对控制计划的基本理解(控制计划要求)
定义/说明/要求/目的：
主要控制特性（KCC）是指：一些过程参数，其变差必须控制在一个目标值附近，以保证重要的特性值维持在其目标值上。
控制计划的目的是在产品形成过程中能够依据既定的要求制造出合格的产品，控制计划通过为总体设计、选择和实施增值性控制方法以提供结构性的途径来达到这个目的。
检查表：
需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施
文件建立/修改记录
目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)
1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试
生产计划管理 1、什么是计划 就是首先周密考虑到可能产生那些问题的因素。设计可以尽力消除问题的路线、程序、措施. 2、计划管理是企业管理的首要职能。现代工业生产都是社会化大生产，企业内部的分工，协作十分精细和严密。任何一个单位都不能离开其它单位的协作配合，单独去完成其工作任务，企业需要通过统一的计划来组织指挥和协调各部门、各单位的工作。计划就象乐队的乐谱，各种乐器只有按照乐谱的要求去演奏，才能奏出一支和谐悦耳的乐曲来。是执行公司战略的主线….. 3 、建立企业计划体系、流程设想 规范化计划管理流程
一个现代工业企业里有各种各样的计划，构成一个完整的计划体系，企业的各种计划，一般可以分为三个层次：战略层、战术层和作业层。 战略层计划：一般是指企业的长远发展规划，涉及企业的产品发展方向，企业发展规模，技术发展水平，企业的组织发展形式，人才资源规划等，其规划的时间 跨度常在3—5年以上。古人云：人无远虑，必有近忧。在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存，所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理的重要组成部分。 战术层计划：主要是企业的年度综合计划，包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划，销售计划、劳动工作计划等，它与战略层计划的最大不同：战术层计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件的限制，计划的主要依据是企业未来的发展目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造条件设法去实现目标。 作业层计划：是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划指导下的执行性计划，它是企业年度综合计划的延续，是各种职能计划的细化和目标化。 由上述三个层次的计划构成计划管理的企业计划体系，计划管理是一个确定目标，分配资源和组织实施的过程，通常包含四个阶段：(PDCA) (1)编制计划； (2)组织执行计划； (3)检查计划完成情况； (4)根据发展变化的情况，修改调整计划和拟订必要的措施。 4、生产计划的编制 生产计划是年度综合计划的重要组成部分，它是决定企业生产经营活动的重要的纲领性文件。很多企业称它为生产大纲。它确定企业在计划年度内生产的品 种、产量、质量、和各类产品的交货期，计划的主要指标有：品种指标，产量 指标，质量指标和其他等。 5、编制计划的一般方法 （1）品种方法。销售额利润额顺序法 本法通过对各类产品分别按销售额和利润额进行排队，分析各产品对企业贡献的大小，来确定计划 （2）产量方法 在企业的生产方向——产品品种确定以后，进一步要确定每一类产品的生产数量：A、盈亏平衡点法；B、经验法。
研发部需求开发流程管理
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和 期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量）， 即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发 快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行， 初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计 划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推 动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集
中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队 成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统
设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB 审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上
