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某房地产开发集团公司成本控制制度2011版

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第一章 成本控制总则 (3)

第一条

部门职责......................................................... 3 第二条

成本控制管理说明 ................................ 错误错误!!未定义书签未定义书签。。 第三条 成本控制人员职业纪律 (7)

第二章 全程成本控制规范 (9)

第一条

目标成本的建立 ................................................... 9 第二条

规划设计成本控制 ................................................ 17 第三条

预算控制及工程造价咨询业务管理规范 .............................. 20 第四条

采购过程控制管理规范 ............................................ 23 第五条

施工过程控制管理规范 ............................................ 23 第六条

工程进度款支付管理 .............................................. 24 第七条

扣款审批工作程序 ................................................ 25 第八条 工程竣工结算管理 (27)

第三章 招标采购管理办法 (30)

第一条

总则 ........................................................... 33 第二条

采购范围........................................................ 34 第三条

招标原则........................................................ 34 第四条

招标小组........................................................ 34 第五条

招标程序........................................................ 38 第六条 招标工作细则 .................................................... 39 标

成本控制管理制度 版 本

第 1 版 版 次 第 0 次修改 正页/表单 共58页 受控状态 正式发行 日 期 2011年1月 执行主体 项目公司项目公司// 集团公司集团公司 监督主体 项目总经理

/董事长董事长、、集

团总裁总裁

考评主体

集团集团董事长董事长董事长

第七条 议标、定向委托或续标细则 ........................ 错误

未定义书签。

错误!

!未定义书签

!未定义书签

未定义书签。

错误!

第八条 各部门关系 ...................................... 错误

第四章 材料设备管理 (40)

第一条 资料准备 (40)

第二条 集团采购 (40)

第三条 合同中关于材料的约定: (40)

第四条 甲供材料采购 (41)

第五条 乙供材料采购 (41)

第六条 验收 (41)

第五章 零星工程和材料管理规范 (42)

第一条 零星工程管理规范 (42)

第二条 零星工程的预结算管理 (43)

第三条 零星材料和物品的购置规范 (43)

第四条 管理监督 (44)

第六章 合同管理 (45)

第一条 合同的内容 (45)

第二条 合同规定 (45)

第三条 合同具体要求 (45)

第四条 合同审批流程 (46)

第七章 成本档案管理 (47)

第一条 成本的档案内容 (47)

第二条 成本档案编号原则 (47)

第三条 成本档案分类 (47)

第四条 成本档案的岗位职责 (47)

第五条 主要成本档案的组成及其管理办法 (48)

第六条 成本档案管理的其他规定 (49)

第六条 成本档案管理的其他规定 (49)

第七条 成本控制部资料的保管形式 (49)

第一章第一章

成本控制总则成本控制总则

第一条第一条 部门职责职责

1 成本控制部职责:

1.1 目标成本、责任成本管理 1.1.1 搜集、整理、汇总历史成本资料;

1.1.2 确定目标成本总控指标,分解成本控制指标,提出控制要点;

1.1.3 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书,并负责监控、评估;

1.1.4 每月分析目标成本变动情况,汇报项目动态成本。

1.2 预结算管理

1.2.1 组织编制及审核工程施工图预算;

1.2.2 全面审核竣工工程结算并提出审核意见;

1.2.3 根据结算报告完成各项工程清算并提出成果报告。

1.3 成本信息管理

1.3.1 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库;

1.3.2 定期进行专题或综合的成本分析和研究;

1.3.3 收集集团内及其他工程造价信息资料;

1.3.4 收集集团内及其他公司成本管理先进举措,加以吸收利用和推广;

1.3.5 有效使用集团下发的成本管理软件;

1.3.6 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况;

1.3.7 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作;

1.3.8 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估,提出意见;

1.3.9 对报批报建、设计成本、营销成本进行监督控制。

1.4 成本管理规范建设

1.4.1 制定成本管理的有关规范及实施细则;

1.4.2 制定并完善目标成本管理体系;

1.4.3 制定并完善部门内部管理规范制度。

1.5 培训指导

1.5.1组织成本管理规范的培训;

1.5.2为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导。

1.6成本预结算档案管理

1.6.1预算资料原件工程结算前由专人统一留存保管;

1.6.2结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理。

2合约采购部职责

2.1合同管理

2.1.1标准合同文本(工程类、建材类及设备安装类)的组织编制及审核; 2.1.2审核并及时办理各项合同的审批工作;

2.1.3审核并及时办理各项付款的审批工作;

2.1.4审核并及时办理各项结算的审批工作;

2.1.5按不同类别建立合同及执行情况台帐。

2.1.6组织合同有关经济条款的审核;

2.2招投标及采购管理

2.2.1组织工程类、建材类及设备安装类的招投标工作;

2.2.2负责除公司投融资等战略框架协议之外的所有合同商务标的洽谈工作。 3集团与项目公司的职能分工

3.1集团成本控制部、合约采购部应履行的工作职能:

3.1.1负责集团项目总成本的编制和全面控制,包括项目涉及的全部成本; 3.1.2负责成本控制计划编制等管理工作;

3.1.3负责集团项目涉及的所有招投标工作的管理和监控,其中集团招标的需要

全程组织;

3.1.4负责成本控制的相关管理制度的编制及培训工作;

3.1.5各项涉及成本支出的合同审核工作;

3.1.6集团合作单位信息库、材料信息库的管理工作。

3.2项目公司成本控制部应履行的工作职能:

3.2.1项目工程类成本的控制;

3.2.2项目公司权限内招标的全程组织实施,非项目权限内招标的准备与配合考

察及评标,参与非工程类招标工作的商务标开标、合同监控;

3.2.3 负责项目工程估算、概算、预算以及审核工程量、工程进度价款管理,负

责合同调整价款、竣工决算等集团成本管理工作的配合;

3.2.4 负责主责合同策划、合同审查、合同监督、合同变更等合同管理工作;

3.2.5 负责组织合作单位信息库、材料信息库的资料收集与评价;

3.2.6 项目成本控制计划的编制配合;

3.2.7 项目所在地成本、材料信息的收集提供。

第二条第二条 成本控制管理成本控制管理说明说明说明

成本管理的基本内容:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考

核。

1 开发前期费用的控制管理准则

1.1 开发前期费用范围内容: 勘察费、设计费、报批费、三通一平费、临时设施费、

零星工程费;

