
过程
1．询问学员，谁认为自己擅长沟通，在举手的人中选取两人。问这两个人谁更喜欢说话。
喜欢说话的人作为游戏中的“说者”，另一个人作为“听者”。
2．请听者拿着一支白板笔，走到教室前方，站在自板前，背对其他人。
3．说者拿着图形A、B、C、D站在教室的中间，背对听者，不能让听者看到自己手中拿的图形(其他的参与者可以任意选择他们站或者坐的位置，只要他们面对白板就行了)。
4．请说者向听者描述他手中图形的样子，尽量让其能够理解并能够在他面前白板上画出这个图形。游戏组织者应该向说者提以下要求，注意不可被听者听见：
√在向听者描述图形的时候，如果要描述一个几何图形，比如三角形或者正方形，你不能直接说是三角形或者正方形，可以说成是半个菱形或者盒子形。一个圆可以描述成“一条环绕360度的线，首尾相接”。(我们曾经有过一次这种练习的经验，让一群职业橄榄球运动员参加，其中一人描述三角形时说：“想像一下，底线两端的球门柱子倒下并相互搭在一起时组成的形状。”)
√说者不能看听者所画的图形，也不能问任何关于听者画图情况的问题，只能量详细地描述手中的图形，直到说者认为自己已经很完整地叙述完了4幅图形(或者从4幅中选出其中几幅)。
√说者可以在描述图形之前把手中的图形出示给在座的其他人看(也可以事先为除听者之外每一个参与者都准备一组同样的图形).
5.听者在游戏结束之前不能提任何问题或说任何话。教室里其他人不能给予昕者任何暗示，
除此之外可以不作其他限制。
6.图形画完之后，说者可以向听者出示手中的图形，比较它们与听者所画图形的差异。
7.游戏组织者可以向说者和听者提出如下的问题，以了解他们在这个游戏中的收获如何：
√你在扮演你那个角色的时候是怎么做的?
√你在扮演你那个角色的时候感受如何?
√你觉得你做得成功吗?
√这个游戏的难度在哪里?
√你觉得有没有更好的办法让你表现得更加出色?
8.在说者和听者都回答完问题之后，请其他参与者都提出自己的见解和看法，以及他们在
这个游戏中的收获。
9.向所有的参与者提出这样的问题：
√在与他人交流时，哪些因素影响了你的表达的被接受度?
√哪些因素影响了你对所听到的内容理解的准确度?
变型
我们可以对这个游戏的设计做一些改动，比如：
√第一个图形的描述完全按照以上我们的建议步骤去做；
√第二个图形的描述过程中允许说者在不看听者的前提下提出问题：
√第三个图形的描述过程中允许听者面对白板提出问题；
√第四个图形的描述过程中允许说者在进行描述的时候看着听者画图，并根据听者画图的情况调整他的描述，但是不能改变他前面已经做过的描述，也不能提醒听者改正他画图时出现的任何错误。
然后游戏组织者可以让大家讨论这样做和前面的做法有什么不同，如果有，这些变化对完成游戏的难度有何影响。
我们还可以在每一幅图形画完之后，向所有游戏参与者提问：
√这样做和前面有什么不同?
√这种情形和实际生活中交流的哪种状况相似?
√对这种局限你能做哪些弥补？
图形A 可下载内容
图形B 可下载内容
图形C可下载内容
图形D 可下载内容
二、如何有效管理时间
概述
制定一个时间表从来都不会是徒劳的。然而无论你多么一丝不苟地想计划好每一天的生活，意想不到的事情总是突如其来，妨碍你计划的执行。这个练习将说明，在你制定下一个工作日和私人时间计划的时候，实际花费的时间和灵活性是非常重要的。
运用这个练习，组织者能够：
√说明每天的计划都必须有一定的灵活性并促使制定计划的人更加关注计划中重要的事件；
√说明参与者很有必要在工作中为每天要做的事情排列出主次顺序；
√为人们指出一些应对突发事件的灵活方法。
建议时间
75至120分钟
准备材料
√投影仪
√一叠白板纸和白板笔(每个小组一张白板纸)
√资料A(“背景资料”)，参与者每人一份
√资料B(“时间表”)，参与者每人一份
√资料C(“日记页”)，参与者每人二份
√资料D(“便笺”)，参与者每人一份
√一些留言便条，每小组一份
√口哨、铃铛或者其他发音器
√秒表或者其他计时装置
过程
1.按要求向参与者分发资料A、B、C、D。
▓第一阶段：个人练习
2.明确第一阶段练习的任务：“这是一个关于制定计划的练习。假设今天是星期二，还有半个小时你就可以下班了。现在你要为星期三也就是明天的工作制定一个计划。你可以用15分钟时间浏览资料A(背景资料)和资料B(时间表)，然后在资料C(日记页)上写出星期三的工作计划。”
3.第一阶段练习正式开始。
4．15分钟之后，要求大家停止。
5.将参与者分为3至5人的小组，向每个小组提供一张空白日记页(资料C)。
▓ 第二阶段：团队练习
6.明确第二阶段练习的任务：“和第一阶段的情形一样，明天还是工作日，每个小组都要将整个小组成员明天的工作计划列在这个日记页上。给你们25分钟完成这项任务，25分钟后每个小组将各选1名代表，对本小组制定的工作计划进行说明。”
7.第二阶段开始。
8.3分钟以后，暂停练习并向大家宣布：“现在是星期三的早上，大家可以继续完成你们的时间表。”(注释：把时间从星期二的下午转变成星期三的早上，这样组织者就可以给各团队传递便笺纸制造“突发事件”。)
9. 8分钟以后，发给每个小组一张留言便条1。
送达：时间管理小组
来自：伯林格博士
内容：员工会时间改为下午2点。
10. 13分钟以后，发给每个小组一张留言便条2。
送达：时间管理小组
来自：您的太太
内容：汽车发生故障，必须要送到汽车修理店，请来接我回家。
(注释：开车绕道到太太的办公室需要15分钟。)
l1．5分钟以后，发给每个小组一张留言便条3。
送达：时间管理小组
来自：资产管理办公室
内容：由于发生漏水情况，食堂将关闭，下周一再重新开放。
12．25分钟以后，宣布第二阶段练习结束。
▓ 第三阶段：分组展示
13．明确第三阶段的任务：“每个小组必须向其他小组成员展示该小组的时间汁划。各小组选一位小组成员用3分钟的时间做讲解，并在白板纸上列表说明该小组做的时间计划。你们有15分钟的时间作准备。”
14．给每个小组发一张白板纸和几支白板笔。
15．15分钟之后，要求各小组停止。
16．请每个小组展示各自的时间计划，时间限制为3分钟。
17．用下面的问题，对这个练习进行总结。
总结性问题
最后由组织者进行一段总结性陈述(或展开总结性讨论)，来引导练习的参与者们思考他们在练习过程中的做法、学习收获以及应该如何将这些收获运用于现实的工作生活中。
在这次练习中你的经历
·你在第二天得到的信息扰乱了你制定的计划，得到第一条这样的信息时你有什么感受?
·刚开始的时候哪一部分让你感觉是最困难的?你如何解决这个问题?
·你们小组成员集合在一起制定计划的时候是否遇到了问题?如果有，是什么?
·小组讨论对你的计划制定有什么有利的影响或不利影响？为什么？
·在完成你们小组的每日时间计划的时候每一个小组成员担任了什么样的角色(比如提供信息者、参与讨论者等)?
你能学习到什么?
·通过这个练习你是否树立了什么重要的观点?
·在个人练习中你学到了什么？
·在小组练习中你学到了什么?
