韬睿惠悦：中国员工整体敬业度偏低 【财经网专稿】记者刘林全球咨询服务公司韬睿惠悦（towers watson）10月25日发布的2011年中国员工敬业度调研结果显示，中国员工整体敬业度得分78％，与美国市场的81％及全球高绩效企业的85％相比仍然偏低。 “我了解公司的价值观和目标，却不知道自己能为此做些什么？我会为这家公司感到骄傲，却仍不觉得它是最理想的工作场所；总感觉“身在曹营心在汉”，也许外面的世界更精彩”这是韬睿惠悦对中国员工工作状态的描绘。 韬睿惠悦组织效能及调研咨询中国区总经理林杰文解释道，“毋庸置疑，敬业度的结果与员工所处市场的发展阶段以及所在国的文化有着密不可分的联系。因此，相比全球高绩效公司，我们看到中国员工对他们的直接领导往往赞赏有加，对自己所在工作团队的评价也颇为正面，并觉得公司的运营非常高效。”。不过，在薪酬福利、工作本身、沟通及工作条件等方面，中国员工的感受却稍逊于高绩效企业。林文杰说，“从调研结果来看，中国员工对薪酬福利的满意程度一直不高，更重要的是，他们感觉常被工作压力困扰，很少感受到工作所带来的成就感，并且他们觉得工作所需要的信息很难获得，而公司往往也不肯花力气去了解他们的想法和意见。” 调研发现，有四大因素会对员工敬业度产生重要影响，包括企业领导力、良好的企业形象、职业发展、企业目标与员工绩效的连结：其一，领导力：中国的员工有一种强烈的需求，希望能和自己公司的领导层紧密联系在一起；其二，企业形象：在中国员工心目中，一家好的企业不仅是一个良好的雇主，还需要拥有优良的产品和服务，并具备高度的社会责任感；职业发展：在中国这样快速发展且朝气蓬勃的市场上，渴望成长、渴望发展是员工的普遍期望。其三，员工在企业中能否获得发展机会和良好的学习机会，以及获得晋升，对他们的敬业度有着极其重要的影响；其四：目标连结度和绩效管理此外：上述调研测量了员工对公司如下各方面的态度在多大程度上理解公司的目标。结果显示，在这些方面评价更积极的员工，在敬业度上的得分也越高。对于高绩效雇员，也就是雇主们最想要保留的这部分人才，该结果尤其准确。 盖洛普:三大原因导致中国员工敬业度很低 2009-02-04 11:41:58 来源: 网易商业频道点击查看评论共8条黑马推荐 研究发现，员工敬业度和业绩有很大的关联。盖洛普全球数据库表明，员工敬业度调查得分最高的25%的团队与得分最低的25%的团队相比，生 产效率提升38%，利润率提升27%，客户满意度提升56%。 从2007年底到2008年初，盖洛普在全球范围内进行了一次“员工敬业度和工作环境研究”，据此于2008年10月发布的调查报告显示，中国员工的敬业度指数大大低于美英等发达市场，同时也低于泰国等一些亚洲邻国。 这次调查基于盖洛普的12个问题，用电话采访的形式来做，中国部分的调查涉及北京、上海、广州、天津等10个重要城市，采访总量2372个。根据对这12个问题的回答，我们将员工分为敬业、从业、怠工三个层次。 在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例和怠工员
xxxxxxxxxx公司 管理培训生实施办法 第一章总则 为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能开发，特在进入公司三个月到一年之内的大学生中甄选出部分具有一定潜能的员工作为管理培训生。特制定本实施办法。 第二章管培特点 一、管理培训生概念：是指企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 二、以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供： 2.2.1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。 2.2.2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。 2.2.3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 2.2.4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理中心负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。
三、管理培训生分类 2.3.1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员； 2.3.2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才； 2.3.3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液； 2.3.4、其它支持服务管理类培训生：其它支持部门储备培养的管理型人才； 第三章岗位来源及人员范围确定 一、管理培训生岗位来源 3.1.1营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门现有中层管理岗位缺编人员；3.1.2营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门中层管理人员淘汰计划； 3.1.3营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划； 3.1.4原则上每年公司管理培训生名额指标限定在公司员工数量的15%以内。 二、人员范围确定 3.2.1申请人员条件要求：年满22-28周岁之间，要求学历大学本科（不含三本）及以上； 3.2.2人事筛选：公司在当年招入的应届毕业生中挑选知识、能力较为突出者，直接入选，入选名额指标限定在当年入司应届毕业生总数的40%以内，入选名单在全公司公布；
