集团公司财务集中管控
方案设计
作者：刘秉梁
一、财务集中管控的目的和意义
财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。
二、方案设计
二、集团财务管控模式选择
集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某
煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；
根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
三、会计人员管控及机构设置
根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。
子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。从财务负责人到一般员工均由总公司
派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。
子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。
被委派财务人员实行“双线负责制”，一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
2、筹资管控：各子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。需筹资时必需先向总公司提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。不能盲目举债,增加筹资风险，未经总公司同意不得擅自对外筹资。
各分公司筹资活动以母公司为主体,由母公司统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。
各子（分）公司、母公司之间的资金借贷，实行有偿使用,即各公司之间借贷须支付利息。
3、投资管控：集团所有投资活动由总公司统一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分）公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的战略意图和基本原则。由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。
（二）财务预算管控
财务预算制度是实施有效财务控制的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公司总体预算目标。
集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
各子（分）公司应依据集团《财务预算管理办法》编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。
各子（分）公司预算编制流程图（见图1）
图1 子(分)公司预算编制流程图
根据集团公司《资金预算管理办法》，依据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金情况及时拨付，子（分）公司总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。专项资金及特殊事项由各子（分）公司提出申请，报集团公司实行一事一批。总公司财务部对子（分）公司每月申报的资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严
格杜绝非生产性开支。同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。月度资金预算审批流程图（见图2）
图2 月度资金预算审批流程图
（三）资金的监控方式
一是通过收支两条线、资金预算报告制度监控其资金的流入流出情况；
二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其
资
金使用情况；要求子（分）公司必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当天的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。公司总部通过财务信息平台核对资金的收支情况，（通过网上银行，电话银行，银行短信通及时了解收入帐户和支出帐户的即时余额）是否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。如有异常情况及时汇报总公司财务负责人。
五、搭建信息化平台，实现资源共享。
搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。通过建立计算机网络系统，将子（分）公司的资金收支和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统的数据共享（逐步实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总公司财务部可以随时调用和查询子（分）公司的记账凭证、财务报表等信息，随时通过子公司的财务信息了解其经营情况，通过企业内部局域网或直接利用互联网，使集团公司可随时汇集各子（分）公司财务信息，有利于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
建立以董事会-总公司财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管
理模式；建立集团总经理 -集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格的岗位位设置和严密的授权管理。
六、内部审计监控。
设置独立的审计部门，全面负责集团公司内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位的专项审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。
内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。
建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子（分）公司总经理的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
内部的审计监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。
八、集团总部及子（分）公司的职责及权限
(一)集团公司财务部的职责