·有哪些做法你从前就听说过，但是你并没有在工作中使用过?为什么你没有采用这种方法?
哪些东西你在实际生活和工作中能得到实际的运用?
·总结你今天的收获，你将把哪些东西运用到实际的时间计划的制定中去?运用到你实际的工作中去?运用到你每天的生活中去?
·你认为在你日后的工作中制定并坚持每日计划可能会在哪些方面存在困难?你将如何解决这些困难，并把这些消极因素转变成积极因素？
·你如何协调平衡你个人的需要和别人的需要?
变型
1．延长每l阶段练习和各小组的演示时间。
2．在第三阶段练习中使用的留言便笺可以自行设计，如果需要可以增加一些有其他内容的留言。
3.变练习中所模拟的时闾，使之与实际上班的时间一致，比如上面的练习中设定的是星期
二下班前，可以改作星期三傍晚和星期四早上。
4．在第三阶段练习中可以让每个小组都把他们制定的日计划写在一张白板纸上，每个小组都可以阅读其他小组制定的日计划，然后允许每个小组根据各自的需要重新修订各自的日计划。
5也可以使用计算机进行此项练习：用电脑制定计划，并用Bman来传递“突发”信息。 6．可以不做个人练习。
资料A 背景资料…………………………………………………………………可下载内容现在是星期二下午，你正在制定明天的工作计划。
你是斯通集装箱公司的项目经理。从你家到办公室需要20到25分钟的路程(如果走得早，不塞车的话15分钟就够了。）你每天的工作时间是从上午8：30到下午5：00。通常，你每天的作息安排是早上6：00起床，晨练30分钟，洗澡、穿衣服，读晨报，在家喝一杯咖啡，大约8：20到达公司，到公司后吃一顿简单的早点。（个人资料：根据你的生物钟，工作状态最佳的时间是在上午8：30～11：30 和下午3：30～6：00，工作状态最差的时间是在下午1：00～3：00）
星期三你有几项重要的事情要做：最重要的是准备罗森斯伟格矿场项目的资料，你必须在星期四上午lO：OO之前把它准备好并交给伯林格博士。这不是一件简单的事，需要清醒的头脑、周密的规划，还必须注意每一个细节，为此你需要至少一小时不受干扰、满负荷地工作。此外你可能还要用30分钟时间来调整项目的每一个细节，使它们能够协调运作。在最后提交给伯林格博士之前，你最好重新通读这份资料并进行必要的修正，这需要30分钟的时间。
除了准备罗森斯伟格矿场项目的资料外，你还要打若干个电话，其中大部分可以由你的助理金．科斯特罗斯基帮你打。但是为了做好罗森斯伟格矿场的项目规划你可能需要打一个30分钟的电话。
你的办公地点交通非常方便，甚至步行也不远。从明天上午9：30开始会议中心的会议室已经预定好了，可以使用一整天。会议中心从上午8：00开始开放。
资料B 时间表………………………………………………………………………可下载内容要记住，总会有一些细琐的事情突然发生，这也是你在制定时间计划时必须考虑的。
8：00～9：45 和玛利．迪伦(分机号472)有一个非正式会面。你正在帮助玛利完成一份项目建议书，虽然这是玛利的工作，但是你已经答应帮助她了。这份
计划书要在下周提交，但是玛利还需要做一些文字整理的工作。玛利通
常早上8：00之前就会到达办公室。
10：00～11：35 在B会议室召开员工会议，你已经准备好了演讲资料(包括演讲幻灯片和需要分发的文字材料，都在你的桌子上)。你需要15分钟的演讲前准备，
演讲结束后你就可以离开了。作演讲的时间已经定在上午10：30-10：45。12：00～1：00 和杰森．戴卫(分机号603)开一个关于产品管理的午餐会。杰森希望你能对一条新的生产线提几点建议。
1：30～2：30 和玛瑞娜服务公司的马休·格莱德(电话：475-6047)召开一个客户会议。
马休的公司是一个潜在的客户，他们对新的滚筒集装箱生产线感兴趣，
这个项目本身利润很薄，但是能带来其他产品销售额的增长。这个会将
在A会议室召开。
3：15～4：00 和Sports'R Fun公司的伯特．伦道夫开一个非正式会议。该公司经常下中等额度的订单。和伯特开会非常有趣，但是总是会超过计划的时间。
这个会将在A会议室召开。
5: 30 接孩子（太太直接回家准备晚餐）
6：30 吃完晚饭。
7：15 观看学校的话剧表演《巫师》。你的小女儿克莱瑞斯将在剧中扮演邪恶的东方女巫，你的儿子迈克在剧中扮演一个小矮人。
资料C 日记页可下载内容今天要做的事情日期：
事项优先次序所需时间完成与否时间计划表
口7：00
口7：15
口7：30
口7：45
口8：00
口8：15
口8：30
口8：45
口9：00
口9：15
口9：30
口9：45
口10：00
口10：15
口10：30
口10：45
口11：00
口11：15
口11：30
口11：45
口12：00
口12：15
口12：30
口12：45
口1：00
事项优先次序所需时间完成与否时间计划表
口l：15
口1：30
口1：45
口口2：00 2：15
口2：30
口2：45
口3：00
口3：15
口3：30
口3：45
口4：00
口4：15
口4：30
口4：45
口5：00
口5：15
口5：30
口5：45
口 6：00 备注
晚上资料D 便笺可下载内容
送交：时间管理小组√□紧急日期：时间：8：15 上午您不在座位下午来自：伯林格博士(Dr Berringer)
单位：特别项目
电话：
区号号码分机
传真：
区号号码分机送交：时间管理小组√□紧急日期：时间：8：20 上午您不在座位上下午
来自：您的太太
单位：
电话：
区号号码分机
传真：
区号号码分机
来电√请致电来电√请致电来访要求来访来访要求来访
回电会再次来访回电会再次来访
信息内容：员工会议推迟到下午2：00 留言人签名：SES
信息内容：汽车发生故障，必须送到汽车修理店，请来接我回家．
(注释：开车绕道到您太太的办公室需要15分钟。) 留言人签名：SES
送交：时间营理小组√□紧急日期：时间：8：25 上午
您不在座位上下午来自：资产管理办公室
单位：
电话：
区号号码分机
传真：
区号号码分机
送交：口紧急日期：时间：上午
您不在座位上下午来自：
单位：
电话：
区号号码分机
传真：
区号号码分机
来电√请致电来电请致电
来访要求来访来访要求来访回电会再次来访回电会再次来访
信息内容：由于发生漏水情况，食堂将关闭，下周一再重新开放。
留言人签名：SES 信息内容：留言人签名：
三、如何提高培训技巧
概述
传统的理论和大多数培训课程的目的是使团队能够平衡正面的和负面的反馈信息，以使整个团队的表现更加出色。但是这种“平衡反馈”培训的受训者在进行讨论的时候通常会觉得这非常无趣。这个课程将为受训者提供一个直接的练习，让他们能够更加成功地完成他们的培训课程。运用本节中所提供的方法，培训师们将意识到他们应该如何去面对一个残酷的事实，那就是他们自己也要接受再培训。
建议时间：
至少90分钟(也可参考后边的变型建议)
练习内容时间(分钟)
安排和准备工作 5
第一阶段：负面反馈(含报告时间) 15
第二阶段：正面反馈(含报告时间) 15
第三阶段：负面建议(含报告时间) 15
第四阶段：正面建议(含报告时间) 15
第五阶段：从以上4个阶段中任选其二(含报告时间) 25
时间总计__________
准备材料
(每两个小组需要一套材料，每个小组约4-6人）
√3个不同的、有趣的“炸弹”藏在教室里的不同地点。(注释：为了让游戏更具有娱乐性，