XXXX年管理培训生培养方案 目的 为了使培训生系统的了解公司企业文化、制度、流程，明确公司 对于新入职员工的要求与期望，快速提升新入职人员的工作能力，满足公司对于人才的要求，行政人事部根据公司的实际情况，计划对培训生进行入职培训，为公司培养专业人才和管理人才。 适用范围 管理培训生 项目特点 以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训 生提供： 1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快 速成为公司技术骨干。 2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重 要职责，发挥自己潜能。 3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方 向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 4、导师及考核评估委员会：专业的导师团队为管理培训生的为人理 事和职业发展提供咨询和引导。导师及考核评估委员会由分管领导、 部门负责人和公司专业技术员组成的团队担任，分阶段对管理培训生进行评估。
培养计划： 1、职业发展方向与晋升 1.1水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员。 现状：目前公司水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员少， 明年将新建公司办公楼、进厂公路、搅拌站等，所以现急需专业技术 人才。 目标：熟悉公司工艺流程，实务、团队建设及职业技能等，拥有独立 解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻技术骨干。2、培养方式 2.1以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工 作经验的公司分管生产副总担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2.2加强培训，提高整体素质。定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。2.3加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗 方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种 形式，促进各类管理培训生的健康成长。 3、培训内容 管理培训生将经过1个月的学习过程，分阶段核定：
营销培训生岗位职责(3篇) -制度大全 营销培训生岗位职责(3篇)之相关制度和职责，营销培训生(岗位职责)职位描述职位描述:1、接受公司对其证券营销人员的专业培训;2、学习负责客户的日常管理,并与其建立良好的合作关系;3、学习负责指导客户的投资技巧;4、及时了解金融市场... 营销培训生(岗位职责) 职位描述 职位描述: 1、接受公司对其证券营销人员的专业培训; 2、学习负责客户的日常管理,并与其建立良好的合作关系; 3、学习负责指导客户的投资技巧; 4、及时了解金融市场的信息,并为客户提供投资建议。 职位要求: 1、热爱金融事业,能很快接受新事物; 2、具有良好的沟通、协调、分析能力,善于与人合作; 3、为人正直、诚信,精神面貌佳,有挑战的决心; 4. 已通过至少两门证券从业人员资格考试与有相关金融从业经历或具有营销工作经验者优先。 如若被公司录用你可以: 1、拥有分析和管理能力的双重发展 营销培训生(岗位职责) 职位描述 岗位职责: 1、负责公司软件产品的销售及推广; 2、根据市场营销计划,完成部门销售指标; 3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围; 4、负责销售区域内销售活动的策划和执行,完成销售任务; 5、管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划。 任职要求: 1、国家统招大专及以上学历(2016应届生),专业不限; 2、有良好的沟通表达、应变能力和独立分析解决问题的能力; 3、主动性强,工作态度积极,愿意学习新的知识和技能,热爱销售工作; 4、有责任心,吃苦耐劳,能承受较大的工作压力; 5、有团队协作精神,善于挑战。 营销培训生(岗位职责) 职位描述 岗位职责: 本计划针对优秀的高校应届毕业生推行,寻找那些具有营销潜力的人。旨在通过规定时期内的实习与培养,引导他们在房地产行业(营销策划类)发展职业的兴趣,并培养他们
2018年管理培训生培养方案 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拔一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为公司的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 一、培训主题：成就未来、放飞梦想——2018年管理培训生入职培训 二、培训时间：2019年02月XX日至12月XX日 三、培训地点：待定 四、岗位职责： (1)人力资源部： 1)负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作； 2)负责培训教材的收集、培训实施情况的跟进、监督、分类归档； 3)负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作； 4)参与管理培训生的培训、考核和评估工作； (2)营销中心总经理： 1)对培养方案提供建议和指导； 2)承担各部门管理培训生的培养方案的实施落地监督工作； 3)负责所辖部门管理培训生的岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估； 4)负责对岗位指导老师工作的监督、效果评估等工作； (3)岗位指导人： 1)实施管理培训生的岗位基础技能培训工作 2)负责对管理培训生技能的考核和评估 五、培训对象： 2018年管理培训生约50人，部分不产生额外费用的课程可邀请在职员工参加； 六、管理培训生培养计划