负责各子（分）公司的会计基础及核算工作的指导，负责资金预算的审批、监控资金使用情况，负责各子（分）公司的会计报表审核及汇总，负责各种制度的制度、修改和完善；负责资金的筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。
(二) 各子（分）公司财务部的职责
负责本公司的会计核算；负责本公司纳税管理；负责本公司资金筹集及纳税工作。
九、岗位设置
某某煤业公司需设置3人，财务主管1人（同时兼某某公司审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某公司出纳），某某公司设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。
集团财务部现有7人，其中：财务部长1人，副部长1人，财务人员5人，具体岗位设置：会计核算管理、会计报表审核汇总1人；公司本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。
五、集团公司财务管理的主要内容
预算管理。集团公司根据国家的经济政策和产业政策，结合集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给
子公司作为指导性大纲。各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司考核的依据。
投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
资金管理。就目前集团公司实际情况，采用收支两条线加资金预算管理。
资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关部门审批后实施。
价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、核算办法，并根据实际情况的变化及时补充完善。
财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负
责人的任免等事项
财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。
二、财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。通过建立大型计算机网络系统,将下属子（分）公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
三、财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
1、财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目
标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
（1）实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:
预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。
预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。
预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。
通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
（2）构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还
必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:
合理确定投资回报率,确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平,结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定各子公司比较合理的投资回报率,核定各子公司的利润指标,促使各子公司在资产保值的前提下,达到资产增值的目的。对企业集团公司而言,子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司,以满足企业集团公司长远发展的需要。
建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考核和监督管控体系不断完善和科学化。其主要指标包括:
四、财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容: 1、利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算化提供了可能,为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在:
（1）记账凭证录入分布在各工作站上同时进行,提高了财务信息的及时性。
（2）各子系统可以自动转账,形成统一的总账库,减轻转账工作量,
既增加了转账的准确率,又提高了转账速度。
（3）主管领导可方便查询各种财务数据,并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2、加强内部审计制度
计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部管控制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、管控内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是:
（1）以强化企业集团资产管控为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。
（2）设立企业集团公司审计委员会,在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况,以确定其合理性及合法性。
（4）定期或不定期地对子公司的内部管控机制的有效性进行评估,
监督和完善子公司的内部管控制度,以确保内部机制的健全性。（5）企业集团公司实行总审计师制度,加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行管控。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
考核
构建新型财务管理模式，全面、客观、公正地评价集团委派财务主管的工作绩效，完善集团委派财务主管激励机制和约束机制。财务主管工作绩效考核内容包括执行财经制度、会计核算、财务管理、个人综合素质及所在公司完成指标情况五项内容，各项内容所占权重为20%、30%、20%、10%和20%。