1.0 Purpose目的 This procedure instruction describes the application of the control plan 本程序文件描述的控制计划的应用。 The Control plan has the following purpose: 控制计划有以下的目的： ?Description of the system to check the parts and processes 检验产品和过程的系统描述 ?Support for the manufacture of quality products corresponding to the customer requirements. 支持符合客户要求的产品质量的生产 ?Written summary of the system used for the process and product control 为用于过程和产品控制编制系统摘要 2.0 Scope范围 This procedure applies to all departments and all the automotive related products. 本程序适用于所有的职能部门及所有汽车产品。 3.0 Definitions定义 3.1 CP-Control Plan 控制计划 4.0 Responsibility权责 4.1 APQP小组负责试生产控制计划及初始量产控制计划的制定 4.2 质量部负责主导协调量产后的量产控制计划的修订。 5.0 Procedure程序 5.1 The control plan is compulsory for the pre series and series stage and also has to include the process steps from incoming to out coming 控制计划在预批量和批量阶段是必须的，而且要包括从进货到出货的全部阶段。 5.2 The Part and Process number of the process flow chart and the FMEA must be identical with the number in the control plan 过程流程图和FMEA的零件与过程编号必须和控制计划中的一致
作业 1、某零件批量为4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ，t 2=20min ，t 3=5min ，t 4=5min ，试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 解：（1）1 T =m i i n t =∑顺=4×（15+20+5+5）=180min （2）1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=（20+15+5+5）+(4-1)×20=105 min （3）1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×（15+20+5+5）-(4-1)×（15+5+5）=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下： 年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误！未找到引用源。二次移动平均法（取n=5）错误！未找到引用源。二次指数平滑法（取ɑ=0.1，0.3），预测2001～2005年的销售量。 解：选用二次指数平滑法进行预测，计算1991～2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表1所示），例如： 依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值，利用预测方程式进行预测： [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-
1、目的 用于最大限度地减少过程和产品变差的体系作简要的书面描述；是动态文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。 2、范围 适用于控制计划的编制、审核、批准、更改和执行的管理。 3、权责 控制计划的编制、实施和修改均由技术部为主的项目小组完成。 4、定义 4.1样件控制计划：对样件制造中将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。顾客要求时才编制样件控制计划。 4.2试生产控制计划：对样件制造后，全面生产前将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。 4.3生产控制计划：在批量生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的形成文件的描述。 5、作业内容 5.1控制计划的编写格式： 5.1.1控制计划按标准格式编写； 5.1.2当顾客有规定格式时，采用顾客规定的格式。 5.2控制计划的编制： 5.2.1控制计划须由项目小组进行编制，编制人员为项目小组中来自于技术部的成员。编制完成后要由项目小组成员用“控制计划检查表”进行评审，评审通过后项目小组成员均需签名。 5.2.2控制计划编制时共有26个栏位需要填写，每一项的填写要求参见顾客参考手册：产品质量先期策划（APQP）。 5.2.3控制计划不能替代包含在详细的操作者指导书中的信息。 5.2.4一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原料生产出来的一组或一族