1.2 控制管理准则:对勘察工作的实效性,避免重复测量定位;设计部应注意设计

费的合理使用,由于设计合同较多且工作相互关联,应分清各份设计合同的工

作内容及工作范围,设计院未及时完成工作应开扣款单;工程部应合理布置临

时道路、临时水电位置,选取经济方案施工。

2 主体建安费用控制管理准则

2.1 范围内容:单体土建费用、单体安装费用、电梯设备费用、土方开挖费用、地

下商铺费用。

2.2 控制管理准则

2.2.1 充分进行施工前准备:招投标选择可信的施工队伍。制定严格的施工合同,

特别要注意以下几方面;明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预算结算

办法;严格控制预算外施工组织施工费;在总包合同中明确配合费、采购及保

管费;明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔;明确设计变更及现场签证

的操作流程和方法。工程部组织编制完成施工组织设计方案,确保方案的可靠

性、经济性。进行施工图预算,并严格审查确认中介机构提交的预算报告。

2.2.2 加强图纸会审的力度:特别是各专业图纸的配合及交叉工作,尽可能在施

工图会审时发现问题,减少设计变更,避免现场的返工。

2.2.3加强现场管理:减少现场签证,配合现场工程师及监理加强对签证隐蔽工

程的工作量的审核。

2.2.4选用公共部位和室内装饰性材料及设备:在目标造价指标控制范围内,选

用公共部位和室内装饰性材料及设备;甲供材料、设备的采购,原则上必须实行招投标。

3公共管网配套费用管理准则

3.1公共管网配套费用范围内容:下水道排污费用、室外供水费用、供电配套费用、

通信工程、电视工程、安保工程;

3.2控制管理准则:减少或消除政府垄断工程成本中不合理的成分;对不属于四大

配套公司范围内的工程原则上不让其施工;严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证;对水、电等附属配套公建工程实行全面招投标;安保系统必须做好方案论证评估工作,并从全区范围考虑设备的配置。

4景观绿化费用的控制管理准则

4.1景观绿化费用范围内容:绿化建设、道路、室外照明、室外零星设施等

4.2成本控制管理准则:严格按目标成本总额控制,进行限价设计,做好每一个景

观绿化方案设计的成本测算工作;工程全面实行招投标,对于绿化工程必须采用苗木清单的招标工作;直观性装饰材料实行甲供或甲控,按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料;特别做好绿化、景观的方案论证,避免由于效果不满引起的返工的费用。

5配套费用的控制管理准则

5.1配套费用范围内容:地下车库 通道、走廊;

5.2成本控制管理准则:严格按目标成本总额控制,进行限价设计,特别是公建项

目的装修工程;工程全面实行招投标;结构造价控制管理准则与主体相同。 6开发间接费的控制管理准则

6.1开发间接费:工程监理费用、工程细部检查费,工程预结算审价费用

6.2控制管理准则:通过招投标确定工程监理单位;监理进度款的支付与监理质量

挂钩;严格审核造价审核咨询单位的资质,制定严格的审价合同。

7营销过程的成本管理准则

7.1营销费用范围内容:广告、展示推广、制作、印刷、样板房、美化等

7.2 控制管理准则:合理有效的推广计划、切实可行的销售通路、高效的资源整合、

执行过程的成本控制、及时的效果评估。

8 广告预算的成本管理准则

8.1 广告预算费用范围内容:广告调查费、广告制作费、广告媒体费、其他相关的

间接费用。广告预算是计划一段时间内广告规模和范围的主要手段,它为今后

广告运作所需费用提供预先的估算和参考资料。

8.2 控制管理准则:竞争程度,根据竞争的状况及激烈程度、竞争者的数量来核定

广告费用。广告的频率,目标沟通对象在一个购买周期内需要接触3次广告信

息才能对该广告的记忆,接触到6次为最佳频率,超过8次会产生负面影响。

控制广告预算的时期,在销售的筹备期,广告的费用约占预算的30-50%;在

公开发售期,媒体的费用开始上升,其他的销售道具已制作完成,很少再产生

费用;在广告的强销期,报刊、广播、电视的广告密度明显增加,为了推动上

一个台阶,穿插促销活动又免不了,这个时候的广告预算占预算的40%。持续

销售期,广告预算慢慢接近于零,销售也临近结束。

第三条第三条 成本控制人员职业纪律成本控制人员职业纪律

1 业务工作

1.1 遵守集团及项目公司职务行为准则;

1.2 执行造价行业自律性规定,珍惜造价职业声誉,自觉维护公司利益;

1.3 诚实守信,尽职尽责,不得有欺诈、伪造、作假等行为;

1.4 严格遵循公司管理流程,接受上司的指示,遵守“诚信、公正、精业、进取”

的原则,开展各项业务工作;

1.5 严格按合同约定进行工程造价审核工作,勤奋工作,独立、客观、公正、正确

地出具工程造价成果文件,使公司满意;

1.6 严格按合同约定审核各项工程付款,未经公司许可,不得提前或超额支付各项

付款;

1.7 在任何情况下,禁止兼职工作。包括:在公司内从事外部工作;兼职于公司的

业务单位(包括造价咨询单位、施工单位等);

1.8 成本控制人员若与业务单位有特殊关系,则应在相关的业务活动中回避;

1.9成本控制人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查;

1.10积极为公司提供各项合理化建议,推进公司的优质管理;

2廉政管理

2.1廉洁合作,禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为;

2.2参加造价咨询单位的宴请及各种会议,需经主管领导同意,会议所发的礼品、

礼券(现金)均应按公司和集团有关规定执行;

2.3应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动;

2.4在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为,应及时采取措施,终止其不廉政

行为的继续发生,并报告部门领导;

2.5每年召开一次部门廉正管理会议,对职员进行廉政教育,并对廉政情况进行监

督;

3保密义务

3.1不得将公司信息资料(包括成本资料、管理规范等)以任何形式(外借、复印、

电子文档等)向其他单位或个人透露;

3.2若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的成本资料时,需经集团公司主管

领导同意批准;

3.3不得将招投标的过程资料(包括标底、投标报价等)以任何方式向任何人泄露;