让大家都动起来，并具有趣味性的声音效果，可以使用能发声的趣味目标物，比如被挤 压会发声的玩具恐龙或者自行车铃等。) √两叠白板纸，用于记分(见右图) √一叠自板纸，用于写备注 √一个哨子或其他发声装置用于提示每阶段游戏的终止 √4个眼罩 √1个秒表 √4套颜色一样的指导卡片 √1包颜色不同的目录卡片 √表A 、B 、C 、D
过 程 (注释：你可以组织多达30个小组来进行这个游戏。每两个小组用一套材料、寻找一个区域中的“炸弹”。)
▓ 第一阶段：负面反馈
游戏准备过程
1.把参与者分成2个小组。告诉他们有恐怖组织打来电话，说你工作的大楼中有一颗炸弹，炸弹将在5分钟内爆炸。大楼负责人已经通知两支防暴小组——A 组和B 组，来排除炸弹。但是还有一个问题，今天整个城市的防爆专家都要到眼科大夫那里去作眼科全面检查，所以这些防爆专家现在都戴着眼罩，他们要有人充当向导，作为他们的“眼睛”才能进行工作。为了体现事件的紧要性，市长决定防暴小组本月的预算将减少一半，节省下来的钱将作为奖金奖赏给行动中表现最为出色的小组。
2.从每个小组选出一位志愿者扮演戴着眼罩的防爆专家。(注释：有些人不喜欢戴眼罩，因此
很可能出现整个小组中没有人愿意充当戴着眼罩的防爆专家的角色。如果出现这样的情况，游戏组织者应该从其他小组中选取两位这样的志愿者，其中的一位和这个小组的另外一位成员换组。)
3.每组选出一位志愿者充当防爆专家的向导。
4．各个小组的其他成员充当防暴小组的效率专家。
5．向参与者们出示3个“炸弹”(即发声物)并告诉大家：向导给防爆专家戴上眼罩之后，你将把3个“炸弹”放在房间里的某些地方(或者称之为炸弹区)。
6．宣布防爆专家的任务：
a ．在房间相对的两端划两条起始线，尽量保证这两条线离你计划藏3颗炸弹的地方距离相等。
b ．防爆专家最多只有5分钟的时间去发现全部3颗炸弹，可以用按响、捏响或者举起的方
法表示已经解除引爆装置。
c ．由于每一个炸弹可能被两个小组都找到，所以要求防爆专家在找到炸弹并解除引爆装 A 组
任务 开始 时间 失误 找到的 目标物 总分 负面 反馈
正面 反馈 负面 建议 正面 建议
置后把它放回原处。找到全部3颗炸弹之后，防爆专家应返回起始线。
7．宣布向导的任务：
a.所有的防爆专家需要在向导的指导下在“炸弹区”活动，防爆专家和向导要协作行动。 b．向导只能通过指定的形式——按照指导卡片上的提示向防爆专家提供方向信息。
c．把“负面反馈指导卡片”(表A)发给每个人。
d.说明，在游戏的第一阶段中向导不能向防爆专家做出任何正面的反馈或建议，对防爆专
家的行为，向导只能做出负面反馈。
e.明确负面反馈就是对防爆专家做过的事做出反面的判断。
f.可以事先看一下“负面反馈指导卡片”(表A)上的示例。
g.试让各组列举3到4个负面反馈的示例，加深对“负面反馈”的了解。
8.宣布防暴小组效率专家的任务：
a.小组中除了防爆专家和向导以外的其他成员都是防暴小组效率专家。
b.每一个防暴小组效率专家要拿着一支铅笔和一张目录卡片或者一叠纸。
c.防暴小组效率专家要负责监视对手小组的防爆专家和向导，记录他们所犯过的错误，包括
·对手小组的向导：违规的指示
·对手小组的防爆专家：违规触碰炸弹以外的其他物体
d．每次发现犯规时，防暴小组效率专家要喊“犯规”并向对手小组的向导作简要说明，然后在目录卡片或者纸上记录下该次犯规。
e．提醒游戏参与者在每阶段结束的时候，组织者要根据防暴小组效率专家记录的犯规在对手的记分表上进行标记并加分，因此要求防暴小组效率专家们的记录一定要准确无误。
f．记分：
·游戏的四阶段结束后记录的分数最少的小组获胜。
·每个小组找到3颗炸弹并送回起始线所用的秒数将被作为分数记录下来。
示例：
如果防爆专家在2分15秒时找到全部3颗炸弹，该小组的得分将是：2分钟×60秒+15秒=135分。
如果在5分钟之内不能找到全部3颗炸弹，该小组的得分将是：5×60秒=300 分。
小组的向导每一次违规指示将使该小组罚加50分。
示例：
在第一阶段，如果向导不小心说“向左”(提出正面建议)或者说“好，继续沿着这个方走”(正面反馈)，每次对该小组罚加50分。
·防爆专家每次犯规触碰炸弹以外的其他物体，将使该小组加罚10分。
示例：
如果防爆专家3次撞到椅子，1次碰到防暴小组效率专家，对该小组加罚4×10=40分。
·如果有小组在5分钟内找到全部3颗炸弹，就在总分中奖励扣除100分。
■预备练习
1．让向导给防爆专家戴上眼罩。
2. 防爆专家眼罩戴好后，请对手小组的效率专家检查，确保防爆专家真的无法看到东西。
3．给向导1分钟的时间练习如何给予负面的反馈建议，防暴小组效率专家进行监督防止作弊。4．尽量防止防暴小组效率专家可能遗漏的犯规行为。
■开始游戏
1. 向导把防爆专家领到各自的起始线。
2．组织者不出声地把炸弹放在预先选定的地点，用手势向向导明确藏炸弹的地点。
3．最后一次向大家确认有没有什么问题。
4. 确认每个人已经做好准备。
5. 吹哨，表示游戏开始。
6. 开始计时，每分钟提示一次时间。
7．最后lO秒的时候倒数计时。
8．5分钟后吹哨，表示游戏结束。
9. 让防暴小组效率专家出示他们在白板上记录的时间、犯规次数和最后的分数。
总结性问题
·你感觉如何?(要求防爆专家回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
·过程如何?(要求防暴小组效率专家回答)
在游戏中你都注意到些什么?然后呢?再以后呢?
·这个游戏最明显的意义何在?(要求整个小组回答)
假设有些东西在激励我们的行动，你认为激励防爆专家行动的东西是什么?根据你的观察哪些因素在激励其他人的行动?
·你学到什么，最大的收获是什么?(要求整个小组回答)
当你仔细考虑自己观察到的现象和防爆专家告诉你的他们的感受以及他们的选择，你对这些方面能总结出哪些一般规则?(注意对回答进行引导)除此之外还有什么?
·这个游戏和现实工作有哪些联系?(要求整个小组回答)假设这个游戏与你们每天工作中遇到的情形相似，那么在我们工作中我们都遵循了上面的哪些规则?
■第二阶段：正面反馈
游戏准备过程
1．秒表重置，准备再次计时5分钟。
2．说明，除了向导之外其他所有角色的任务不变。
3．每组重新选出一个向导。
4．宣布向导的任务：
a．新选出的向导和防爆专家同样要协作行动。
b．把“正面反馈指导卡片”(表B)发给每个人。
c．说明，在第二阶段中向导不能向防爆专家做出任何负面的反馈或建议。对防爆专家的行为，向导只能做出正面反馈。
d．明确正面反馈就是对防爆专家做过的事做出正面的判断。
e．可以事先看一下“正面反馈指导卡片”(表B)上的示例。
f．试让各组举出三到四个正面反馈的示例，加深对“正面反馈”的理解。
预备练习
同第一阶段。
开始游戏
同第一阶段。
总结性问题
·你感觉如何?(要求防爆专家回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一部分的游戏比有哪些变化?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一部分的游戏比有哪些变化?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和前一阶段的游戏相比有哪些变化?
