人力资源管理与企业核心竞争力的提升研究
【摘要】知识经济时代，企业核心竞争力是企业在竞争中取得持续竞争优势的源泉，人力资源管理正是企业塑造核心竞争力的关键。文章对人力资源管理与企业核心竞争力之闾的关系进行了论述，认为企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力，人力资源管理是培育企业核心竞争力的关键，提出了基于企业核心竞争力的人力资源管理策略。
【关键词】企业人力资源管理核心竞争力
经济全球化以及全球性竞争加剧，企业越来越深刻地体会到市场竞争的激烈性。也越来越深刻地认识到培育、提升企业核心竞争力的重要性。然而，如何通过人力资源管理来培育企业核心竞争力，取得竞争优势，使得人力资源管理与企业的发展战略相吻合，是摆在我们面前的重要课题。本文拟从培育、提升企业核心竞争力的角度来探讨企业人力资源管理的发展方向和策略。
一、正确理解人力资源管理的内涵，全面认识人力资源管理的目标
人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域，主要是运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用和考核激励．帮助企业实现管理同标，提高管理效率。人力资源管理是在传统劳动人事管理的基础上发展起来的，但与之相比，人力资源管理的内容更丰富，方法更灵活，目的更明确，效果更明显，更具计划性、战略性、整体性和未来性。一是对人力资源的认识不同。传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗。因此，企业往往通过“减员增效”等手段。尽量降低生产过程中的人力成本，以提高产出率。而人力资源管理则把人看作是一种特殊的资本性资源，高度重视对人力资本的教育培训，最大限度地将人力资源所蕴藏的巨大潜能挖掘出来，从而获得高额利润。二是对人力资源的重视程度不同。传统的劳动人事管理在企业中仅仅是一种事务性的管理，工作范围仅限于工资档案管理、人员调动等执行性的工作。而在现代企业中，人力资源被当作了一种非常宝贵的资源，人力资源管理也被提升到了战略决策的高度，谁能在人力资源管理上做出好文章，谁就能在激烈的市场竞争中赢得主动权。三是对人力资源的管理方法不同。传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理，各个用人环节被人为地分开，用人机制不灵活，员工的积极性、主动性和创造性很难淋漓尽致地发挥，
造成人力资源的严重浪费和闲置。而人力资源管理则是主动的、动态的、各个环节有机结合的管理，符合市场规律的要求，使得人力资源流动渠道畅通，企业能够不断地吐故纳新，保持活力。
现代人力资源管理不仅要履行传统劳动人事管理的职责，还要履行人力资源规划和选拔、培训和发展、绩效考评、薪酬管理等方方面面的职责。其主要目标有三个：一是充分调动员工的主动性和积极性。有人统计过，员工的积极性在自然状态下只能发挥20％～30％，尚有70％～80％的潜质还有待发掘。因此，企业要千方百计扩大员工的发展空间，提高员工的薪酬福利待遇。创造良好的人际关系，给员上提供尽可能多的展示自我、实现自我的机会，最大限度地调动员工工作的主动性、积极性和创造性．促进企业目标的顺利实现。二是扩展企业的人力资本。企业中的物质资源也好，财力资源也好，都是通过与人力资源的结合实现的，如果企业的人力资本数量不足，利用效率不高，管理程序不科学，势必会缩小企业的盈利空间，影响企业的长远发展。因此，企业要善于进行人力资源管理，不断扩展人力资本，增加人力资本的存量，为企业聚积更多的无形资本。三是实现企业利润的最大化。在现代企业管理中，企业利润最大化的前提是人力资源使用效率的最大化。要实现人力资源使用效率的最大化，就要不断提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，挖掘人的最大使用价值。使每个员工都能人尽其才、人尽其能，最终实现企业利润最大化的目标。这三个目标的最终目标是提升企业的核心竞争力。
二、企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里?哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。
核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心
竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。这些特性乃是核心竞争力所表现出的功能上的特征。作为一个系统，核心竞争力在不同层面上具有一定的结构。
最基本的层次是企业成员。以企业员工为载体的人力资源是企业能力的重要元素。员工都拥有可编码与难以编码的知识与能力，包括专业技术能力、人际关系技能、网络、管理技能和创新性学习能力等四方面。管理能力对管理者更为重要，一线操作员更重视专业技术技能，创造性学习能力随着知识社会的到来而日益受到重视。人际关系技能影响着信息沟通的质量，它们都是企业核心竞争力的源泉。
微观层面上生成的企业核心能力结构应分为战略管理能力、核心技术能力、核心生产制。造能力、核心市场营销能力、组织管理能力。其中，战略管理能力决定了企业核心资源的配置，在产业发展相对平稳的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃进，以适应新的市场竞争环境与技术环境。企业核心技术能力是企业将技术资源转化为技术优势的水平，可用R＆D经费、科技人员数量与专利数等指标衡量。核心生产制造能力则决定了产品的质量竞争优势和成本竞争
优势。
核心营销能力是企业技术转化为市场优势的市场运作能力。
组织管理能力涉及企业的资源整合机制，
如激励与约束的规章制度、组织文化，它通过企业潜在的战略管理能力、核心制造与营销能力等竞争能力
的有效发挥，优势才能转化为现实的市场竞争优势。人力资源管理体制是构成组织管理能力的重要组成部
分。
从企业竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看，企业人力资源管理的实质足培育和增