第二章第二章

全程全程成本成本成本控制规范控制规范控制规范

第一条第一条 目标成本的建立目标成本的建立

1 建立目标成本的目的: 目标成本管理体系是实施工程成本事前控制的重要手段;明确目标成本的确

定、执行的流程、原则及各职能部门职责,才能实行全员参与、归口分级、全过

程管理。

2 目标成本管理层的职责划分

2.1 管理层的组成

2.1.1 目标成本确定的发布中心:董事长、集团总裁、公司总经理;

2.1.2 目标成本编制的中心:项目公司成本控制部、财务部;

2.1.3 目标成本执行的指导与监控中心: 集团经营决策层、成本控制部;

2.1.4 目标成本的发生中心:开发部、工程部、设计部、营销部、人事行政部、

财务部等;

2.2 管理层的主要职责

2.2.1 目标成本确定的发布中心职责

a 审批并签发公司目标成本;

b 修订目标成本;

2.2.2 目标成本编制中心的职责:

a 集团成本控制部负责目标前期及工程成本的编制,包括开发前期的报批

报建,开发间接费中的项目部工程管理费、开发前期的勘察、设计、三

通一平,主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费

中的工程管理费、营销费用、物业完善费;

b 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制,包括:土地成本,财务成

本、销售、管理费用;

c 集团成本控制总监组织目标成本的汇总及项目的整体概算工作。

2.2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责:

a 集团高管、项目公司总经理负责审核目标成本;

b集团成本控制总监每月向董事长及相关决策层发布成本信息动态报告,分析评估目标成本费用执行情况,并提出成本控制的指导性意见;

c建立健全目标成本管理体系,制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。

2.2.4目标成本发生中心的职责:

a遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动;

b配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责;

c根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作;

d对施工现场、设计单位或经手的每单业务,在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责,并对其成本费用失控承担直接和主要责

任。

3目标成本科目分类

3.1土地获得价款:指为取得土地开发使用权而发生的各项费用,主要包括以下

内容:

3.1.1政府地价及市政配套费:支付的土地出让金、土地开发费,向政府部门

交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税,土地变更用途和超面积补交的地价;

3.1.2合作款项:补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本

和相应税金等;

3.1.3红线外市政设施费:红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺

设费、接口补偿费;

3.1.4拆迁补偿费:有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出,安置

及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等;

3.2开发前期准备费:指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、

测绘、规划、设计、可行性研究、 筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容:

3.2.1勘测丈量费:包括初勘、详勘等。主要有:水文、地质、文物和地基勘

察费,沉降观测费,日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等;

3.2.2规划设计费:方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图

设计费、总体规划设计费;施工图设计费、修改设计费;可行性研究费、制图、晒图、赶图费等;建筑研究用房费,包括材料及施工费;

3.2.3报建费:包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报

建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等; 3.2.4“三通一平”费:

a临时道路:接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用;

b临时用电:接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用;

c临时用水:接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用;

d场地平整:场地清运费、旧房拆除等费用;

3.2.5临时设施费:

a临时围墙:包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用;

b临时办公室:租金、建造及装饰费用;

c临时场地占用费:含施工用临时占道费、临时借用空地租费;

d临时围板:包括设计、建造、装饰费用;

3.3主体建筑安装工程费

指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括:

3.3.1基础造价:包括土石方、桩基、护壁(坡)工程费,基础处理费、桩基

检测及检测费、降水;

3.3.2主体土建:包括土建结构、装饰等项目;

3.3.3主体安装:包括安装室内水、电、煤等项目;

3.3.4主体装饰性材料:包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料;

3.3.5主体设备:包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备;

3.3.6其他:包括土方、各项施工配合费等;

3.4社区管网工程费:指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要

包括:

3.4.1室外排水系统费:主要包括雨污水系统、雨污水泵站等;

3.4.2室外给水系统:主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及

设备等;

3.4.3室外燃气系统费:主要包括燃气管道系统、调压站;

3.4.4供电系统费:主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站;

3.4.5通讯系统费:主要包括通讯配套管线及设备费;

3.4.6有线电视系统费:主要包括有线电视系统的管线及设备费;

3.4.7纯净水系统费:主要包括纯净水系统的管线及设备费;

3.4.8室外智能化系统费:主要包括安保宽带系统的管线及设备费用;

3.5园林环境工程费

a.绿化建设费:主要包括区内、区外绿化支出;

b.建筑小品:雕塑、喷泉、环廊、假山等;

c.道路、广场建造费:道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等;

d.围墙建造费:包括永久性围墙、围栏及大门;

e.室外照明:室外照明电气工程,如路灯、草坪灯;

f.室外背景音乐:包括管线及设备;

g.室外零星设施:各种指示牌、标识牌、示意图等;

3.6配套设施费 :

指房屋开发过程中,根据有关法规,产权及其收益权不属于开发商,开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出;如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出;

3.7开发间接费

3.7.1工程管理费:主要包括区内、区外绿化支出;

a工程监理费:支付给聘请的项目或工程监理单位的费用

b预结算编审费:为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用

c行政管理费:直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。

d施工合同外奖金:赶工奖、进度奖

e质检费:竣工验收过程中的有关质检费。

3.7.2营销推广费:

a媒介广告费:电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏

b广告设施及发布费:车站广告、路牌广告

c现场包装费:彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆

d促销活动费:场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费

e宣传资料及礼品费:售楼书、各种礼品

f接待厅装修、装饰费:设计、工程、装饰等

g现场销售器具费:饮水机、家私等

h现场销售人工费:工资、奖金、补贴等

i卖点增加费:

j看楼交通费:看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

k样板间:包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用,可收回部分从总费用中扣除。

l销售模型费:

m展销费:展位费、布置费、制作费等

n其他

3.8资本化利息:直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失,减去利

息收入和汇兑收益的净额;

3.9物业管理完善费:包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代

管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金;

4目标成本的形成步骤

4.1项目定位阶段:估算成本,由项目总经理统筹项目公司营销部、设计部、成本

控制部依据地块的综合情况资料、项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案编制;集团董事长审核并确定估算成本,指导项目的初步设计;

4.2方案实施阶段:测算成本,依据立项阶段的项目估算成本,项目公司设计部提

供的初步(扩初)建筑、景观设计图;由设计部提供整套初步(扩初)设计图、各项面积等指标;设计部、工程部、成本控制部通过性价比确定装饰材料的材质及 档次、限价,上报扩初阶段新项目材料设备清单报董事长审批;成本控制部收到设计部提供的完整的成本测算资料后,组织完成初步(扩初)设计阶段的工程测算成本初稿;配合财务部完成整个项目的测算成本工作,并与立项阶段的估算成本进行对比,找出成本的差异进行适当调整;成本控制部测算成本工作应编制成本测算总说明,标明分项成本测算及成本测算依据。