·发生了什么?(要求防暴小组效率专家回答)
在游戏中你都注意到些什么?然后呢?再以后呢?
·这个游戏最明显的价值何在?(要求整个小组回答)
假设有些东西在激励人们的行动，你认为激励防爆专家行动的东西是什么?
根据你的观察，是什么因素在激励其他人的行动?
·你学到什么?(要求整个小组回答)
当你仔细考虑自己所观察到的现象和防爆专家告诉你的他们的感觉和他们的选择，你对你所观察到的能总结出哪些一般的规则?(注意对回答进行引导)
·除此之外还有什么?
这个游戏和现实工作有哪些联系?(要求整个小组回答)
假设这个游戏与你们每天工作中遇到的情形相似，那么在工作中我们都遵循了上面的哪些规则?
■第三阶段：负面建议
游戏准备过程
1．秒表重置，同上一阶段。
2．说明，除了向导之外其他所有角色的任务不变，规则不变。
3．每组重新选出一个向导。对刚才扮演向导的人表示感谢。
4．说明新向导的任务：
a．新选出的向导和防爆专家同样要协作行动。
b．把“负面建议指导卡片”(表C)发给每个人。
c．在第三阶段中向导不能向防爆专家做出任何正面的反馈或建议，对防爆专家的行为向导只能提出负面的建议，每次都只能说“你不应该……”。
d．明确负面建议就是对防爆专家即将做的事做出负面的指示。
e．可以事先看一下“负面建议指导卡片”(表C)上的示例。
f．试让各组举出3到4个负面建议的示例，加深对“负面建议”的理解。
预备练习
同上一阶段。
开始游戏
同上一阶段。
总结性问题
·你感觉如何?(要求防爆专家回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一部分的游戏比有哪些变化?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这个阶段游戏中你感觉如何？
和上一部分的游戏比有哪些变化?
·过程如何?(要求防暴小组效率专家回答)
在游戏中你都注意到些什么?
假设有些东西在激励我们的行动，你认为激励防爆专家行动的东西是什么？
根据你的观察哪些因素在激励其他人的行动?
·你学到什么?最大的收获是什么?(要求整个小组回答)
当你仔细考虑自己观察到的现象和防爆专家告诉你他们的感受以及他们的选择，你对这些方面能总结出哪些一般规则?(注意对回答进行引导)
除此之外还有什么?
·这个游戏和现实工作有哪些联系?(要求整个小组回答)
假设这个游戏与你们每天工作中遇到的情形相似。那么在我们工作中我们都遵循了上面的哪些规则?
■第四阶段：正面建议
游戏准备过程
1．秒表重置，同上一阶段。
2．说明，除了向导之外其他所有角色的任务不变，规则不变。
3．每组重新选出一个向导。对刚才扮演向导的人表示感谢。
4．说明向导的任务：
a．新选出的向导和防爆专家同样要协作行动。
b．把“正面建议指导卡片”(表D)发给每个人。
c．说明，在第四阶段中向导不能向防爆专家做出任何负面的反馈或建议，对防爆专家的行为向导只能提出正面的建议，只能说他应该做什么。
d．明确正面建议就是对防爆专家即将做的事做出正面的指示。
e．可以事先看一下“正面建议指导卡片”(表D)上的示例。
f．试让各组举出三到四个负面建议的示例，加深对“正面建议”的理解。
预备练习
同上一阶段。
开始游戏
同上一阶段
总结性问题
·你感觉如何?(要求防爆专家回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一阶段比有哪些变化?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一阶段比有哪些变化?
·过程如何?(要求防暴小组效率专家回答)
在游戏中你都注意到些什么?
然后呢?
再以后呢?
·这个游戏最明显的意义何在?(要求整个小组回答)
假设有些东西在激励我们的行动，你认为激励防爆专家行动的东西是什么?
根据你的观察哪些因素在激励其他人的行动?
·你学到什么?最大的收获是什么?(要求整个小组回答)
当你仔细考虑自己观察到的现象和防爆专家告诉你的他们的感受以及他们的选择，你对这些方面能总结出哪些一般规则?(注意对回答进行引导)
除此之外还有什么?
·这个游戏和现实工作有哪些联系?(要求整个小组回答)
假设这个游戏与你们每天的工作中遇到的情形相似，那么在我们工作中我们都遵循了上面的哪些规则?
■第五阶段：从以上四个阶段中任选其二
游戏准备过程
1．秒表重置，同上一阶段。
2．说明，除了向导之外其他所有角色的任务不变，规则不变。
3．每组重新选出一个向导。对刚才扮演向导的人表示感谢。
4．说明向导的任务：
a．在第五阶段向导可以从上面四阶段中所限定的四种方式(负面反馈、正面反馈、负面建议、正面建议)中选择其二。
b．提醒向导们，这一阶段是他们减少本组点数的最后一次机会，赢取宝马车还是有机会的。
开始游戏
1．这一阶段没有练习的机会。
2．开始游戏，同上一阶段。
最后得分
1．本阶段结束后，将每阶段的得分合计，分数低的小组赢得游戏
2．给胜利的小组发奖品(现金或者宝马车的钥匙都可能是不错的主意呦)。
最终总结性问题
·你感觉如何?(要求防爆专家回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一阶段比有哪些变化?
·你感觉如何?(要求向导回答)
在这阶段游戏中你感觉如何?
和上一阶段比有哪些变化?
·过程如何?(要求防暴小组效率专家回答)
在游戏中你都注意到些什么?
然后呢?
再以后呢?
·这个游戏最明显的意义何在?(要求整个小组回答)
假设有些东西在激励我们的行动，你认为激励防爆专家行动的东西是什么?
根据你的观察哪些因素在激励其他人的行动?
·你学到什么，最大的收获是什么?(要求整个小组回答)
当你仔细考虑自己观察到的现象和防爆专家告诉你的他们的感受以及他们的选择，你对这些方面能总结出哪些一般规则?(注意对回答进行引导)
除此之外还有什么?
·这个游戏和现实工作有哪些联系?(要求整个小组回答)
假设这个游戏与你们每天的工作中遇到的情形相似，那么在我们工作中我们期
遵循了上面的哪些规则?
·如果……怎样?(要求防爆专家回答)
如果增加炸弹的个数会怎样?你会怎样调整你的做法?
如果我们减少解除危险的时间会怎样?你会怎样调整你的做法?
如果我们增加你失误时的罚分会怎样?你会怎样调整你的做法?
·以后怎样?(要求整个小组回答)
运用从这个游戏中你所学到的，你以后处理事情的方法会有什么不同?
你以后在培训你的下属的时候将怎样运用在这个游戏中所学到的规则?
你以后在培养你的下属的时候将怎样运用在这个游戏中所运用的培训与方法?