产品。 5.3控制计划的发放： 5.3.1控制计划属于技术文件的一种，其发放程序参见文件控制程序。 5.3.2控制计划应该由技术部发放到生产部和品质部。 5.4控制计划的执行： 5.4.1控制计划反映了当前使用的控制方法和测量系统，因此生产部要严格按照其规定组织生产。品质部要严格按照其规定进行检验和试验。 5.5控制计划的修改： 5.5.1控制计划是一份活动的文件, 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供货来源或FMEA的更改发生时，由技术部组织原项目小组成员重新评审和更新控制计划。 5.5.2 控制计划修改后由技术部重新发放。文件发放按文件控制程序。 5.5.3 如无发生变化，每半年评审一次《控制计划》 6、相关文件化信息 6.1 QR8.3-32试生产控制计划 6.2 QR8.3-42生产控制计划 7、修改栏 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。（√） 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种（√） 3、生产系统的投入除生产要素外，还包括外部信息和市场信息的投入（√） 4、生产过程中，人工成本和设备折旧都是直接投入。（√） 5、生产过程中，人工成本和设备折旧都是间接投入。（×） 6、生产过程中，管理者和技术人员的劳动属于间接投入。（√） 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种（×） 8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。（√） 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。（√） 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。（√） 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异，但在质量标准及度量方面是相同的。（×） 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。（×） 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。（√） 14、“推动式”生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。（√） 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制”(JIT)。（√） 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（√）二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用（D ）生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、现代化 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、组织、计划、控制 2、现代生产管理的任务就是运用组织、计划、控制生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按（C ）生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、客户的要求 B、最低的成本和最快的时间 C、最经济的生产方式C、最大的经济效益 3、和其他管理一样，生产管理的基本职能是（A ）。 A、组织、计划、控制 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、计划、控制和指挥 4、从管理职能角度来分析，可以将生产管理内容，概括为（B ）三大方面。 A、采购管理、库存管理、计划管理、质量管理、设备管理和财务管理等 B、确定合理的生产组织形式、制订科学的生产计划及计划的实施和控制 C、厂级生产管理、车间生产作业管理和工段（班组）生产任务管理 D、从原材料投入开始到产品装配入库的全过程的管理 5、生产管理应遵循的原则是多方面的，是不断变化和深化的。归纳起来，应强调坚持（C ）的原则。 A、以最小的投入，获得最大的产出 B、最大限度地满足客户的需要 C、以市场为导向、讲究经济效益、科学管理、均衡生产