4.3施工图阶段:目标成本,依据主体工程的施工合同及施工组织设计; 初步(扩

初)设计确定的测算成本; 设计部提供的施工图及图纸会审纪要;主体工程的施工合同及施工组织设计。由设计部出施工图,成本控制部组织施工图预算的编制,根据施工图预算价确定主体建安的目标成本;成本控制部根据设计部和工程部出具的施工图阶段新项目材料设备清单进行装饰性材料的目标成本编制,并将成本信息反馈工程部、设计部;工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费,与成本控制部共同讨论确定项目公共管网配套成本;设计部、成本控制部共同讨论,根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价;财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制;成本控制部汇总目标成本初稿,组织向公司成本管理委员会汇报;汇总各部门的意见,完成对项目目标成本的修改,送公司审批;

5目标成本的修订:

5.1审批后的目标成本明细表依据专业分类,分解后下发至营销部、设计部、工程

部、成本控制部、财务部;

5.2在执行过程中若对原目标成本进行修改,提出部门必须以签呈或书面形式报公

司进行审批;

5.3经公司同意后,成本控制部进行修改的费用测算,报集团董事长审批;

5.4经集团董事长审批通过的目标成本变更反馈成本控制部汇总;

6目标成本的执行

6.1目标成本的执行原则:

6.1.1限额设计原则:

a设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务;

b设计部及时将各阶段的方案设计提供成本控制部,成本控制部及时完成设计方案的概算,并与目标成本进行对比,提出相关建议;

c设计方案在效果、造价均满足要求下,将进行细化、深入;

d限额设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段;

6.1.2限价采购原则:

a限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购;

b工程管理、成本控制部/合约采购部根据公司审批确定的施工图阶段新项目材料设备清单的要求寻找合格的供货商,开展材料的招投标工作;

6.1.3先算后干原则:

原则上工程必须先编制施工图预算,再进行施工;若设计等特殊原因,可边施工 边编制预算;

6.1.4审批原则:

a各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据,从而保证总目标的顺利实现;

b若由于特殊原因,选定项目将超过目标成本则经办部门必须上报集团公司,经集团董事长审批后实施;

6.2目标成本的动态报告

6.2.1在项目实施过程中,集团成本控制部应及时反映项目成本的动态情况,并

报送集团总裁及董事长,如存在异常,总裁将组织召开项目动态成本信息

报告汇报会,并解决信息报告中提出的问题;

6.2.2目标成本的动态报告内容:

①各项目的动态成本汇总反映,并阐述成本有较大变化的原因;

②成本控制管理的专项分析;

③成本控制的问题及建议;

6.3 目标成本的总结评估

6.3.1 工程项目竣工后,完成项目的结算成本,比较结算成本与目标成本的差异,

总结分析原因;

6.3.2 工程项目结算后,应按目标成本科目分类,总结各成本项目的造价指标和

技术经济指标,录入数据库或整理成标准格式的Excel 数据表作为新项目测算

的依据。

第二条第二条 规划设计成本控制规划设计成本控制

1 总体控制规范

1.1 为控制设计单位的设计符合规范并满足本公司要求,特规定设计操作规范。

1.2 营销部负责提供市场调研和营销策略;设计部负责技术情报的收集、分析,调

研设计单位的基本情况并与之沟通;工程部负责对有关的施工工艺要求、施工

限制性进行审批;成本控制部对工艺的造价进行核算;总经理负责设计任务书

编制工作的领导和协调。

1.3 设计规范程序:设计部依据项目总经理的开发计划,起草设计任务书,设计任

务书的起草依据如下:公司开发计划,销售计划及市场策略,工程部对施工工

艺、施工限制性提出的意见,有关法规。经董事长批准的设计任务书后,设计

部对设计过程控制内容是:

1.3.1 设计单位的确定及设计过程控制。

1.3.2 设计文件交付后一周内由设计部总监组织设计评审。设计部总监负责汇集

以下内容:

a 有关法规的符合性;

b 建筑设计的符合性;

c 结构设计的符合性;

d 给排水、电气、煤气设计的符合性;

e 成本控制部经理负责评审单位造价;

f 工程部经理、总监、副总评审施工工艺限制性。

1.3.3 设计文件的确认。具体包括以下内容:

a 设计部总监汇总评审意见,并在一周内提交给设计单位;

b设计单位更改设计文件;

c设计文件交付后一周内,设计部组织工程部、营销部、预算部对设计文件进行确认。

1.3.4工程部依据设计组织施工管理。

1.4控制要求:

1.4.1设计阶段是成本控制的关键阶段。设计阶段成本控制的主要工作是进行多

方案的技术经济比较。在充分论证各方案技术性、经济性和功能性的基础上,进行综合平衡,以综合效益最佳来进行方案优选,避免片面性。

1.4.2在确定结构类型、基础形式、地基处理方式、主要建筑配置等方案时,工

程部和设计部在必要时组织专题讨论,由项目成本控制部依据工程部和设计部提供的初步设计图纸和材料、设备价格进行编制工程概算,进行多方案经济性比较并报集团成本控制部复核后供领导决策。

1.4.3材料、设备的价格由集团成本控制部负责审核,不得高于市场同类平均价

格水平。

2图纸会审规范

2.1目的:

2.1.1通过图纸会审,使设计图纸完全符合有关规范要求;

2.1.2通过图纸会审,使建筑规划、结构、水、电、煤气配套等设计做到经济合

理、安全可靠;达到最大的经济效益。

2.1.3通过图纸会审,做到图纸表达清楚、正确无误,确保工程施工按期按质完

成。

2.2职责:

2.2.1设计部负责组织设计院、施工单位、监理单位、工程部、成本控制部等有

关单位参加图纸会审;

2.2.2工程部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审;

2.2.3设计部负责与设计院联系,提出甲方要求,并配合施工单位进行图面解释

工作。

2.2.4成本控制部负责项目的预算是否符合项目目标成本的管控要求。

2.3程序

2.3.1设计部收到设计院图纸,审阅后在移交单上签署审阅意见并移交工程部

(包括图纸清单);