变型
1．这个游戏可以压缩，可以适当省略几个不重要的阶段。为了节省时间，可以除去第3阶段或第5阶段，延长总结性问题关于“如果……怎样”一类问题的讨论。但是请注意，每一阶段收获的多少很大程度上要取决于最后总结性问题讨论时间的长短。
2．借鉴“休斯顿控制中心游戏”的方法：这个游戏可以演化成多种形式，只要游戏中的两个，合作者之一必须要依赖另一位为他提供信息、建议或者意见。在最近我们做过的一个变型游戏中，我们用电子开关盒来模拟一次太空历险。参与者之一(宇航员)需要把36个没有标识的开关按照一定的顺序和图案排列。第二个参与者(休斯顿控制中心)根据开关要摆放的位置给出指示和建议。如果开关被放错位置，提示器就会发出响声。在这个游戏中，我们和上面一样采用了负面反馈、正面反馈、负面建议、正面建议和选择第2、
5阶段，我们也使用了同样的总结性问题来引导大家思考。
表A 负面反馈指导卡片可下载内容
向导和防爆专家将协作行动。防爆专家的目标是尽快解除藏在“炸弹区”内的所有炸弹的引爆装置并送回起始线。在这一阶段中，向导不可以提出建议和给出正面的反馈，只能对防爆专家做过的动作做出负面的判断。比如：
向导可以说向导不可以说
你刚才不应该向左转向右，别向左
你刚才不应该向右转向左，别向右
你刚才不应该走过那个点沿着那个方向继续走
你不应该抬起(放低)你的手抬起(放低)你的手
对，继续抬起(放低)你的手
把你的手向右转30度
你不应该倾斜得太大再倾斜一点
你本不该走得太快(太慢)了快一点(慢一点)
表B 正面反馈指导卡片可下载内容
防爆专家的目标还是尽快解除藏在炸弹区内的所有炸弹的引爆装置并送回起始线。向导不能告诉防爆专家加速、减速或者转向，只能对防爆专家已经做过的动作做出正面的判断，比如：
向导可以说向导不可以说
你刚才向左转是对的向左转，你不该向右转的
你刚才向右转是对的向右，别向左
你刚才慢下来是对的慢点，你刚才不该走得那么快
你刚才抬起(放低)手是对的抬起(放低)你的手
对，继续抬手把你的手向左转30度
你刚才倾斜那么大是对的再倾斜一些
你刚才快起来(慢下来)是对的快一点(慢一点)
表C 负面建议指导卡片可下载内容
向导和防爆专家将协作行动。防爆专家的目标是尽快解除藏在炸弹区内的所有炸弹的引爆装置并送回起始线。在这一阶段中，向导不可以给予正面的建议或反馈，只能对防爆专家将做的事做出负面的指示，比如：
向导可以说向导不可以说
你不能向左转向右转，你刚才不该向左转的
你不能向右转向左转，你刚才不该向右转的
你不能沿着那个方向继续走了沿着那个方向继续走，你刚才不该停下的
你不能抬起(放低)你的手抬起(放低)你的手
正确，继续抬高（放低）你的手
把你的手向右转30度
你不能倾斜得太大再倾斜一点
你不能太快(太慢) 快一点(慢一点)
表D 正面建议指导卡片可下载内容
防爆专家的目标还是尽快解除藏在炸弹区内的所有炸弹的引爆装置并送回起始线。
这次向导可以告诉防爆专家快一点、慢一点或者转向。向导只能对防爆专家将要做的事给出正面的意见，比如：
向导可以说向导不可以说
向左转别向右，你刚才不应该向右转的
向右转别向左，你刚才不应该向左转的
沿着那个方向继续走别沿着那个方向走了，你刚才应该停下的
抬起(放低)你的手不要抬起(放低)你的手
不要把你的手向右转30度
再倾斜一点你刚才倾斜一点是对的
快一点(慢一点) 别再快(慢)了，你刚才不应该慢下来(快起来）四、如何有效委派任务
概述
如何成功地把工作委派给下属对许多主管和经理来说都是一件很困难的事情。通常，一项任务能否成功地安排下去在很大程度上要取决于下属是否曾经很好地学习如何完成这些任务。这个练习将提供一个全新的任务委派方法，它建立在人们学习方式理论的基础上，将教给经理们应该如何更有效地提高他们委派任务的成功率。这曾是一个成功的主管培训课程。
建议时间
30分钟
准备材料
√白板纸和白板笔
√资料A(“了解自己的学习方式”测试题)
√资料B(“角色扮演说明”)，需要剪开使用
√资料C(“关于学习方式的几点说明”)
过程
1．分发资料A。
2.每一个参与者都要完成这套测试题，选择出最适当的选项。答案没有对错之分，所以参
与者应该选出最适合自己的选项。
3.要求参与者自己累计选择的答案A、B、C的个数。
4.要求参与者在白板上列出他们的名字和他选择的A、B、C的个数。
5.先不说明这些数字代表什么含义。选出两组参与者，每组都是由一对学习方式不同的人
组成：比如把选A最多的人和选A最少的人配成一对；两个人的选择差异越大，这个练习的效果越好；比如把选A达到7个或7个以上且只选较少B的人与选B达到7个或7个以上且只选较少A的人配为一对。把参与者的选择结果列在白板上，这样可以使你更容易选择出两对学习方式反差最大的人。
6．根据被选出来参加角色扮演的四个人的测试情况向他们分发裁剪开来的资料B，注意分发的资料必须符合他们的测试情况。给每个角色扮演者足够的时间阅读他们将扮演的角色说明。被选中者的任务是准备一个5分钟的角色扮演短剧，把资料B描述的场景表演出来。注意提醒扮演者，他们不可以就各自要扮演的角色进行交流或讨论。
7.给其他的参与者发资料C，他们将在一边观察被选中者的角色扮演。
8．开始角色扮演游戏。
9.组织一次讨论，在其中你要说明：这个练习表明，我们总是希望别人用我们自己所习惯
的方式学习。在白板上写下如下内容：
——选择A多的人更习惯通过“看”来学习。
——选择B多的人更习惯通过“听”来学习。
——选择C多的人更习惯通过“做”来学习。
有的参与者可能有不止一项比较高，比如5个A、2个B和5个C，这表明这个人习惯用不止一种方式获取新的信息。如果有的参与者A、B、C三个选项的选择比较平均，那么这个人并没有很明显的偏好要通过某一种方式来获取信息，这类参与者通常会结合运用三种方式来学习。
10．让观察者们从角色扮演的短剧中找出一些具体的例子(即扮演者在短剧中的某些行为)来说明这个扮演者的学习方式(比如，习惯通过“看”来学习的人更喜欢在学习中画图表、记笔记，更习惯说类似“你看，这就是我的意思”之类的话)。组织讨论，当让一个人去做他不熟悉的事情时，又用一种这个人非常不喜欢的、而且让他觉得备感困难的方式来对他进行指导，这个人将面临怎样的困境，试让参与者们列举出亲身经历的例子。
11．问参与者们在游戏中学到了什么：
(a)人们如何获取新的信息?有哪些主要方式?
(b)这些和委派一个全新的任务给下属有什么关系?