考核体系
财务主管考核体系
财务会计报告评分办法
财务主管工作绩效考核由集团董事会、各公司董事会委托考核小组组织实施。考核小组由集团各职能部门（财务部、经营部、人力资源部、审计部）和
财务主管所在公司总经理组成。根据财务主管年度考核综合得分分级。考核结果分为A －F 六个级别，完成考核目标为D 级：
《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团
附件2： 企业集团财务公司行业评级指引（试行） 第一章总则 第一条为全面客观评价企业集团财务公司（以下简称“财务公司”）的经营管理情况，实现分类比较，引领行业规范健康发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规，制定本指引。 第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计年度及以上的财务公司法人机构。 第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会（以下简称“中国财协”）依据财务公司报送的数据、信息，运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分，最终形成评级结果的过程。 第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。 第二章评级指标体系 第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。 第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部
分组成。其中，定量指标13个，定性指标5个。 第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况，分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类，7个指标。 （一）资本充足性：下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力，兼顾集团对财务公司的资本补充能力。 指标公式： 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率 （二）资产质量：下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中，不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度；贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。 指标公式： 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=（专项准备+特种准备+一般准备）/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=（专项准备+特种准备+一般准备）/不良贷款总额*100%，按拨备金额孰高原则选取对应公式。
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
集团企业财务集中治理解决方案 第一章、用友NC/FI财务集中解决方案（集团财务集中治理）?什么缘故进行集中治理？ 随着现代信息科技的进展，利用信息技术平台，提高企业猎取信息的能力，是提高企业竞争力，支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团以及行政事业单位进行统一财务治理核算，加强监督操纵的必定要求。 目前企业和行政事业单位内部的会计信息失真、财务治理失控是当前改革和进展中迫切需要解决的重大问题，集团企业本部面临的问题：信息失真、信息滞后、监控困难、信息治理成本高。 ?NC财务集中监控做什么？ NC财务集中监控是集中各核算单位账，通过从最低层直接猎取数据来集中加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。NC通过建立一套账，执行统一的会计政策、核算与治理操纵制度等方式来实现集中监控。 ?NC财务集中监控如何实现？
依托先进的网络技术保证会计信息完整实时 采纳B/S结构，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理； 支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据。 提供集团级、公司级多种参数选择操纵，集中治理同时满足个性化需求； 支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要； 科学合理的核算流程，确保核算数据真实准确 最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不通过任何中间层的加工处理； 动态会计平台自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率； 建立完善的数据级不的内操纵度 会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控； 通过严格的权限治理及系统操纵参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控； 自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；预警机制便于企业及时对关键业务做出响应； ?NC财务集中监控效果？
企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力
企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议 中海集团财务公司 严李浩 集团财务公司是产融结合的产物。自1987年东风汽车财务公司——国内第一家财务公司成立至今，目前国内正式开立的财务公司机构总数已经超过120家，财务公司所在的企业集团涵盖了十余个行业。截止2010年底，我国财务公司资产总额为1.6万亿元，净资产总额为1861.76亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。作为产业集团的附属产业，与其他金融机构相比，对财务公司的外部约束相对较弱，因此，加强内部控制对于提高财务公司防范非系统性风险的能力、提升管理水平至关重要。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了有针对性的建议。 一、财务公司内部控制理论 所谓内部控制，是指单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整和会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行以及提高经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理