2.3.2工程部文件管理员将图纸分发给施工、监理单位及工程部有关专业工程

师;

2.3.3工程部专业工程师负责监督施工单位对设计图纸进行阅读;

2.3.4工程部经理及各专业工程师也应对设计图纸进行审阅并记录于工作日记

中;

2.3.5在甲方、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后,设计部组织设计院、施工

单位、监理单位及设计部等进行图纸会审;

2.3.6图纸会审及工程施工过程中,如遇技术难点问题,工程部邀请有关专家做

专题咨询;

2.3.7工程总监负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》,并分发给

施工、监理等有关单位执行;

2.3.8图纸会审记录由设计部负责,并发放工程部、设计部、监理单位、施工单

位。

a图纸会审关键问题

①土建部分:基坑开挖及基坑围护;基础型式的选择;主体结构中的结构布置选型、钢筋含量等问题;四大防水:屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水;内墙粉刷;土建与各专业的矛盾问题;工程施工中的可行性问题。

②配套部分:给水管的供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要,且满足美观需要;排水管的走向及布置是否合理;管材及器具选择是否符合规范及甲方要求;消防工程设计满足美观及消防局要求;水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾;煤气工程满足煤气公司的审图要求;总体图纸布局、管位布置合理,管材选用合理;用电设计容量和供电方式符合供电局规定;强、弱电室内外接口满足电话局、供电局设计要求;室内电器布置合理、规范。

b检查:在施工过程中,工程部经理及各专业工程师必须定期检查按图施工的情况,如发现新问题或需要进行必要的调整,要及时反馈给设计院,并通过设计院进行设计调整或确认,再发正式文件通知施工、监理等有关单

位执行。

第三条第三条 预算控制及预算控制及工程造价咨询业务管理规范工程造价咨询业务管理规范工程造价咨询业务管理规范

1 工程预算控制

1.1 项目成本控制部依据设计部提供的施工图纸和材料、设备价格进行编制工程预

算,(如需要,报集团成本控制部复核后编制为标底,非招标项目则直接为控

制预算),报公司领导以供决策;

1.2 集团成本控制部复核后工程预算准确度应达到97%以上,材料、设备的价格由

集团成本控制部负责审核,不得高于市场平均价格水平。

2 造价咨询业务管理规范

2.1 为了加强对工程造价咨询工作的管理,规范工程造价咨询业务(下称“咨询业

务”)的操作程序,明确咨询业务的工作范围及评估体系,保证咨询业务的质

量和效果,特制定本规范;

2.2 咨询业务指咨询单位向公司提供的专业造价咨询服务。主要包括工程预算编

制、审核;工程结算编制、审核;工程变更签证费用审核;编制标底;各项工

程造价的测算等;

3 管理规范内容:造价咨询业务的实施,造价咨询业务的评估,工程造价咨询委

托合同。

4 造价咨询业务的实施:

4.1 造价咨询单位选择

4.1.1 造价咨询单位必须具有国家建设部认定的甲级资质;

4.1.2 由于造价咨询工作的重要性,新项目优先考虑已建立合作伙伴的咨询单

位;

4.1.3 对于新的造价咨询单位的启用,可以采用合作咨询单位推荐的方式,但必

须经过考察及试用;

4.1.4 必须选择造价咨询单位中优秀的造价工程师担任项目的造价咨询单位;

4.1.5 通过对咨询工作的评估保证公司有二家长期合作的造价咨询单位,并淘汰

不合格的单位;

4.2 造价咨询委托范围

房地产公司成本管理制度

********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司(以下简称公司)成本管理工作,加强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行,过程控制,指标预警, 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务,是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司的经营成果, 挖掘降低成本费用的潜力,努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 (一)制定、修正公司项目成本管理制度,督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 (二)进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解,协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 (三)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 (四)组织进行项目立项审查,审查的重点是: 1、立项资料是否齐全、规范; 2、市场定位是否明确、恰当; 3、投资成本估算是否经济、合理; 4、投资回报是否符合公司利润目标要求; 5、投资风险能否有效控制。 (五)跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编公司成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 (六)建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为公司管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会,就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 (七)组织公司项目成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广公司内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进公司成本管理水平的提高。 (八)根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产

房地产开发成本构成

房地产开发成本构成(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除

一个房地产开发项目从可行性研究到竣工投入使用,需要投入大量资金,而投入的资金是否能得到回报,获取利润,即一个项目是否能运作成功,项目的前期决策有关键的作用。项目的前期决策包括很多方面,最重要的就是对市场准确定位,对项目作出合理的经济评价,对项目投资进行准确的估计,即对房地产开发项目的成本费用进行准确分析。长沙房地产项目开发费用构成及成本控制,可以从此分析。 1房地产开发项目成本费用的构成 土地费用。包括:(1)土地使用权出让金,征地费;(2)城市建设配套费;(3)拆迁安置补偿费。 前期工程费。包括:规划勘察设计费、可行性研究费、三通一平费。 房屋开发费。包括:(1)建安工程费;(2)公共配套设施建设费;(3)基础设施建设费。 管理费。指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各种费用。 销售费用。是指开发建设项目在销售其产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用。 财务费用。指企业为筹集资金而发生的各项费用,主要为借款或债券的利息,还包括金融机构手续费、融资代理费、承诺费、外汇汇兑净损失以及企业筹资发生的其它财务费用。 其他费用 不可预见费 税费。开发建设项目投资估算中应考虑项目所负担的各种税金 2 实例 某房地产开发项目,地块位于长沙市开福区四方坪地段,土地的净用地面积为75亩,设计规划中的一些综合技术经济指标如下表: 针对此设计方案及长沙市周边楼盘的情况,做出如下投入产出分析 销售收入:(在此暂作住宅与商铺为能全部销售完、地下车库能销售 50%考虑) (131880+13450×11%)×2500元/m2+4000×4000元/m2+380车位×万元/车位×1/2

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂(分公司),都必须实行科学的全面成本管理,用成本指标进行价值形式的量化,特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、核算和考核,反映企业生产经营成果,不断挖掘降低成本的潜力,降低产品成本,提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理,各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂(分公司)须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂(分公司)应根据归口管理职责和主要内容,分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本,对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制,对成本负责,对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为:原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括:各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理,日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容: 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况,针对存在问题采取有效措施,确保成本计划的完成。