资料A “了解自己的学习方式”测试题可下载内容
对如下的每一个情景请选出符合你生活或工作习惯的选项：
1．你们家购买了一件新款电子产品，你学习操作它的最便捷途径是：
A．仔细观看随产品附送的解说光盘。
B．你的邻居也有一款同样的产品，向他咨询使用的方法。
C．直接开始操作。
2．你要参加一个重要的会议，但是却迷路了，而且已经迟到，你会：
A．问路，记下来，再沿路去找。
B．问路，听指路人如何讲，再沿路去找。
C．自己开车到处去找。
3．你的公司买了一件新的设备，它对你的工作非常重要。你可以选择如何学习它，你会：A．去上课，作笔记，阅读使用手册。
B．去上课，听老师介绍使用方法，但是几乎不作什么笔记。
C．不去上课，自己尝试使用。
4．你正在试着提高自己记住别人名字的能力，在一次会议上，你遇到几位新的客户，你会：
A．看着他们的名片。
B．注意听他们彼此如何称呼。
C．在谈话中尽量多地使用他们的名字。
5．你正在你的座位上学习使用—个新的机器，你必须要尽快学会它的使用方法，你通常会做的第一件事是：
A．认真阅读使用手册。
B．给生产商打电话要求得到免费的在线帮助。
C．直接自己尝试使用它。
6．如果因为一项到国外的出差任务，你必须学习一种新的语言，你觉得最好的方式是： A．读课文和/或上课，作笔记。
B．听别人讲这种语言和/或听磁带。
C．直接练习说这种语言。
7．你在电话亭里，打电话询问一个电话号码，你通常会：
A．接线员告诉你的时候，你赶陕写下来。
B．不用笔记，而是在你拨这个电话号码的时候大声重复这个电话号码。
C．直接拨号。
8．你要背一段演讲词，你觉得最好的方法是：
A．一遍一遍地读。
B．把它录进磁带，一遍一遍地听。
C．直接试着大声演讲。
9．你正在学一种狂热的现代舞，你觉得最好的学习方法是：
A．看别人跳。
B．让别人讲给你听该怎么跳。
C．自己直接试着跳。
lO．你在听一堂课，让你觉得最好的开头词是：
A．“这里发给你们一些资料，其中将说明我们将做什么。”
B．“这堂课我们不需要作笔记，你们听我讲就可以了。”
C．“这是一堂实践课。”
11．你最好的记忆方式是：
A．通过看。
B．通过听。
C．通过做。
12．你认为通常你最佳的学习方式是：
A．看别人做。
B．听别人告诉你该怎么做。
C．你自己亲自去做。
累计你选择A、B、C的个数：
选A的个数_______
选B的个数_______
选C的个数________
-企业中高层管理培训课程-1 理管工员业企 ——企业管理培训课程集锦 员工管理，其实并不难： 一个亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却2.4 不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他 们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者， 是老板和管理者们命运的决定者！ 后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让80很多企业管理者抱怨：“真搞不懂 的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要 “为什么领导就是不理解我，不信任后员工则抱怨：80”而?我 们怎么做，他们才满意 我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，
这简直把我当活驴使吗”? 因此，我们一要，尊重他们，下!用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难 班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不 后的培训班。尽管培训内容80要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理 并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。 对待员工的“三个转变” 80“遇到万科有高层曾感叹：”有些企业管理!后，我十几年的管理经验要清零了 CEO后员工的个性化发展需要，企业80后管理恐惧症。因此，为适应80者开始患上 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴 面对这样一个与过去迥然不同的群体，后进入职场，80着物质充裕和互联网成长起来的 前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自80作为管理者的“ 己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一
企业中层管理者培训方案 篇一：企业中层管理者培训方案一、背景分析围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20XX年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理
者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专
安全生产教育培训资料 一、施工安全管理工作职责 1 、安全管理是施工企业管理的一项重要内容，是施工现场管理中一时一刻都不能 忽视的工作。确保施工安全，防止事故发生，是企业全体员工的重要任务，也是全体进入施工现场，参加工程建设全体人员的重要任务，同时也是各级管理人员的重要职责。 2 、安全管理的基本含义：劳动者必须在安全的环境中进行生产活动。 安全管理是对工作环境、施工各环节采取必要的安全措施，提出一定的安全要求，及时消除人的不安全行为和物的不安全状态，以保证劳动者的健康和生命安全，保证生产的顺利进行。 3、安全管理的任务：认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方 针，加强安全生产的科学管理，建立安全生产责任制。加强安全检查、进行 安全教育、米取安全技术措施、在保证安全的条件下，全面完成施工任务。 4、安全管理的内容：安全管理包括建立安全生产责任制、安全教育、 培训、安全检查和事故处理等内容。具体有： (1)、认真贯彻执行国家、企业有关安全生产方面的政策、法令、法规，贯彻执行劳 动保护法和规章制度，努力改善施工环境。 (2)、结合企业和施工生产实际制定安全生产的规章制度和安全技术规程， 建立各级、各部门的安全生产责任制，并监督、检查这些规程和制度的执 行情况。 (3)、编制安全措施计划，包括改善劳动条件、防止伤亡事故、预防职业病
等应米取的各种措施。制定安全措施要从企业的实际出发，注重实效，在 实施过程中加强检查和督促。 （4）、组织安全生产检查，包括综合检查、专业性检查、季节检查和日常检查，发现问题及时报请有关部门解决，及早发现事故隐患。 （5）、搞好劳动保护，做好劳保用品的发放工作、劳保用品的管理使用及保护女工和职业病防治等工作。 （6）、进行安全生产教育和培训，主要是对新工人的安全教育、岗位培训 教育和独立操作、特殊工种、某些危险岗位的专门安全教育。 （7）、采取相应的组织技术措施，进行安全技术考核，从技术上保障安全。 （8）、建立伤亡事故及时报告制度。事故发生后，立即做好抢救等善后工作，要组织事故分析会，查清事故原因，提出预防措施，以防类似的事故再次发生。要做到“三不放过”，即：事故原因分析不清不放过：事故责任者和当事人未受到教育不放过：没有防范措施不放过。 5 、安全管理的原则要求 由于施工生产的特点是流动性大、工作条件差、手工露天作业多、沟坑、 高空立体交叉作业多，较容易产生不安全因素，所以安全管理显得十分重要。 强化施工现场安全管理的原则要求是： （1）、进场教育、标志明确、防范周密、定期检查，重点是防范。要进行 进场前和经常性的安全教育，反复宣传，警钟长鸣。现场要设置醒目的安 全标志，安全防护措施要齐全，教育施工人员照章作业，设专业人员在工地上巡视检查，发现违章行为及时纠正和处理。各种安全防护法规要不折不扣的执行。 （2）、安全第一的原则。企业管理的职能部门、管理人员、现场指挥人员
中层管理人员培训的益处 其实，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出百年老店有效的孵化器。 在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最终也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。 那么对中层管理人员加强培训有哪些益处呢? 第一，训练中层管理人员成为办事能力很强的人。因此必须给予中层管理人员实际学习的机会，同时也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解。然而有的公司高层管理者往往认为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。 第二，训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而做长期计划的公司高层管理者，却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，但是并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。 第三，形成组织内部的独特文化，即企业文化。借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，并且可以实现在组织内部的交往规范的教育。然而由于这种培训操作起来较为困难，所以不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，因为这种教育多半是依赖行政人事部门的力量在进行，所以往往对中层的能力增长见效甚微。 重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，如果要想达到这个目的，就必须充实
企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升