2019年管理生培养计划（初稿）
七、管理培训生薪酬激励 八、管理培训生职业发展通道 1、销售类：实习生—销售代表—区域主管—高级区域主管—区域经理—高级区域经理—省区经理—省区总监/大区 经理 2、技术类：实习生—技术员—助理工程师—工程师—高级工程师—资深工程师—技术总工 3、职能类：实习生—文员—专员—部门主管—部门经理 九、培养路径和淘汰晋升比例计划
新闻稿即时发布 2010年大型跨国公司首席执行官薪酬反弹 （2011年6月7日，上海）根据韬睿惠悦近期基于截止2011年3月底来自“财富1000”中170家公司的年度公告文件进行的调查分析表明，2010年大型跨国公司首席执行官的薪酬强劲反弹，其中总现金薪酬（包括基本工资、年度奖金及酌情奖金）的中位值相比2009年上升了17个百分点。韬睿惠悦专家认为，这主要得益于公司财务绩效的改善以及股票市场的复苏。 首席执行官薪酬水平与公司绩效表现高度关联 韬睿惠悦分析发现，2010年首席执行官总现金薪酬（包括基本工资、年度奖金及酌情奖金）的中位值相比2009年上升了17个百分点。与此相比，2009年相比2008年的中位值上升了3个百分点。同时，2010年首席执行官的总直接薪酬（包括总现金薪酬与长期激励授予价值）相比2009年上涨了9个百分点，而2009年相比2008年则减少了1个百分点。长期激励主要包括股票期权、限制性股票和长期业绩激励计划。 年度奖金是总现金薪酬上升达两位数的一大主要原因。大约四分之三（72%）的首席执行官实际获得的奖金水平超过其2010年度目标奖金的100%。这是自2007年有68%的首席执行官的实际奖金水平获得超过其目标奖金以来该比例最大的一次。相反，少于十分之一（8%）的首席执行官在2010年实际奖金为0或少于其目标奖金的一半，此数据与前一年的21%和2008年的28%相比急剧下降。（参见图表一）。 总体而言，我们的分析表明，公司业绩与薪酬之间的关联性关系依旧十分明显。调研中超过三分之二的公司在付薪理念上都体现了与公司业绩表现的一致性，这些公司首席执行官总直接薪酬水平在行业中的定位与所在公司股东总回报在行业中的表现高度相关。与此同时，许多公司仍在优化其薪酬激励计划，以加强付薪与业绩间的链接性并为今后的薪酬决议取得成功打下基础。
管理培训生培养方案 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于2011年秋季、2012年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担2012届毕业生的培养工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、培养周期及目标 1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定 2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。 3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。 五、工作职责 1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对 岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作； 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛 选相关工作； 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负 责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作； 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技 能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工 作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联 动培养管理机制 2、选拔 2.1 选拔依据 2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2 备案 2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘 以及其他相关业绩的依据 3、奖励