房地产成本控制部管理制度和岗位职责

成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司

成本控制部管理制度 1、部门目标 1)制定经济合理的目标成本,并确保目标在本的有效效控制; 2)施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 3)客观准确地评估动态成本,严格审核各项工程费用; 4)最终实现对目标成本的控制,从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1)搜集、整理、汇总历史成本资料; 2)确定目标成本总控指标,分解成本控制指标,提出控制要点; 3)汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书,并负责监控、评估; 4)每月分析目标成本变动情况,汇报项目动态成本; 3、预结算管理 1)组织编制及审核工程施工图预算; 2)全面审核竣工工程结算; 3)根据结算报告完成各项工程清算; 4、成本信息管理 1)建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库; 2)定期进行专题或综合的成本分析和研究; 3)收集集团内及其他工程造价信息资料; 4)收集集团内及其他公司成本管理先进举措,加以吸收利用和推广; 5)有效使用集团下发的成本管理软件;

5)标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核; 6)审核并及时办理各项合同的审批工作; 7)审核并及时办理各项付款的审批工作; 8)审核并及时办理各项结算的审批工作; 9)按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1)参与工程、材料及设备的招投标工作; 2)参与合同有关经济条款的审核; 3)定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况; 4)定期和不定期抽查评估项目成本管理工作; 5)对项目前期土地成本、方案设计等进行评估,提出意见; 6)对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制; 6、成本管理规范建设 1)制定成本管理的有关规范及实施细则; 2)制定并完善目标成本管理体系; 3)制定并完善部门内部管理规范制度; 7、培训指导 1)组织成本管理规范的培训; 2)为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导; 8、成本预结算管理 1)预算资料原件工程结算前由主办人留存保管; 2)结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理;

房地产开发中成本控制的重要性

房地产开发中成本控制的重要性 摘要:房地产由暴利时代转向低利润时代,使得房地产业面临着成本过高的危机,为了降低成本;提高企业市场竞争力;就必须进行成本控制,本文针对房地产开发中成本控制的内涵和意义做了简述,并从房地产开发决策阶段的成本控制、设计阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工结算阶段的成本控制,四个角度提出进行成本控制的具体措施,以期为房地产开发人员提供参考。 关键词:房地产开发,成本控制,意义,措施 中图分类号:F293.33文献标识码:A文章编号: Abstract: the real estate to low profit windfall profits era by time, makes the high cost of real estate industry facing the crisis, in order to reduce costs; To improve the enterprise market competitiveness; There must be cost control, this article in view of the real estate development of the cost control of the connotation and significance of the brief do, and from the real estate development decision stage cost control, the design phase of the cost control, construction stage of the cost control, the completion of the cost control settlement stage four, put forward the concrete measures of cost control, so as to provide reference for real estate development. Key words: real estate development, cost control, meaning, measures 1前言 作为投资热点的房地产业,在发展初期,由于其暴利使得许多企业一拥而上,成本控制意识的缺乏,使得一些企业被淘汰,特别是近年来,政府针对房地产业的宏观调控力度的加大使得房地产业面临着需要成本控制的巨大压力。因此企业要在房地产竞争中取得优势地位,就必须优化对成本的控制。 2房地产开发成本控制的内涵和意义 房地产开发中的成本控制,指通过对开发中的投资政策、设计、承包、施工和竣工等各项目中涉及的各个阶段均对成本实行控制,从而确保开发中成本控制整体目标的实现。成本控制涉及时间长,需要考虑的内容多,因此要多方参与才能取得最终目的,它对于企业参与竞争是非常有意义的,特别是房地产即将进入低利润时代,这种成本控制所具有的意义与投资规模的扩大相比较,是同样重

公司成本费用管理制度

**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理,降低成本费用消耗,提高经济效益和市场竞争力,根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定,结合集团公司的特点,制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 (一)正确执行成本费用开支范围,准确及时地计算产品成本和期间费用。 (二)寻求降低成本费用的途径和方法,促使集团公司人、财、物的合理使用。 (三)综合反映集团公司生产经营成果,为经营决策提供真实可靠的信息。 (四)提高集团公司成本费用管理水平,完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 (一)成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素,制定科学合理的成本费用目标,通过各种成本费用管理手段,进行有效的控制和监督,力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出,达到成本费用最低化目标。 (二)全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的,集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 (三)成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理,集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 (四)成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术,实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: (一)严格遵守法律、法规,维护财经纪律。在成本费用管理中,集团

公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定,依法办理成本费用的会计处理工作。 (二)加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督,对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 (三)保证成本费用核算质量,正确、及时核算成本费用,建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料,如:凭证、账簿、报表等,必须真实、准确、完整,并符合财务制度和会计制度的规定。 (四)严格遵守成本开支范围和费用开支标准,不准乱挤、乱摊、乱计成本。 (五)开展成本费用分析,挖掘降低成本费用的潜力,编制先进可行的成本费用计划。 (六)进行成本费用的预测,建立目标责任体系。 (七)组织成本费用指标分解,实行归口管理,落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点,在成本费用管理上实行集团公司、直属子(分)公司、车间三级管理体制。 (一)集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 (二)集团公司直属子(分)公司是集团公司内部核算单位,是集团公司成本费用核算和管理的中心。 (四)子(分)公司所属车间、班组是集团公司的基层组织,实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点,为保证集团公司目标总成本的实现,必须强化成本费用管理,建立成本费用管理责任制,实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。

成本控制管理制度(万科)

房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责 (二)开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 (一)成本监控系统 (二)成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 (一)立项环节的成本控制 (二)规划设计环节的成本控制 (三)施工招标环节的成本控制 (四)施工过程的成本控制 (五)工程材料及设备管理 (六)竣工交付环节的成本控制 (七)工程结算管理 (八)其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势做出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理;