强企业核心竞争力。人力资源管理是通过有计划地聘用人才、教育、培训、知人善任和激励制约等途径，
达到开发智力、发掘潜能、激发活力等提高员工素质、提高效率、改善工作生活质量为同的的一系列活动。
从人力资源管理对核心竞争力的构成要素的影响分析，企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能
力的强弱，企业经营管理人员的能力与水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱，
企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱，可以说，企业人力资源的存量状
况决定了企业核心竞争力的强弱，入力资源管理的根本目的是充分发挥人力资源的能力作用，其实质就是
培育企业的核心竞争力。人力资源管理水平越高，企业核心竞争力就越强。二者好比是水与船的关系，人
力资源管理是水，企业核心竞争力是船，水涨船才高。
企业核心竞争力与人力资源管理的关系。企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动
能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是
指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同
时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的
其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成
为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂
房、设备、资金，但你只要给我留下人，五年后我仍是一个钢铁大王”
。由此可见人力资源使企业发展的根
本。
三、加强人力资源管理是培育企业核心竞争力的关键
(
一
)
企业核心竞争力的强弱决定于企业人力资源的状况
所谓“企业人力资源”
，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工
的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资
源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素。在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素
的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性指导作用的第一要素，是能动性要素，生产资料、资金、
技术等均被动地由人力资源使用与推动。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这
种主导与辅助、能动与被动的关系，企业伞体员工的整体素质和能力决定企业核心竞争力水平。正是从这
个意义上来说，企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。
（二)企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程
企业核心竞争力的培育过程可以划分为三个阶段。第一。开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段；第二，企业核心竞争力各构成要素整合阶段；第三。核心产品市场的开发阶段。在企业核心竞争力的整个培育过程中，哪个企业能够获得最关键的技术、耗费的时间最短、核心产品市场份额最大。哪个企业的核心竞争力就最强。而在这个过程中，最关键的是要有足够数量的高素质人才。因此，开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源的开发就是为了全而实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而对员工智力、知识水平和技术能力进行开发与提高，是对员工的企业本位意识
和敬业精神进行培育的全而过程。有效的人力资源开发恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与提升奠定坚实的人力资源的基础。
(三)企业核心竞争力的提升是企业人力资源开发的根本目的
不断提升企业核心竞争力既是企业自身发展的迫切愿望，又是市场经济条件下企业生存与发展的客观要求。因此，必须全面地、深刻地分析与研究提升企业核心竞争力的有效措施。从企业核心竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看，全面系统地开发企业人力资源是提升企业核心竞争力的重要措施。企业人力资源开发是以企业全体员工为开发对象、对员工的智能进行的开发。具体内容包括三个方面：一是启发、培养员工的智力，如理解力、思维判断力、想象力、创造力等；二是提高员工的技能(实际操作、运用创新技术的能力)和科学技术、文化知识水平；三是充分调动企业员上工作积极性、主动性，培养其敬业精神。上述第一、二方面是培养能力、挖掘潜能的过程，第三方面是促使其全部能力充分释放的过程。由以上开发内容所决定，企业人力资源开发是一个立体交叉开发系统，具体包括企业人力资源JfI发的规划系统、企业人力资源开发的投入一产出系统、企业人力资源开发的评估系统。企业人力资源开发的根本同的是，通过对科技人员的开发增强企业技术创新的能力，通过对经营管理人员的开发增强企业反应能力、组织管理能力和市场营销能力，通过对生产丁人的开发增强企业生产制造能力和连带服务能力。通过各方面能力的整合，增强食业的核心竞争力。
四、基于企业核心竞争力的人力资源管理
（一）建立自身独特的企业文化