计划管理办法（模板） 第一章总则 第一条为规范××公司（以下简称“公司”）年度经营计划管理工作，加强计划的准确性和适用性，提高经济效益、防范风险，推动公司可持续发展，依据国家有关政策、法律、法规和xx集团本部计划发展类规章制度，制定本管理办法。 第二条本办法对公司年度经营计划管理的主要工作进行了原则性规定。年度经营计划管理的主要工作包括年度经营计划、综合统计和经济活动分析及考核。 第三条年度经营计划管理工作的基本原则是： （一）根据国家发展规划和产业政策，在分析公司外部环境和内部条件的基础上制定公司的战略规划； （二）依据公司总体发展战略制定年度经营计划； 第四条本办法适用于XX集团，其中包括：XX集团控股二级公司以及XX集团实际控制的二级公司。 第二章组织体系和责权划分 第五条公司董事长为所在公司年度经营计划编制的第一责任人。未设立董事会的，执行董事或经理为第一责任人。经理为具体工作落实责任人。
第六条公司董秘负责所在公司年度经营计划编制协调，并及时上报xx集团计划执行信息。 第七条公司应设立年度经营计划工作的归口管理部门，具体职责如下： （一）负责研究和拟定公司发展规划，年度经营计划以及生产经营工作相关的方针、政策和相关的规章制度。 （二）负责编制公司年度经营计划，负责提出全公司年度计划框架建议，并组织对计划的跟踪检查、统计及分析。 （三）负责研究国家及相关行业的有关方针、政策，收集分析国内外相关行业的发展及市场信息，研究企业发展战略。 （四）负责组织编制公司中长期发展战略规划和年度发展计划。 （五）负责公司年度发展计划的实施，组织对项目的开发研究及前期准备工作。 第八条公司应按照公司年度经营计划管理工作的要求设立相应的对口管理部门。 第九条公司依据本办法，制定相应的管理办法并具体负责组织、实施和考核计划管理工作。 第三章计划内容与分类 第十条公司提交的年度经营计划应包括： （一）编制年度经营计划依据说明。其中包括：公司本年度
需求管理过程XXXX有限公司
前言 按照国家军用标准《GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型》和公司《5000体系软件方针》的要求，为了确保软件项目需求管理过程的适宜性、充分性和有效性，寻求持续改进的机会，特制订本程序。 本程序文件主要编写人： 本程序文件批准人： 本程序文件批准日期：
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目录 1 范围 (1) 2 引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 角色和职责 (1) 5 过程域描述 (2) 6 主要活动 (2) 6.1 确认软件研制要求 (2) 6.2 需求跟踪 (4) 6.3 需求更改控制 (6) 7 通用要求 (7) 7.1 制定方针 (7) 7.2 策划此过程 (7) 7.3 提供资源 (7) 7.4 指派职责 (8) 7.5 培训人员 (8) 7.6 管理配置 (8) 7.7 标识并吸纳利益相关方 (8) 7.8 监督并控制此过程 (8) 7.9 客观评价遵循性 (8) 7.10 与更高层一起评审状态 (8) 8 相关过程文件 (8) 9 指导性文件 (8) 10 模板 (9) 11 检查表 (9) 12 标准对照表 (9)
1范围 本过程文件依据《5000体系软件方针》，规定了我公司军用软件研制过程中需求定义、需求变更控制以及需求跟踪等活动的相关要求。 本过程文件适用于我公司军用软件项目的需求管理过程，其它软件项目可参照执行。 2引用文件 GB/T11457-2006 软件工程术语 GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型 5000体系软件方针 3术语和定义 本标准采用 GB/T11457-2006和 GJB 5000A-2008附录 A术语。 4角色和职责 角色和职责见表 1。 表1 角色和职责
计划管理规定
1.0目的： 支撑公司发展规划，推进精细化管理。 2.0适用范围 适用于公司各部门（指公司各职能部门、分公司/物业服务中心）。 3.0职责 3.1各部门（指公司本部各职能部门、分公司/物业服务中心，下同）负责制订本部门年度和月度工作计划和总结，对计划的执行效果负责； 3.2企业管理部负责制定公司年度、月度计划，并负责各部门计划的审核、执行监督和考核。 4.0计划的分类 4.1 公司发展规划 4.1.1 公司企业管理部每三年组织对上一规划进行总结，对下一规划进行讨论，公司形成的《三年发展规划》报上级公司批准； 4.1.2三年发展规划制定数据来源不少于：上级公司战略发展规划、行业动态及前景预测、国家宏观调控及法律法规、公司人力资源状况、公司企业管理能力及执行力情况等； 4.1.3 公司高层每年制定下年度计划前组织对《三年发展规划》的回顾； 4.2年度计划 4.2.1每年12月15日前，企业管理部负责根据上级公司发展战略和物业公司发展规划，制订次年度公司工作计划，计划应涵盖公司人力