中层干部培训考核方案 为了提高中层干部的管理能力，提升中层干部的服务技能和服务水平，将中层干部培训工作落到实处，特制定本考核方案。 一、考核主管部门： 公司人力资源部 二、被考核对象： 司属各中层干部及其所辖部门 三、考核内容： 对公司各项文件精神、任务指标、规章制度和工作职责的贯彻、执行情况。 四、考核等级： 分“特优、优秀、良好、中等、差”五个等级。 五、考核方式： 1、每季度考核一次，由部门分管领导核实打分。 2、在每季度的第一个星期，由人事部门结合被考核对象上一季度情况进行综合评定，确定其考核等级。 六、奖惩方式 1、人事部门将本项考核结果纳入每月“优秀员工”评选及每季度“优胜部门”评选范畴，将其作为两项评选的参照指标之一。 2、考核等级评定时，在“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“良好”等级（含“良好”）以上的情况下，对于成绩特别突出（被评为“特优”等级）的被考核对象，人事部门可以特别考虑，破格将该中层干部推选为当月“优秀员工”，或
将其所辖部门破格推选为该季度“优胜部门”。如果“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“特优”等级，该中层干部和其所辖部门一同破格推选。 3、对于考核结果被评为“差”的中层干部，人事部门取消其当月“优秀员工”的评选资格，责令其对本次培训的相关内容继续进行自我学习，并于一个月内对其进行重新考核。重新考核结果依旧被评为“差”的，取消其三个月的“优秀员工”评选资格并取消其所辖部门一个季度“优胜部门”的评选资格。对于考核结果被评为“差”的部门，取消其一个季度“优胜部门”的评选资格及该部门所有中层干部该季度“优秀员工”的评选资格。连续三次以上（含三次）被考核为“差”的，该部门所有中层干部由人事部门考虑对其进行人事处理。 七、考核标准（见《考核评分表》） 1、本考核标准中被考核对向分“中层干部”和“所辖部门”两栏，“中层干部”栏主要考核中层干部个人情况，“所辖部门”主要考核该中层干部所辖部门内部的情况。 2、本考核标准评分内容分部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分。 “部门培训”主要考核各部门对公司下发的文件、精神和任务指标的贯彻、落实情况；“服务态度”主要考核员工对公司外部人员尤其是对游客的服务质量；“工作职责”主要考核员工是否忠于本职，在工作过程中是否有推诿责任的现象；“规章制度”主要考核员工对公司各类规章制度的遵守情况；“突出表现”主要考虑员工在日常工作中是否有大的成绩或过失。 （本条中所有“员工”均包括中层干部） 3、本考核标准设100分为基础分，部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分各设20分，扣分时下不封底，各部分得分与总分均可出现负分。因为前四部分中所有条款均为公司全体员工最基本的职业要求，故达到要求不予奖分，没达到则予以扣分。 4、中层干部应对所辖部门员工起表率作用，故中层干部被扣分时其所辖部门亦相应扣除同等分数。 5、等级评定标准：
大漾云高速一分部一工区安全教育培训记录表大漾云高速公路建设项目 A10-1 安全教育培训记录表 单位名称：中交四公局
内容 12.学习消防安全的有关常识; 13.了解爱岗敬业、乐于奉献的职业道德基本要求; 14.项目部着重开展对新工人进行三级劳动保护教育,着重对进场的工人进行三级教育、安全技术操作规程等进行学习教育。 教育培 安全生产管理的基本知识、方法与安全生产技术，有关行业安全生产管 理的专业知识 1、安全 安全的定义“没有伤害、损伤或危险，不遭受危害或损害的威胁，或免除了危害、伤害或损失的威胁”。安全与危险是一个相对的概念，他们是人们对生产、生活中是否可能遭受健康损害和人身伤亡的综合认识，无论安全、危险都是相对的。安全泛指没有危险、不出事故的状态。 安全是一个相对的概念，对于一个组织，安全是指“免遭不可接受风险的伤害”。确定了不可接受的风险，那就要采取措施将不可能接受的风险降低到可容许的程度，使得人们避免遭受到不可接受风险的伤害。因而说，避免带来人员伤害、财产损失发生的过程和结果为安全。随着可容许风险标准的提高，安全的程度也在提高。 2、事故
训内容 教 事故是指“造成死亡、疾病、伤害、财产损失或其他损失的意外事件” 事故是意外事件，是主观上不希望看到的结果，其造成的损失分为死亡、疾病、伤害、财产损失或其他损失五大类。 通常发生事故的原因离不开人的不安全行为、物的不安全状态及环境的影响。因此企业安全工作的中心应该是防止人的不安全行为，消除机械和物的不安全状态及改善作业环境的影响，从而避免事故的发生。 3、安全生产 安全生产是指在劳动生产过程中，努力改善劳动条件，消除不安全因素，防止伤亡事故的发生，使生产在保证劳动者安全健康和国家财产及人民生命财产安全的前提下顺利进行。 4、安全管理 安全管理是指以国家法律、规章和技术标准为依据，采取各种手段，对企业生产的安全状况，实施有效制约的一切活动。 按照国家安全生产管理体制的规定，企业负责、国家监察、行政管理和群众监督，均为安全管理。 企业安全管理主要包括安全的行政管理、技术管理和工业卫生管理。行政管理主要指以行政手段对企业职工行为进行规范，包括企业安全决策、计划的制订与实施、安全生产责任制的落实、各项规章制度的执行以及日常的安全教育、检查、隐患治理、事故处理等靠行政命令执行的工作。技术管理
宇辉2011培训方案（管理人员） 一、培训目的 宇辉培训的目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度：宇辉培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。企业培训有以下几个主要目的： 1、优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。 随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过破诶寻使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。 来自资料搜索网(https://www.doczj.com/doc/5e19182004.html,) 海量资料下载 2、提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了 新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。 3、提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、 心里素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。 4、有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效 地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作，团结合作完成企业的目标。
二、培训要求 1、在培训开始前，要建立一个明确的培训目标，并让每个参与者了解这些目 标。 2、讲授内容要有科学性、系统性、条理性，突出重点。 3、讲授时语言要清晰、生动、准确。 4、演示时，部门主管准备好所用工具，搁置整齐。要求每个受训者都能看清 示范。示范结束后，每个受训者亲手操作并对操作中产生问题提问。 5、对于部门主管在示训过程中要让受训者了解每个环节质量和时间限制条 件，并告知受训者每个环节完成时的检查方法。 三、培训计划 内容制定 （一）：长期计划 （1）确立培训目标—通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 （2）研究企业发展动态—企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任
中层管理人员培训课程 第一篇领导风格、管理魅力 第一章．独特的领导风格 一. 前言： 一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此，每个企业都要发展自己独特的领导力品牌。 例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。 二.独特领导风格的表现： （1）培养“高潜力”的管理人才的两种培养方式: （A）聚焦高层管理者。 传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。 （B）全员参与的培养方式 此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参与的培养方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。 领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。 ( 2 ) 变化的环境，不变的品牌 有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者应根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但他们始终坚持企业的基本领导力品牌。 例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。 第二章．管理魅力----------用管理魅力去影响你的员工 一 .建立管理魅力的必要性 无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，
中层管理者培训计划 中层管理者是企业发展的中流砥柱，为了配合公司发展的需要，现针对目前公司中层存在的问题进行培训指导，希望参培人员能够学以致用，不断提升自己的实力，为企业的发展作出自己应有的贡献，实现自身和企业真正的双赢，真正达到了1+1>2的协同效应。 一、培训目标 1.加深理解现代企业管理的新要素 2.认识了解优秀中层干部应具备的素质 3.正确定位自身角色、明确管理职责 4. 5.透彻学习工作技巧，快速提升领导力 6.了解科学设定组织目标与个人目标的方法 7.迅速了解如何协助上司、指导下属的工作技巧 8. 9.建立高绩效工作团队，全面提升团队业绩 二、培训对象 企业中层干部、部门总监及培养干部 三、 四、培训计划 1.培训方式：在职培训 2.培训内容： A.管理者的角色认知 B．管理者应具备的心态 C.管理者应掌握的管理技能 D.领导力素质提升模块 四、培训辅助方法 1.培训总结。