论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。由于我国财务公司与其他金融机构存在较大差异，更凸显了财务公司加强内部控制的重要性。这些差异主要体现在：一是财务公司具有典型的产融结合特征。财务公司产生于实体经济，直接服务于实体经济。企业集团出于降低交易成本、提高资金效率的目的，产生内部一体化或纵向一体化的需要，而设立财务公司。企业集团的主要精力在于实业，财务公司明显处于从属地位，集团对金融的管理能力一般要弱于实业。二是具有“内部性”。其股东是企业集团及其关联成员，服务的成员主要是其股东，股东与服务对象单一，这与商业银行存在明显区别。三是有向综合经营发展的趋势。财务公司既从事融资业务，又从事结算业务，还从事投资业务，跨市场经营必然加大其金融风险，对风险管控能力提出了更高要求。财务公司的上述特点，必然造成财务公司的透明度较低，外部监督较弱，进而对内部监督和内部控制的依赖性更高。 一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：（一）合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等；（二）相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的徇私舞弊、滥用职权现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能
付万超 1产品名称 财务管理系统FM设计方案 名称英文名称缩写描述 财务管理系统Finance Management System FM财务管理系统 2.1报销流程 流程图说明权责部门相关表单文件 报销人员根据公司费用报销制度要求，整 理好需要报销的发票或单据，并进行整齐 粘贴。根据报销内容填写《费用报销 单》，外地出差的填写《计划岀差申请 表》。 报销人员 报销发票报销单据 釆购合同岀差计划书 借款单 《费用报销单》及相关单据准备完成 后，报销人员提交给直接主管审核签字， 直接主管须对以下方而进行审核：3费用 产生的原因及真实性： 4费用的合理性： 5票据及单据的规范性。 若发现不符合要求，立即退还给相关报销 人员重新整理提报。 相关部门主 管 费用报销单报销发票 报销单据釆购合同 岀差计划书借款单 部门经理审核签字后，将报销单据提交给 财务部，由财务部门会计人员进行报销费 用的确认，主要内容包括： 1）产生的费用是否符合报销标准； 2）单据或票拯是否符合财务规范要求 （齐全合法有效）. 财务部 费用报销单报销发票 报销单据釆购合同 岀差计划书借款单
5.1报销申请 ■功能说明： 报销人拟制报销单，提交报销详细数据，数据录入完成后，可以直接提交审核，也可以选择保存到草稿箱，后续可以进行修改，此时审核人是不会看到此报销单据的。 如果提交审核了，且审核通过了，那么将无法再修改，此时可以选择作废单 拯（前提是报销流程尚未走完），如果尚未审核，那么可以直接修改单据。 报销时，如果有借款申请，可以选择借款记录，作为报销的冲抵。 ■属性： 单据ID,单据编号（系统自动生成一串字母编号），单据名称，报销人，报销时间，附件（包括采购合同，比价单等，参照报销流程的要求），其他报销数据. ■界面参考：
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
如何实现集团企业的财务集中管理 (1)集团要具备集中管理的基础 集中管理是指在集团总体战略的高度上，借助现代网络通信手段，对集团所有子系统的资源进行监控和整合，建立企业决策完善的数 据体系和信息共享机制的集团管理体系。财务集中管理以产权控制 关系为基础，通过网络信息技术和平台，对财务管理、会计信息、 财务资源等集中管理，以实现对集团成员财务活动的约束与指导， 建立企业决策的财务信息共享机制的管理体系。 (2)转变传统的财务管理理念 集团企业的发展在很大程度上取决于集团的管理模式，而财务管理又是企业管理的中心环节。在经济发展的今天，传统的分散型财 务管理模式越来越无法满足集团企业的管理需求，因此转变传统的 财务管理理念，建立财务集中管理体系对于提高财务管理水平、促 进集团企业良性发展意义重大。 (3)具备先进的网络技术和财务信息化管理系统 随着现代化信息技术的快速发展，网络技术已经渗透至ⅱ企业管理的各个方面。财务信息化管理系统就是利用先进的信息技术和现 代化管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，在 网络财务的环境下，实行财务核算、分析、控制、预测、决策和监 督的现代化财务管理模式。网络技术的出现和广泛应用是财务集中 管理得以实施的技术保障。先进的计算机网络在财务上的应用管理，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。 (4)具有高素质的财务管理团队和扎实的会计核算基础 (1)建立财务总监外派制 为了提高财务管理力度，加强财务约束力和独立性，成员企业(不包括控股企业和参股企业)的财务负责人由集团企业统一外派， 建立财务总监外派制，所有被外派财务负责人的行政隶属由集团企
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
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企业集团财务公司管理办法 （2004 年7 月27 日中国银行业监督管理委员会令2004 年第5 号发布,根据2006 年12 月28 日《中国银行业监督管理委员会关于修改< 企业集团财务公司管理办法> 的决定》修订） 第壹章总则 第壹条为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健运营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 外资投资性公司为其于中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的关联规定。 第三条本办法所称企业集团是指于中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%之上的子公司 （以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%之上的公司，或者持股不足2 0%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。 