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外实践表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化。最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，企业文化是它们加强这种关键能力的最重要的工具。这种独特的企业文化主要有三个要点：第一，充分利用员上认可的、符合企业发展方向的核心价值观念，在企业中形成近乎约定俗成的行为准则；第二，强调协作和团队精神，营造一个良好的人际关系和紧密融洽的群体心理氛围，增强集体凝聚力。使员工心情愉快地下作。使企业做到“事
业留人”、“感情留人”、“政策留人”、“待遇留人”；第二，强调人的等级差别理念。因为人的能力是有差别的，所以导致人的分工不同，正是这种能力差异和分工不同，导致人们在企业获得的收益方式不同，收入的差异也大。因此企业要营造一个尊重知识、尊重人才、关心人才的氛围。
（二）树立人力资本是第一资本的观念
新经济时代，要求企业树立人力资本是第一资本的观念，将市场机制作为实现人力资源优化配置的基础，激发人才的创新欲毕，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优持股情况作为内幕信息的代理变量。
综上所述,企业只要加强人力资源管理的战略地位和作用,建立和完善的现代人力资源技术系统,培养、造就高水平的“准人力资源经理”管理团队,奠定坚实的人力资源工作基础,加大人力资源的培训与开发力度,则整个企业的综合管理水平和人力资源竞争力就会不断提升,从而不断提升企业的核心竞争力。
浅析如何提高企业人力资源管理水平 摘要人力资源的开发与管理，是指通过一定的手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源为乃至社会的发展做出最大的贡献。人力资源管理部门的目标任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属部门提供政策指导。 关键字企业；员工；资源管理 人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。 1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展 人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。 由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。
如何提高企业人力资源管理绩效 作者/转载者:彭湃发表时间:2003-4-9 11:08:08 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代， 在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争 差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环 境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对
的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。
人力资源管理需要具备的能力有哪些？ 一、管理胜任力——人力资源管理者能力建设的重点 人的能力非常丰富，涵盖面也很广。只有那些与工作绩效密切相关的能力才是我们关注的重点，才是人力资源能力建设的重心。这些能力被称之为管理胜任力。胜任能力包括三个部分：通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。其中专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下几个关键成分。 1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。 2、创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。 3、育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。 4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，
必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。 5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。 6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。 7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识，提高信息感受力。 8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张……一系列危机往往给企业造成巨大的损失。
人力资源重组提案（纲要） 目录 概述 （一）人力系统力求简单且有效 （二）制度与系统：既见树木，更见森林 （三）人力资源管理系统发展三阶段 了解、把握人力资源的核心一一3P 观察到的奥瑞人力资源现状及建议 （一）人力资源管理职能分析 （二）企业文化分析 （三）组织结构分析 （四）人员结构分析 （五）招聘与培训分析 （六）目标管理分析 （七）绩效管理分析 四、3P之一：工作分析与岗位说明书系统简介 （一）工作分析概念 （二）工作分析的常用方法 （三）岗位说明书的编制9 附说明书模板：深圳家协企划专员岗位说明书 五、3P之二：薪酬系统 （一）薪酬系统简述 （二）薪酬结构设计 （三）影响薪资水平的因素： 1、在薪资构成上增加激励性因素 2、选用具有激励性的计酬方式 （一）重视对团队的奖励 （二）让薪酬制度透明化和公开化 （三）按能力、经历定薪酬 六、3P之三：目标绩效系统 说明：本提案只是一个简要的建议性的框架和模式，是根据这段时间与奥瑞的交往中所做出的 判断，有些数据未经过详细的调查与了解，因此这些提议仅供参考，如能有所助益，足亦。 重要观点申明：对于发展中的，金融海啸之下，现阶段目标，营销业绩才是根本，人力资源管理系统的建立耗时费力，更多是为后续的发展壮大奠定基石，属锦上添花，抓住核心点即可。 一、概述 （一）人力系统力求简单且有效 奥瑞作为新兴的快速发展中的小型企业，本人提议不要建立太过繁杂的人力资源系统，因为成