一、Watson Wyatt（韬睿惠悦咨询公司） 韬睿惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效管理，员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询.投资咨询服务.人力资本服务.(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查.保险咨询 二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司） 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 三、Hay Group Limited（海氏管理咨询有限公司） Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强，以及各国的国有和民营企业。 四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询） 美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer 有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我们开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨询公司”，也隶属于威达信集团）。 美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。 美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司管理培训生暂行管理办法 第一章总则 第一条为促进陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称集团）干部梯队建设，吸引与培养优秀的毕业生快速成为集团骨干，更好地推进集团战略目标的实现，特制定本办法。 第二条本办法实施对象为管理培训生（以下简称管培生），是通过校园招聘引进的全国优秀应届毕业生，是集团自主培养为中高级管理及专业人才的储备人员。 第二章管培生引进及培养 第三条管培生由集团人力资源部根据集团人才储备计划，在秋季校园招聘中进行选聘，录用条件为： （一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且没有不良嗜好； （二）硕士研究生以上学历，取得相应学位，且第一学历及最高学历均为211或985高校； （三）全国综合排名前十位院校的优秀本科应届毕业生生； （四）在校期间成绩优秀，专业排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；
（五）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士学历，并取得国家教育部认可学历，且毕业学校需为世界排名前200名高校； （六）有社会实践经历，参加国家级项目研究者优先。 第四条管培生招聘及录用流程具体参照《人员招聘录用暂行管理办法》。 第五条管培生培养方式主要以为期6-12个月的跨部门轮岗为主（轮岗期间统称为“见习期”），入职集中培训、外部管理技能培训为辅。管培训生通过轮岗了解集团业务运营及熟悉岗位工作情况，经过考核后定岗。 第六条管培生见习期间，由各部门负责人指定导师进行专项培养。 第七条人力资源部是管培生见习期期间人事关系的归口管理部门，负责相关文档的整理存档、定期组织管培生参加讨论、经验交流、导师及管培生考核及组织等工作。 第八条管培生轮岗所在部门或下属公司负责管培生的培养及日常管理工作。 第三章管培生导师的评选及管理 第九条导师是管培生交流轮岗至本部门或下属公司期间对其负责进行指导、帮助，并合理制定辅导计划、安排相应工作任务的辅导人员。 第十条导师任职要求 （一）认同集团企业文化理念，为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；
韬睿惠悦发布房地产行业人力资源配置调研结果： 人员配置的标准化程度和有效性持续提升，组织投产效率日益受到关注 近年来持续的房地产调控对整个行业的发展带来了极大的影响，严峻的市场环境迫使企业一方面不断探索和 优化其业务模式，另一方面努力提高周转和控制成本，以应对日渐高涨的经营成本和资金压力。 经营的转型很快转化为企业管理的要求，房地产行业的精细化程度及管理水平明显提升，越来越多的企业开 始关注企业的组织效能和管理标准化建设。其中，统一有效的人力资源配置，成为了组织实行精简高效的重 要途径之一。 韬睿惠悦人力资源配置调研（简称“人配”）经过五年间的不断积累，截至2013年，韬睿惠悦人配数据库已累 积近40家集团型地产企业100多个项目的数据，另外还有单独收集近30个国内领先纯商业项目的人配信息。 其中，针对地产开发业务，我们在集团整体人员配置方面进一步深化，主要围绕“配置总量”，为企业人力 资源配置管理提供更直观的数据。一方面在集团整体人员总量的配置模型基础上，增加了集团整体各职能的 人员总量的配置比例，同时结合组织层级间的权责分析，以增强不同管控模式下企业间人员配置的可比性； 另一方面，在项目配置方面，加入了项目人员总量的配置模型，并呈现不同开发阶段的人员总量分配比例， 结合人才结构分析，努力为我们的客户提供更细致、更有针对性的市场标杆数据。 调研理念 开发类房企人员配置分析框架