本办法所称外资投资性公司是指外国投资者于中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及于中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者和其投资者共同持股超过25% ，且该外资投资性公司持股比例超过10% 的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的关联规定，投资企业适用本办法中对成员单位的关联规定 第四条财务公司应当依法合规运营，不得损害国家和社会公共利、人益。 第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。 第二章机构设立及变更 第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。 财务公司名称应当经工商登记机关核准，且标明“财务XX 公 司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的 全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得于其名称中使用“财务公司”字样。 第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件： （壹）符合国家的产业政策；
企业集团财务管理作业1答案（第一章、第二章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 答案要点： 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。（2）收益相对较高。（3）风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1）税负较重。（2）高杠杆性。（3）“金字塔”风险。 2．企业集团组建所需要的优势有哪些？ 答案要点： 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势。 资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答案要点： 企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。 三种类型组织结构各自的优、缺点如下： U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答案要点： 企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中：
企业集团财务公司内部控制指导意见 （试行） 第一章总则 第二章内部控制的基本要求 第三章主要业务的内部控制 第四章会计的内部控制 第五章信息系统的内部控制 第六章内部控制的监督与纠正 第七章附则 第一章总则
第一条为加强财务公司内部控制，防范金融风险，保障财务公司安全稳健运行，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等有关法律法规，中国财务公司协会根据《中国财务公司行业自律办法》,借鉴《商业银行内部控制指引》，结合财务公司的实际情况，制定本指导意见。 第二条财务公司内部控制是财务公司为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。 第三条财务公司内部控制应达到以下目标： （一）确保财务公司各项业务符合国家的法律法规； （二）规范业务活动，提高财务公司的经营效率和效果； （三）保证财务公司各项业务的稳健运行和资产的安全与完整； （四）确保财务公司业务记录、财务信息和其他信息的
真实、准确、完整、及时； （五）确保经营过程中的问题得到及时纠正。 第四条财务公司内部控制应当遵循以下原则： （一）全面性原则。财务公司内部控制必须贯穿各项业务过程，覆盖所有部门和岗位，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。 （二）有效性原则。财务公司各项内部控制制度必须符合国家法律法规的规定，公司各级人员都必须维护内部控制制度的有效执行。任何人不得拥有超越制度约束的权力。 （三）审慎性原则。财务公司内部控制的核心是有效防范经营风险，任何业务的开展都要防范风险、审慎经营。 （四）制衡性原则。财务公司内部机构和岗位的设置应当做到权责分明，相互牵制。 第二章内部控制的基本要求 第五条财务公司应围绕防范和降低风险、提高资产
公司财务集中管理解决方案1 长沙九龙贸易有限公司财务集中管理解决方案 长沙九龙贸易有限公司现有用友通精算普及版软件单站点一套，目前钢材大市场一力物流园公司开业在即，特向集团申请购买瑞友天翼应用虚拟化系统，实现财务集中化管理。 解决方案：用友通精算普及版软件升级为T3-用友通标准版（3站点总账+1站点UFO 报表）,安装在有7兆光纤网络接入的一力物流园公司财务服务器电脑上，再在另外一台电脑上安装瑞友天翼应用虚拟化系统，树木岭那边不需要安装用友软件，只需安装瑞友天翼应用虚拟化系统的客户端，访问指定的网页，输入密码后，即可运行一力物流园服务器上的用友财务系统做账，数据全部安全的保存在服务器上。管理总部只要能上网，可以不分时间地点限制，随时随地访问服务器，查看一力物流园公司和树木岭公司的财务帐。系统对网络要求不高，最低3KB/s就可以使用，当然网速越快，使用越顺畅，操作时不影响日常工作。 网络示意图 应用价值： ●访问速度快 采用瑞友天翼应用系统进行远程访问，网络间传输的只是鼠标键盘和屏幕更新信息，对带宽占用低于3KB/s，支持任何网络连接方式。 ●快速部署
使用瑞友天翼应用虚拟化系统，客户机不再需要安装任何软件，客户端的升级、打补丁等维护都集中在天翼服务器上完成，大大减少了IT部门的工作量，提高了支持的响应速度。 ●安全性高 瑞友天翼应用系统本身提供了国际先进SSL128端到端加密传输，可以提供更高级别的安全保障。 ●连接稳定 瑞友天翼应用虚拟化系统连接非常稳定，即使断开，也会设定保留断开点的信息，等待下次连接成功后直接回到断开点，不会影响数据操作。 ●可靠性高 当涉及到多并发用户应用时，可以使用多台天翼服务器，通过负载平衡，实现高性能和高可靠性。 ●降低TCO（总体拥有成本） 瑞友天翼应用虚拟化系统能在服务器端有效管理和支持各种应用管理软件，节约了IT 工作人员的时间和精力，节省了现场支持的成本。经过验证，采用瑞友天翼应用虚拟化系统后，两年时间内能节省费用约50%，随着时间的延长，这种比例将会更高。 ●保护原有投资 采用瑞友天翼应用系统，可充分利用现有设备和连接方式提