资源与团队建设、业务体系建设、品牌建设、跨区域城市化运营管理、产品管理及经营管理等内容。 4.2.2总经理负责对公司年度计划进行确认、批准。 4.2.3每年12月31日前，各部门根据上年度计划执行情况编制本部门上年度工作总结，经分管领导核准后报企业管理部备案。各部门上年度工作计划完成情况由总经理进行评价。企业管理部负责编制公司上年度工作总结，经分管领导审核、总经理审批后报上级公司。 4.2.4每年1月15日前各部门负责人根据公司年度计划分解制订本部门年度工作计划，报分管领导审核，总经理批准后在企业管理部备案。 4.3月度计划 4.3.1计划的制定及上报 4.3.1.1每月23日公司高层召开总经理办公会，共同讨论确定次月工作重点， 会后企业管理部根据讨论的工作重点起草公司次月工作计划，于1个工作日内通过KOA向各部门公示。 4.3.1.2月度计划的制定格式按公司下发的《月度工作计划样表》格式为标准，各部门上交本部门计划需统一格式，总结或计划内容不得有错别字。 4.3.1.3各部门月度工作总结编写要便于检查、考证，对于完成结果要有效果、数据支撑；总结中要有对当期工作计划安排布置任务未完成工作的总结，要有原因说明；对创新性的工作以及工作中的亮点或
公司计划考核管理细则Newly compiled on November 23, 2020
公司计划管理细则1、目的 为了保证公司战略规划的有效实施和经营目标的顺利实现，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，根据公司目标管理方案，结合行业的特点和公司的实际情况，特制订计划管理细则。 2、适用范围 公司所有部门。 3、职责 计划管理小组：组长为公司总经理，组员为公司高管及部门负责人。主要负责公司计划的制定、确认及计划考核结果的输出。 行政及人力资源部：公司计划管理工作的组织、衔接、协调及督 办部门。 计划主任：各部门计划工作的有效衔接、对工作计划延迟的通报和批评、直接参与绩效考评、及时预警潜在的工作延误并督办、直接向公司高管汇报各部门工作计划执行情况。 4、计划类型、提交周期
5、年度计划管理规范：严格遵守《佳兆业集团控股组织绩效管理制度》。 6、月度计划管理规范 编制依据：公司年度业绩目标表、部门年度业绩目标表、部门年度OGSM 计划、集团下发的公司月度计划考核表及集团对口部门或公司高管提出的重点工作。 编制流程： 高管与分管部门进行计划沟通与接口协调，每月20日开始根据工作计划填写《部门月度计划》（模板见附件），各部门月度计划必须经分管高管审批并于当月28日下班前提交《部门月度计划》至行政及人力资源部。其中互提计划需提议部门主动与执行部门沟通一致，签字或邮件确认，有分歧的由行政及人力资源部报高管裁决。 行政及人力资源部在收到部门月度计划后，可根据项目进展情况及部门间的工作衔接情况对部门月度计划进行修正，若需调整的，需经分管高管审定。各部门计划在每月第一周行政及人力资源部召集各部门进行月度工作计划审议，根据审议结果由行政及人力资源部重新调整下发本月工作计划终版（在每月5日前下发）。计划一旦发布，将作为公司对部门月度工作的指令性计划文件，不允许私自更改。 如无合理原因，公司将对未按时上报月报的部门/职能予以通报，并扣罚当月考核分数5分。
软件过程标准 需求管理过程 V1.0
修订记录
目录 1目的和范围 (1) 2术语简称与解释 (1) 3进入准则 (1) 4退出准则 (1) 5阶段交付产品 (2) 6文件使用者 (2) 7过程流图 (3) 7.1过程 (3) 7.1.1需求收集与获取 (3) 7.1.2需求评审 (5) 7.1.3需求变更管理过程 (6) 7.2过程描述 (7) 7.2.1需求收集与获取过程细则 (7) 7.2.2需求评审细则 ......................................................................... 错误!未定义书签。 7.2.3需求变更管理过程细则 (8) 7.3验证机制 (9) 7.4度量 (9) 8活动职责矩阵 (10) 9参考资料 (10) 10附件 (10)
1目的和范围 本过程的目的在于为公司实施与需求相关的方针提供指南。该过程对所有公司负责需求采集的项目适用，也适用于那些客户在自行采集需求时需要帮助的项目。 2术语简称与解释 总经理：简称GM，指公司总经理，具备法人代表资格。 副总：简称VGM，公司的一种职务，指公司副总。 项目经理：简称PM，公司的一种职务，一般由具备项目管理经验和行业经验人员承担，负责项目的管理活动。 项目负责人：简称PL，项目组组长，临时性职务，负责项目的开发活动，如无变更，生存周期与项目生存周期相同。 需求分析人员：简称RA，通常由项目组中成员承担此角色，可以是项目负责人也可以项目组中其他人员。 软件设计人员：简称SD。在公司一般指系统分析员和程序员（包括高级程序员）； 在项目中指项目组中的设计人员。 软件质量保证：SQA，一种软件质量保证活动，在公司通常也用SQA代表质量保证活动者，目前由公司品管部执行此活动。 配置管理员：简称CC，在公司中负责所有项目的配置管理活动。 3进入准则 进入准则如下： ?来自客户的关于需求的文档经过公司审批； ?来自客户的标识有意进行某个项目的信函，并且经过公司审批； ?总经理对内部项目的授权，有相关文件（文档）表明是经过审批的； ?公司与客户签订的合同。 附注：满足其中任何一种条件均可。 4退出准则 退出准则如下： ?SRS的文档已准备好，经过评审和批准。