本太高，只要把握人力资源的核心、搭建好模板，建立一个相对规范的公平、公正、具有激励效果的系统即可，随着企业的逐步扩张，不断地在原有的模板上完善调整。 （二）制度与系统：既见树木，更见森林 制度是树木，管理系统是森林。奥瑞对制度投入了很大的精力，事实上，制度是必须的，但仅有制度是不够的，人力资源系统是一个环环相扣的庞大系统，绝不是几个管理制度可以解决。把时间和精力花费在制度上太多，而不是在管理系统的建设上，是一种浪费，当前要在建立有效的人力资源管理系统上做文章。要见树木，更要见森林。 （三）人力资源管理系统发展三阶段 奥瑞人力资源管理系统的建立分三步：人事管理一一人力资源管理一一战略性人力资源管理。目前处于第一阶段。 二、了解、把握人力资源的核心一一3P 总体来说，大部分企业没有开始真正的人力资源管理，仍处于传统的人事管理阶段，基本上未建立最基本、最核心的系统一3P系统。 3P是指：工作分析与岗位说明书系统、薪酬系统和目标绩效系统。3P所关注的是人力资源系 统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。 工作分析与岗位说明书系统通过岗位设置与职责划分，形成明确的岗位说明书，能有效地解决人力资源责任机制的问题。 薪酬系统则通过岗位价值评估、薪酬结构划分形成公平公正的薪酬层级关系，能有效地解决人力资源分配机制的问题。 目标绩效系统则通过绩效指标的设立和分解，将管理和工作的压力从上往下传递给各层级员工，能够有效地解决人力资源激励问题。 先建立人力资源管理系统，才能有管理，管理系统是人力资源管理最起码的资格和条件。 （四）观察到的奥瑞人力资源现状及建议 通过近期对奥瑞的观察，对存在的问题提出简要的改善建议。 （一）人力资源管理职能分析观察到的现状 1人力资源战略一一缺乏 公司没有清晰的人力资源战略。 奥瑞现阶段只是管理一些诸如迟到早退、人事档案和保险之类的事务性工作。这是传统的人事管理，谈不上人力资源管理，人事与人力资源完全是两种概念。人力资源是系统管理，是企业战略中的重要环节。 2 ?人力资源规划一一正在规划中 3?培训管理一一缺乏 绩效管理一一不合理 薪酬管理一一缺乏 员工的发展与激励一一缺乏 企业文化建设一一已有一定的成效 公司尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处于简单的人事管理阶段。 从奥瑞组织架构分析，只有一名年轻的人事管理员，要想建立规范的人力资源管理，在人员配置上要进行调整。 存在的问题或产生的影响分析： 由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，同时公司在尚未建立人力资源部的情况下，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致作为公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的影响。 建议: 1.在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。
提升人力资源管理职能的举措 1、制订各直属单位／分公司的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划。 结合当前的实际，组织各职能部门和直属，在公司2015~2020人力资源规划的基础上进行细化，制订2015~2020年度人力资源计划。 分析公司战略（包括公司总体和各业务单位）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。 2、建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。 在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并对员工发展计划完成情况定期反馈，加强能力提升与绩效改进的实效性。 3、加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。 加大宣传和引导力度，强化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。4、设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市场竞争意识。
公司必将处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.1%~0.5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 5、建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本。 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。 首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强、绩效高的员工的行为表现，提炼形成能力素质评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。 一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。 在参照标准和培养方案的基础上，结合员工对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。 6、整合公司培训中心，加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对