商业地产项目人员配置分析框架 房地产行业整体组织效能持续上升 我们比较了近三年的组织效能数据，发现行业整体组织效能呈现稳步上升趋势。其中，人均营业收入受市场调控的影响缓慢增长，但人均年度税前利润有明显增长，税前利润占年度营业收入的平均比例达到了34%；同时受行业回暖影响，人均开发面积有所上升，平均人均年度开发3,494平方米。另外，虽然人均薪酬福利成本逐年上升，2013年人均总薪资成本平均从去年的25万上涨到28万，但相应的投入产出效率也在持续提高，每投入一元薪资成本能为企业带来35.5元的营业收入。同时，我们发现百亿以上房企的各项组织效能表现均领先于行业（请见下图，单位：人民币 千元）。 行业人员配置趋于精简和标准化 经过多年数据分析，我们发现营业收入、开发面积等业绩指标与组织人员配置有一定的相关性，并且可构建出相应的数量模型。譬如：“年度营业收入”与“年度开发面积”是影响集团总员工人数的主要因素，构建的模型为：集团房地产开发业务总员工人数=年度主营业务收入* 0.05XX+年度房地产总开发面积* 0.94XX 。 通过这些配置模型，我们可以根据未来业务发展规模来规划人员配置。我们比较了近五年的行业配置情况，发现市场配置结果趋于精简，而且越来越多的企业开始建立内部人员配置标准，为提高组织效益奠定了扎实的基础。 为了满足企业对项目公司人员配置精细化的要求，今年调研首次针对处于不同开发阶段的项目人员配置进行了分析。我们发现如果把项目开发过程分为“策划与设计阶段”、“施工与销售阶段”、和“尾盘与交付阶 5,000 10,00015,000 100亿以上 50~100亿小于50亿全部 房地产开发业务员工人均年度主营业务收入 P25 P50 P75 平均 1,000 2,000 3,0004,000100亿以上 50~100亿小于50亿全部 房地产开发业务员工人均年度税前利润 P25 P50 P75 平均
韬睿惠悦发布年外资银 行整体薪酬调研结果 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
韬睿惠悦发布2010年外资银行整体薪酬调研结果：加薪接近一成仍难走出“高流失率”阴霾 （2010年11月4日，上海）全球最大人力资源管理咨询公司之一——韬睿惠悦咨询公司（以下简称“韬睿惠悦”）近期对全国51家外资银行的整体薪酬调研结果显示，2011年该行业预期平均薪酬增幅将达到%，比今年%的实际平均薪酬增幅有进一步攀升，但一些关键岗位员工的流失仍在继续。韬睿惠悦有关专家认为，外资银行在奖酬管理上历来严谨完善，注重薪酬竞争力，但由于中国市场的快速变动，外资银行以往的品牌光环日渐趋弱，现在是时候思考该如何提亮他们的雇主品牌，以增强对人才的吸引力。 调薪率回升二线城市势头更劲 本次调研共有51家外资银行参与，包括全国21个城市的247家分支机构近3万名员工。2011年该行业平均预期加薪幅度将达到%，其中深圳、广州及北京的预期增幅均超过10%，上海则为%；另外，参调银行在2010年截至当前的实际平均薪酬增幅为%，远远超出去年（%），但与金融危机全面爆发前的2008年相比（14%）仍有较大差距。在一线城市中，增幅最高的是深圳，为%，广州紧随其后，为%，北京和上海分别为%和%。 随着内地新兴城市日益成为外资银行的业务发展重心，那里的薪酬增幅也不断攀升，从2010年实际平均薪酬增幅来看，无锡领衔于其他二级城市，平均薪酬增幅达到%。而2011年预期薪酬增幅，二线城市也全面超过北京、上海、深圳和广州等一线城市，其中青岛和成都最高，达到了%。韬睿惠悦中国区奖酬效益业务副总经理暨首席顾问廖怡玟表示：“随着WTO的解禁，外资银行加快了在二线城市建立分支机构的步伐，而相比一线城市，二线城市的金融人才相对匮乏，这直接推升了薪酬的上涨。”她认为，随着一线城市的职场竞争和生活成本的不断升级，二线城市的对人才的吸引力也会与日俱增。 流失率偏高一线业务人员最难招募 调研结果显示，截至2010年6月，外资银行在过去12个月的总体流失率为18%，部分关键岗位的流失更加严重，其中个人理财专员（Retail Banking Sales）的离职率高达%，是流失率最高的一个岗位。“多年以来，直接面对客户的营销人员一直是各大银行争夺的焦点，无论是对公业务，还是个人金融。” 廖怡玟说。调研同时显示，80%以上的参调公司表示对公业务人员是他们最急需的人才，但招聘难度也最高，这一状况多年没有改变。 廖怡玟认为出现这样的状况，与WTO解禁后外资银行开始纷纷新增分支机构有关。“从目前参调银行的人员构成比例来看，基层及专业层级的人员占比高达87%，可见开设新分支机构导致了对基础性人才的需求激增，特别是一些直接涉及营销的个金客户经理、理财专员等。”在这场人才争夺战中，本土银行并未落得下风：国际排名的迅速上升和相对稳定的工作环境等因素使得他们对人才吸引力增强，还有股份制银行、城商行的异军突起，对人才也形成了强大的吸收力度。而另据调研显示，超过70%的参调银行表示在2010年有增员打算，预期平均增员幅度为15%，比去年的7%翻了一番。“随着二线城市薪酬增幅的不断攀升，2011年更激烈的银行人才争夺战有可能会在中国的二线城市展开，而争夺的焦点仍会在一线营销人员。”廖怡玟介绍说。
【留学人才网】我是如何一路过关斩将拿到著名咨询公司Towers Watson（韬睿惠悦）的offer 仔细算算，从去年11月初开始网申到今年3月初拿到Towers Watson RTC analyst的pre-offer, 竟然是长达四个月的时光！所谓的慢工出细活，可不就在TW身上全全体现了吗？如果文里的点滴经历只言片语能让你们感到一点点的受用，那我的心愿就达成啦。 【网申】 Towers Watson的网申和大部分企业的网申页面比较类似，主要需要注意的是对于open question的回答。 1. What do you understand to be the most important challenges facing Towers Watson? 这一问题需要大家对TW所处的行业以及TW近几年的发展变革等有一个基本的了解和认识。美国有不少与公司行业相关的数据库，例如mergent online (company), IBIS World (industry)等等，大部分高校都有购买这些数据库的版权，可以直接通过学校提供的链接登陆下载。在国内童鞋们如果你们需要，可以留下邮箱，我可以将相关资料发给你们。 