关于房地产开发项目成本控制的几点建议

关于房地产开发项目成本控制的几点建议[摘要] 从开发企业内部管理和项目决策、设计、施工各阶段,多方面阐述如何做好项目开发的成本控制从而实现项目利润的最 大化。 [关键词] 成本意识、成本管理、成本控制、方法、利润 [ abstract]: from the development of enterprise internal management and project decision, design, construction stages, expounded how to do a good job in project cost control in order to achieve the project to maximize profits. [ key words]: the consciousness of cost, cost management, cost control, method, profit 中国分类号:f293.35文献标识码:a 文章编号: 2095-2104(2012)03-0001-02 房地产开发项目因为其具有资金投入量大、建设周期长、专业 性强、受政策及市场不稳定因素影响大等特点,因此房地产开发成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧,房地产投资的投资效益的高风险高回报时代已经成为过去。现在的房地产开发投资中,要实现开发项目的最大经济效益,就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制,实现集约效益型开发,从而真正实现开发利润的最大化。以下是笔者对房地产开发项目成本控制的几点建议: 一、加强企业内部管理人员的成本意识

公司成本控制制度

公司成本控制制度 第一章总则 第一条为了加强成本管理,降低成本耗费,提高经济效益,根据国家有关成本费用的管理规定,结合本公司实际制定成本制度。 第二条在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中,要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程,以实现提高经济效益的目的。 第三条在总经理领导下,由总会计师负责组织,以财务部门为主,有关部门密切配合,在全公司范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制,做到人人关心成本、事事讲究成本。 第四条为了实现企业的生产经营目标,实行目标成本管理,企业建立成本中心,将目标成本层层分解,把责任成本与公司、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩,使每个职工都承担一定的成本责任。 第五条在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。 (1)从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程,进行成本预测、决策,确定目标成本,制订费用预算和成本计划,进行成本的事前控制。 (2)在生产、制造等过程实行定额成本或标准成本核算,分析和控制成本差异,将成本指标分解落实,进行成本的事中控制。 (3)在销售、技术服务等过程,编制经营成果、成本指标完成

情况及成本报表,对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析,进行成本的事后控制。 第六条严格遵守国家的规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为,有权拒绝支付不符合国家规定的开支,并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。 第七条企业的下列支出不得列入成本、费用。 (1)为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 (2)对外投资的支出,被没收的财物。 (3)各项罚款、赞助、捐赠支出。 (4)国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第二章成本控制基础 第八条做好各种定额工作,要求完整、齐全,达到平均或先进水平。 (1)由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。 (2)由设计部门负责归口制定、管理产品的外购配套件消耗定额。 (3)由设备动力部门负责归口制定、管理设备的产品配件消耗定额。 (4)由工具部门负责归口制定、管理工具的消耗定额。 (5)由劳资部门负责归口制定、管理劳动工时定额。 (6)由财务部门负责归口制定、管理费用和资金定额。

成本控制管理规定

成本控制管理规定 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

项目建设成本控制管理制度 第一部分:总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是:经过科学合理地编制项目建设成本概算,以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标,将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核,通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款,并把好中期付款、竣工结算等环节,有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用,定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内,使项目实现利润最大化。 详见流程: 一、匡算

1.对公司已确定有意向开发的土地项目,公司组建跨部门项目评估、策划小组,该小组成员为:总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理,必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论,包括以下内容: 1)项目基本概况; 2)销售市场定位; 3)规划设计定位; 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中:预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立,便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案,预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时,要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计,以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段,预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时,预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划,包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标,编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为:

房地产项目成本管理制度

房地产项目成本管理制度 ——造价审计部李登所 一、总则 制度制定的目的:增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力。 制度制定的依据:国家有关法规政策、成本管理的要求和经验、教训。 成本管理的基本原则:以市场需求为导向、保证质量为前提、过程控制为环节、规范操作为手段、提高经济效益为目 的。 成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策、落实成本岗位责任制、完善成本管理基础、形成有效的成本监控系统、努力降低成本、提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 (一)成本管理(造价审计)部的成本管理职责: (二)各执行部门的成本管理职责 三、房地产成本监控 (一)成本监控系统 (二)成本监控制度建设的要求:各房地产项目应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并备案: 成本管理责任制及监控程序;计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);招、投标管理制度;合同管理制度;工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、工期、验收

移交)管理制度;预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;费用控制制度;材料设备管理制度。 计划管理 1、各开发项目应根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查,考核计划的执行情况:开发产品成本计划(按完全成本);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划。 2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化。 3、各开发项目应完善成本考核办法,确立成本降低率,费用节约额,项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 1、各开发项目在成本控制过程中,应定期,按开发阶段对房地产成本的结构,差异及其原因,控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作,分析的重点是:计划及其执行情况;实际成本与预算成本,计划成本对比差异及其原因;分析研究控制措施、效果,存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示。 2、公司根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1、应上报的常规性成本资料主要包括:项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2、按例外管理原则。对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时上报;当地有关法规政策的重大调整:成本超降率占单项工程成本总额10%以上,占其本身预算

某企业成本管理制度

某企业成本管理制度 企业成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》,结合深化改革和建立现代企业制度的需要,制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司(企事业)和集团公司控股的工业企业(含股份制企业),以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容,必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是:通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘降低成本潜力,努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是: (一)遵守财经纪律,贯彻执行国家有关政策、法规; (二)加强和完善成本和费用管理的基础工作; (三)正确掌握成本和费用开支范围和标准,合理划分产品成本界限; (四)进行成本预测,参予生产经营决策,实行主要产品的目标成本管理; (五)编制先进可行的成本计划和增产节约计划,组织制订降低成本的措施; (六)分解成本和费用指标,控制生产耗费,落实成本管理责任,实行分级归口管理; (七)准确、及时核算产品成本,控制和监督成本计划和费用预算执行情况,进行成本和费用分析; (八)运用现代化管理方法,不断提高企业成本管理水平。 第四条企业要结合经营责任,贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导,依靠全体工程技术人员、生产经营管理人

员和财务会计人员,组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验,进行对比分析,找出差距,促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。 第五条各级成本管理的责任承担者,都必须作到责任内容清楚,职权范围明确,考核奖惩分明,贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任,要具备下列三项条件: (一)能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源; (二)能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据; (三)能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。 第二章成本和费用管理基础工作 第六条企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织 各职能部门,认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是:定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 installation to be familiar with the drawings, and to be familiar with to order materials, know exactly what each part of the mullions used to avoid misattribution. Checks include the following the color is correct, oxide films if requested;section conforms to design including the height, angle, thickness, etclength requirementis easier to control, and therefore work both from a technical as well as management are particularly valued. 2. technology process: checks for vertical models, specifications, check the box in place, ferrule fixed Liang Xiaduan, and top bolted beam three dimensional adjustment. 3. basic operation: (1) check the vertical type and specification: before