“项目计划与控制”小组大作业: 一、大作业目的: 练习使用MS Project2003 辅助项目管理计划的编制、调整与跟踪; 编制进度计划(含资源和成本优化)并进行进度控制; 该作业占课程总成绩的100%，每名同学自行决定必要的打印部分，最后一次课结束前交。 二、大作业项目(地下室的施工)介绍 1、项目简介 地下室施工项目是一现浇钢筋混凝土地下结构，长20米，宽6米，深5米，钢架屋顶，地下室顶面与地面在同一水平面上，土质可45度放坡开挖，无需额外支撑。其断面图如图1所示。 图1：项目的断面图 2、主要施工方法与顺序(非建设工程背景的学员不必看此节,可直接跳至下一节“ 3、项目计划信息”) 开挖：开挖中不会出现意外情况，挖方可就近堆放，以利于回填。 基础及底板：开挖后铺设一层50mm厚的15号素石混凝土，在其上做防水层后再敷设一层50mm厚的水泥砂浆保护层，此后再做钢筋混凝土底板。墙：分两阶段（即阶段I和II）施工。在阶段I混凝土浇筑之后和阶段II 的任何工作开始之前要先完成下列工作：a).阶段I墙的外墙防水层；b).回填土至阶段I墙顶下200mm处。 3、项目计划信息
(a) 项目开工日期：2013年2月26日 (b) 目标竣工日期：同年5月20日(可以早于或等于5月20日但不可迟于5月20日) (c) 每周工作7天, 每天工作8小时(因工期较短，时间以天为单位) (d) 下列日期放假停工：4月4日至6日, 4月29日至5月1日。 表1：4种主要资源的成本数据 4、工序划分、逻辑关系与资源用量 根据上述信息，建设工程背景的学员应能够根据经验等，将项目划分为一系列相互独立的工序、确定各工序之间的逻辑关系以及各工序所需的资源及每天用量。为简化和统一本大作业，特别是为利于非建设工程背景的学员，表2给出了项目分解、工序逻辑关系和资源用量的结果，供学员直接使用或参考使用。 表2：工序数据表
技术服务的保障措施 1.1.1技术服务组织机构 为保证本项目拟投入的技术力量满足本项目业主需求，我公司拟将成立： (1)以现场工地代表与技术负责人为领导小组的现场技术服务项目部 (2)现场技术服务项目部需具有经验丰富的各技术专业人员。 (3)现场技术服务项目部同时有生产厂家技术人员全程参与。 (4)现场技术服务项目部内务管理人员采用计算机对工程资料进行存档。 (5)我公司技术部在依托公司技术力量为本项目成立技术支持团队，能随时为项目 现场提供技术支持。 1.1.2技术服务人员计划 1.技术服务人员使用安排计划 为了确保本项目组织机构正常运转，项目人力资源按需投入，我公司技术部拟定了如下技术服务人员计划： (1)成立以技术部经理为领导，技术负责人、专业工程师等参加的本项目技术服务 小组，负责日常技术服务管理工作。 (2)选择具有相应资格并对同类型工程服务经验丰富的工程师承担本工程技术服 务。 (3)工地代表，由经过专门培训、符合规定要求的人员担任。 (4)本工程相关服务人员，一经确定，不准随意变换，如个别因特殊情况确需变换， 需经业主方批准。 2.工地代表配备 (1)我公司将认真履行合同义务，派到现场的工地代表将认真履行工代职责。 (2)为了使服务达到预想的结果，根据我公司技术部服务工作程序的要求，公司技 术部工代的人员配置、组织领导、组织纪律、职责履行方面制定了明确的服务 工作程序要求。 (3)在工代人员的配置方面 根据现场施工提出的问题及要求，我公司技术部将派经验丰富、技术水平高、服务意识强的技术人员到现场处理问题并及时提出处理意见和措施。到现场的专业人员是参加本工程联合设计、责任心强、能独立处理问题的技术人员，并且主要专业的工代将由技术负
实施时间2013年10月10日文件编号 编 制孙建荣 修改次数0审 核 总 页 数9审 批 版 本 号 A 工作计划管理办法 1.0 目 的： 为了保证公司经营管理重点工作能层层分解落实到位，工作方向、思路、策略与手段清晰，工作完成的责任人、时间、质量要求及奖罚措施明确，强化执行力。 2.0 适用范围： 各部门、各站点负责人。3.0 职 责： 行政部负责各部门、各站点的周、月度工作计划、总结的收集、统筹管理与考核； 其他各部门负责对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价
等； 各站点负责对所属站点工作计划的收集、统筹与考核。 4.0 内容： 4.1 公司日常统筹管理的计划体系主要分为两部分：周重点工作计 划、月重点工作计划。具体情况如下： 4.1.1月度重点工作计划 项目工作计划分类报送时间报送范围责任人 公司层面公司月度重点工作计划及 总结 每月1日前公司宋舒萍 部门部门月度重点工作计划及 总结 每月29日前行政部统筹部门负责人各站点月度重点工作计划及总结每月29日前行政部统筹各站点负责人4.1.2 周重点工作计划 项目工作计划分类报送时间报送范围责任人 部门部门周重点工作计划及总 结 周一12:00前行政部统筹部门负责人 各站点周重点工作计划及总结周六12:00前行政部统筹各站点负责人营销营销人员工作周志周六12:00前营销中心统筹营销人员 4.2 计划整体要求：格式规范、提交及时、内容概要、重点突出、责任 到人、时间具体、标准可量。 4.2.1 计划编制要求。 月度工作计划编制时，各部门要求根据本部门的实际工作情 况，结合公司办公会议、专项会议、经营与策略分析会议等各 种会议决议及公司重点工作计划、临时性工作安排等来编制。 周工作计划编制时，要重点结合月度计划进度及上周工作进展 情况及上述各种会议决议等。 4.2.2 工作计划中要重点明确：工作内容、计划完成日期、主要责任人、 完成标准(达到的结果)，紧急程度等，并注明需其它部门协助的