华北理工大学 人力资源管理论文 题目：如何有效提升人力资源管理能力学院：华北理工大学经济学院 专业：金融学 班级： 姓名： 学号： 2015年4 月20 日
如何有效提升人力资源管理能力 摘要：随着时代的发展，人力资源管理越加凸显重要地位和功能。如何有效提升人力资源管理的能力，就成为管理人员的重要任务。从招聘选拔、员工培训、职业发展、绩效考核、薪酬设计这五个角度出发，对人力资源管理作出提升，使现代企业员工，从入职到离职，都得到有效管理。整个企业管理的开始就是思想要统一，行为要规范。两个主线贯穿领导者，中层管理者，基层员工，能让企业稳中求进。 关键词：人力资源识人选人育人用人留人 正文：跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代，人力资源管理尤为重要，管理的二重性社会属性和自然属性体现了艺术与科学的结合。一个好的管理者不仅体现在公司有效合理的管理，利润与业绩的提升，更重要的是如何与员工合理相处，发挥其独特优势和核心竞争力，从而使得“事得其人，人尽其才，人事相宜”。庆幸的是现在的管理者已经认识到员工的重要性，通用总裁韦尔奇在1991年继任后短短的几年时间里使通用公司的市场价值剧增，谈及他的经验，他认为最大的成功之处来自他所聘用和培养的人才。而人力资源管理就是通过识人，选人，育人，用人，留人来有效提升人力资源管理能力，使得企业利润最大化。 识人，即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人（从知识，能力，技能和其他特征的角度）可以胜任。所以，一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划，把目标定位在选择什么类型的员工上，选择合适的工作分析方法，简述工作的职位和任职的要求，任职资格管理非常重要，有利于员工和企业的双向选择，更能减少成本，提高效率。 选人，即人员的招聘与选拔。古人云：千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济，管理者应该“慧眼识英雄”，老师常说选拔比培养更重要，一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下，企业就要及时制定招聘策略，程序和方法，通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称，导致招聘的人才可能不适合企业的职位，这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序，内部、外部、
浅谈提高人力资源部门管理水平的方法 市场经济不断走向成熟，企业也按市场规律得到完善，当前，现代企业对人力资源的管理越来越重视，人力资源管理水平高低，代表着企业核心竞争能力，要想在市场中稳固前进，就需要不断积累资本、凝聚人才，通过核心人才团队建设，进一步提高企业综合实力，文章主要针对人力资源管理若干问题，以南昌发电厂人力资源部岗位管理事例为基础，全面分析了电力企业人力资源部在企业发展中的重要意义与作用，以此提高企业市场活力，赢得竞争主动权。 标签：人力资源；岗位轮换；复合型人才 人是企业的根本，是企业得以发展的基础，企业做好人力资源管理能够进一步提升企业社会形象，为企业创造更多财富。人作为一切活动的重要主体，在企业经营活动中起着非常重要的作用，良好的人力资源管理直接影响到企业总体目标的实现与完成，人力资源管理良好的企业，能够站稳市场，获取更多效益，企业为了适应生存，就需要按市场发展规律做事，通过有效组织人力资源，满足企业前进方向需要。人力资源管理能力高低能够全面促进企业可持续发展。 人力资源部在市场条件下，职能发生了较大的转变，从传统的单一人力服务、咨询和控制，已经向决策部门转化，通过人力资源战略对企业未来发展做出影响，提升企业整体表现和绩效。而作为主管人力资源部门的经理，也已经有了更加全面的职责，不仅承担企业的人力资源工作，更重要的是与企业形成了合作关系，人事经理与企业经营战略关系更加紧密。人力资源经理全面负责为企业制定人力资源战略计划，通过对人才的有效组织管理，把不同技能人员配置到合理岗位，使企业人力资源能力不断提高，满足企业未来发展需要。 1 人力资源部岗位从业现状及弊端 1.1 人力资源发展现状 人力资源管理经过多年的发展与完善，已经成为企业未来发展的核心力量，以发电厂情况为例，谈一下人力资源发展现状。 （1）员工在现岗位从业时间长。南昌发电厂人力资源部目前共有8名专职从业人员，在岗位时间均较长，其中的5人现岗位工作时间已经超过了6年，而时间最久的高达22年以上，在岗人员从业的时间较长。（2）工作单一缺少多岗从业经验。在从业人员当中，3人是在机构调整中调配到位的，具备一定的多岗位从业经验，有一定的工作经历，其他人员一直从事本岗位工作，没有发生过任何工作变动。（3）专业人员稀缺。南昌发电厂由于历史原因，对技术人员要求较高，人员配备充足，但是行政岗位人员进入的较少，而对人力资源管理更是没有招聘过专业人员，在技术岗位中的运行、检修、服务行业进入人员较多，有一些人员是半路出家，对人力资源工作不了解，进入人力资源部后，通过后期培训、实践锻炼后学的人力资源业务，在工作中不够专业，对现代企业人力资源操作更
加强人力资源管理提升企业核心竞争力 摘要：企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断提高企业自身的核心竞争力，而由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性，使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。文章以L集团下属的D公司为例，介绍了D公司通过人力资源管理方面的三项主要举措来提升公司在海外市场上的核心竞争力的作法和经验。这三项人力资源管理举措是：实施企业人力资源规划，配备国际业务相关人才；加强员工培训，提高企业人员对国外技术标准的掌握程度；建立与绩效挂钩的薪酬体系，有效激励各级员工。 关键词：人力资源管理核心竞争力提升 在知识经济时代和全球经济一体化的背景下，我国的经济格局已然发生了巨大的变化，很多企业面临着更加复杂、激烈的竞争环境和更大的竞争压力。我国企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断地提高企业自身的核心竞争力。 “企业核心竞争力”这一概念最初是由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Garry Hamer）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的。他们认为：企业核心竞争力是“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。”这类技能和技术能使企业持续开发新产品以满足客户的需求