2. Describe your understanding of the role you have applied for and how your studies and work experience relate to business? 这一题需要大家对申请的职位有一定的了解，并且要通过深入挖掘自己以往的经历找到与这一职位的共同点。简单来说，就是用你的经历证明你的 qualifications符合这一职位的requirements. 3. Tell us about how you have developed yourself through extra-curricular activities. 虽然这一题要求不谈论工作、实习或者学校的经历，但需要注意的重点是，课外活动里反映的你的成长还是应该和你申请的职位有关。例如大部分的咨询岗位都需要求职者有比较强的学习能力，那么即使是谈论课外的经历，也需要考虑如何描述来反映出公司需要的能力。大家总不能说平时爱做饭提高了厨艺吧，虽然我觉得厨艺是很重要的技能！ 【笔试】 网申大概三周后，才收到笔试的邀请。笔试是典型的SHL，包括Numerical reasoning 和logical reasoning, 时间分别是45分钟。TW非常贴心的是，在邮件中，还附上了可以如 何准备笔试的tip链接，而这一做法也一直延续到了校招最后。TW的这一做法，也是让我 毫不犹豫选择它家的原因，因为一个会在候选人求职过程中不断给予指导的公司一定是灰常的尊重和在乎候选人的。关于如何准备SHL，我就不赘述了。
培训生（实习生）管理办法（暂行） 为规范某公司培训生的接收、管理程序，特制订本办法，本办法适用于公司培训生的接收和管理。 一、培训生的界定和条件 1、培训生应符合以下条件： 国家正规院校本科、大专及以上学历教育的在校生； 身体健康（须提供相应的健康证明）； 专业符合或接近用人部门实际需求； 品行端正。 2、由部门申请，主管领导审核，人事部组织招聘，并经总经理批准到公司进行实习一个月，经考核转正正式员工。 3、为满足公司业务部等部门的工作需要，由公司统一组织安排应届毕业生学生。 4、原则上不接纳个人提出的实习申请，经公司招聘的除外。 二、职责分工 1、用人部门职责 A、负责申报培训生需求，并报人力资源部审核； B、负责培训生的考勤与日常管理。 2、人事部职责 A、负责审核用人部门的培训生需求申请，并报用人部门主管领导审核、总经理审批； B、负责培训生薪酬、结算的审核； C、负责培训生的实行协议签订。 三、培训生的接收 1、用人部门根据工作需要填写《培训生需求申报表》（附件1），并附培训生人员的相关要求，包括培训工作计划，交人事部审核。 2、人事部审核用人部门的培训生需求申报和相关材料后，交主管领导审核，最后报总经理审批。 3、总经理审批后，人事部与培训生签订劳动合同，明确双方权利和义务。 四、培训生的管理 1、培训期限
期限原则上为一至三个月。情况特殊的不超过六个月。 2、考勤管理 培训生的考勤参照公司《考勤与休假管理办法》执行，由用人部门统一考勤，作为发放工资的依据。 培训生除享受国家法定休息日和节日外，不享受公司《考勤与休假管理办法》中的其他假期。 3、培训期间工作规范 （1）培训生需严格遵守集团的劳动纪律和各项规章制度，严格履行岗位工作职责；（2）培训生应该服从用人部门工作安排，按照工作要求，保质保量地完成分配的实习工作任务。 （3）培训生应该保守公司的商业秘密，未经允许，不得将接触到的公司内部信息、资料向外泄漏。 4、考核 用人部门需对培训生进行业绩考核，如考核不合格，用人部门可提出提前终止实习的建议，经人事部审核，报总经理审批。 5、培训结束 培训期满，培训生须按公司制度规定办理工作交接手续，安排固定的正式岗位工作。 五、培训生待遇 2、用餐参照公司正式员工（签订劳动合同的员工）执行； 3、培训生不享受公司其他福利。 4、公司提供住宿。 本办法由公司人力资源部负责解释和修订，本办法自发布之日起施行。 行政人事部 2018.10.1
管理培训生培养计划 篇一：管理培训生培养方案(XX.9) 上海浦江物业有限公司 管理培训生培养方案 人力资源部 二○一二年六月 管理培训生培养方案 按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。 “百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、
项目管理人才、专业技术人才等。 管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。 一、管培生的素质要求和招录渠道 管培生必须具备以下五项素质： 1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。 2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。 3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。 4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。 5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘
管理培训生工作职责管理规范 一、目的 为保证2012年应届生培训计划的顺利实施，为公司人才梯队建设提供强有力的保障，特制定本规范。 二、适用范围 本规范适用于品牌总经理、岗位指导人、人力资源部等负责和参与此次培训方案的相关人员。 三、分工 1、品牌总经理对实施工作提出建议，监督执行情况，并对岗位 指导人和学生进行考核和评价； 2、岗位指导人负责管理培训生岗位技能培训计划的制定、实 施、跟踪和考核评估； 3、人力资源部负责培训方案的制定、组织和协调工作，负责组 织对岗位指导人的指导效果的评估考核，参与管理培训生的 培训、跟踪和考核。 四、品牌总经理 1、方案确认 1.1整体培训方案确定后，提交各品牌总经理进行查阅，针对 方案细节和执行过程提出符合本品牌的建议 1.2确认本品牌轮岗人员、培训内容和岗位指导人 2、岗位指导人