集团分公司经营计划管 理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
集团分公司经营计划管理制度 目录 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。本制度中的公司总部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下属的控（参）股公司。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。 第五条本制度适用于公司总部及所属子公司。
第二章经营计划管理组织体系 第六条公司总部通过定期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。 第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第九条公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第十条子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第十一条经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十二条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
重庆安来动力机械有限公司管理标准 APQI-JH-003-B 生产计划管理规范 B 号：版本密级： JM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 共享：重庆安来动力机械有限公司全体员工 2013-09-05 发布 2013-10-01实施重庆安来动力机械有限有限公司发布 目录
第1条目的 第2条适用范围 第3条职责 第4条控制程序 第5条记录 第6条支持文件 第7条制定．改定履历 第1条目的 为使本公司生产作业按计划进行，确保客户需求的产品及时完成，以便更好服务客户，增加客户对我公司的信任度。 第2条适用范围
本程序适用于本公司生产计划的制定、发行、管理和控制。 第3条职责 3.1 计划部：负责根据进出口和国内销售的销售订单编制订单执行令和生产计划。负责根据已评审的订单，制定生产计划并下发给生产部、品质部、物控部，同时对生产计划执行情况跟踪、协调。并对未完成的进行调查、分析报告 3.2 技术中心、技术部：负责确认产品状态并编制《BOM表》。 3.3 物控部：按物料配送管理制度的要求按照生产投料通知单配送到生产线。 3.4 采购部：负责生产物料的采购。 3.5 生产部：负责生产计划的执行。 第4条控制程序 4.1 生产计划的制定 4.1.1 计划部根据销售订单要求(包含成品和配件)，及时填写《订单执行令》，组织各部门进行订单评审，总经理批准生效。 4.1.2 计划部根据订单评审结果，结合产品库存和车间在制品及生产能力状况，制订出生产大日程计划(预示计划)，并发送物资、采购、生产、品质、销售部门知悉。 4.1.3 负责主持召开每日生产协调会，组织参会部门围绕实际计划实施进度及预示计划准备状况，对相关问题及时给予协调和处理。计划员负责会议记录，并对会议实施情况进行跟踪。 4.1.4 计划员编制[生产计划通知单]/[配件包装计划单]，经计划部负责人批准后，发行到生产部、物资部、品质部实施。 4.2 生产计划的执行 4.2.1 生产部根据生产计划要求，进行生产作业任务细分，分解到班组。 4.2.2 物控部根据生产计划，配置各车间所需要的物料，如由于配料出现异常情况不能保证生产任务时，立即联络计划部、生产部、采购部协调处理。 4.2.3 计划部负责人根据[生产日报表]，检查生产计划的执行情况，督促生产车间按要求完成生产。 物生产部开具入库单，每日生产的完成品，要求的是当日入库，不允许隔日入库，4.2.4 控部成品库库管员负责入库成品的台账管理。 4.3 生产计划的调整 4.3.1 进出口或国内销售根据销售合同调整其他销售情况的变化做出销售调整通知。 4.3.2 计划部根据销售计划调整通知，向相关部门以[生产计划变更通知单]的形式下达生产调整通知，做出生产计划调整；生产部根据调整的生产计划向各班组做出生产任务修改。 4.3.3 在生产进度不能满足交期或其他特殊情况达不到客户要求时，生产部要用生产计划变更通知单提前通知计划部，计划部必须及时进行跟进、协调处理，并与销售联系，销售与客户进行最终的协商。 4.3.4 紧急情况下，经分管副总同意，可以以口头或邮件方式联络，计划员进行月度计划变更汇总及分析。 4.4 生产作业统计与考核 4.4.1 各生产组长必须在每天下班之前，将完成数量、生产异常情况报至生产部统计员处汇总，统计员准确填写在[生产日报表]上，并及时上报计划部。 4.4.2 计划部每日核对生产计划完成情况，并进行汇总统计，并对导致生产计划未准时完成的相应责任部门、责任人进行考核。 第5条记录 5.1 记录依据《记录控制程序》对相应记录表单进行管理 5.2 [生产计划通知单] 10-11-003-JH