并提高企业市场占有率。 普拉哈拉德的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人力资源管理的理论。因为企业的“技能和技术”实际上是企业人的技能和技术，另外，具有“累积性学识”和运用“独特能力”的还是人。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛的说法：是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里应该就是普拉哈拉德所说的“技能和技术”。“能力”就是企业中人的能力，在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”对于构成企业核心竞争力固然有着极其重要的价值，但这种价值还必须通过人力资源的协调和整合功能得以实现。从这个意义上说，人力资源既是企业赖以生存和发展的最重要的资源，也是企业核心竞争力的载体和源泉。 由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性，使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。企业要获得核心竞争力就要采取有力措施，合理利用和配置企业人力资源，加强人力资源管理，保障企业能够获得核心竞争力。面对国内市场白热化的惨烈竞争，越来越多的我国企业开始把眼光投向海外市场，实施“蓝海战略”越来越成为一种必然选择。那么，如何通过人力资源管理来提升我国企业在海外市场方面的核心竞争力呢？D公司隶属于L集团，是一家集设计、采购、制作、安装、贸易、服务于一体的专业钢结构公司。作为较早涉足海外市场的钢结构企业，D公司在这一方面的以下做法和经验或许可以提供有益的借鉴。 一、实施企业人力资源规划，配备国际业务相关人才
人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建
第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。
人力资源能力建设 近年来，我国十分重视人才培养，提倡尊重知识、尊重人才，把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径。但人力资源开发水平依然有待提高。例如，我国目前在生产一线的劳动者素质偏低和技能型人才紧缺问题较为突出。据统计，现有技术工人只占全部工人的1/3左右，而且多数是初级工，技师和高级技师仅占4%。从制造业比较发达的沿海地区看，技术工人短缺，已成为制约产业升级的突出因素。我国的制造业生产技术和管理水平与发达国家还有一定的差距。主要问题是产业结构不合理，技术创新能力不强，产品以低端为主、附加值低，资源消耗大，而且安全生产事故也较多，这些都与从业人员技术素质偏低、高技能人才匮乏有很大关系。我国教育还存在发展总体水平较低、优质教育资源不足、投入不足等问题。我国人才队伍素质还有待进一步提高，特别是经济社会发展急需的高层次、战略型领军人才和自主创新人才短缺，影响了自主创新能力的提高。 就目前来讲，推进人力资源能力建设，应着重做好以下工作： 一、树立新的理念，加紧人力资源能力建设。开发人力资源，加强人力资源能力建设，已成为关系当今世界各国发展的重大问题。经济发展和社会进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高。当前我们要抓住新科技革命带来的机遇，认真规划，精心组织，动员各方面的力量，提高人力资源开发的质量，加大人力资源能力建设的力度。 二、优先发展教育，建设学习型社会。教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基本途径。加快教育发展，是把我国巨大人口压力转化为人力资源优势的根本途径。教育为经济社会发展提供了有力的人才支撑和知识贡献。教育的快速发展使我国人力资源开发水平明显提升。较高素质的劳动力已成为我国产业竞争力的比较优势，成为吸引外资的重要因素，有力地支撑了经济社会的持续快速发展。当前，要按照“十一五”规划纲要对优先发展教育的各项工作做出的部署，全面实施素质教育，加快教育结构调整，促进教育全面协调发展。一是要普及和巩固义务教育。二是要大力发展职业教育。发展多种形式的职业技能培训。改革职业教育教学方式，更新教学内容，推行工学结合、校企合作的培养模式，建立弹性学习制度。促进职业教育和普通高中教育协调发展，提高办学水平和质量。三是要提高高等教育质量。把高等教育发展的重点放在提高质量和优化结构上，加强研究与实践，培养学生的创新精神和实践能力。四是要加大教育投入。保证财政性教育经费的增长幅度明显高于财政经常性收入的增长幅度。强化政府对义务教育的保障责任，加大中央和省级政府对财政困难县义务教育经费的转移支付力度。五是要深化教育体制改革。通过采取积极措施，构建终身教育体系，建设学习型社会，鼓励人们通过多种形式参与终身学习，拓展与更新知识，提高素质，增长才干。