2.1结合本品牌考核业绩、人员特质，确定岗位指导人人选 2.2审核岗位指导人制定的培训方案，并监督此方案的执行和 落实情况 2.3以月度为单位，对岗位指导人的工作进行跟踪和考核，并 将考核成绩纳入个人绩效管理 五、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位 指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔 2.1 选拔依据 2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2 备案 2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和 人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位 指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据 3、奖励 3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予 岗位指导人一定的奖励 3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”， 奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队
新形势下人力资源管理如何转型升级 精准管理降人力成本不降薪 过做大规模来降低成本获利的模式，在消费者个性化需求日益凸显的当下，越来越不适用。在个性为王的消费时代，传统企业如何调整人力资源管理模式来适应市场的新变化呢？本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到韬睿惠悦咨询公司华南区人力资本咨询总经理暨首席顾问高原，韬睿惠悦的福建区负责人陈元海，凯洛格资深讲师及凯锐优才副总经理赵实，恒安集团人力资源总监刘莹，三六一度人力行政总经理侯朝辉，三棵树涂料股份有限公司的人力资源总监徐旭珊，福建华闽猎头机构总经理刘志辉和安踏体育的杨勇，就新形势下人力资源管理转型升级的主题展开探讨。 观点一 企业要有精准的战略定位 “首先企业必须更加精准地定义客户，选择一个或数个细分市场，并以此进行更加清晰的定位，洞察需求，指导价值链各个环节的运作。”高原表示，泉州的企业应该从过去大规模生产的模式中逐渐转变为精准的战略定位，追求增长的质量和效率，而不是认准数量和规模。他认为，闽南企业过去的做法都是通过做大规模后的成本下降来获利，但这种方式现在已经不适用了，客户变得越来越成熟，随着选择的多样化，个性化需求的满足才是消费者购买的关键。“只有通过细分市场，洞察目标客户的需求，进行精准的产品开发、渠道选择和品牌传播，才有可能成为目标客户的首选供应商。” 高原说，为了确保企业战略落地，还应该有效地推进企业的变革管理。他认为，企业的战略落地实际上就是一个变革管理的过程，为了支撑战略落地的一些要求，企业必须在组织架构、人才管理体系、企业文化等方面夯实管理基础。 他以海尔集团在不同发展阶段的组织变革为例分析了不同组织架构的选择和特点。“目前，大多数泉州企业所采取的还是直线职能制，这是企业管理中最直接清晰的组织架构方式。”高原说，海尔集团经历的第一个变革是从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权力下放到事业部，但这也带来一定的问题，如果事业部扩展过快，职能部门与事业部管控关系及职能不清，就会造成组织运作效率不高。正因为如此，海尔集团在第二次变革中将组织架构转变为超事业部制，细化分工，但机构过于庞大，企业的运行成本变得非常高。“第三次变革是在2000年以后，这是一种整合职能管理资源、再造内部流程和信息共享的机制。”高原说，这种组织变革把事业部的财务、采购、销售等业务集中统一管理，同时整合了职能管理资源，如人力资源、技术、信息管理、规划管理等。 观点二 人力资源管理宜扬长避短 现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。赵实、刘志辉和陈元海均提到了现代企业管理中人力资源的重要性，人不应该被看做是—种技术要素，而是具有内在的建设性潜力因素，是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。人力资源管理不是把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充