企业集团财务管理作业3(5、6章) 一、单选题 1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为( C )。 A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资 2、下列行为中，属于内源融资方式的是(B )。 A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧 3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于( B )。 A、20% B、30% C、40% D、50% 4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的( C )。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险 5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，( C )负责审批股利政策。 A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心 6、(A )不属于预算管理的环节。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的( C )。 A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性 8、( B )属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。 A、收入 B、产品产量 C、利润C、资产周转率 9、企业集团预算考核原则中的( A )原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。 A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则 10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(C )。 A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额 二、多选题 1、下列行为中，属于直接融资方式的有( BCD )。 A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E、发行普通股 2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循(CDE )等基本原则。 A、统一规划 B、分层监督 C、集中控制 D、重点决策 E、授权管理 3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在( ACE )。 A、降低集团治理及财务管控难度 B、解决投资不足的问题 C、形成对子公司管理层的有效激励和约束 D、提高集团融资能力 E、使母、子公司的价值得到正确评判 4、短期融资券的优点有( ABCE )。 A、节省财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低 5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于( BCD )。 A、战略风险 B、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险 6、预算管理的环节一般包括( BCDE )。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 E、预算考核 7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有( AE )等。 A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值
中国银行业监督管理委员会关于印发《申请设立企业集团财务公司操作规程》的通知 （银监发[2007]12号） （相关资料: 部门规章1篇） 各银监局： 现将修改后的《申请设立企业集团财务公司操作规程》印发给你们，请遵照执行。原《申请设立企业集团财务公司操作规程》（银监发〔2006〕78号）同时废止。 二○○七年一月二十六日 申请设立企业集团财务公司操作规程 第一章总则 第一条为进一步规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的申请设立工作，确保财务公司市场准入工作健康、有序地进行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》）制定本规程。 第二条本规程所指财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 第三条本规程用于规范申请设立财务公司筹建和开业阶段的市场准入行为。外资投资性公司设立财务公司（外资股本占25%以上）的市场准入参照本规程执行。 第四条凡在中国境内设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）审查批准。 第二章设立条件 第五条申请设立财务公司的企业集团（母公司），应具备以下条件： （一）符合国家产业政策并拥有核心主业。 （二）申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。 （三）申请前1年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。 （四）财务状况良好，申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。 （五）现金流量稳定并具有较大规模。 （六）成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资金管理经验。 （七）具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。 （八）资信良好，申请前连续2年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。 （九）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资
1.1财务管理系统解决方案 通过对新医院财务会计制度的全面分析，结合医院的业务实际，医院的会计核算工作主要包含内容如下： 医院的会计核算工作主要从资产、负债、净资产、收入、费用几个要素展开，全面记录医院的资金流动变化过程，披露医院的整体财务状况，为医院算一笔大账。财务管理系统核心是提高核算的效率和准确度，并尽可能多地将业务环节纳入管理，使得财务核算的工作变得可以追踪，真正为管理服务。 1.1.1业务规划建议 伴随着新医院财务会计制度的执行落实，财务管理系统的建设必须密切贴合新制度的要求及其医院的实际工作需要，按照以下目标规划突出重点进行建设： 1、根据新财务会计制度要求，建立满足医院核算需要的财务核算体系 和报表体系； 2、实现对现金银行等重点流动资产的日记账管理，并能够自动与银行