如何提高人力资源专业水平 我国长期实行计划经济,而计划经济人力资源配置的特点是以低效吸纳就业,以实现整个社会的低水平充分就业。这是爱尚网小编整理的如何提高人力资源专业水平，希望你能从中得到感悟! 如何提高人力资源专业水平 1、切实转变传统观念，重视人力资源管理 在传统的企业管理中，人力资源管理部门扮演的是尴尬的角色。企业关注的热点是直接为企业创收的销售、市场等部门，认为他们是企业发展的根本，将人力资源管理部门置于后勤辅助的地位。随着社会经济的飞速发展，企业间的竞争日益突现出人才竞争的特点。因此，企业的人力资源管理水平影响着企业的发展，各企业渐渐将人力资源管理提上重要日程。 这里必须要做好以下几点：首先，要树立大人力资源观。把人力资源管理工作提升至战略高度。从企业发展的实际状况出发，中小企业不可能像大型企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资，也不可能花费大量的资金和精力，建立完善的人力资源管理体系。但是，中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须切实从战略高度来规划人力资源管理，使人力资源管理体系具有与企业战略相适应的灵活性;其次，要建立一个适应企业发展的人力资源管理机构，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发掘人才、配置人才等方面的职能。这样，才能有效地避免关键人员跳槽带来的被动局面。同时，要在建立健全机构的同时，配备高素质的人力资源管理队伍，积极推动中小企业人力资源管理水平的整体提高。 2、加大整体投入，保证人力资源的硬软件建设 加大对人力资源管理的投入，包括资金投入、专业人才投入、配套体制建设等。企业在充分认识人力资源管理重要意义的同时，要付诸实际行动，加大对人力资
源管理的资金投入，并设立专门的人力资源管理岗位，配以专业人才。 此外，健全的制度支撑是人力资源管理的根本，企业应当结合现代企业管理体制的要求，结合企业自身情况建立健全人才吸收、人才培养、岗位设计、薪酬管理、绩效考评等人力资源管理制度，以便从制度上保障企业人力资源为企业服务。 3、创新管理方式，实现人力资源的信息化管理 人力资源信息化管理是将信息化的管理技术运用到人力资源管理的方方面面，如招聘、培训、考核、薪酬、绩效等等，以实现提高人力资源管理的效率、优化管理模式，降低企业人力资源管理成本的目标，同时及时准确获取市场人才及经营信息，提升企业整体竞争水平，促进企业的进一步发展。人力资源管理信息化已经成为企业管理改革的发展方向和趋势，是企业求进步、谋发展的必要选择。 4、强化激励机制，充分激发人的积极性和创造性 人力资源激励措施可以有很多种，企业在采用什么样的激励措施时应该考虑到问题的多样性和员工的’具体需求。物质激励是最普遍的最有效的一种方式，员工在固定薪金的基础上可以根据自己的努力得到物质奖励，对于工薪阶级来说这是一种有效的激励措施。但是，对于一些高层的管理阶层来说，他们更看重的却不是可以得到金钱奖励，在这种激励措施面前他们往往表现不够积极主动，这就需要更多形式的激励机制。例如福利激励，奖金等金钱激励只是固定的数额奖励，而福利则是长期的，它有时更能体现人文关怀，给员工提供免费旅游、保险、房贷无息等政策激励措施可以促使员工保持工作热情，积极向上;业绩和岗位激励，这种激励措施是针对员工提升自己职位的需要提出的，通过对一些表现良好的、业绩达到企业最佳标准的员工进行岗位升职的奖励，同时也会注重员工的创新精神，对创造性的工作给予肯定和奖励，使员工的积极性和创造性得以充分激发。 5、搞好企业文化建设，助力人力资源管理
人力资源工作总结与规划 经过08、09、10年3年得经营,公司员工人数基本稳定95人左右,要求得关键岗位人员都已全部配齐。 在人才选拔上,公司仍旧坚持既定得招聘程序,考素质、考专业、瞧人品、瞧能力。通过不同层面得面试、考试、 谈话与调查,认真对待每一个应聘者,为公司掌握更多得应聘者信息,确保人才得进门关得严格、认真与严肃。 在绩效考核方面,我们坚持三级考核,坚持制定符合大众要求得并具有本公司特色激励考核,并以此作为竞升依据。在人员素质方面,我们调整工资结构,吸引高学历人员加入我们团队,同时鼓励员工继续升造,选送优秀员工考取技能资格证书,与员工坚定培训协议。不断招收年轻力量,让公司更年轻,思路更有活力。 培训方面,积极开展内部培训,发掘员工潜力,积极参加厂方培训,加强专业知识,并融入考核中。相应得,我们制定了2011年公司人力资源规划。 一、人力资源规划得总体思路 有效得人力资源规划依赖于以下几个因素: 战略发展方向:公司已经明确了未来得发展方向,构造公司在行业得核心竞争力,因此在公司得人力资源得战略上要贯彻这种战略得思路。 核心人力资源能力:公司战略得实现最终得支点就是实施公司战略得具体得职位,战略得贯彻实施得效果以及公司核心竞争力得构建程度都与相应核心得人力资源密切相关,因此,公司人力资源规划得首要任务就就是对公司核心人力资源能力得评估。 人力资源盘点:综合评价分析公司现有得人力资源存量,准确掌握公司在核心人力资源能力方面得丰盈程度,确定内部公司人力资源得供给与需求状况,这就是人力资源规划得核心工作。 人力资源引进策略:在明确公司内部人力资源缺口得基础上,根据公司得人力资源需求,有针对性得引进外部人力资源,为公司得进一步发展提供新鲜血液。 二、公司战略评述 公司得战略构想就是将公司内部资源进行有效得集中整合,投入到公司,构造核心竞争力,确保公司在同行业竞争中得优势地位。 人力资源核心能力需求分析 人员素质结构分析 现状评价 现在销售部员工最高学历为本科得只有1人,多数为大专、中专,与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验与业绩等方面均有不足。 解决办法 应该引进这方面得领军人物与必要得骨干;