翰皇伟业管理培训生计划 ——猎头特别行动 一、计划背景 为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。 二、培养特色 1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作； 2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习； 3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导； 4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动； 5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。 三、招聘岗位：管理培训生/实习生 四、招聘人数：20个 五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生 六、招聘要求： 1、良好的职业心态和强烈的进取心 2、良好的计划组织和沟通协调能力 3、良好的系统思维能力 4、良好的团队协作精神 5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质 七、培养路径 第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变） 第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲 自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力） 第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维） 第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识） 第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我） 八、薪酬福利： 1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。 2、福利：社会保险（实习生无） 3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴 4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车 九、职业发展通道 1、业务部门 管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理 2职能部门 管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案
【最新整理，下载后即可编辑】 管理培训生培养方案 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于2011年秋季、2012年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理 的人员需求数量； 3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担 2012届毕业生的培养工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结 合。 四、培养周期及目标 1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根 据第一阶段培训效果制定 2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具 备基础管理能力。 3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场 策划专员等。 五、工作职责 1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织
和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工 作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作； 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、 监督，并参与到评估、筛选相关工作； 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划 的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果 评估等工作； 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训 工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活 动的组织和安排等相关工作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、 岗位指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔 2.1 选拔依据 2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以 上 2.2 备案 2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经 理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入 岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据 3、奖励 3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给 予岗位指导人一定的奖励 3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队 奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队 七、职业发展通道 1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问—