账对账； 3、根据现金流入流出，实现现金流量项目自动分配，并出具现金流量表； 4、实现医院债权债务的科学管理，管理每一笔应付款、应收款，按规定计提坏账准备； 5、实现科教、财政、其他项目的收入、支出、结余管理，保证项目资金专款专用，监控项目执行情况； 6、实现按照多资金来源登记各个固定资产的原值并计提折旧等，满足财务对资产多资金来源区别管理的需要； 7、实现财政基本补助支出备查簿自动按功能分类和经济分类登记，节省财务人员工作量，保证核算准确性； 8、实现与预算管理、成本管理、物资资产管理等系统紧密集成，数据共享； 9、通过收支自动结转，结余自动分配等，实现复杂并且规范业务的自动化处理，提高财务核算效率。 1.1.2业务流程设计
根据管理需要，提供一个集成的、一体化的财务管理系统，紧密贴合新制度设计。整个财务管理的核心是账务处理和报表输出。围绕着账务处理，提供新制度特色的备查薄管理、固定（无形）资产管理、项目管理、现金流量、收支结转、结余分配等全面功能。实现财政基本补助支出备查，多种资金来源的资产管理，实现财政、科教等项目的资金使用全过程管理，完成现金流量表的快速编制，实现收支结余和结余分配的准确快速处理。在账务处理之后自动接受预算的事中控制，核算完成之后，各种财务报表、分析报表自动产生。 财务管理系统的设计核心理念是“财务业务一体化”，往来、收付款、出纳、现金银行、工资、固定资产、物资的采购和领用、固定资产的采购与计提折旧、低值易耗品的领用和费用计提、无形资产的增加与摊销等与财务相关的业务相对独立，每一个模块管理一项特殊的业务，业务发生的过程与财务凭证相关的自动生成财务凭证，来自于凭证的信息也可以同步传递到业务管理模块，这就形成了一个更广意义的财务管理范畴。
会计学堂，是XX快学教育发展XX旗下的在线培训平台。成立于2011年，拥有500余人的优秀师资团队，是国内领先的会计实操培训机构。 位于XX南山科技园，是一家以技术和产品驱动的创新性培训机构，在线学员超过200万人次。 发展历程 2012年，注册会计师柳齐创办会计学堂；同年7月，会计学堂推出工业会计实操、商业会计实操、小微企业会计实操3个行业真账实操模拟系统；同年9月，出纳实操系统上线，在线学员超1万人。 2013年8月，会计学堂实操行业增加到20个，包括餐饮企业实操、酒店实操、地产公司实操等；同年12月，国税、地税模拟申报系统上线，学员超5万人。 2014年6月，直播课系统上线，推出互动学习新模式；同年7月，手工帐、金蝶软件实操、用友软件实操以及零基础学会计课程上线；同年11月，实操行业实操扩X到30个行业。 2015年3月，公司获得知名风险投资公司1000万的A轮融资；12月，会计学堂被腾讯教育评选为在线会计实操培训的第一品牌。2016年3月，从业、初级、中级考证直播课开通，签约老师超过200人，学员超过30万。 随着年报季报的披露，大量的隐藏信息藏身于上市公司财务报表中，笔者有位私募好友，对财务研究很有一套，本期就将他的财务精华整理成文，让我们看看私募是怎么样用指标来看年报的。众所周知，财务分析应该先从三X表入手，即利润表、现金流表和资产负债表。无论是大券商的顶级研究员还是草根研究员，都必须看这三大表。但对于普通中小散户来说，一大堆的报表数据不是能够读懂的，就算专业的财务人员也要花大量的时间来研究，本次揭幕者就揭露私募看财务报表的几大指标，只要掌握好这几大指标，相信你也会成为财务高手。 财务集中管理解决方案 第一节财务集中应用架构 财务集中管理大趋势
分析大型企业集团财务集中管理 --> 下面是关于范文，欢迎阅读，希望你喜欢。 随着我国经济的发展，企业集团已经成为了社会经济的主导。企业集团具有资产规模大、地域分散、组织层级多等特点。基于企业集团的这些特点，传统的财务管理模式已无法为企业经营发展提供支撑和保障，因此，创新财务管理模式，实行集中的财务管理模式势在必行，不仅有助于提高企业的经济效益，还有助于实现企业的精细化管理。 对于大型企业集团来讲，财务的集中化管理表现为两个方面：资金的集中的管理和财务核算的集中管理。笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转，加快企业内部的资金融通，还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次，优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率，达到企业资源的高度集中与共享。鉴于大型企业集团财务集中管理的优势，本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。在参考前人研究的基础上，结合平时的工作实际，笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件：
(1) 完善集团内部的财务机构。笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善，可以成立专门的财务核算中心，由主管集团财务的领导负责，与此同时，应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。 (2) 构建财务集中管理的信息化平台。为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一，集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台，在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程，这样不仅降低了财务管理的成本，还提高了财务管理的效率。 (3) 做好财务授权管控。财务集中管理并不意味着集权管理，在财务集中管理的模式中，也应做好财务管理的适度分权及授权工作。笔者认为分权的前提是制度保障，应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责，从而实现集团财务管理的制度化和规范化。 (4) 打造一支高素质的财务管理队伍。最后，实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍，笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。具备财务集中管理条件的企业集团，可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施： 一、实施财务制度集中、精细管理企业集团