成本控制管理制度万科

房地产项目成本控制管理规定目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制 五、附则

一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降 低成本, 提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司 争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,

按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产

房地产成本控制制度

房地产成本控制制度 第一节总则 1为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合力维斯投资(集团)有限责任公司(以下简称或集团公司”成本管理的要求,制定本制度。 2. 成本管理应以市场需求为导向,保证质量为前提,过程控制为环节,规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3?成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理体系,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 4?成本控制的主要工作是:建立成本的事前预测、优化,事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统,逐步提高集团公司投资的效价比。 第二节开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 1进行市场调研,对市场走势做岀分析、判断,并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 2. 根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况,确定项目开发计划;组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察,进行立项调研、选址和前期策划,提岀立项建议和开发设想。 3. 新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》,并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规 划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容: (1)成本费用估算、控制目标及措施; (2)投资及效益的测算、利润的体现及安排; (3)税务环境及其影响; (4)资金计划; (5)《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目); (6 )投资风险评估及相应的对策;

(7)项目综合评价意见 4. 若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时, 应重新立项。 5. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 6. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 1规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责,同时遵循以下原则: (1)能由集团内部完成的规戈假计工作,应由集团内部自行完成; (2)需委托设计院进行的规划设计工作,原则上应采取招标方式,择优确定。 2. 总体规划设计方案(必 审查, 须包括建造成本控制总体目标),应首先上报规划设计方案听证会 获通过后方可进入下一设计阶段(如初步设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位岀具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制项目的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。 3. 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 4. 设计单位在设计时,若无特殊技术要求,不得指定施工或材料供应单位。 5. 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提岀明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 三、施工招标环节的成本控制 1. 除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定。 2. 主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。 3. 应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提岀书面考察意见;对投标情况进行评估,提岀书面评估意见。 4. 同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 5. 零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

房地产开发公司成本控制的措施与方法

房地产开发公司成本控制的措施与方法 一、吸引造价专业的精英人才市场的竞争,说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资,提高投资效益,首先要吸引优秀的专业人才。如:造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员,并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制,发挥其特长;当专业人员的专业能量达到充分释放时,项目的投资控制工作必定能够卓有成效。 值得注意的是,如吸引专业人才过多,管理成本的幅度也会因此上升。决策时,要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务,寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作,不断完善自身的管理。 二、建设项目全过程投资控制 1.项目可行性研究从项目的可行性研究开始,就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目,才能进行开发。 2.设计选型、优化设计有关资料介绍,设计方案的优劣对工程造价的影响度占75%。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后,设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时,房产商应严格要求设计方,将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说,在保证工程质量的前提下,选用砼级别越低,单位平方米含钢量越少,造价越低;加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料,工程成本必定会有较大幅度的降低。 3.工程招投标或委托施工发包代理 通过工程招标(一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式),确定合理的合同价(工程造价)。房产商应首先考虑签约固定总价合同(闭口合同),要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方(承包商)。其次,再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时,须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态,在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者,要借鉴市场的经验和教训,在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后,再最终确定中标单位。 4.严格把好签约工程合同关工程合同的条款格式须规范,文字严谨、精练。文字难以描述的,可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。 5.重视其它相关的建设工程合同如:设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明,保证服务质量的条款、供图(货)的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。 6.委托施工监理为确保项目的质量、工期如期完成,顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。 7.委托中介机构进行全过程造价控制房产商在强调内部投资控制的同时,须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构,借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。 8.甲方指定分包工程 通过甲方指定分包的形式(工程合同须注明),要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中,常见指定分包的分部工程有:打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程,应归属于总包管理(合同须明确)。甲方酌情支付部分的总包管理费,列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利,不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。 9.甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料(砼、钢筋等),或甲方指定材料(设备)供应商的方法,让供应商让利的部分 即本可属于施工方的利润,全部或部分地转化为甲方收益,这样直接可以降低工程成本。 说明:(1)甲供料或甲方指定供应商,须在工程合同中注明;(2)甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。 10.甲方确认价的材料(设备)当今,新材料特别是装饰材料层出不穷,凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料,须合同中注明,应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料(设备)市场价格幅度的情况下,再结合工程合同的优惠条件进行确认签字,否则结算时不予认可。 11.监控设计变更费用一般情况下,从工程开工至竣工,或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况:一是因业主要求或其它非设计方原 因造成的设计变更,根据合同的性质,其发生的费用应由业主承担;二是由于设计方未吃透业主的意图,或未完全按业主的意愿进行设计,或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用,理应由设计方承担相应的经济责任。 12.监控技术核定单和经济签证费用设计变更通知由设计院发出,而技术核定单则由施工方经办,报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑,首先定性分析,该核定单费用由谁承担。其次,定量分析审核其合理性。 经济签证的现象,施工中一般难以避免。房产商确认时,须分析研究。凡合同(招投标)中已明确的内容或费用,或定额中(直接费或综合费率)均已包含的费用,或图纸中能够反映的内容,一律不予认可。否则,易出现签证内容或费用重复的现象。 说明:技术措施费(如,施工方要求砼级别提高、掺外加剂等)、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干,故属于开办费性质的签证等,房产商可均不予确认。 13.工程预(结)算的控制编制审核工程预(结)算,应按现行规定,结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确,选套定额子目及取费标准正确,主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是,预算按施工图纸计算,结算按竣工图纸计算;工程结算比工程预算,主要是多考虑了设计变更和签证等费用。 重点:预(结)算编制及审核后,如何让施工方确认,这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。 14.监控备料款及工程进度款 合同签约后,需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量(施工产值)的25?30%计算(注:安装工程一般为10?15%), 房产商应在合同中注明

成本控制管理制度

成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控,强化基层单位的成本管理,完善内控管理,提高基层单位风险意识,遏制项目亏损,提高企业经济效益,在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要,特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标;各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作,经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。

3.各基层单位要做好施工记录,积累数据,编制好分部分项定额,定额编制要求考虑因素完整、齐全,达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格,以市场为主导,力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件,整理原始记录,做好统计工作,对每日发生成本及时录入,录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费,统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6.严格物资管理制度,要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度,保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损:年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损:年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标:年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料,进行成本预测、编制成本计划;进行成本控制、核算、分析;根

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