如何提高公司的人力资源管理水平 物业公司系典型的劳动密集型服务性行业，用工量大，入职门槛低、人员素质差、流动性大是其显著特点和普遍规律。物业公司只有在深刻认识这一特点和规律的基础上，建立健全符合企业实际、适合企业发展的人力资源管理体系与用工机制，才能完善自我发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而推动整个物业管理行业的蓬勃发展。济南万怡物业公司历经七年的发展，已经建立了相对完整的人事管理制度，在员工的“聘-用-育-留”过程中积累了一定的管理经验，为公司的稳定发展与良好形象起到了促进作用。但是，随着管理面积的扩大以及入住业主的增多，现有的部分管理制度已经不能满足公司发展的需要，因管理缺陷引起的人力成本和风险比率逐步增加，在很大程度上已经制约了公司的发展，现从以下几个方面论述： 一、人力资源现状分析 （一）人员结构简析（详见附表一） 公司现设10个部门，管理面积约为100万平米，从业人员630余人。从层级结构、性别结构、年龄结构、学历结构、职称结构五个方面来看，公司的人力结构基本合理，能够满足现有的工作的需要。但从中可以看出学历较低、职称少、综合素质差、个别部门层级多等不足之处。这在一定程度上加速了员工的流动，从而增加了员工培训成本与人事管理的成本，进而影响到工作效率和服务质量的提高。 作为服务行业，员工综合素质的高低直接影响着工作效率、服务水平、公司形象等各个方面，这就要求公司严把进人关口，加强培训力度，健全激励机制、发挥先进人员的模范带头作用等多种途径，提高公司各层级员工的综合素质。 （二）人力资源开发滞后 就目前的人力管理来看，公司基本上处于人事管理向人力资源开发管理的过渡阶段。管理的对象仍以“事”为主，开展的工作大多还是以考勤、工资、档案、劳动关系、基础培训等事务为主，尚没有建立现代企业的人力资源管理体系。对于人力资源规划、绩效考核、薪酬设计等人力资源的几个重要板块涉及很少，还没有形成体系，这就无法通过灵活的培训、严格的考核、竞争的薪酬对公司人力资源进行开发与管理，更无从谈起根据员工的自身条件，制定科学合理的职业规划，使其对公司产生强烈的归宿感与自豪感，并以饱满的热情为公司的发展做出自己的努力。（三）人员流动性大 员工流动频繁是物业管理行业的一大“通病”，万怡物业也不例外。近年来，公司人员流动过于频繁一直捆扰着公司，尤其是秩序维护部、绿化部等一线工作人员流动更快，几乎每天都有进出公司的员工，这对公司的培训工作、劳动关系管理、社区服务、队伍稳定，甚至是公司形象等多个方面都会产生不利影响。 （四）薪酬体系不完善 在当前市场经济萎缩，员工薪酬水平不高的情况下，公司员工薪酬的高低是留住人才的关键因素。一个公平、合理、具有竞争性的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，也是提高公司外部市场竞争力的重要保证。万怡物业公司或许是受于行业特点的因素，也许是由于企业现状、历史原因的影响，在薪酬福利设计及管理管理方面还有很多的不足之处。主要体现在以下两点： 1、薪酬结构不统一。目前，物业管家部、财务部、维修工程部、保洁部、租务部实行的是基本工资+绩效工资；秩序维护部、保洁部实行的是基本工资+绩效工资+工龄工资；人事行政部、品质管理部、食堂实行的基本工资。结构不统一必然影响低岗位工资员工的积极性。 2、薪酬激励性不强。前期，公司的考核工资重点放在了物业管家部等一线部门，根据物业费收取金额、创收金额向其发放提成奖金，得到了一线部门的认可。然而，公司经营指标的实现需要每个部门的共同努力，经营中的每个环节都是不可或缺的重要组成部分，在为公司发展的过程中，后勤服务部门同样做出了努力与贡献而没有提成奖金，必然会有所情绪。另外，从一定角度
提升国企人力资源管理水平的探索与实践 摘要：本文通过实践，构建了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线的“四要、四做”的“四步”调研模型，助力国有企?I 人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变。既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行指导、服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进，进而提升了企业人力资源管理整体水平。 关键词：调研国企人力资源管理 0引言 由于历史因素，国有企业人力资源管理部门的工作方式被认为有些“机关作风”。[1]所谓“机关作风”主要体现在关注上级领导的要求而忽视研发生产部门的诉求，工作模式更多是上传下达，对研发生产部门更多是管理、要求和考核，而非指导和帮助。[2] 正如管理名家陈春花指出，“管理始终为经营服务”。[3]国有企业人力资源管理在关注上级领导要求的同时，应该更加关注利润创造的主体单位――研发生产部门。工作模式也应该从传统的“管理”向“管理+服务”转变，既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进。 如何更好地服务研发生产部门？它们的需求是什么？通常而言，大家都会采取座谈调研的模式，但收效甚微，原因主要有以下几方面：
一是调研难以获得真正需求，发现真实问题。国有企业人员奉行中庸之道，对问题进行委婉表述或不表达真实需求，尤其是有高层领导参与的调研座谈。二是通常调研是“一阵风”，调研时轰轰烈烈，调研结束没有下文，问题没有闭环，难以发挥效果。[4] 笔者企业通过大量实践，构建了“四要、四做”的“四步”调研新模型，有利对接了研发生产部门需求，切实改进了各项业务执行中存在的不足，促进了人力资源管理部门向“管理+服务”的转型，提升了企业人力资源管理整体水平。 1“四要、四做”的“四步”调研模型介绍 在笔者企业经过多次实践、完善，形成了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线，系统谋划、深入沟通、狠抓落实的“四要、四做”的“四步”调研模型，见图1。 该模型主要包括了调研准备、调研预演、调研过程和调研收尾四个步骤，是一个闭环系统。“四要”主要是以问题为导向的工作要求，即要关注问题、要聚焦问题、要研究问题、要落实问题。“四做”主要是调研各步骤的工作成果标准，即做好、做准、做深、做实调研工作。“四要、四做”对每个步骤“要”做什么和“做”到什么程度进行了明确界定，确保各个环节扎实推进、环环相扣。 在调研准备阶段，要把日常收集的业务问题和基层诉求汇总，要关注问题，切实做好准备工作。在调研预演阶段，通过问卷调查，将第一阶段自己提出的问题在研发生产部门中进行验证、补充和完善，这是聚焦问题的一个过程，也是正式调研前的预演。调研过程，不是