计划管理办法 第一条：计划管理体系是以矿长为核心，副矿长、总工和各科室负责人组成的一个计划管理体系。 第二条：生产计划分为年生产计划、季度生产计划、月生产计划、日生产计划。 第三条：计划管理体系的任务 1、根据上级下达0的计划指标，编制矿的年度、季度、月份、 日作业计划，并提出影响计划完成的问题超额完成计划的措施。 2、掌握、监督、检查、分析各项计划的执行情况，组织计划平衡，修改和调整计划，使计划在生产中起到指导作用。 3、及时综合积累计划的执行情况，进行分析研究，提出准确的 统计数字和有关报告。 第四条：年度计划是企业的最主要计划，是考核经济效益，关系职工切身利益的一个关键。 第五条：年度生产计划的编制程序 一、计划前的准备工作 1、核定各采区的实际生产能力; 2、核定计划年度前一年的主要技术经济指标，历史最好水平， 企业现有水平。 3、掌握上级下达的各项指标，研究对于落实指标存在的问题和 需要采取的措施。 二、年度生产计划的编制
1、由总工程师组织编制年度生产计划、基本建设计划以及设备 更新、安全技术等年度计划。 2、在矿长的主持下，组织有关售货员对计划进行分析、审核、 报请上级批准后落实。 三、计划的落实 经上级批准后下达给各采区的年度计划，就成为企业的正式计划，计划中的各项指标就成了考核采区的指标，采区接到计划后，将各 项生产指标落实到各班组，并编制完成各项措施。 第六条：季度生产计划，月份生产计划，由技术副矿长编制，矿长审核，生产矿长组织落实。 第一章总则 第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门(项目部)计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行， 保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。 第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理和分级负责制度。第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解 给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策 目标提供组织保证。公司的计划管理通过确定发展战略，围绕一定 时期内的开发建设和经营目标，制订中长期发展计划。并据此编制 切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工 作计划和制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现和各项指标的 顺利完成。 第四条、公司计划按时间分为中长期发展规划、年度计划、季度计划和月度计划。按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设(投资)计划(包括维简大修计划等)、其他 要项工作计划等。 第二章计划管理的组织和分工
需求工程及需求管理工具 介绍 V 1.0 Marco Lee 2012-09-04
Contents 一、需求工程综述 (3) 1）需求定义 (3) 2）需求工程概述 (4) 3）需求工程主要过程 (4) 4）需求分析的特点 (5) 5）需求开发的十种常用方法 (5) 6）需求建模方法 (5) 7）主要概念区分 (7) 1、项目范围管理 (7) 2、需求开发、需求管理、项目范围管理的区别和联系 (7) 二、CMMI需求开发过程 (7) 1）基本概念 (7) 2）需求调查方法 (8) 3）CMMI需求分析过程 (9) 三、需求管理工具介绍 (12) 1）Rational RequisitePro (12) 2）IBM Rational DOORS (12) 3）Borland CaliberRM (14) 4）Cloudtopo Topo (14)
摘要 需求是研发团队工作的起点，很多研发团队的开发过程混乱的源头都在于需求管理没有做好。项目失败或严重超支的八个最重要原因中有五个都与需求相关： 1)不完整的需求； 2)缺乏用户的参与； 3)不实际的客户期望； 4)需求和需求规格说明的变更； 5)提供许多不必要的功能。 本文就有关需要的概念以及主流需求管理系统，进行了论述。 一、需求工程综述 图1-需求分析组成部分 1）需求定义 通俗的讲，“需求”就是用户的需要，它包括用户要解决的问题、达到的目标、以及实现这些目标所需要的条件，它是一个程序或系统开发工作的说明，表现形式一般为文档形式。 按CMMI软件能力成熟度的定义，需求是开发方和客户方就系统未来所达到的功能和质量所达成的一致约定和协议。