培训结束所有参训学员总结培训心得，之后进行分享和交流；也可以通过公司办公软件进行发表和交流。 2.考试。 知识类的培训内容常采用笔试的方法，考试成绩作为业绩考核的依据。 3.行动计划。 管理技能、态度类等培训采用“行动计划”的确认完成，附件为学员培训计划书，内容包括培训的主要收获、目前自身存在的问题、今后具体改善的方法、改进的期限等。行动计划书一式两份，一份交给学员上司，由其上司负责监督行为的改变；一份由学员自己保留。促进员工对培训内容的思考，减少听的时候激动、回想起来感动、过后不行动的培训“三动”现象。 4.专题研讨。 结合课程培训的内容，在培训结束后的二个月内进行专题研讨，学员交流在工作中具体实践的体会，并做成案例共享。 五、培训管理办法 1. 培训时间为每周六下午，培训安排在4楼会议室，若有临时变动会提前通知。 2. 接到培训通知后，必须以培训为第一原则，除总经理外，任何人不得迟到、临时请假缺席培训，或有意将出差、接待客户等事宜安排在培训期间，借故缺席培训，否则处罚50元/次/人。 3.培训请假以总经理签字确认的《请假单》为准，请假率将列入考核范围内，长假、紧急出差任务、重要客户到访情况除外。培训通知下发后，各单位参培人员要提早做好准备，参培人员要提前安排好本人事务，保证按要求参加培训。 4. 考核成绩=45%课后安排练习+55%实践管理成绩；实践管理成绩=75%主管领导根据参训人员表现打分+25%部门成员依据上级领导管理表现打分。考核成绩单独作为绩效考评一项，作为员工提薪、升职的必要条件之一。 5. 参加培训人员取得优异成绩的相对奖励100-300元，并视公司情况外派优秀人员参加外部专业机构培训。 行动计划表
班组长，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。 作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班工作。但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。 第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人
的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。这，往往是有许多有待解决的事情的。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。 第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。 通过这次的培训我深刻的体会到，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
企业主要负责人和管理人员安全知识培训 第一、安全教育和培训的内容 针对教育和培训层次和工作性质分别进行，管理人员的重点是安全生产意识和安全管理水平，操作者的重点是遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。 1、组织辖区企业主要负责人、安全管理员、特种作业人员（简 称“三类人员”）相应的安全教育培训，保证“三类人员” 持证上岗。 ①、企业主要负责人。进行安全生产方针、政策、法规的强制教 育培训，树立安全生产观念、提高安全生产意思，主动落实 企业安全生产主体责任。经培训考核合格发放生产经营单位 主要负责人《安全资格证》。 ②、企业安全生产管理员。进行相应的安全生产方针、政策、法 规的安全管理知识、管理方法培训，提高安全管理水平。经 培训考核合格发放生产经营单位安全管理员《安全资格 证》。 ③、特种作业人员。除进行一般安全教育外，还要执行GB5306- 85 《关于特种作业人员安全技术考核管理规定》的有关要 求，按国家、省、市各级和企业规定进行本工钟专业培训、 资格考核，取得《特种作业人员操作证》后上岗作业。 2、督促各有关行业主管部门、各企业拟定从业人员教育培训
计划，聘请有培训资质的培训机构定期组织教育培训，建 立教育培训档案。 ①、新工人（包括合同工、临时工、学徒工、实习生）必 须进行公司、厂级和班组的三级安全教育。教育内容包 括安全生产方针、政策、法规、标准及安全技术知识、 设备性能、操作规程、安全制度、严禁事项及本工种的 安全操作规程。 ②、特殊工作人员除进行一般安全教育外，还要经过本工 种的专业安全技术教育。 ③、采用新工艺、新技术、新设备施工和调换工作岗位 时，对操作人员进行新技术、新岗位的安全教育。 第二、安全教育和培训的学时 1、企业主要负责人和安全生产管理人员初次安全培训时 间不得少于32 学时。每年再培训时间不得少于12 学时。 2 、非矿山、危险化学品、烟花爆竹等企业主要负责人和安全生产 管理人员安全资格培训时间不得少于48 学时；再培训学时不 得少于16 学时。 3 、企业新上岗的从业人员，岗前培训时间不得少于2 4 学 时。 4、非矿山、危险化学品、烟花爆竹等企业新上岗的从业人 员安全培训时间不得少于72 学时；再培训学时不得少于20
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前言： 1.思考：你顺序是什么？ 2.执行力：企业不得不长期关注的主题 3.解读企业执行力问题 4.商界领袖谈执行力 5.什么是执行兵法？
第一部分：铸造执行力的3个要素 一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1.员工和企业是什么关系？ 2.执行是“我做了吗”？ 3.做任务是陷阱、做结果是馅饼 4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1.理由源于责任是否锁定 2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4.领导只为结果买单、员工为结果而战 5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三：6大执行法则 1.服从法则：以服从为天职 2.目标法则：盯准一只野兔 3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4.速度法则：先开枪再瞄准 5.团队法则：利他就是利已 6.裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、效率做事：管理好时间才能管理好事情 1.为什么人们总说“很忙”？ 2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4.最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5.生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6.时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考
管理层培训方案 一、培训背景 1.随着企业市场拓展和人员扩编，公司管理层目前的整体素质已经不足以满足公司的 需求； 2.为保障企业飞速发展需求，打造一支具备战略视野广、职业素养高、业务能力硬、 亲和力强的专业管理层队伍，并以此为核心提高全体员工综合素质。 二、培训目的 1.迅速提高管理层的综合管理能力； 2.以身作则，通过提升管理层的综合素养来有效激发全体员工的自我增值和专业强化 意识； 3.增加管理层对企业、市场、员工等综合环境的敏锐观察与快速反应能力； 4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。 三、培训定位及目标 1.管理层作为企业人力资源的核心，其个体素质及整体能力决定了企业的发展，因为 将提升管理层能力作为提升企业整体战斗力的铺垫； 四、培训时间 1.暂定每月两次，具体时间待行政人事部通知。 五、培训课程（暂计划一季度） 1.六月：管理层的素质要求、角色定位、工作职责； 2.七月：工作计划编制与控制，员工工作任务分配，如何纠正工作偏差，目标与项目 管理，员工竞争力的培养与分析； 3.八月：时间与冲突管理，有效沟通管理，员工抱怨处理技巧，团队建设与管理。 六、附件 1.培训反馈表（附件一）； 行政人事部 2013年5月30日篇二：管理层培训计划 管理层培训计划 一、公司自我分析 1、优点？？？ 2、缺点？? ? 3、我们拿什么和别人比较？ 4、优点和缺点在哪里 二、管理层的角色 1、管理层在公司是什么角色？ ⑴：从公司角度分析（管理者）（老师）（执行者）（监督者）⑵：从社会的角度分析（代表者） ⑶：从员工的角度分析（领导）（老师）（代表员工） 什么叫管理？就是管人理事一发现问题----解决问题 三、管理层的责任 1、公司给了我们权利、待遇、职位、机会 2、做任何事情都要站在公司的立场考虑 3、明理足以服人，量宽足以聚人 4、思想变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则性格变，性格变则命运变 四、技巧 1、做为管理层应具备哪些能力 说服能力，表达能力，沟通能力，观察能力，引领能力，推销能力，判断能力，思考能力，调配能力，应变能力，总结能力
公司中高层培训方案 公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。 一、培训目的： 1. 使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。 2. 塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。 3. 教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。 4. 提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。 二、培训对象： 公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）三、培训需求分析： 战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。因此，管理培训是目
前公司战略发展急需的培训课程。 近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行： 1、副总级以上高管： 适用领导力的培训 2、各部门（小团队）负责人： 适用带团队如团队执行力的相关培训 四、培训方案： 副总级以上高管 《领导力》课程 培训目标： 明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。 培训内容： ?高素质团队建设技巧 ?有效授权 ?下属的管理及培养